CAPITOLUL III

CURS IV

CAPITOLUL IIIBazele teoretice ale managementului calitii3.5. Principii de baz n managementul calitii totalePrincipiile TQM exprim ideile de baz, pe care se fundamenteaz acest sistem de management, ele fiind rezultatul experienei nsuite n perioada anterioar.Un principiu de management al calitii este o regul sau o convingere fundamental i complet pentru conducerea i operarea unei organizaii, orientat ctre mbuntirea continu a performanei pe termen lung prin focalizare asupra clientului lund n considerare n acelai timp nevoile tuturor celorlalte pri interesate.Standardele ISO 9000/2006 (Sistem de management al calitii elemente de baz i vocabular), identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-o organizaie:

1. Leadership

2. Orientarea spre client

3. Implicarea personalului4. Abordarea bazat pe proces

5. Abordarea managementului ca sistem

6. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor7. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul8. mbuntirea continu

3.5.1. Leadership (angajarea conducerii la vrf)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei.

Acest principiu de management al calitii reprezint( funda(ia TQM, f(r( de care celelalte nu ar putea fi puse (n practic(. Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea Managementului Calitii, avnd un rol hotrtor n punerea n practic a tuturor principiilor pe care se bazeaz acesta. Conducerea de vrf a organizaiei este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de organizaie i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.

Liderii sunt persoanele cu rolul cel mai important (n aplicarea TQM ntr-o organiza(ie deoarece liderii sunt cei care dezvolt( viziunea (i strategia de urmat (n ceea ce privete viitorul organiza(iei, misiunea (i obiectivele sale (ntre acestea trebuie s( se regseasc o misiune (i obiective i (n ceea ce privete calitatea). In procesul de definire al strategiei organizaiei, liderii trebuie s( rspund la urmtoarele trei ntrebri:

Unde suntem acum ? (stadiul actual) Pentru a cunoate situa(ia actual(, se impune folosirea benchmarking-ului. Pentru a fi capabil s rspund la acest punct un lider de organizaie trebuie s( ndeplineasc urmtoarele cerine:

s( cunoasc puncte tari (i puncte slabe ale organizaiei;

s( cunoasc competitorii de pe pia ((n special pe cel mai bun);

s( fie capabil s nvee de la cel mai bun;

s( fie capabil s pun( (n practic( schimb(rile necesare.

Unde vrem s( ajungem ? (viziunea)

Cum ajungem acolo ? (strategia)

Pentru a rspunde la aceste ntrebri, se folosesc diferite metode de management. Aplicarea acestui principiu de management al calitii implic pentru persoanele participante respectarea urmtoarelor elemente [50]:- liderii trebuie s fie persoane proactive i care s conduc prin exemplul propriu;- liderii trebuie s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei;- liderii trebuie s( perceap (i s( neleag schimb(rile din mediul extern care afecteaz sau pot afecta organiza(ia pe care o conduc (i s( stabileasc o serie de m(suri care s( rspund( la aceste schimbri;

- liderii sunt cei care asigur( resursele (i libertile necesare personalului pentru a putea aciona cu responsabilitate (i discernmnt. In acest sens, resursele pot fi constituite din educarea, instruirea (i consilierea salariailor. Ei sunt de asemenea rspunztori pentru climatul de ncredere care trebuie instaurat (n organiza(ie (i pentru buna colaborare care trebuie s( existe ntre diferitele compartimente;- liderii trebuie s ncurajeze i s recunoasc contribuia angajailor;

- liderii trebuie s ia n considerare cerinele clienilor, furnizorilor, comunitii locale i a societii n ansamblu; liderii trebuie s aib abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor. celelalte persoane din organizaie trebuie s accepte o direcionare, orientare din partea leaderului;

celelalte persoane din organizaie trebuie s accepte o distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din urm;

- liderii sunt aceia care stabilesc obiectivele calitii, strategiile privind calitatea (i planurile care conduc la ndeplinirea obiectivelor.

Obiectivele calitii dau angajailor informa(ii clare asupra rezultatelor care trebuie obinute (n domeniul calitii.

Strategiile calitii sunt cele care descriu mai detaliat modul (n care angaja(ii trebuie s( acioneze astfel nct s( ating( obiectivele stabilite.

Planurile pot fi pe termen scurt (planuri anuale) (i planuri pe termen lung (un anumit num(r de ani, de obicei, 3-5 ani), care ns pot fi revizuite (n urma auditurilor anuale.3.5.2. Orientarea spre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului.

Misiunea principal a organizaiei care aspir la managementul calitii este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si. Organizaiile trebuie s fie contiente c supravieuirea pe termen lung i scurt este posibil prin adaptarea serviciului lor la nevoile clienilor. Calitatea este ceea ce clientul vrea i nu ceea ce instituia decide c este mai bine pentru el. Identificarea (i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint( (n cazul managementului calitii totale, punctul de plecare al tuturor activitilor din ntreprindere. Acest principiu se mai nume(te (i "market in".

Dificultile legate de evaluarea cerinelor clienilor sunt evidente deoarece ele nu sunt ntotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Pe lng cerinele acestora organiza(ia trebuie s( (in( seama (i de cerinele nespecificate de client (cerine de mediu, cerine legale etc.).Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale organizaiei, nu doar n cele implicate n realizarea produselor sau serviciilor. Numai atunci cnd toi angajaii i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, organizaia va putea ctiga i menine ncrederea acestuia.

Metodologia pentru culegerea (i analiza informa(iilor de la client poate cuprinde urmtorii pa(i:1. Brainstorming. O astfel de edin de brainstorming trebuie s( aib ca rezultat o list de nevoi ale clienilor a(a cum sunt percepute de ctre organiza(ie.

2. Planificarea modului de culegere a informa(iilor. Este o etap foarte important( deoarece se stabile(te coninutul chestionarului prin care vor fi intervieva(i clienii. De asemenea tot (n aceast etap vor fi stabilite (i grupurile int care vor fi intervievate.

3. Culegerea informa(iilor. Este etapa (n care lucrtori ai organiza(iei respective intr (n contact cu potenialii clieni. Este de preferat contactul direct, ntruct se pot obine informa(ii mai bogate prin ntrebri adiionale care nu sunt incluse (n chestionare. O alt( modalitate este trimiterea chestionarelor prin pot (i ateptarea rspunsurilor. Pe lng sondaj, alte modaliti de culegere a informa(iilor putem aminti: discuiile libere, interviurile structurate, observa(iile, focus grup etc. Deoarece este un proces care dureaz destul de mult este necesar( o planificare riguroas a desfurrii acestei activiti.

4. Analiza rezultatelor In aceast etap trebuie s( se dea dovad de mult( obiectivitate. In cadrul analizei, trebuie avute (n vedere urmtoarele aspecte:

I Gradul de apropiere al rezultatelor de rezultatele edinei de brainstorming;

II Care sunt problemele identificate de clieni (i care este ponderea acestora;

III Compararea datelor recente cu alte date mai vechi (i identificarea unei anumite tendine;

IV Ce schimbri au fost sugerate de clieni privitor la produsele oferite de organiza(ie.

5. Validarea rezultatelor O modalitate simpl de validare este discutarea rezultatelor cu un grup de clieni, pentru a evalua m(sura (n care acetia sunt de acord cu ele. Trebuie de asemenea consultate (i persoane din interiorul organiza(iei pentru a vedea (i punctul lor de vedere. In final, rezultatele trebuie ajustate inndu-se cont de toate punctele de vedere att din exteriorul dar (i din interiorul organiza(iei.

6. Aciune Pe baza celor convenite (n etapa anterioar se stabilesc schimb(rile care trebuie realizate. Aceste schimbri se pot mpri (n:

- schimbri care se pot realiza pe termen scurt;

- schimbri care se pot realiza pe termen mediu i lung.

La ntocmirea planului de schimbri trebuie avute (n vedere cu prioritate acele activiti considerate foarte importante de ctre clieni. Clienii trebuie informa(i asupra schimbrilor care au fost decise dar (i de programul de realizare al acestora.Un element de baz al programului de calitate l reprezint internalizarea relaiei client - furnizor. Compartimentul de proiectare tehnologic, de exemplu, este clientul compartimentului de proiectare constructiv. Feedback-ul n acest stadiu permite identificarea problemelor nainte ca produsul s prseasc organizaia, aceasta reducnd defectele i rebuturile, implicit i costurile. Organizaiile trebuie s neleag nu doar nevoile clientului, dar i capacitatea propriei organizaii de a satisface aceste cerine. O comunicare ineficace ntre diferitele entiti implicate n proiectarea i realizarea produselor poate conduce la diferene majore ntre ceea ce dorete clientul i ceea ce primete acesta n final.Raportnd conceptul de calitate la client, putem defini cinci tipuri de calitate:

Calitatea ateptat este reprezentat( de acele produse care satisfac ateptrile clienilor. De exemplu, la un hotel de dou stele, clienii ateapt s( primeasc o camer curat(, luminoas (i aranjat(, s( li se fac( curat (i s( le fie schimbate prosoapele (n fiecare zi, s( aib ap( cald( etc. Asigurarea acestor lucruri constituie minimul necesar pentru a avea o calitate ateptat( de ctre client.

Satisfac(ia apare atunci cnd se depete nivelul calitii ateptate. Pentru a asigura acest nivel de calitate, trebuie oferit mai mult. (trebuie adugate una sau mai multe caracteristici produsului astfel nct s( se adauge acestuia extra-valoare, aa nct clientul s( fie mult mai satisfcut. Aceste dou noiuni (calitate ateptat i satisfacia) sunt subiective (i se pot confunda. Ceea ce este pentru un client calitate ateptat( poate constitui pentru altul satisfac(ie (i invers.

Valoarea adugat( prin calitate reprezint( diferena dintre satisfac(ie (i calitatea ateptat( (pentru acela(i exemplu "hotel de dou stele", oferirea unor servicii gratuite de forma: informa(ii (i sfaturi privind traficul rutier, bilete de teatru, cinema sau de tren achiziionate de la recepie, livrarea unor ziare locale sau naionale (n camer, pot avea un efect foarte mare asupra satisfac(iei clientului (i se pot realiza cu investi(ii minime).

Calitatea indiferent( este reprezentat( de anumite caracteristici ale produselor, ale cror existen nu este perceput( de clieni. (Este de notorietate exemplul firmei Toyota care a stabilit (n urma unor sondaje c( un num(r foarte mare de clieni nu a perceput existena sau inexistena nsemnului cu o igar aprins( de pe bricheta electric( din dotarea mainii (i de aceea a decis scoaterea lui).

Calitatea advers( nseamn c( anumite atribute ale unor produse pot cauza insatisfacie pentru anumite persoane. (de exemplu (n cazul brnzei de tipul Roquefort, de origine franuzeasc, prezena mucegaiului poate deranja anumite persoane (i de aceea acestea resping respectivul sortiment. Alte exemple de acest fel pot fi luate din domeniul vestimentaiei).

3.5.3. Implicarea personaluluiPersonalul de la toate nivelurile este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Implicarea personalului (n procesul de asigurare a calitii, se realizeaz prin delegarea ctre acesta a autoritii (i responsabilitii. Acest proces trebuie nsoit de o permanent( comunicare, comunicare care trebuie s( existe (n ambele sensuri. Cei care conduc, trebuie s( solicite (n permanen de la cei condu(i informa(ii (i feed-back, care trebuie analizat cu mult( grij (i sinceritate. Pe baza acestor informa(ii crete probabilitatea lurii unor decizii mai bune.Promovarea procesului de implicare a salariailor trebuie s fie fcut( de conducerea organiza(iei, care trebuie s( joace un dublu rol, cel de model (exemplu de urmat) i cel de antrenor (care ncurajeaz (i ajut( atunci cnd este necesar).Aplicarea acestui principiu presupune din partea conducerii organizaiei i din partea salariailor respectarea anumitor principii:

asumarea rspunderii de ctre toi salariaii pentru rezolvarea problemelor; implicarea activ a tuturor n identificarea oportunitilor de mbuntire; punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei;

mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor i grupelor de lucru; concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor; dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale organizaiei (conducerea trebuie s (i instruiasc pe lucrtori cu tehnicile (i metodele moderne de lucru); mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea local i societatea n general; obinerea de satisfacii n urma muncii desfurate (conducerea trebuie s recunoasc i s rsplteasc rezultatele (i progresele f(cute de salariat); dezvoltarea sentimentului de mndrie de a face parte din organizaie;

conducerea trebuie s cread c( subordona(ii au abilitatea necesar( pentru a reui; conducerea trebuie s manifeste rbdare cu acetia pentru a avea timpul necesar nvrii; Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii. - teoria X, consider( c( realizarea obiectivelor calitii se realizeaz doar prin constrngerea lucrtorilor;

- a doua teorie, numit( teoria Y, consider( c( realizarea obiectivelor calitii se obine prin contientizarea lucrtorilor privind rolul lor. Principalele caracteristici ale primei teorii (X) sunt urmtoarele [1]:

1. Utilizarea muncii (n acord, ca stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau standardelor de calitate;

2. Pentru realizarea obiectivelor calitii se pune accentul pe sistemul de penalizri la salarii sau pe m(suri disciplinare;

3. Controlul instrumentelor de verificare (i a reglajelor se realizeaz de ctre personalul de inspecie. In cazul constatrii unor produse neconforme, acetia iau decizia opririi mainilor;

4. Existena unor relaii de subordonare, de autoritate, ntre personalul de inspecie (i lucrtori;

5. Criticile pentru pierderile din cauza rebuturilor, sunt adresate att inspeciei ct (i produc(iei;

6. Lucrtorii nu particip cu interes n activiti privind calitatea, ei nefiind considerai poteniale surse de idei privind mbuntirea calitii. Principalele caracteristici ale celei de-a doua teorii (Y), prin analogie cu prima sunt urmtoarele:

1. Accent mai redus pe munca (n acord; utilizarea mai extins( a conducerii prin supraveghere;

2. Pentru realizarea obiectivelor calitii se pune accentul pe identificarea unor posibiliti de mbuntire a calitii;

3. Controlul instrumentelor de verificare (i a reglajelor se realizeaz de ctre personalul de execuie (i reglori. In cazul constatrii unor produse neconforme, personalul de execuie ia decizia opririi mainilor;

4. Relaii de colaborare ntre inspectori (i lucrtori;

5. Criticile pentru pierderile din cauza rebuturilor, sunt adresate numai produc(iei;

6. Lucrtorii manifest( (n mod evident dorina de a desfura o activitate de calitate;

7. Lucrtorii sunt consulta(i frecvent pentru a identifica posibilitile de perfecionare a activitii.

In prezent, cea de-a doua metod( ctig din ce (n ce mai mult teren, deoarece se consider( c( numai motivarea pozitiv( a personalului poate conduce la obinerea unor produse de calitate.

O metod( concret( de implicarea salariailor (n asigurarea (i mbuntirea calitii este stabilirea unui sistem de sugestii. Pentru aceasta trebuie parcuri urmtorii pa(i:

1. Solicitarea (i culegerea sugestiilor;

2. nregistrarea sugestiilor;

3. Evaluarea sugestiilor primite;

4. Luarea deciziilor de a utiliza o anumit( sugestie;

5. Utilizarea prompt( a sugestiilor acceptate;

6. Acordarea unui rspuns pentru fiecare sugestie fcut(. In cazul (n care sugestia a fost utilizat(, este obligatorie recompensarea angajailor (bani, recunoatere public(, promovare etc.). In cazul n care sugestia nu va fi pus n practic, acest lucru va trebui s fie motivat fa de cel care a fcut-o (n acest fel salariaii vor fi convini c cineva le analizeaz propunerile). Respectndu-se acest ultim punct, salaria(ii vor avea o mai mare satisfac(ie a muncii (i vor fi (i mult mai contieni asupra importanei (i participrii lor la realizarea obiectivelor calitii.

3.5.4. Abordarea bazat pe procesRezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces..

Pentru ca organizaiile s funcioneze eficace, trebuie s identifice i s gestioneze numeroase procese corelate i care interacioneaz ntre ele. Adesea, elementele de ieire dintr-un proces vor constitui direct elementele de intrare pentru urmtorul proces.

Aplicarea acestui principiu presupune parcurgerea mai multor activiti:

definirea proceselor; identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor; identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale organizaiei; identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i altor pri interesate cu privire la procesele respective; evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra clienilor i furnizorilor, cu privire la procesele respective; stabilirea clar a responsabilitilor privind managementul proceselor; Procesul de punere n practic a managementului calitii are n vedere dou aspecte: aspectul structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i informaiile; aspectul calitii produselor i informaiilor corespunztoare proceselor respective.

n scopul evalurii sistemului de managementul calitii trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:

dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate; dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate; dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor ateptate.

Modele (i tipuri de procese

Proces = ansamblu de activiti corelate sau (n interaciune care transform( elemente de intrare (n elemente de ieire, de care are nevoie clientul extern sau intern [50]. Procesul de transformare consum( resursele organiza(iei (i este guvernat de o serie de constrngeri. In figura 3.5 sunt prezentate principalele elemente care interacioneaz ntr-un proces. Astfel:Sistemele ofertante cuprind organiza(iile sau persoanele (interne (i/sau externe) de la care o anumit( organiza(ie prime(te produse (i/sau informa(ii. Acestea sunt furnizorii. Scopul urm(rit (n acest punct reprezint( selecionarea (i coordonarea mai bun( a sistemelor menionate.

Intrrile reprezint( acele resurse care sunt necesare pentru obinerea rezultatelor dorite. In acest punct cheie se urm(re(te satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile (i termenele de livrare.

Procesul de transformare a "intrrilor" (n "ieiri" trebuie s( fie eficient (i s( asigure realizarea cerinelor calitii care se impun.Ieirile sunt reprezentate de produse (i servicii obinute de ctre organiza(ia (n cauz. In acest punct se verific( satisfacerea cerinelor specificate, prin inspecia final(.

Sistemele beneficiare cuprind organiza(iile (i persoanele care primesc produsele. Scopul urm(rit este acela de a asigura satisfacerea total( a nevoilor, cerinelor (i ateptrilor acestora.

Aplicarea managementului calitii totale trebuie realizat( (n toate cele cinci puncte Q1 ... Q5. Perceperea nevoilor clienilor (i reflectarea lor integral( (n produs Q5 trebuie s( fie suma m(surilor luate (n celelalte puncte Q1, Q2, Q3, Q4.

In cadrul unei organiza(ii exist( dou categorii de procese:

- procese principale sunt acele procese care "realizeaz (i conduc" produsele spre client (planificarea realizrii produsului, relaia cu clientul, proiectare (i dezvoltare produse i echipamente, aprovizionare, fabricaie, furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de msurare etc.);

- procese suport sunt acele procese care sus(in procesele principale ale organiza(iei (managementul, managementul resurselor, financiar, msurare, analiz (i mbuntire etc.).

Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordat( procesual, (n strns( leg(tur( cu activitile din amonte (i din aval. Pentru aceasta trebuie realizat a(a numit( "hart a proceselor" [7].

Pentru construirea h(r(ii se pornete cu nivelul principal al proceselor pe care (l numim nivelul A0, care va con(ine procesele principale care se desfoar (n organiza(ia (n cauz. In continuare se dezvolt( elementele nivelului imediat inferior A1. Elementele componente ale acestui proces se obin prin "explodarea" (n sub-procese ale fiecruia dintre procesele principale. Acest proces de "explodare" poate continua respectnd acelea(i proceduri (i pentru procesele de niveluri A2, A3 etc. Un aspect important (n crearea acestei h(r(i este reprezentat de realizarea legturilor ntre procese (i sub-procese astfel nct ieirile unui proces s( constituie intrri pentru urm(torul. Apare astfel un lan( de procese a crui performan este dat( de performana celei mai slabe verigi, deci a celui mai slab proces. In acest mod putem descoperi unde este punctul slab al ntregului sistem al organiza(iei (i unde urmeaz s( ac(ion(m pentru remediere.De asemenea construind acest lan( putem scoate (n eviden c( (n cadrul organiza(iei pot exista relaii de tip furnizor-client (figura 3.7.).

Intr-o astfel de relaie furnizorul intern este cel care livreaz ieirile sale ctre un proces ulterior, (n timp ce client intern este procesul care prime(te drept intrri, ieirile procesului anterior. Dup( cum se observ(, un proces poate juca (n acela(i timp rolul de furnizor (atunci cnd livreaz datele sale de ieire), dar (i rol de client (atunci cnd prime(te datele sale de intrare de la procesul precedent).

De asemenea foarte important este dublul rol pe care (l joac clientul intern (n proces: la nceput el comunic( cerinele pe care le are, iar la sfrit comunic( gradul de satisfac(ie, deci feed-back-ul fa(( de produsul obinut de ctre procesul anterior.

Metodologia de definire a unui proces

Metodologia de definire a unui proces trebuie s( cuprind( urmtoarele etape [7]:

definirea obiectivelor principale i secundare ale procesului;

delimitarea granielor (limitelor) procesului (identificarea activitii de nceput (i a activitii de sfrit); identificarea furnizorilor (procese anterioare, care pot fi interne sau externe) precum (i a datelor livrate de ctre acetia, ce vor constitui date de intrare (n procesul studiat;

identificarea clienilor procesului (procese ulterioare care pot fi clieni externi sau interni) precum (i a elementelor de ieire care vor fi transmise ctre acetia;

descrierea propriu-zis( a procesului (secvena evenimentelor, fluxul de circula(ie al materialelor, activitile de transformare, modul de circula(ie al informa(iei);

stabilirea caracteristicilor de calitate ale produsului (i a parametrilor de proces care trebuie m(sura(i;

stabilirea nregistrrilor care se realizeaz (n cadrul procesului;

stabilirea sistemului de raportare referitor la performana procesului;

Una dintre cele mai importante etape ale acestei metodologii, o reprezint( etapa de descriere a procesului. Aceasta poate fi realizat( cu ajutorul diagramei de proces (v. cap. 5.1. Descrierea procesului).

3.5.5. Abordarea managementului ca sistemIdentificarea, nelegerea (i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea (i eficiena unei organiza(ii n realizarea obiectivelor sale.Aplicarea acestui principiu presupune:

definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor definite; structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective n modul cel mai eficient; mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la acest sistem; stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.

Pentru a analiza funcionarea i proprietile unui sistem trebuie analizate n principal:

- elementele sistemului luate individual;

- interaciunile dintre aceste elemente;

- structurile de autoreglare ale sistemului.Un sistem este o entitate care ((i menine existena (i funcioneaz ca un ntreg prin interaciunea dintre elementele componente. Dac n componena sistemului apar elemente noi (elemente componente sau legturi noi ntre acestea) sau se schimb tipul de legturi ntre elementele componente, sistemul i schimb proprietile sau modul de funcionare.

Schimbarea poate s( apar( atunci cnd se nate o anumit( tensiune (n sistem. In general, sistemul manifest o oarecare inerie la schimbare (n special componenta uman a acestuia, caracterizat prin conservatorism). Schimbarea poate fi dictat( att din exterior (clienii sau competitorii direci care te oblig( s( reduci pre(ul, furnizorii etc.) c(t (i din interior. Dac schimbarea este impus din exterior, ea poate fi mai uor de realizat. Atunci cnd se realizeaz o schimbare, pe lng reaciile planificate pot s( apar( (i reacii neplanificate (care sunt mai greu de contracarat). Apariia acestor reacii (planificate sau nu) constituie feedback-ul sistemului, el reprezentnd o bun( metod( de control (i de reglare a funcionrii acestuia. Feedback-ul trebuie s( funcioneze continuu, pentru a asista la o mbuntire continu a calitii produselor (n organiza(ie. Familia de standarde ISO 9000/2006 prezint o serie de exemple de feedback, care ajut la controlul sistemului de management al calitii: auditul intern, controlul produsului neconform, , tehnicile statistice, aciunile corective etc.Client

Nevoi

Dorine

Ateptri

Cerine

Calitatea proiectrii

Specificaii

Calitatea fabricrii

Produs

Calitatea produsului

Client

Figura 3.3. Legtura ntre cerinele clientului i calitatea produsului

Brainstorming

Planificarea modului de culegere a informaiilor

Culegerea informaiilor

Analiza rezultatelor

Validarea rezultatelor rezultatelor

Aciune

Figura 3.4. Metodologia pentru culegerea (i analiza informa(iilor de la client

Intr(ri

materiale, informa(ii, date etc.

Transformare

Ie(iri

rezultatul transform(rii:

materiale procesate, informa(ii sau date

Constr(ngeri

politica (i obiectivele referitoare la calitate, reglement(ri, legi etc.

Resurse sau mecanisme

oameni, sisteme, proceduri, instruc(iuni de lucru

Sisteme ofertante

Sisteme beneficiare.

Q1

Q2

Q3

Q4

Q5

Figura 3.5. Schema bloc a unui proces

PROCES

anterior

PROCES

curent

PROCES

ulterior

Cerine

Satisfacie

Cerine

Satisfacie

Furnizor

Client

Furnizor

Client

Figura 3.7.

PAGE 2

_1232444039.doc

1

2

3

A0

1

2

3

4

A1

1

2

3

4

A2

Figura 3.6. Harta proceselor