1

UNIVERSITATEA „TITU MAIORESCU “ BUCUREŞTI ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT JURIDICAnul I, semestrul I

Lector univ. dr.Daniel Bălaşa

2012

2

TEMA 1: MANAGEMENT - CONSIDERAŢII GENERALE

Scopul temei – Posibilitatea clarificării următoarelor aspecte: definirea corectă a conceptului de management; posibilitatea de a face distincţia între management şi conducere; identificarea etapelor importante în istoria managementului; cunoaşterea principalelor orientări doctrinare în managementul

contemporan.

3

1. IMPORTANŢA CUNOAŞTERII MANAGEMENTULUI

Managementul, ca ştiinţa şi practică, este foarte sensibil la schimbările dinsocietatea contemporană, adaptându -se particularităţilor naţiona le, determinate detradiţii, cultură, obiceiuri etc.

Astfel, deşi managementul ca principiu, concept şi obiectiv este unic, înpractică acesta se diferenţiază de la o regiune geografică la alta, de la o ţară la altaşi chiar de la o organizaţie la altă or ganizaţie, în cadrul aceleiaşi ţări.

Pe de altă parte, trebuie evidenţiată extensia managementului de laorganizaţiile economice spre toate celelalte tipuri de organizaţii, iar diferenţierile înpractica managementului sunt determinate şi de specificul or ganizaţiei în care seaplică, cu atât mai mult în domeniul juridic.

Indiferent de aceste aspecte, astăzi managementul cunoaşte o evoluţie rapidăgenerată de o serie de factori, astfel:

- accelerarea ritmului de evoluţie tehnică şi tehnologică care ridică în faţăorganizaţiilor opţiuni largi privind prezentul şi mai ales viitorul acestora, iarpersoanele care întâmpină aceste provocări, trebuind să identifice soluţii derezolvare, sunt managerii.

- complicarea mecanismelor de piaţă, pe fondul creşterii co mpetiţiei, atât încadrul pieţei interne cât şi internaţionale;

- extinderea şi adâncirea proceselor de integrare economica, la scarăregională sau zonală, aspect ce ridică probleme de adaptare la noile condiţii aorganizaţiilor;

- introducerea tehnicii informatice în activitatea de management;- extinderea politicilor manageriale macroeconomice, în special cele care

vizează acţiuni de protejare a organizaţiilor naţionale;- accentuarea dificultăţilor pentru majoritatea organizaţiilor de a avea acces

liber şi rapid la resursele de materii prime şi energie.Desigur, sunt şi factori conjuncturali care pot accentua schimbările în

domeniul managementului, aceştia fiind declanşaţi de instabilitatea monetară,factori specifici unor economii care traversează p erioade de tranziţie sau, aşa cumse întâmplă în zilele noastre, criză economică.

Toţi aceşti factori, precum şi mutaţiile de natură politică şi socială ce au locîn toate ţările, imprimă o anumită evoluţie a managementului, antrenând diverseorientări de perspectiva ale acestuia.

În perioada următoare, vom asista la schimbări privind maniera în caremanagementul se implică la toate nivelurile şi în toate domeniile vieţii socialediversificându-și metodele, tehnicile şi instrumentele de acţiune.

4

Importanţa cunoaşterii si aplicării managementului ştiinţific este dată şi defaptul că, în ţările dezvoltate din lume, managementul este situat pe acelaşi plan cutehnica nouă de vârf, care, în final, oricât de performantă ar fi, eficienţa ei nu poatefi valorificată decât de un management corespunzător.

De asemenea, poate constitui un punct de reflecţie afirmaţia unor specialiştiîn domeniul de referinţă, care referindu -se la cunoaşterea şi aplicareamanagementului ştiinţific, pot diagnostica cu precizie de ce o ţară este bogată sausăracă.

1.1 Precizări conceptualeOrganizaţie – Definiţie conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române:

1. Grup de persoane, cu concep ții sau preocupări comune, care are unregulament sau un statut propriu, constituit în veder ea depunerii unei activită țiorganizate.

2. Asociație, instituție socială care reunește oameni cu preocupări și uneoricu concepții comune, constituită pe baza unui regulament, a unui statut etc. învederea depunerii unei activită ți organizate și realizării unor scopuri comune.

Din aceste definiţii, rezultă că organiza țiile sunt grupuri mari de oameni încare există relații sociale şi psihologice. Interac țiunile şi interdependenţele dintreoameni, dintre grupuri şi chiar dintre organiza ții sunt centrate pe realizareascopurilor comune. Chiar dacă în cadrul organiza țiilor există sisteme şi subsistemediferite ca natură, compozi ție, structură şi finalitate (sistemul tehnologic/ deproducție, sistemul psihologic, sistemul socio -cultural etc.), acestea nu pot fiprivate în sine, indiferent de oamenii care le populează şi le sus țin, şi mai ales înafara comportamentelor umane şi interumane. În zilele noastre asistăm la un proces amplu şi continuu de multiplicare şidiversificare a formelor de organizare a vieții sociale, la apariția unor modalități deacțiune cât mai adecvate pentru rezolvarea optimă a problemelor ce se pun.Organizațiile economice, cele politice, juridice, militare, artistice, administrative,școlare etc. sunt tot atâtea mecanisme care pun în mișcare oamenii în vedereaobținerii unei eficienţe sociale şi individuale maxime.

Ca atare, aşa cum spunea Peter Druker (scriitor, profesor şi consultant înmanagement) „suntem născuţi într -o organizaţie, o maternitate, suntem modelaţi şicontrolaţi de diverse organizaţii, şcoli, universităţi şi guverne, viaţa noastrăsocială este condusă prin intermediul unor organizaţii, cluburi sportive, teatre,organizaţii religioase”.Şi totuşi ce reprezintă o organizaţie?Cuvântul „organizaţie” este atât de comun, încât am putea crede că este uşor dedefinit. Dar, cu toate acestea, organizaţiile îşi schimbă forma în funcţie de unde lepriveşti şi când le priveşti. Mai mult, ritmul schimbării presupune că multe

5

organizaţii nu mai apar ca locuri stabile şi sigure, cu relaţii şi perspectiveprevizibile.

Organizaţiile apar în diverse forme şi mărimi, dar există trei factori existăcare le particularizează:• oamenii• obiectivele• structura

Astfel, baza unei organizaţii poate fi reprezentată de interacţiunea oamenilorpentru îndeplinirea obiectivelor, în cadrul unei anumite forme de structuri.Conducere şi conducător / management şi manager

Până în anul 1990, în literatura de specialitate din România se foloseautermenii: conducere şi conducător pentru a denumi un anumit tip de activitate şicel care o desfăşoară.

În ultima perioadă circulă, în paralel cu aceşti termeni (cu tendinţa vădita dea dispărea din vocabular), cei de management şi manager .

Activitatea specifică de conducere este generată de faptul că, diverseleactivităţi colective ale oamenilor trebuiesc coordonate, dirijate şi îndrumate învederea atingerii scopurilor propuse.

Nu s-a ajuns, cu certitudine, la un consens asupra definiţiei de conducere,prin această activitate înţelegându-se, de regulă, o activitate complexă, care includeo seamă de atribute şi funcţii cum sunt: prevederea, organizarea, comanda,coordonarea, controlul, climatul, motivarea, proiectarea sistemului condus,evaluarea rezultatelor etc.

În sens restrâns, eronat, prin conducere se înţelege doar înfăptuirea intenţiilorconducătorilor faţă de cei conduşi.

În fapt, conducerea este o activitate de sine stătătoare - deosebită deactivităţile de execuţie, şi se exercită de către oameni special pregătiţi .

Conducătorul este persoana (sau echipa), care exercită conducerea uneiorganizaţii (juridice, politice, economice, militare, administrative etc.), sau a unuicompartiment al acesteia.

Managementul are şi el multiple înţelesuri ca si conducerea. După un eleopinii, el deriva din latinescul „manus” (mână) – semnificând: „manevrare” şi„agere” – semnificând: a acţiona, a face ceva sa meargă, a conduce.

Cel care realizează această manevrare este managerul, iar managementuleste, în consecinţă, acţiunea de conducere cu fermitate, ceea ce înseamnă a stăpâniconducerea acţiunii. Aşadar, managerul participa efectiv la organizarea sidesfăşurarea activităţii manageriale.

De la rădăcina latină întâlnim în limba italiană „manegio” – semnificând„prelucrare cu mâna”; în limba franceză „manege” si a fost preluat in limbaromâna, cu interesul de „loc unde sunt dresaţi caii”.

În limba engleză a trecut sub forma verbului „to manage” (a administra, agestiona, a conduce), derivând astfel, cuvintele „management” – conducere şi

6

„manager” – conducător, persoana de conducere care controlează si garanteazăactivitatea organizaţiei etc.Sistem judiciar

În ceea ce priveşte o definiţie a sistemului judiciar, până acum nici juriştii nuau ajuns la un consens. Potrivit unora ter menii „juridic” şi „judiciar” ar fi sinonimeiar, potrivit altora, „juridic” are o sferă mai largă decât „judiciar”.

În general, termenul „ juridic” se foloseşte pentru orice are legătură cudreptul, iar termenul „judiciar” pentru organizarea justiţiei.

Sistemul juridic ar fi totalitatea normelor de drept, organismelor careînfăptuiesc justiţia într-o anumită ţară. Sistemul judiciar ar fi totalitatea entităţilorcare înfăptuiesc justiţia.Sistemul judiciar român

Principiile, structura şi modul de organiza re a sistemului judiciar român suntconsacrate în Constituţia României şi Legea nr.304/2004 privind organizareajudiciară republicată.

Justiţia se înfăptuieşte în numele legii şi se realizează prin următoareleinstanţe judecătoreşti: Înalta Curte de Casaţi e şi Justiţie, curţi de apel, tribunale,tribunale specializate, instanţe militare şi judecătorii.

Înalta Curte de Casaţie şi JustiţieÎnalta Curte de Casaţie şi Justiţie este singura instanţă supremă care

funcţionează în România, cu sediul în capitala ţă rii, fiind organizată în 4 secţii(secţia civilă şi de proprietate intelectuală, secţia penală, secţia comercială, secţiade contencios administrativ şi fiscal), Completul de 9 judecători şi Secţiile Unite.

Conducerea Înaltei Curţi de Casaţie şi Justiţie s e exercită de preşedinte,vicepreşedinte şi colegiul de conducere.

Curţi de apelCurţile de apel sunt instanţe în circumscripţia cărora funcţionează mai multe

tribunale şi tribunale specializate. În prezent curţile de apel sunt în număr de 15.Circumscripţiile şi localităţile de reşedinţă ale curţilor de apel sunt stabilite

în Anexa 1 (pct.C) la Legea nr.304/2004 republicată.În cadrul curţilor de apel funcţionează secţii sau, după caz, complete

specializate pentru cauze civile, penale, comerciale, cauze c u minori şi de familie,cauze de contencios administrativ şi fiscal, cauze privind conflicte de muncă şiasigurări sociale, precum şi , în raport cu natura şi numărul cauzelor, secţiimaritime şi fluviale sau pentru alte materii.

TribunaleTribunalele sunt organizate la nivelul fiecărui judeţ şi al municipiului

Bucureşti şi au, de regulă, sediul în municipiul reşedinţă de judeţ.În circumscripţia fiecărui tribunal sunt cuprinse toate judecătoriile din judeţ

sau, după caz, din municipiul Bucureşti (Anexa 1 – pct.A la Legea nr.304/2004republicată).

7

În cadrul tribunalelor funcţionează secţii sau, după caz, complete specializatepentru cauze civile, penale, comerciale, cauze cu minori şi de familie, cauze decontencios administrativ şi fiscal, cauze privind co nflicte de muncă şi asigurărisociale, precum şi, în raport cu natura şi numărul cauzelor, secţii maritime şifluviale sau pentru alte materii.

În domeniile menţionate se pot înfiinţa tribunale specializate, la niveluljudeţelor şi al municipiului Bucureşt i.

În prezent funcţionează 4 tribunale specializate, respectiv: Tribunalul pentru Minori şi Familie Braşov; Tribunalul Comercial Cluj; Tribunalul Comercial Mureş; Tribunalul Comercial Argeş.

JudecătoriiJudecătoriile sunt instanţe organizate în judeţe ş i în sectoarele municipiului

Bucureşti.Localităţile care fac parte din circumscripţia judecătoriilor din fiecare judeţ

sunt stabilite în Hotărârea Guvernului nr.337/1993 cu modificările şi completărileulterioare.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul judecătoriilor se pot înfiinţasecţii sau complete specializate. La nivelul acestor instanţe, legea prevedeorganizarea secţiilor sau a completelor specializate pentru minori şi familie.

Fiecare instanţă judecătorească este condusă de un preşedi nte care exercităatribuţii manageriale.

Secţiile instanţelor judecătoreşti sunt conduse de câte un preşedinte de secţie.De asemenea, în cadrul fiecărei instanţe funcţionează un colegiu de

conducere, care hotărăşte cu privire la problemele generale de con ducere aleinstanţei.

Cu excepţia judecătoriilor şi a tribunalelor specializate, toate celelalteinstanţe judecătoreşti menţionate au personalitate juridică.

Instanţe militareInstanţele militare sunt organizate în tribunale militare, Tribunalul Militar

Teritorial Bucureşti şi Curtea Militară de Apel Bucureşti.Instanţele militare au, fiecare, statut de unitate militară, cu indicativ propriu,

iar circumscripţiile acestor instanţe sunt prevăzute în Anexa 2 la Legea nr.304/2004republicată.

Tribunalele militare funcţionează în municipiile Bucureşti, Cluj -Napoca şiTimişoara, iar Tribunalul Militar Teritorial şi Curtea Militară de Apel, înmunicipiul Bucureşti.

Parchete

8

Pe lângă fiecare curte de apel, tribunal, tribunal pentru minori şi familie şijudecătorie funcţionează un parchet. În mod similar, pe lângă fiecare instanţămilitară funcţionează un parchet militar.

Parchetele au sediul în localităţile în care îşi au sediul instanţele pe lângăcare funcţionează şi au aceeaşi circumscripţie cu acestea.

Unităţile de parchet care au personalitate juridică sunt parchetele de pe lângăcurţile de apel şi parchetele de pe lângă tribunale.

Parchetele de pe lângă curţile de apel şi tribunale au în structură secţii, încadrul cărora pot funcţiona servicii şi birouri. P archetele de pe lângă curţile de apelau în structură şi câte o secţie pentru minori şi familie.

În raport cu natura şi numărul cauzelor, în cadrul parchetelor de pe lângăjudecătorii pot funcţiona secţii maritime şi fluviale.

Parchetele de pe lângă curţil e de apel sunt conduse de procurori generali, iarparchetele de pe lângă tribunale, tribunale pentru minori şi familie şi judecătoriisunt conduse de prim-procurori.

Secţiile, serviciile şi birourile parchetelor de pe lângă instanţe sunt condusede procurori şefi.

În cadrul fiecărui parchet funcţionează colegii de conducere, care avizeazăproblemele generale de conducere ale parchetelor.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi JustiţieActivitatea tuturor parchetelor este coordonată de Parchetul d e pe lângă

Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie, care are personalitate juridică şi gestioneazăbugetul Ministerului Public.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie este condus deprocurorul general al Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie,ajutat de un prim-adjunct, un adjunct şi trei consilieri.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţiefuncţionează un colegiu de conducere, care hotărăşte asupra problemelor generaleale Ministerului Public.

Parchetul de pe lângă Înalta Curte de Casaţie are în structură secţii, servicii,birouri, conduse de procurori şefi, inclusiv pentru combaterea infracţiunilorsăvârşite de militari.

Direcţia de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şiTerorism.

În cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţiefuncţionează Direcţia de Investigare a Infracţiunilor de Criminalitate Organizată şiTerorism. Atribuţiile, competenţa, structura, organizarea şi funcţionarea acesteiDirecţii sunt reglementate în Legea nr.508/2004 modificată şi completată.

Departamentul Naţional AnticorupţieÎn cadrul Parchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie

funcţionează ca structură autonomă, cu personalitate juridică, Departamentul

9

Naţional Anticorupţie, care este independent în raport cu instanţele judecătoreşti şiparchetele de pe lângă acestea, precum şi în relaţiile cu celelalte autorităţi publice.

Departamentul Naţional Anticorupţie este condus de un procuror şef, ajutatde 2 procurori şefi adjuncţi şi 2 consilieri, fiind coordonat de procurorul general alParchetului de pe lângă Înalta Curte de Casaţie şi Justiţie.

Departamentul Naţional Anticorupţie are o structură centrală, în cadrul căreiafuncţionează şi o secţie de combatere a inf racţiunilor săvârşite de militari şi ostructură teritorială, compusă din 15 servicii teritoriale şi 3 birouri teritoriale.

Atribuţiile, competenţa, structura, organizarea şi funcţionareaDepartamentului Naţional Anticorupţie sunt stabilite în O.U.G.nr.43/ 2002modificată şi completată.

1.2 Definiţii ale conceptului de managementDefinirea şi explicarea conceptului de management a intrat în preocuparea

multor specialişti în domeniu, astfel încât literatura de specialitate a încercat să -iclarifice conţinutul. Esențial în conceptul de management îl constituie determinareaconținutului, a elementelor și direcțiilor care-i stabilesc trăsăturile. Dat fiindcaracterul complex al managementului, au apărut numeroase și variate definiții aleacestui concept.O primă definiție consideră că managementul este „un proces de proiectare şimenţinere a unui climat în care indivizii, muncind împreună în colectiv, realizeazăeficient scopurile stabilite" (Koontz şi alţii, 1984). Din această definiţie se desprindo serie de idei cum ar fi:

managementul se aplică la toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurileierarhice;

manageri, cei stabiliţi cu astfel de atribuţii, îndeplinesc funcţii de conducere; scopul principal al managementului este de a crea condiţiile necesar e

realizării de către mai mulţi indivizi a obiectivelor propuse ale unei structuri,ceea ce înseamnă eficienţă;

managementul are un pronunţat caracter pragmatic, faptic, real, impunândacţiunile de succes şi justificând neîmplinirile în plan social.O definiție clară și sintetică a managementului o oferă M. Dumitrescu,

arătând că acesta reprezintă „știința prin care se asigură conducerea tuturorproceselor și unităților economice și din celelalte sectoare de activitate, în toatefuncțiunile acestora, având în prim plan omul, participarea motivată a acestuia șicare presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, deconducere, de luare a deciziilor și control, cu concretizarea acestora în cre ștereaeficienței economice” (Niculescu şi Dumitrescu, 2001).

Dintre definițiile clasice, formulate de speciali știi din domeniulmanagementului, voi prezenta pe cele mai importante, astfel:

10

● Frederick W. Taylor definea managementul, în cartea sa „Shop Management”,publicată în 1903, astfel: „a ști exact ce doresc să facă oamenii și a-i supravegheaca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună și mai ieftină”;● Henri Fayol, în lucrarea sa „Administration industrielle et générale”, publicat ă în1915, menționa că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, acoordona și acontrola”;● Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat ă în noiembrie 1969 în lucrarea„Harvard Business Review”, managementul este „procesul în care manageruloperează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni – realizând prinalții obiectivele propuse”;

Dintre multiplele accep țiuni și definiții date de către diverși specialiștiromâni termenului de management, voi prezenta doar câteva:● Managementul poate fi definit ca „un proces de orientare a activ ității oamenilorîn scopul realizării unor obiective (Lazăr, 2004).● Conform lui Constantin Opran managementul este „ știința și arta organizării șiconducerii unei activități sau organizații” (Opran şi alţii, 2002).● În accepțiunea lui Ovidiu Nicolescu și a lui Ion Verboncu „managementulfirmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, învederea descoperirii legită ților și principiilor care le guvernează și a conceperii denoi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigureobținerea și creșterea competitivității” (Nicolescu şi Verboncu, 1999).

În concluzie, managementul reprezintă ansamblul activităţilor, disciplinelor,metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, ad ministrării şiorganizării companiei/organiza ției/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziiloroptime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregulpersonal pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a o rganizaschimbări capabile să asigure organizaţiei un viitor trainic şi eficace pe planeconomic şi social.

Din punctul meu de vedere managementul constituie o ştiinţa, adică unansamblu organizat şi coerent de concepte, principii, funcţii, reguli, norme ,structuri, metode, instrumente si tehnici, prin care se explica fenomenele ce seproduc în conducerea organizaţiei.

În realitate, managementul este un proces (o succesiune de activităţi), careimplica anumite funcţii si anumite principii general accepta te, care orienteazăgândirea şi acţiunea managerului.

Scopul fundamental al managementului nu este altul decât ameliorareaeficacităţii economice si sociale a organizaţiilor, astfel:

○ eficacitatea economică se referă la faptul că orice organizaţie trebui e să-şiatingă, cât mai bine şi la costurile cele mai mici, obiectivele utilizând raţionalresursele de care dispune;

11

○ eficacitatea socială se referă la faptul că orice organizaţie trebuie săsatisfacă necesitățile materiale sau nemateriale ale membrilor săi şi ale celor carebeneficiază de activitatea sa.

Managementul modern trebuie sa fie o realitate nouă, ce permite rezolvareaa două incoerenţe majore, de care organizaţiile actuale par a nu fi încă, în modclar, conştiente şi care blochează căutarea u nei eficacităţi devenite indispensabile,dar din ce în ce mai dificil de atins.

Aceste incoerenţe rezultă din:- decalaj crescând între noutatea problemelor cu care sunt confruntate

organizaţiile şi folosirea metodelor tradiţionale de gândire, de decizi e şi gestiune lacare se face, încă, prea des, apel pentru a rezolva aceste probleme;

- decalajul existent între valorificarea noilor metode şi tehnici de acţiunebazate pe dezvoltările recente ale numeroaselor discipline, şi folosirea, încălimitată, care se realizează cu adevărat în practică.

Managementul modern aduce oamenilor - mai cu seama responsabililororganizaţiilor - numeroase şi puternice instrumente de susţinere a gândirii, decizieisi gestiunii. Dar, oamenii şi managerii - nu recurg încă suficient de mult la acesteinstrumente ce le stau totuşi la dispoziţie.

Managerii trebuie să pună în fata organizaţiilor obiective clar definite şimăsurabile, să urmărească realizarea lor, să ştie să -şi asume riscuri, să-şifolosească resursele de creativitate şi să încurajeze pe cei din jur.

1.3. Distincţia dintre conducere şi managementManagementul este procesul de combinare a tuturor resurselor aflate la

dispoziţie, în vederea atingerii scopurilor organizaţiei.Conducerea reprezintă capacitatea conducătorului (managerului), de a -i

determina pe subordonaţi să -şi îndeplinească îndatoririle, în mod benevol, la unnivel acceptabil de performanţă.

Managementul se ocupă, în primul rând, cu direcţionarea activităţilor degrup, spre atingerea scopurilor.

Conducerea reprezintă esenţa managementului şi are ca scop orientareaorganizaţiei în direcţia dorită, determinând membrii şi grupurile acesteia să ducă laîndeplinire obiectivele organizaţiei.

Exprimarea corectă a câtorva atitudini de conducători (manage ri): conducătorii (managerii) au capacitatea de a crea şi realiza o viziune; conducătorii (managerii) acceptă greşeala; conducătorii (managerii) încurajează soluţiile bine gândite şi onestitatea; conducătorii (managerii) încurajează opiniile contrare; conducătorii (managerii) posedă optimism, încredere şi speranţă;

12

conducătorii (managerii) înţeleg diferenţa dintre „a forţa” o persoana sau ungrup şi „a distruge” persoana sau grupul;

conducătorii (managerii) văd pe termen lung; conducătorii (managerii) înţe leg simetria competitorilor şi a competiţiei; conducătorii (managerii) creează alianţe şi parteneriate strategice.

Pe măsura ce creşte volumul şi complexitatea activităţii conduse, rolulintuiţiei, al talentului personal, al experienţei practice şi al bun ului simt sediminuează ca influenţă asupra rezultatelor obţinute de organizaţie, crescând, înschimb, ponderea metodelor ştiinţifice de conducere, a scenariilor previzionale petermen mediu şi lung, a tehnicilor riguroase de observare a fenomenelor şiproceselor conduse, de măsurare şi evaluare a rezultatelor.

Deci, „arta conducerii” cedează locul „ştiinţei conducerii”, calităţilepersonale ale conducătorului fiind amplificate de un sistem de principii, metode şitehnici care asigură succesul activităţii conduse şi diminuează la minimum,riscurile posibile.

1.4. Etape ale dezvoltării managementuluiEtapa de început a managementului, cunoscută şi sub denumirea etapa

managementului empiric se întinde, după unele opinii, din momentul apariţieiprimelor întreprinderi şi până la sfârşitul secolului al XIX -lea şi începutul secoluluiXX. Această etapă se caracterizează prin încercarea de a raţionaliza munca, prindesprinderea conducerii de execuţie, delimitarea unor principii şi funcţii pe bazacărora se asigură o activitate cât mai eficientă

Astfel, patronul exercită şi funcţia de conducere, organizând producţia,planificând-o, ocupându-se de aprovizionare şi desfacere, adică de cele două laturimanageriale - organizatorică şi economică, context în care intuiţi a, experienţa practica şibunul simţ având rol determinant.Etapa a doua începe o dată cu dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii, cu creşterea

gradului de complexitate a proceselor de producţie, fiind denumită şi etapa deînceput a managementului ştiinţific când unele atribute ale conducerii au fosttransferate unor specialişti, unor manageri profesionişti care se ocupau, în modspecial, de comportamentul uman şi relaţiile interumane în cadrul procesului deproducţie. În această etapă îi întâlnim şi pe cei care sunt consideraţi părinţiimanagementului ştiinţific, respectiv James Burnham care a impus folosireatermenului de „management” şi „manager” datorită impactului imediat al lucrării„Revoluţia managerială”, publicată la New York, în anul 1941.

James Burnham, raportându-se la realităţile vieţii sociale şi economice aleepocii sale, a impus, în mod categoric şi definitiv, noţiunea de manager, ca vectoral inovaţiei şi progresului, şi noţiunea de management, iar adjectivul managerial lacuprins în titlul lucrării, cu semnificaţia de analiză interdisciplinara a poziţiei şi arolului managerului în societatea contemporana.

13

Totodată, James Burnham a atras atenţia asupra rolului esenţial aladevăratului manager, argumentând prin faptul că „orice societ ate, indiferent deregimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri şi de management,dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator”.

Frederick W. Taylor (1856-1915) şi Henri Fayol (1841-1925) a cărorcontribuţii teoretice ş i practice sunt dominate de un puternic pragmatism şiraţionalism, conturează conceptele generale de conducere, concomitent cu apariţialegislaţiei privind funcţionarea întreprinderilor.

Frederick W. Taylor este apreciat în SUA, drept „părintele conduceri iştiinţifice”, el introducând ideea de conducere eficientă, stabilind o parte dintreprincipiile şi funcţiile conducerii, insistând pentru introducerea conduceriiştiinţifice ca disciplină obligatorie de studiu în cadrul universităţilor.

Henri Fayol (inginer minier şi apoi director al minelor din Commentrey -SUA) elaborează o doctrină administrativă, aplicabilă tuturor formelor decooperare umană organizată. În anul 1916, prezintă, în lucrarea intitulată„Administraţia industrială şi generală”, apăruta la Paris, principiile generale aleconducerii întreprinderilor, diviziunea muncii, probleme legate de autoritate, dedisciplină, de unitatea de comandă.

De asemenea, Henri Fayol are meritul de a fi desfăcut procesul demanagement în funcţii ale management ului şi de a ridica abordarea conduceriiştiinţifice de la nivelul locurilor de muncă şi al atelierelor, la cel al întreprinderii înansamblu, desprinzând o teorie a conducerii.

Cea de a treia etapă în dezvoltarea managementului poate fi considerată ceaactuală, a managementului ştiinţific , apărută după perioada postbelică, cândintervine aportul matematicii, informaticii, a teoriei sistemelor, economiei politiceetc. şi de ceea ce s-a numit „Revoluţia relaţiilor umane”, având ca reprezentanţi defrunte pe: Argyris Duglas, Mc. Gregor, Levin şi mai cu seama Elton Mayo. Practicnu există domeniu de activitate care astăzi nu beneficiază de ştiinţamanagementului.

În această etapă a managementului ştiinţific, specialiştii în domeniulpsihologiei sociale au propus patru sisteme de management , cărora le corespundtot atâtea tipuri de management.

Primul sistem este cel de tipul exploatativ - autoritar, în care conducerea sefoloseşte de frica generată de ameninţări, comunicarea, în cadrul organizaţiei, sedesfăşoară numai de sus în jos, subordonaţii şi superiorii sunt, din punct de vederepsihologic, separaţi unii de alţii, iar majoritatea deciziilor se decid la vârfulorganizaţiei.

Al doilea sistem este tipul binevoitor - autoritar, în care conducerea acordărecompense, atitudinea subordonaţilor este de supunere faţă de superiori, informaţiade jos în sus este limitată la ceea ce vrea şeful să audă, deciziile strategice suntluate numai la vârful organizaţiei, deşi pentru îndeplinirea unora dintre acestedecizii puteau fi delegate niveluri inferioare.

14

Al treilea sistem de tip consultativ , în care conducerea acordă recompense,aplică penalizări, la nivelul subordonaţilor existând un anumit grad de implicare,comunicarea este în ambele sensuri (cea de jos în sus nu mai ce vrea şeful sa audă),deciziile strategice se iau la vârful organizaţiei, iar cele cu caracter curent la nivelulsectoarelor inferioare.

Cel de al patrulea sistem este caracterizat prin managementul de grupparticipativ. Conducerea acordă recompense , foloseşte din plin participareagrupului, implicând membrii acestuia în realizarea obiectivelor de înaltaperformanţă. Comunicarea este exactă şi funcţionează în toate sensurile (verticală -orizontală), subordonaţii şi superiorii sunt apropiaţi psiholog ic, elaborareadeciziilor se face prin procedee colective. Acesta este cel mai performant sistem demanagement.

15

2. EVOLUŢII ŞI ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTULCONTEMPORAN

Managementul, ca activitate practică, în forma ei empirică având la bazăelementele intuitive, talentul, calităţile personale ale managerului, a apărut odată cudiviziunea muncii şi traiul omului în grupuri organizate.

Chiar în secolele XVIII - XIX, managerul era un autodidact, bazându -se pejudecata intuitivă, iar practicile de management erau improvizate, ele având ca scoprezolvarea problemelor pe măsura apariţiei lor.

Drumul parcurs de la managementul empiric la ştiinţa managementului şi, deaici, la managementul ştiinţific, a generat apariţia unor curente ca re pot fi grupatedupă principiile şi modalităţile de gândire în legătura cu eficientizarea activităţiiorganizaţiilor în următoarele şcoli de bază: clasică, sociologică, cantitativă,sistematică şi contextuală.a) Şcoala clasică

Primele preocupări privind managementul ştiinţific s -au manifestat lasfârşitul secolului XIX, aşa cum am arătat anterior când, Frederick W. Taylor acriticat principiile tradiţionale de management şi a recurs la o analiză ştiinţificapentru formularea unor metode mai bune de man agement.

În lucrarea sa „Principiile ştiinţifice ale managementului”, publicată în anul1911, Taylor arăta că, în esenţă „sistemul managementului ştiinţific implică orevoluţie completă a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii”. Deasemenea, în aceeaşi lucrare, Frederick W. Taylor preciza faptul că la bazamanagementului ştiinţific trebuie să stea următoarele principii fundamentale:

- studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasificarea lor şitransformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;

- selecţia ştiinţifica a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor şicunoştinţelor lor;

- punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitori ştiinţificantrenaţi;

- repartizarea aproape egală a muncii executate în organizaţii în tremuncitori şi manageri;

- realizarea cooperării între oameni, în locul individualismului haotic.Ca urmare a raţionalizării muncii executanţilor prin utilizarea unor metode

noi, se complică şi activitatea managerilor, ceea ce -l determina pe Taylor săpropună renunţarea la sistemul liniar de organizare şi constituirea unorcompartimente specializate (de organizare, de planificare, financiare, de vânzărietc.) care să ajute managerii în exercitarea funcţiei managementului. În sistemul

16

propus de Taylor, compartimentele funcţionale astfel constituite aveau competenţadecizională asupra muncitorilor.

Taylor sublinia tendinţa muncitorilor la delăsare în munca, aceştia fiindconvinşi că dacă ar lucra mai intens conducerea ar modifica normele.

Prin metodele pe care le propunea, Taylor devenea un duşman înverşunat alrisipei de timp, concluzionând faptul că „muncitorul american, pe terenul de sport,luptă cu înverşunare spre a obţine victoria, însă acelaşi muncitor în fabrică tinde, înmod deliberat, să lucreze cât mai puţin”. Taylor explica acest fenomen prin aceeacă, spre deosebire de sport unde performanţele obţinute sunt imediat apreciate şichiar recompensate, în producţie, din cauza unui management slab, rezultatele nusunt bine evidenţiate. De asemenea, Tayl or ajungea la concluzia că „gradul deataşament şi de participare al muncitorilor în producţie este direct proporţional cupărerea şi încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzătorcontribuţiei pe care o va aduce la realizarea obiect ivelor stabilite”.

Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi: folosirea unor metode ştiinţifice deorganizare, selecţia ştiinţifica a personalului, ridicarea calificării, necesitateaconstituirii unor compartimente specialiste etc. îşi menţin valabilitat ea şi astăzi, elefiind dezvoltate si aprofundate.

Cu toate acestea, Taylor are o serie de limite, cum ar fi:- caracterizarea muncitorului ca fiind o persoană care reacţionează numai la

stimulente materiale, pe motiv că interesele lui se epuizează la nivel ulsatisfacţiilor de natură fiziologică;

- încălcarea principiului unitarii de decizie şi acţiune, prin acordarea decompetenţă decizională compartimentelor funcţionale asupramuncitorului.

Cu toate acestea, Taylor rămâne fondatorul managementului ştiinţifi c, maiales prin studiile efectuate asupra organizării muncii la nivelul atelierelor.

Între reprezentanţii şcolii clasice se număra şi o serie de discipoli ai luiFrederick W. Taylor, între care amintim pe Georg Barth, Hanry L. Gantt, Frank şiLilian Gilbreth, precum şi Edward A. Filene.

Georg Barth a fost pentru câţiva ani un apropiat asociat al lui Taylor, iar camatematician, dezvoltă unele formule matematice care l -au ajutat pe Taylor să-şipună în aplicare ideile.

Hanry L. Gantt (1861-1919) inginer mecanic, l-a întâlnit pe Barth şi Taylorîn anul 1887, la Mitvale Steel Company, iar după anul 1901 el îşi creează propriafirma de consultanţă. Ca şi Taylor, el promovează „cooperarea armonioasă“ dintremanageri şi muncitori, subliniind importanţa procesu lui de învăţare, apreciind că„în toate problemele de management elementul uman rămâne cel mai important”.Gantt este poate cel mai bine cunoscut prin graficul ce -i poartă numele folosit îndomeniul planificării ce face posibilă creşterea paralelismului în executareaoperaţiilor.

17

Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de către sotii Frank şi Lilian Gilbreth prinstudiul aprofundat al mişcărilor şi timpilor proprii diferitelor activităţi.

Astfel, ei au studiat activitatea de punere a cărămizilor de către zida ri,reuşind să propună măsuri care au dus la dublarea productivităţii muncii. Ei austabilit o grupare a mişcărilor în 17 grupe, denumite therbling - uri.

Un alt urmaş al lui Taylor a fost Edward A. Filene, care l -a angajat pe FrankGilbreth să aplice metodele managementului ştiinţific în magazinul familiei saledin Boston. Filene a fost interesat, în primul rând, de pregătirea şi evaluareapersonalului, care, aplicate în propriile afaceri, i -au adus un mare succes.

După unii autori adevăratul „părinte” a l managementului modern a fostindustriaşul francez Henry Fayol, care, în lucrarea despre care am făcut vorbire maiînainte „Administraţia industrială şi generală”, descoperă, pentru prima dată, căactivităţile industriale desfăşurate într -o întreprindere se pot diviza în funcţiuni,respectiv tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate şi managerială.

Funcţiunea managerială concretizează activitatea de conducere, în cadrulcăreia Fayol identifică pentru prima dată funcţiile managementului: a prevedea, aorganiza, a comanda, a coordona şi a controla.

Totodată, Fayol consideră că managerii trebuie sa dispună de o serie decalităţi fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a înţelege şi de a învăţa,judecată, vigoare mentală şi adaptab ilitate), morale (fermitate, responsabilitate,iniţiativa, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale (autoperfecţionare), experienţa(vechime în muncă).

Henry Fayol formulează şi o serie de principii ale managementului între care: Diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră

necesară pentru creşterea eficienţei; Autoritate si responsabilitate . El consideră autoritatea ca o combinaţie între

competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de trăsături ale personalităţii(inteligenţă, experienţă, trăsături morale etc.);

Disciplina, autorul considerând importantă respectarea înţelegerilor; Unitatea de comandă prin care se înţelege că fiecare salariat trebuie să

primească ordine de la un singur superior; Unitatea de conducere care se deosebeşte de cel de al patrulea principiu şi

presupune ca toate deciziile sa pornească din vârful ierarhiei organizaţiei; Subordonarea intereselor individuale, celor generale; Remunerarea, care trebuie sa aducă maximum de satisfacţii atât executan ţilor

cat şi managerilor; Centralizarea în virtutea căreia se urmăreşte stabilirea unui raport optim între

centralizarea şi descentralizarea autorităţii; Înlănţuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte între nivelul

superior şi cel inferior al managementului; Ordinea concepută de Fayol este privită ca „omul potrivit la locul potrivit”;

18

Echitate; Stabilitate şi stăpânire ; Iniţiativă; Spirit de echipă.

În concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeazăşcoala clasică, şi anume:

preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de managementcare să constituie ghiduri în activitatea practică;

considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind universalvalabile, indiferent de organizaţia condusă;

considerarea organizaţiei ca un sistem închis, neglijând raporturileacesteia cu mediul;

abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea înconsiderare numai a relaţiilor formale ce decurg din documentele deconsemnare a structurii organizatorice;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.Această şcoală a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea

managementului ca activitate practică şi chiar pentru consolidarea ştiinţeimanagementului. Este adevărat că majoritatea reprezentaţilor acestei şc oli au avutpreocupări, în special, în domeniul funcţiei de organizare a managementului şi îndomeniul funcţiunii de producţie.b) Şcoala sociologică

Această mişcare de dezvoltare şi consolidare a ştiinţei managementului aapărut în urma criticilor aduse reprezentanţilor şcolii clasice, a căror abordareformală îi împiedica să vadă în aceasta o cale de creştere a eficientei.

Concepţia lui Taylor conform căreia omul s -ar comporta ca o maşină, cetrebuie utilizată la maxim de capacitate, este aspru criticat ă de Friedman care arătaca „motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere interna, ci trebuieavută în vedere, întotdeauna, atitudinea omului în raport cu propria sa muncă”.

Principalii reprezentanţi ai şcolii sociologice au fost: Elton Mayo, G .Argyris, C. Handy, H. Maslow, Mc. Gregor ş.a. În concepţia acestora, resurseleumane ale organizaţiei se situau pe primul plan în procesul de management, contextîn care au stabilit o serie de principii, reguli şi metode care să asigure punerea învaloare, la un nivel superior, a potenţialului uman. Reprezentanţii şcolii sociologicepromovau ideea potrivit căreia omul ar putea fi determinat să muncească maiproductiv dacă i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho -social. Mayo preciza că„munca industrială, fiind o activitate de grup, dorinţa de a fi apreciat de colegi estedeseori mai importantă decât condiţiile remunerării”.

Potrivit concepţiei reprezentanţilor aceste scoli, se impunea ca în locul uneistricte formalizări a structurii organizatorice (ba zată pe linia ierarhică, pe precizarea

19

detaliata a atribuţiilor fiecărui post etc.) să se ia în considerare aspectele informaleale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informală etc.

În anul 1930, Mayo a condus o cercetare la o companie care produceaenergie electrică (Hawthorne Plant General Electric) şi a fost precursorul teoriilordespre grup.

Astfel, în urma acestei cercetări, Mayo concluziona că: puterea unui grup este mult mai mare decât suma puterii indivizilor; când oamenii sunt trataţi special, se comportă diferit; grupurile informale se realizează în mod natural şi sunt mai puternice decât

cele formale; regulile şi aşteptările grupurilor informale sunt mult mai exigente decât

pentru grupurile formale.Un aport deosebit în cadrul şcolii sociologice l-a avut Douglas Mc. Gregor,

autorul lucrării „The Human Side of Entreprise”, care, pornind de la ideea că înexercitarea funcţiilor managementului, managerii pornesc de la o anumită opinieasupra naturii şi comportamentului factorulu i uman, context în care a emiscunoscutele Teorii X şi Y.

Teoria X avea la bază următoarele premise:- fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care

ar evita-o dacă ar putea;- datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi,

controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a -i face să muncească;- omul mediu preferă sa fie condus, doreşte să evite răspunderea, are o

ambiţie relativ redusă şi vrea sa fie liniştit;- omul mediu este egoist şi ind iferent la problemele organizaţiei din care face

parte;- omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând

nevoile psihosociale.Teoria Y se baza pe următoarele premise:- consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot a tât de necesar ca şi

odihna şi distracţia;- omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să execute sarcini şi

responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă;- omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest

potenţial este doar parţial utilizat;- omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele materiale ci şi

pe cele de natură psihosocială;- controlul permanent şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a

executanţilor la realizarea obiectivelor.Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de

management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor adopta metode de

20

management autoritare. Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor dezvolta unstil de management democratic, folosind metode participative. Având ca modelcele doua teorii ale lui Mc. Gregor, profesorul Wiliam Auchi, vine cu o completarepe care o numeşte Teoria Z, pornind de la studiul managementului în cadrulorganizaţiilor japoneze ale cărei premise s unt următoarele:

- conducătorul bun implică subordonaţii în cadrul procesului de conducere latoate nivelurile;

- tratarea subordonaţilor ca o familie;- garantarea angajării pe viaţă;- fiecare subordonat participă la procesul decizional;- sarcinile sunt rotite între salariaţi, cu scopul de a se evita plictiseala,

specializarea extremă şi rigiditatea;- toţii membrii organizaţiei contribuie la realizarea aceloraşi obiective.Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist,

caracterizat, în principal, prin:- lucru în colectiv;- asumarea responsabilităţilor de către subordonaţi şi participarea acestora la

decizii;- bunăstarea fiecăruia.În concluzie, şcoala sociologica se caracteriza prin:

punerea în prim plan a factorului uman; scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor de natură psiho -

socială; promovarea unui management participativ; scoaterea în evidenţă a elementelor informale.

Promotorii acestei scoli urmăreau găsirea unor noi căi de creştere a eficienţeiactivităţii în cadrul organizaţiei.c) Şcoala cantitativă

Un număr mare de specialişti care au utilizat instrumentul matematic şistatistic în modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei,concepte şi metode ce s-au constituit în şcoala cantitativă.

Această şcoală se caracteriza prin rigurozitatea abordării fenomenelor şiproceselor de management, printr -o fundamentare superioară a deciziilor, folosindinstrumentarul matematic şi statistic.

Între reprezentanţii şcolii cantitative pot fi enumeraţi: A. Kaufman şi J. Starr.Caracteristicile principale ale şcolii cantitative se caracterizau prin:

folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice; abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare; abordarea cu prioritate a funcţiilo r de cercetare şi dezvoltare, producţie

şi comerciale.d) Şcoala sistematică

21

Complexitatea crescânda a fenomenelor economico -sociale şi demanagement a impus un nou mod de abordare a acestora, capabil să le surprindă îndinamismul lor, şi anume abordarea sistematică.

La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem, care reprezintă unansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a căruifuncţionare permite atingerea unor obiective.

Organizaţia poate fi considerată ca un s istem productiv (caracterizat prinintrări, procese, ieşiri) şi ca un sistem social (ansamblul relaţiilor interumane).

De asemenea, managementul organizaţiei reprezintă un sistem format dinsubsistemul conducător (decizional), subsistemul condus şi sistem ul informaţional.

Principalele caracteristici ale organizaţiei privită ca sistem dinamic şicomplex sunt:

- integritatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementelecomponente;

- ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raportul de supra şisubordonare;

- dinamismul reprezentat de modificarea, în timp, a variabilelor sistemului şia legăturilor dintre acestea şi mediu;

- finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;- adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se

adapta continuu influenţelor perturbatoare, asigurându -şi, în acelaşi timp, ostabilitate relativa.

Principalii reprezentanţi ai scolii sistematice au fost: C. Barnard, H. A.Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Druker s.a.

Reprezentaţii acestei şcoli urmăreau creşterea capacitaţii organizaţiei de a seadapta la cerinţele mediului ambiant (social, economic, politic etc.).

Această idee a fost semnificativ explicată de câtre Mircea Maliţa, atunci cândarăta că „în sistemele create de om şi în cadrul cărora se integrează omul, întregul,nu se reduce la suma părtilor, existând încă ceva, un element nou, care estereprezentat de relaţia dintre elementele componente ale sistemului”.

Această idee exprima, de fapt, esenţa concepţiei sistema tice şi evidenţia ocale de creştere a eficienţei cunoscută sub denumirea de „efect de sinergie”.

Tot o cale de creştere a eficienţei promovate de şcoala sistematică se referă larolul structurii sistemului. Aceasta explică de ce anumite organizaţii, mai binestructurate, obţin rezultate superioare.e) Şcoala contextuală

A fost fondată şi dezvoltată de manageri, consultanţi şi cercetători care aupromovat ideea că nu există o singură modalitate de conducere, care este cea maibună în toate situaţiile.

Aceştia au respins ideea formarii unor principii, metode, tehnici şiinstrumente de conducere universal valabile.

22

Au pornit de la realitatea că o anumită structură organizatorică funcţioneazăfoarte bine la o anumită organizaţie şi eşuează lamentabil la o a ltă organizaţie.Susţinătorii abordării contextuale au răspuns logic la această întrebare, iarrezultatele sunt diferite pentru că şi situaţiile sunt diferite. Astfel, o metodă care dărezultate la o anumita organizaţie, nu este sigur că va da rezultate la toateorganizaţiile la care se aplică.

În concordanţă cu abordarea contextuală, sarcina principală a manageriloreste să identifice situaţia particulară şi împrejurările particulare ale situaţiei,circumstanţelor şi momentului.

Şcoala contextuală se bazează pe principiile, regulile, concepţiile, metodele,tehnicile şi instrumentele formulate de celelalte şcoli, recomandând să se aleagăacelea care sunt adecvate situaţiei specifice.

23

CONCLUZII

În deceniul care tocmai a început, managementul are de înfruntat un testextrem de sever determinat de marile mutaţii profilate în toate domeniile şisectoarele: demografic, social, educativ, politic etc. Toate acestea trebuie pliate peefectele crizei economice pe care o traversează societatea, în prezent.

În prezent, oamenii au conştientizat faptul că managementul poate constituiun obiect de studiu, reprezentând o disciplină care poate fi învăţată, dezvoltată şiameliorată, cercetată şi predată.

Managementul este o preocupare atât de importantă încât este încadrat lastatutul ştiinţific şi teoretic.

Managementul, ca teorie şi practică constituie de fapt, o cale ştiinţifică derezolvare a problemelor puse în faţa conducerii în condiţiile complexităţiiinterdependenţelor şi schimbăr ilor care caracterizează lumea moderna atât dedinamică.

Managementul asigură identificarea problemelor organizaţiei, formularea lorcorectă, înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şiprioritarilor, precum şi abordarea sistem atică în vederea obţinerii de rezultate reale.

Provocarea cea mai mare în cele mai importante schimbări vizeazăconducerea de vârf, respectiv funcţiile, legăturile şi responsabilităţile sale. Pentru alua deciziile strategice de natură a determina, în tim p, direcţia de dezvoltare aorganizaţiilor, managerii vor trebui să tină seama de:

viitoarea dinamică şi structura a populaţiei; revoluţia economiei mondiale - globalizarea; consecinţele crizei economice; schimbările în mediul înconjurător; evoluţia conceptelor şi proceselor politice; critica socială.

De asemenea, într-o societate pluralistă, managerii tuturor organizaţiilor vortrebui să înveţe, să gândească politic. În limbajul politic, satisfăcător, înseamnăcompromis acceptabil. Acest compromis trebuie să-l realizeze managerul înarmonizarea resurselor aflate la dispoziţie cu obiectivele exprimate sub formă derezultate.

În final, propun spre reflecţie, gândurile cunoscutului istoric militar şi expertbritanic în leadership, John Adair: Cele mai importante 6 cuvinte, în management, sunt: ADMIT CĂ AM COMIS

O GREŞEALĂ! Cele mai importante 5 cuvinte: SUNT FOARTE MANDRU DE VOI! Cele mai importante 4 cuvinte: CARE ESTE PĂREREA VOASTRĂ?

24

Cele mai importante 3 cuvinte: DACA SUNTETI AMABILI... Cele mai importante 2 cuvinte: VĂ MULŢUMESC! Cel mai important cuvânt: NOI. Cel mai neimportant cuvânt: EU.

25

BIBLIOGRAFIE

E. Burduş, G. Căprărescu – Fundamentele managementului organizaţional,Ed. Economica, Bucureşti, 1999;

Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu – Management I şi II,Ed. Naţional, Bucureşti, 1998 ;

Costache Rusu şi alții – ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iaşi, 1996 ; Ion Petrescu – Management, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991; Peel Malcolm – Introducere în management, Ed. Alternative, Bucureşti,

1994.