BRAINSTORMING-UL

Instrument de eficientizare a activitatii unei organizatii

BUCURESTI 2011

Cuprins

Argument …………………………………………………………………………….. 3

Capitolul I. Brainstorming- delimitari conceptuale ………………………………….. 4

Capitolul II: Studiu de caz la S.C. DOMINO S.R.L. …………………………………7

2.1 Prezentarea organizatiei ……………………………………………………………7

2.2 Analiza activitatii organizatiei ……………………………………………………. 10

2.3 Analiza mediului de afaceri ………………………………………………………. 13

2.4 Analiza SWOT ……………………………………………………………………. 15

2.5 Studiu de caz: Brainstorming aplicat la S.C. DOMINO S.R.L. ………………….. .16

Concluzii ……………………………………………………………………………… 18

Referinte bibliografice ……………………………………………………………….. 19

2

Argument

„ De mii de ori experienta a demonstrate ca modul cel mai bun de a ajunge la o idee buna este sa lasi sa curga gandul dupa placul propriilor capricii si inclinatii, dar supraveghiindu-l cu o atentie care sa apara distrata, si deodata te repezi asupra ideii neatente ca tigrul asupra prazii”... ”O reflectie duce la urmatoarea si, de multe ori, ajunge de la una la alta fara sa bagi de seama drumul care le-a unit”. Jose Saramago

In ultimii ani, una dintre caile cele mai sigure de rezolvare a problemelor aparute in viata organizatiilor a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, sa ofere solutii ce valorifica potentialul creator uman.

Factorii de decizie accepta tot mai mult ideea ca grupurile, de marime variabila, au sanse mai ridicate de solutionare a problemelor decat indivizii.

In prezent, zeci de milioane de oameni sunt reuniti in nenumarate colective care nu au decat un singur scop – inovarea in procesul muncii.

Creativitatea de grup s-a impus pentru ca raspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor nerezolvabile individual in timp util. In practica de multe ori problemele  depasesc ca  amploare  posibilitatile  de  abordare  ale  unei  singure persoane, iar abordarile interdisciplinare obliga la constituirea unor echipe mixte pentru obtinerea unor soluţii originale.

3

Capitolul I. Brainstorming-ul - delimitari conceptuale

Creat de Alex Osborn (1953), brainstorming-ul este una dintre cele mai cunoscute si raspandite metode de stimulare a creativitatii de grup. Cunoscuta si sub denumirile de ,,asaltul de idei”, ,,furtuna in creier”, ,,cascada de idei”, metoda isi datoreaza larga utilizare simplitatii si caracterului placut al reuniunilor.Brainstorming-ul urmareste emiterea unui numar cat mai mare de idei in vederea rezolvarii unei probleme, acestea urmand a fi analizate si combinate in speranta obtinerii solutiei optime. Ideea de baza o constituie stimularea creativitatii in cadrul grupului prin crearea unei atmosfere permisive,care sa inlature inhibitia instalata, de obicei, din frica de a nu gresi sau a fi gresit interpretat.Statisticile spun ca prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei decat individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele, o cincime sunt de o reala valoare. De aceea, in zilele noastre managerii organizatiilor tind sa recurca tot mai des la aceasta metoda de generare si evaluare a ideilor.

La baza metodei sta budismul Zen, acesta fiind sinteza intre cultura intelectuala a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei si sensibilitatea emotional-sentimentala a Japoniei, metoda facilitand transmiterea de la un participant la altul a iluminarii ideatice asociativ-combinatorie si, prin aceasta, realizarea unei “reactii creative in lant”.

Metoda brainstorming este o activitate complexa, menita sa produca idei noi. Ca urmare a nevoii de a suspenda orice rationament se accepta chiar din cele mai neverosimile sugestii, sedintele de brainstorming fiind aproape incontrolabile. Brainstormingul poate fi definit ca o modalitate de a obtine, intr-un rastimp scurt, un numar mare de idei de la un grup de oameni. Definitia se axeaza pe trei elemente: - un numar mare de idei - un grup de oameni - un rastimp scurt. Brainstorming-ul este caracterizat de mai multe variabile, printre care: o atmosfera relaxanta, libertatea exprimarii ideilor, jocul creativ. Brainstorming-ul, asa cum o spune si numele, trebuie să fie o furtuna de idei, un efort colectiv pentru gasirea celei mai bune abordari.

Numarul optim de participanti la o sedinta este de aproximativ doisprezece; astfel, fiecare isi poate aduce contributia la recolta de idei. Dimensiunile grupului nu trebuie sa depaseasca insa douazeci de persoane, in caz contrar, fluxul ideatic este atat de abundent incat unii participanti nu mai prind ocazia sa strecoare si ei "o vorba". Dupa o vreme exasperati, renunta, ratand prilejul de a-si aduce contributia la desfasurarea sedintei. Pe de alta parte, numarul minim de persoane trebuie sa se situeze in jur de sase, inclusiv liderul. Intr-un grup mai mic exista riscul de a se instaura o atmosfera de hiper-politete si de curtoazie, fiecare membru invitandu-i pe ceilalti sa-si expuna opiniile. Deasemenea, intr-o formatie restransa, spontaneitatea, rasul si libertatea de gandire sunt mai greu de instaurat.

4

Durata unei sedinte de brainstorming este de aproximativ 30-45 de minute, dupa aceasta perioada, participantii incepand sa oboseasca si isi pierd capacitatea de concentrare si interesul fata de problema discutata. Sedinta trebuie sa fie condusa de catre un moderator, pentru ca aceasta sa se desfasoare in directia dorita. 

Conducatorul echipei are urmatoarele sarcini:

1. Contribuie la conversatie, nu inhiba dialogul, nu controleaza excesiv.

2. Incurajeaza participarea tuturor. Nu lasa o singura persoana sa acapareze conversatia.

3. Readuce conversatia la subiectul principal, atunci cand aceasta se abate.

4. Introduce “generatoare de idei” cand energia sau entuziasmul se epuizeaza.

5. Introduce “jocuri creative” atunci cand se potrivesc.

6. Voteaza aprobator sau dezaprobator fiecare idee.

7. Elimina ideile proaste

8. Priveste apoi fiecare idee buna in parte si intreaba daca ar mai fi metode pentru a le imbunatati, sau vine cu idei similare. 

Numerosi manageri sustin ca nu au suficienta vreme pentru a organiza o sedinta de brainsorming; La urma urmei, ei au de luat “decizii”.

Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

a) Pregatirea reuniunii in care se selecteaza si se defineste problema care urmeaza a fi pusa in discutie. Tot in aceasta etapa se contacteaza un numar de participanti care sunt anuntati asupra datei, orei si locului de desfasurare a reuniunii. Dintre participanti este aleasa si persoana care va indeplini rolul de lider.

b) Reuniunea propriu-zisa debuteaza cu expunerea succinta a problemei de catre liderul grupului. Daca membrii grupului participa pentru prima oara la o reuniune de brainstorming sunt informaţi asupra regulilor de desfasurare. Se stabileste durata dupa care sunt demarate discutiile. Ideile emise de participanti sunt reluate de lider, exprimate sintetic dar utilizand pe cat posibil cuvintele si expresiile autorului. Ideile astfel formulate sunt inregistrate. Sunt admise si incurajate toate ideile, oricat de neobisnuite ar parea.

c) Evaluarea ideilor este realizata dupa inchiderea sedintei de catre lider sau de un grup de specialisti. Acestia sunt imputerniciti sa selecteze ideile, sa le combine sau , in cazul in care

5

rezultatele sunt nesatisfacatoare, sa anuleze reuniunea recomandand refacerea ei cu aceeasi problema dar cu alti participanti.

Metoda poate fi practicata in doua variante:

1. Varianta deschisa este, de fapt, metoda originala, conceputa de A. Osborne. Aceasta varianta solicita participantilor idei pentru rezolvarea problemelor ad-hoc, intr-un termen scurt. Este preferata atunci cand membrii grupului sunt familiarizaţi cu metoda.

2. Varianta inchisa in care membrii grupului cauta independent solutii si le inmaneaza liderului in scris. Se practica atunci cand componenta este eterogena iar membrii gupului nu au o experienta in utilizarea metodei.

Pentru a obţine rezultate bune se cere ca in organizarea si desfasurarea metodei sa fie respectate o serie de reguli:

- crearea unui climat de permisivitate a exprimarii, astfel incat orice idee, oricat de nerealizabila ar parea,sa fie acceptata;

- eliminarea argumentatiilor, discursurilor, formularilor lungi si complicate;- liderul grupului are rol de animator si nu de emitent de idei;- evaluarea ideilor in timpul sedintei este cu desavarsire interzisa deoarece poate

crea participantilor o stare de inhibitie;- participantii trebuie incurajati sa emita noi idei pornind de la ideile deja emise;- programarea reuniunii la o ora la care se presupune ca participantii sunt odihniti si

relaxati fata de sarcinile curente;- acordarea libertatii de conduita a membrilor grupului;- orice participant poate emite oricate idei in timpul prevazut;- toate ideile trebuie inregistrate de lider in ordinea aparitiei lor.

Pe langa avantajele comune metodelor de stimulare a creativitatii, brainstorming-ul prezinta o serie de avantaje specifice:

- posibilitatea rezolvarii rapide a unor probleme cu care se confrunta organizatia;- costurile reduse implicate de organizarea si desfasurarea reuniunilor.

Dezavantajele brainstorming-ului:

1. Devierea de la subiect: participantii au tendinta de a ocoli subiectul in cauza, de aceea este important sa existe un coordonator care sa-i ghideze permanent spre scopul intalnirii;

2. Timiditatea participantilor: nu toti membrii echipei se exprima cu usurinta sau nu toti au curajul de a-si face publice ideile, de accea este important de stabilit inca de la inceput ca nimeni nu va fi judecat sau criticat pentru contributia sa;

3. Monopolul: unii participanti la brainstorming pot acapara discutia, expunandu-si ideile in mod repetat si nelasandu-le celorlalti timp sa isi expuna propriile idei;

4. Brainstorming-ul nu este doar distracţie: desi este si o metoda de relaxare si de unificare a echipei, brainstorming-ul trebuie sa fie focusat in principal pe gasirea unei idei creative care sa se potriveasca cu cerinta brief-ului.

6

Capitolul II. Studiu de caz la S.C. DOMINO S.R.L.

2.1 Prezentarea organizatiei

SC. Domino SRL a fost infiintata la data de 03.03.2001 cu sediul in Str. Dr. Toma Ionescu, nr. 30, Ploiesti , judetul Prahova, cu un capital social integral privat de 20000 lei, Cod Unic de Identificare: RO 6749783. Obiectul principal de activitate al societatii îl reprezinta „activitati specifice pentru restaurante si alimentatie publica”, conform codului CAEN 5530.

Cofetaria Domino ofera produse de cofetarie si patiserie, sortimente de inghetata precum si bauturi deosebite. Restaurantul Domino ofera un meniu cu mancaruri si bauturi deosebite, cu specific national sau apartinand bucatariei internationale.

Societatea este renumita pentru politica stricta de asigurare a calitatii seviciilor sale, avand in vedere si faptul ca intreaga gama de produse este preparata in laboratoarele si bucatariile proprii, facand din aceasta un avantaj concurential.La nivelul societatii exista doua feluri de deservire a consumatorilor:- in mod direct la mesele din cadrul cofetariei/restaurantului;- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a produselor comandate prin telefon sau fax sau internet.

Obiectivul unitatii este de a satisface pe deplin exigentele clientilor, avand in vedere ca preocuparea oamenilor pentru preparate sanatoase este in crestere in ultimii ani.

Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si bine inchegata, cu experienta. Componenta acestei echipe se prezintă astfel:

Director general

Atributii :- Stabilirea anuala, impreuna cu directorii de departamente, a obiectivelor generale de

dezvoltare; - Comunicarea fiecarui director obiectivele generale si specifice previzionate pentru

fiecare departament si urmarirea ca acestea sa fie comunicate personalului din cadrul fiecarui departament. 

- Elaborarea planificarilor de investitii financiare si/sau tehnologice si/sau de resurse umane; 

- Intocmirea planurilor manageriale anuale si semestriale pe baza analizelor efectuate;- Asigurarea coordonarii intre diferitele departamente din cadrul organizatiei;- Elaborarea proiectului de buget si proiectul de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii

dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei; - Intocmirea si/sau avizarea documentatiei pentru investitii;- Reprezintarea organizatiei in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice- Incheierea actelor juridice in numele si pe seama organizatiei

7

- Negocierea contractului colectiv de munca si a contractelor individuale de munca;- Urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si

stingere a incendiilor si de protectie a mediului, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;

Director economic

Atributii:- Asigura indeplinirea obligatiilor societatii catre bugetul de stat, unitati bancare, furnizori

etc.- Organizeaza contabilitatea societatii in conformitate cu dispozitiile legale si asigura

efectuarea la timp a inregistrarilor;- Angajeaza societatea prin semnatura alaturi de directorul general in toate operatiile

patrimoniale;- Stabileste delegarile de atributii pentru activitatea financiar-contabila;- Asigura identificarea la timp a fenomenelor negative, a deficientelor de gestionare a

activitatii unitatii si ia masurile cu caracter preventiv pentru asigurarea bunului mers a activitatii economico-financiare;

- Analizeaza si propune masuri pentru cresterea rentabilitatii;- Organizeaza si controleaza efectuarea inventarierii bunurilor materiale, conform

prevederilor legale si raspunde de corecta realizare a acestei activitati;- Informeaza ori de cate ori este nevoie directorul general al societatii asupra tuturor

aspectelor din sfera sa de activitate si propune masurile ce se impun;

Director cercetare dezvoltare

Atributii:- Concepe, experimenteaza si definitiveaza, direct sau coordonand echipa, solutii

tehnologice si/sau constructive;- Fundamenteaza solutiile printr-o documentare aprofundata;- Intocmeste teme tehnice pentru instalatii si utilaje specializate;- Concepe fluxuri tehnologice, coordoneaza experimentarea si implementarea lor;- Administreaza activitatea de cercetare-dezvoltare, in cadrul contractelor la care este

director/responsabil.- Raspunde de calitatea stiinţifica a lucrarilor la care participa;- Raspunde de asigurarea integritatii si securitatii dotarilor si materialelor de pe teritoriul

unde colectivul lucreaza;- Incurajeaza initiativele care au ca scop cresterea eficientei activitatii colectivului;- Cunoaste, respecta, face cunoscute si impune respectarea masurilor de prevenire a

incendiilor si accidentelor de munca;

8

- Aprofundeaza aspectele teoretice fundamentale ale domeniului;- Fundamenteaza, intocmeste si sustine oferte pentru contractarea proiectelor de cercetare;

Director marketing

Atributii:- Organizeaza sedinte, conferinte;- Organizeaza evenimente, targuri, expozitii ce au ca scop promovarea imaginii si

produselor firmei;- Participa la intalnirile de afaceri;- Trebuie sa cunoasca, sa interpreteze si sa puna in aplicare strategia de marketing si planul

de afaceri al companiei;- Este implicat activ in schimbarea si dezvoltarea companiei, fara insa sa ia decizii de unul

singur;- Supravegheaza personalul administrativ, curieri, soferi, personalul de serviciu;- Identifica potentialii clienti;- Intretine relatiile cu clientii din portofoliu;- Mentine relatia cu furnizorii (cerere de comanda, verificarea marfii si a platilor);

Organigrama

9

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR ECONOMIC

CONTABILITATE

VANZATORI/ OSPATARI

DIRECTOR CERCETARE DEZVOLTARE

COFETARI/ BUCATARI

DIRECTOR DE MARKETING

AGENT VANZARI

2.2 Analiza activitatii organizatiei

2008 2009 20100

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

Cifra de afaceri (euro)

Cifra de afaceri (euro)

CA 2010CA 2008

x100=250.000200.000

x100=125 %

In anul 2010, cifra de afaceri a crescut cu 25% fata de anul 2008.

CA 2010CA 2009

x100=250.000170.000

x100=147 %

In anul 2010, cifra de afaceri a crescut cu 47% fata de anul 2009.

CA 2009CA 2008

x100=170.000200.000

x100=85 %

In anul 2009, cifra de afaceri a scazut cu 15% fata de anul 2008.

2008 2009 20100

10,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,000

Profit (euro)

Profit (euro)

10

Pr 2010Pr 2008

x 100=70.00060.000

x 100=116,6 %

In anul 2010, profitul a crescut cu 16,6% fata de anul 2008.

Pr 2010Pr 2009

x 100=70.00030.000

x 100=233,3 %

In anul 2010, profitul a crescut cu 133,3% fata de anul 2009.

Pr 2009Pr 2008

x 100=30.00060.000

x 100=50 %

In anul 2009, profitul a scazut cu 50% fata de anul 2008.

2008 2009 20100

20,00040,00060,00080,000

100,000120,000140,000160,000180,000200,000

Cheltuieli totale (euro)

Cheltuieli totale (euro)

Ch. t 2010Ch. t 2008

x 100=180.000140.000

x 100=128,5 %

In anul 2010, cheltuielile totale au crescut cu 28,5% fata de anul 2008.

Ch. t 2010Ch. t 2009

x 100=180.000140.000

x 100=128,5 %

In anul 2010, cheltuielile totale au crescut cu 28,5% fata de anul 2009.

Ch. t 2009Ch. t 2008

x 100=140.000140.000

x 100=0 %

In anul 2009, cheltuielile totale au avut aceeasi valoare ca in anul 2008.

11

2008 2009 201042434445464748495051

Numar salariati

Numar salariati

Nr . sal . 2010Nr . sal . 2008

x 100=5048

x100=104,1%

In anul 2010, numarul de salariati a crescut cu 4,1% fata de anul 2008.

Nr . sal . 2010Nr . sal . 2009

x 100=5045

x100=111%

In anul 2010, numarul de salariati a crescut cu 11% fata de anul 2009.

Nr . sal . 2009Nr . sal . 2008

x 100=4548

x100=93,7 %

In anul 2009, numarul de salariati a scazut cu 6,3% fata de anul 2008.

12

2.3 Analiza mediului de afaceri

Activitatea societatii se incadreaza in sfera alimentatiei publice, focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezintă satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabila, asigurarea unui ambient placut in incita cofetarie si a restaurantului precum si promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.

Prin intermediul cofetariei si restaurantului Domino, SC Domino SRL presteaza servicii de alimentatie publica de 10 ani. In acest interval de timp, ca urmare a calitatii ireprosabile a serviciilor sale, firma cu serviciile pe care le ofera si-a castigat un renume binemeritat si o cota de piata confortabila. Calitatea ofertei si preturile accesibile atrag totusi un numar important de consumatori.

Pe baza cunostintelor dobandite, succeselor anterioare si tipul serviciilor oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferentiere calitativa fata de oferta concurentei.

Concurenta

Concurenta poate fi apreciata ca fiind foarte intensa in acest domeniu, la nivelul orasului activand peste 50 unitati. Din acest motiv SC Domino SRL incearca sa se diferentieze cu o oferta cat mai variabila la preturi medii, pastrand standardele de calitate cu care si-a castigat un segment de piata bine definit.

Migrarea cererii catre acesti competitori se produce in general ca urmare a fluctuatiilor veniturilor individuale.

Desi au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, Spring Time nu sunt considerate concurenti directi sau secundari, ele adresandu-se altui segment de piata. Totusi aceasta exercita o anumita atractie asupra clientilor-tinta.

Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare an concurenta o au firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a inregistrat in ultimii ani o crestere de 20%, la ora actuala existand pe piata aproximativ 18- 20 concurenti directi (cercetare efectuată de firma Quadrant ce publica in revista Market Research).

Numarul persoanelor care servesc masa in oras este in crestere de la an la an. Pe aceasta piata factorii-cheie ii constituie amplasamentul, calitatea produselor, servicilor dar si preturile practicate.

Restaurantele ce sunt percepute in mod direct drept concurenti pentru Domino sunt prezentate in tabelul de mai jos:

13

Concurent Capacitate locuri

Calitate Preturi Amplasament

Restaurant Omnia 60 Similara Similare SimilarRestaurant Ploiesti 100 Similara Similare InferiorRestaurant Parc 40 Superioara Superioare SuperiorRestaurant Central 200 Inferioara Inferioare InferiorRestaurant Mon Ami 80 Similara Superioare SimilarRestaurant Sud

80 Inferioara Similare Similar

Restaurant Gara 70 Similara Superioare SuperiorRestaurant Hemilton 150 Inferioara

Inferioare Similar

Restaurant Big-Ben 60 Similara Superioare Inferior

Mediul economic si mediul legislativ

Serviciile de alimentatie publica au fost si vor fi intotdeauna o afacere permisiva si permeabila, deci usor de imitat si deschisa competitiei sustinute. Prin urmare si riscul de faliment este destul de mare.

In acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice si sistemul juridic nu au o importanta majora. Ceea ce conteaza cel mai mult sunt abilitatile managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de ai fideliza.

Dupa o buna perioada de timp in care a existat o preferinta generala pentru genurile de fast-food, si consumul de produse de patisetrie si cofetarie la domiciliu, se constata o tendinta de reconsiderare a localurilor clasice si de bun gust.

2.4 Analiza SWOT

14

Puncte Tari

- experienta in domeniu;

- imagine buna pe piata;

- echipa de conducere experimentata si unita;

- strategie de marketing eficienta;

- servicii variate si de calitate;

- raport pret/calitate favorabil;

Oportunitati

- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;

- utilizarea la scara tot mai larga a internetului (comenzi prin e-mail);

- construirea unui centru de afaceri in apropierea restaurantului;

- o mai mare deschidere a consumatorilor catre socializare in afara casei;

Puncte Slabe

- lipsa spatiilor de parcare proprii;

- distanta fată de centrul orasului;

- suprasolicitarea personalului de deservire in orele de varf;

- oferta nu foarte diversificata.

Amenintari

- extinderea unor lanturi de restaurante cu renume international;

- deschiderea unor restaurante similare in cadrul centrelor de afaceri;

- concurenta mare cu renume pe piata;

- devalorizarea monedei nationale.

2.5 Studiu de caz: Brainstorming aplicat la S.C. DOMINO S.R.L.

15

Directorul general propune angajatilor o intalnire pentru un brainstorming. Intalnirea este anuntata cu 3 zile inainte pentru a permite participantilor sa se informeze in legatura cu subiectul ce urmeaza a fi dezbatut. Echipa este formata din 7 persoane, dintre care fac parte 2 directori, 2 cofetari, 2 vanzatori si un agent de vanzari.

Subiectul brainstormingului se refera la crearea unui nou produs sau a unei categorii de produse ce urmeaza a fi introduse in oferta organizatiei. Acest produs trebuie sa intruneasca urmatoarele caracteristici:

- Sa vizeze segmentele de clienti din clasa de mijloc, indiferent de varsta sau sex- Sa fie un produs nou, inovator- Sa fie ceva diferit fata de ceea ce ofera concurenta- Sa aiba un design atractiv si original

Sedinta va dura aproximativ o ora. Directorul general va coordona dezbaterile. Reuniunea are loc in sala de sedinte, dotata cu materialele corespunzatoare.

In ziua intalnirii, participantii se prezinta la locul si ora stabilita. Coordonatorul prezinta din nou subiectul dezbaterii si lamureste eventualele neintelegeri. Pe parcursul sedintei de creativitate, acesta asculta cu atentie si noteaza toate ideile membrilor echipei, luand in considerare chiar si cele mai amuzante si neobisnuite propuneri, fara a intrerupe conversatiile participantilor si fara a pune la indoiala ideile acestora, chiar daca unele nu corespund criteriilor stabilite la inceputul sedintei. Coordonatorul stimuleaza creativitatea participantilor si mentine o discutie interactiva si o atmosfera relaxanta. Dupa epuizarea tuturor ideilor si a variantelor, sedinta ia sfarsit, iar participantilor li se multumeste pentru prezenta.

In urma dezbaterilor sunt emise 18 idei de noi produse, atent notate si analizate de catre coordonator. Structura celor 18 idei se prezinta astfel:

- Propuneri privind produse existente la concurenta 25%- Propuneri privind produse neatractive, neoriginale 25%- Propuneri privind produse neadecvate 15%- Propuneri privind produse adecvate criteriilor stabilite 35%

Ponderea in emiterea ideilor se prezinta astfel:- Manageri 30%- Cofetari 25%- Vanzatori 25%- Agent de vanzari 20%

16

Analizand toate informatiile obtinute si toate ideile pronuntate, echipa manageriala ajunge la concluzia ca introducerea in oferta a torturilor personalizate la cererea clientului, de diferite forme si marimi pentru diverse ocazii aniversare reprezinta elementul distinct de care au nevoie pentru a impresiona clientii si pentru a castiga avans in fata concurentei.

In perioada actuala cererea de astfel de produse inregistreaza o crestere din ce in ce mai mare, clientii dorind sa creeze propriul tort exact asa cum isi doresc, indiferent de forma, culoare, sau marime, iar faptul ca acest produs nu se gaseste la firmele concurente aduce un mare avantaj organizatiei.

17

CONCLUZII

Metoda brainstorming a fost preluata de multe companii occidentale, la nivel de gestionare a crizelor sau de evolutie a imaginii. In prezent, in Occident se folosesc chiar brainstorminguri speciale, in care matematicieni, alaturi de sociologi, biologi marini sispecialisti din domeniul juridic si alte domenii, gandesc impreuna rezolvari pentru diferite probleme.

De ce este utila acesta metoda? In cazul unui grup, cand este nevoie de gasirea unei solutii pentru probleme importante se poate apela cu succes la Brainstorming, deoarece in multecazuri, participarea efectiva in gasirea unor idei, care de cele mai multe ori este surprinzator de buna, se poate datora faptului ca toate persoanele care contribuie isi exprima cate o parere intr-un mod cat mai liber si cat mai neingradit.

18

Referinte Bibliografice

1. Burdus E., Caprarescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbarilor organizationale, Editura Economica, Bucuresti 2008

2. Raducan R., Managementul resurselor umane. Elemente de baza, Editura Orizonturi universitare, Timisoara 2004

3. Rawlinson, Geoffrey J., Gandire creativa si brainstorming, Editura Codecs 1998

19