consiliul de conducere

8/18/2019 Consiliul de Conducere

http://slidepdf.com/reader/full/consiliul-de-conducere 1/9

Consiliul de conducere

Consililul de conducere reprezintă organul de conducere al organizaţiei, care asigură punerea înexecutare a hotărârilor adunării generale – în cazul asociaţiei, respective asigură realizarea scopului şiobiectivelor fundaţiei. Diferitele organizaţii utilizează şi alte denuiri! consiliu de adinistraţie"îndeosebi în spatial francofon#, board "specific spaţiului anglo$saxon#, coitet, consiliu sau birou

director etc. %n esenţă este vorba de un grup cu responsabilităţi speciale în raport cu ceilalţi ebri aiorganizaţiei. &nele dintre aceste reponsabilităţi sunt precizate chiar prin lege. 'ltele suntstabilite prin actele specifice organizaţiei – statute, regulaente de organizare şi funcţionare, regulaentede ordine interioară.

(esponsabilitatile consiliului de conducere – aspecte practice)ste extre de răspândită lista celor zece responsabilităţi de bază ale consiliilor deconducere elaborată de *ational Center for *onprofit +oards $ Deterinarea isiunii şi scopului organizaţiei$ -electarea directorul executiv$ -priinirea executivului şi evaluarea perforanţelor acestuia.$ 'sigurarea unei planificări organizaţionale eficiente.

$ 'sigurarea resurselor adecvate.$ /estionarea eficientă a resurselor.$ Deterinarea şi onitorizarea prograelor şi serviciilor organizaţiei.$ Creşterea vizibilităţii organizaţiei.$ 'sigurarea integrităţii uridice şi etice şi păstrarea responsabilizării.$ (ecrutarea şi orientarea noilor ebri ai Consiliului de conducere şi evaluarea perforanţelor Consiliulde conducere.

0unctii ale consiliului de conducere

. 0unctii strategice(olul consiliului de conducere este de a initia, orienta, spriini si proova activitatea organizatiei, fiind

raspunzator atat pentru iaginea cat si pentru perforantele agentiei. 1n general se adite ca principalelefunctii ale consiliului de conducere se refera la!

$ Deterinarea isiunii si stabilirea orientarii generale, strategice a organizatiei$ 2lanificarea pe teren lung si scurt, in vederea adecvarii prograelor la optiunile de perspectiva

ale organizatiei$ -tabilirea politicilor fiscale, respectiv a bugetelor, precu si controlul fiscal si bugetar acociat

acestora$ 0acilitarea acesului la resursele financiare necesare ativitatilor organizatiei prin iplicarea in

actiunile de colectare a fondurilor $ -electarea, evaluarea si controlul personalului adinistrativ, respectiv a conducerii executive$ Dezvoltarea si entinerea unor relatii de counicare cu counitatea

0ie si sipla enuerare a principalelor doenii de responsabi$ litate ale consiliului evidentiaza uneletrasaturi specifice activitatii de conducere din agentiile nonprofit coparativ cu alte tipuri de organizatii.De exeplu, în tip ce în firele pentru profit consiliile de conducere actioneaza în special în situatii$liita sau în stari de criza, în agentiile nonprofit se pune problea unui angaaent continuu alebrilor sai fata de isiunea si activitatile organizatiei. De aseenea, daca în agentiile publiceconsiliile au ai degraba un rol consultativ sau adinistrativ, în cele nonprofit functiile de control saucounicare cu grupurile counitatii si, ai ales, cele vizând orientarea generala a organizatiei le conferaun grad sporit de putere si raspundere.



'vând în vedere ca responsabilitatile ebrilor consiliului se refera la iplicarea lor atât în activitatice contribuie la bunul ers al organizatiei cât si în cele ce tin de edierea relatiilor ei cu ediul din careface parte, deseori referirile la rolul consiliului de conducere se fac prin invocarea a doua functii aore pe care acesta le$ar avea de îndeplinit, respectiv functii interne si functii externe, în acest sens, functiileinterne ale consiliului ar fi cele de ! luare a deciziei, control fiscal si bugetar si supraveghere si control aleconducerii executive. 2e de alta parte, functiile externe se refera la activitatile de strângere a fondurilor,

dar si la cele de spriin al organizatiei pentru obtinerea legitiitatii si puterii în counitate. )ste otivul pentru care unii autori abordeaza consiliul ca o entitate apartinatoare în aceeasi asura atât ediului câtsi organizatiei "3. 3iddleton 456#. 3ediul unei organizatii este forat din alte agentii sau organizatii"cu care aceasta se poate afla în relatii de copetitie sau cooperare#, ca si din grupuri neorganizate cu ar fi donatorii sau beneficiarii. 7otodata, ebrii consiliului aduc si ei în organizatie factorii de ediu subfora valorilor, convingerilor, atitudinilor sau a retelelor de relatii pe care le au cu alte grupuri alecounitatii, fapt ce conduce la considerarea consiliului însusi ca eleent al ediului. 'ceasta perspectivade abordare a consiliului de conducere atât ca parte a organizatiei cât si ca eleent al ediului arc o scriede iplicatii privind odul de exercitare a responsabilitatilor, în special a celor legate de facilitareaaccesului la resurse sau de dezvoltare a relatiilor cu counitatea.

1n continuare, din otive de sisteatizare a inforatiilor, ne vo referi la principalele responsabilitati

ale consiliului de conducere din perspectiva functiilor externe si interne pe care le au de realizat ebriiconsiliului.

Functii interne

'sa cu dea a specificat, functiile interne ale consiliului de conducere se refera laresponsabilitatile decizionale privind ! forularea isiunii si politicilor de functionare ale organizatiei,controlul fiscal si bugetar si selectarea, evaluarea si controlul conducerii executive, îndeplinirea acestor functii presupune ca în od necesar ebrii consiliului sa stabileasca relatii atât între ei cât si cu per$sonalul adinistrativ al organizatiei. 8 astfel de cerinta are însa iplicatii cu privire la odul de alcatuirea consiliului, respectiv la selectia ebrilor, structura sau copozitia sa. )ste otivul pentru care vodiscuta în priul rând acest aspect.

7eoretic, selectia ebrilor într$un consiliu de conducere ar trebui facuta prin raportarea siadecvarea unor cerinte ce tin de angaaentul personal, energia, tipul disponibil, interesul si doeniilede expertiza ale candidatilor la isiunea organizatiei. Câteva din criteriile folosite pentru selectareacandidatilor în consiliile de conducere ale organizatiilor nonprofit se refera la! interesul pentru organizatiesi isiunea sa9 gradul de failiarizare cu activitatile organizatiei9 tipul disponibil pentru îndeplinireasarcinilor ce le revin9 cunoasterea specifica sau expertiza în unul sau ai ulte doenii de activitate aleorganizatiei9 copatibilitatea între valorile si atitudinile candidatilor si functiile pe care trebuie sa leîndeplineasca în consiliu9 prestigiul oferit organizatiei prin prezenta lor în consiliu9 accesul la diferitetipuri de resurse necesare dezvoltarii organizatiei etc.

)ste extre de iportant ca ebrii consiliului sa fie devotati isiunii organizatiei pentru a$si puteaîndeplini sarcinile specifice. De exeplu, necesitatea ca ebri consiliului sa dispuna de o expertizaspecifica este data de responsabilitatile lor cu privire la forularea politicilor de functionare a organizatieisau de a raspunde recoandarilor facute de personal prin alegerea unui anuit curs de actiune. Deaseenea, cerinta disponibilizarii unui tip suficient de are pentru a raspunde probleelor pe care le aude rezolvat porneste de la constatarea ca ebrii nedisponibili ai consiliului ii forteaza pe ceilalti sa$siasue ai ulte sarcini decât pot sau ar trebui sa$si asue. 7ocai de aceea se si considera ca participarea activa si regulata la întrunirile consiliului reprezinta un indicator al bunei lui functionari.7otusi, indiferent de aceasta cerinta, se pare ca întotdeauna vor exista ebri a caror participare la



întrunirile consiliului si chiar contributie la bunul ers al organizatiei sunt sub standardele acceptate.'cesta este si otivul pentru care fiecare organizatie trebuie sa stabileasca anuite liite atât cu privirela durata andatului cât si cu privire la nuarul posibil de realegeri în functie. în general, se adite ca perioada optia de functionare a fiecarui ebru în consiliul de conducere este de trei ani pentru celult doua andate. 'ceasta înseana ca dupa priii trei ani orice ebru poate fi reales pentru o alta perioada de trei ani în conditiile în care functionarea lui în consiliu s$a dovedit eficienta. :a trebui sa se

scurga o perioada de cel putin un an sau doi ani pentru ca fostii ebri ai consiliului sâ poata fi din nouinvitati sa serveasca organizatia. 2rincipiul rotatiei ebrilor consiliului creaza atât posibilitateaînlocuirii ebrilor inactivi cu altii ai activi si devotati isiunii organizatiei, cât si cea a infuziei de noiidei, inforatii sau perspective de abordare si solutionare a diferitelor problee. 7otusi, având în vedereca pentru buna functionare a organizatiei este necesara entinerea unei anuite continuitati, principiulrotatiei ar trebui astfel aplicat încât pe parcursul unui an doar o treie din ebrii consiliului sa aungala sfârsitul andatului.

(eferitor la ariea optia a consiliilor de conducere, aceasta cu greu poate fi specificata. îngeneral, se considera ca atât ariea cât si copozitia consiliului vor fi deterinate de scopurile siobiectivele organizatiei. 7otusi, în decizia privind nuarul ebrilor consiliului trebuie sa se aiba învedere ca un nuar excesiv de are al ebrilor poate conduce atât la un grad scazut de participare

cât si la pierderea coeziunii sau a sentientului de angaaent fata de activitatile organizatiei. 2e dealta parte, existenta unui nuar prea ic de ebri ar avea drept consecinte atât iposibilitateaasigurarii unei diviziuni corespunzatoare a uncii, cât si ne cesitatea ca un ebru sau un grup ic deebri sa preia responsabilitati disproportionat de ari. Din datele acuulate pâna acu a reiesit caun nuar de ;$5 ebri este suficient pentru a controla ca sase doenii de responsabilitate aleconsiliului.

Daca in organizatiile ici consiliile îsi pot asua în od glo$ bal toate responsabilitatile ce le revin, pe asura dezvoltarii si cresterii în coplexitate a diferitelor tipuri de activitati este posibil ca ebrii consiliului sa decida îpartirea în grupuri sau coitete pentrua$si facilita îndeplinirea sarcinilor. Constituirea coitetelor are cel putin doua avantae "7. <olf 44=#. în priul rând, ele pot analiza detaliat în cadrul unor discutii ai inforale diferite problee sau strategii

cu privire la bunul ers al organizatiei. în felul acesta se creaza posibilitatea expunerii diferitelor arguente pro si contra, înainte ca acestea sa fie supuse dezbaterii consiliului. în al doilea rând, în procesul de deliberare ele pot solicita autorul unor experti, tara ca acestia sa trebuiasca sa participe laîntrunirile în plen ale consiliului. Desi nu toate organizatiile decid îpartirea consiliului în coitete,atunci când se adopta o astfel de abordare se pot fora uratoarele tipuri de coitete !

Comitetul executiv $ îputernicit sa actioneze în nuele întregului consiliu pentru solutionareaunor problee ce necesita9 actiune iediata, dar care nu iplica decizii politice aore. )l, are, deaseenea, functia de coordonare a întregului consiliu, stabilind orarul si strategiile de lucru în întrunirileacestuia si organizând, totodata, activitatea altor coitete.

Comitetul financiar $ îputernicit sa analizeze si sa faca re$ coandari cu privire la toatecontroalele si procedurile financiare. )l arc raspunderea de a asista activitatea de pregatire si prezentare a bugetului si de a revedea toate evaluarile financiare.

Comitetul de dezvoltare $ nuit uneori si de strângere a fondurilor, are sarcina de a planifica sicoordona strategiile de dezvoltare a fondurilor.

Comitetul de propuneri $ identifica, exaineaza si recoanda candidati pentru ocuparea unui locîn consiliul de conducere.



Comitetul pentru marketing si relatii cu publicul însarcinat cu dezvoltarea strategiilor dear>eting, de planificare si de coordonare a relatiilor cu publicul.

Comitetul pentru personal $ îputernicit sa elaboreze politicile de personal. (olul lui este de arecoanda consiliului o scala a salarizarii, de a evalua activitatea directorului executiv si a recoandasalariul acestuia, de a analiza plângerile si revendicarile personalului pentru situatiile în care este necesara

iplicarea consiliului.

Consideratiile prezentate pâna acu cu privire la criteriile de selectie a ebrilor sau la standardelece trebuie sa ghideze strategiile de constituire a consiliilor au, desigur, un rol orientativ pentru întelegereaodului de functionare a consiliilor de conducere. în realitate, s$a deonstrat ca ulte consilii fie ca nudispun de o structura forala bine deterinata, fie ca nu o folosesc în procesul de luare a deciziei "3.3iddleton 456#. în schib, apar si se dezvolta retele si structuri inforate prin care interactioneazadiferite subgrupuri sau ebri individuali, aungându$se la situatia în care ulte problee se discuta defapt în afara întrunirilor oficiale ale consiliului. -e creaza astfel un cadru inforai de luare a deciziei lacare participa, de obicei, acei ebri ce au relatii "sociale, profesionale, de afaceri# ai frecvente în afaraconsiliului si de la care sunt exclusi cei ce nu fac parte din retelele inforale. Dublarea structurii foralea consiliului cu una inforala va conduce atât la îngustarea spectrului de inforatii si resurse la care

teoretic ar trebui sa aiba acces toti ebrii, cât si la cresterea puterii relatiilor dintre anuiti ebri.)ste evident ca dezvoltarea unor ,,centre de putere? prin interediul retelelor inforale va reduce în areasura si oportunitatea expriarii unor opinii diferite. De altfel, s$a deonstrat ca unele consilii tind sadezvolte o ierarhie atât a pozitiilor ebrilor cât si a coitetelor. în acest sens, coitetul executiv sau celde strângere a fondurilor ocupa locuri ai înalte în ierarhie coparativ cu altele, dupa cu ebrii custatus ai înalt fac parte din aceste doua coitete, pe când cei cu status ai scazut se ocupa de obicei de prograele ai putin prestigioase si de probleele de personal "'uerbach 4@#. Desigur ca însasi ie$rarhizarea contributiei aduse de fiecare coitet al consiliului poate reduce sansele ebrilor cu statusai scazut atât de a$si expria opiniile cât si de a fi luate în considerare.

(etelele interpersonale actioneaza nu nuai in sensul influentarii structurii consiliilor, dar si caecanise de selectare a propriilor ebri. -$a deonstrat astfel ca în procesul de recrutare a noilor ebri, sansele cele ai ari le au candidatii cunoscuti dea de ceilalti ebri ai consiliului si ale caror calitati sunt aseanatoare acestora. 'cest proces de selectie a fost descris în terenii interventiei unuiecanis de autoperpetuare prin care ebrii consiliilor accepta doar candidatii aseanatori lor, res$ pingându$i pe cei considerati prea diferiti sau radicali. Cu alte cuvinte, consiliul îsi perpetueaza legaturiledea statornicite între ebrii ei. )ste evident ca un astfel de ecanis de recrutare a noilor ebri vaconduce la accentuarea oogenitatii consiliului prin cresterea siilaritatii statusurilor si opiniilor ebrilor consiliului. 2erpetuarea retelelor interpersonale si, iplicit, a unor caracteristici sau ?calitati?ale ebrilor ce contribuie la constituirea lor are însa consecinte iportante cu privire la procesul deluare a deciziei. De exeplu, s$a deonstrat ca, desi consiliile tipice de conducere sunt alcatuite din A; pâna la B= de ebri, procesul de luare a deciziei tinde sa fie concentrat în âinile unui nuar ult aiic de ebri auto$perpetuatori ai consiliului "2rovan 45=#.

2redoinanta regulii inoritatii în procesul decizional are, ai departe, o seric de iplicatii cu privire la stilul de luare a deciziei. De exeplu, concentrarea deciziei la nivelul unui grup restrâns deebri poate crea aparenta unui larg consens al ebrilor consiliului în acceptarea unei decizii saualteia. Ca atare, stilul de luare a deciziei prin consens este folosit ca un ecanis de sustinere si proteare a puterii ebrilor ai influenti asupra celor ai putin influenti "-pencer 45#. De altfel,aceasta constatare a si deterinat în are asura descrierea consiliilor de conducere ale organizatiilor nonprofit ca fiind potrivnice conflictului "+ron 46@#. )ste evident ca în consiliile auto$perpetuatoare, pe asura accentuarii relatiilor dintre ebrii influenti va creste si dorinta evitarii conflictului, perceput



ca o sursa potentiala a pierderii legitiitatii relatiilor de putere existente si a unei eventuale odificari aodelului de relatii dea statornicite intre ebri. -e pare însa ca aceasta situatie este valabila ai alesîn cazul consiliilor în care relatiile dintre ebri au fost constituite în principal în afara organizatiei, bazându$se pe o serie de caracteristici ce tin de status, prietenie sau respect.

-tilul de luare a deciziei prin consens si, iplicit, reactia adversa fata de conflict nu este totusi ocaracteristica specifica tuturor consiliilor nonprofit. &nele studii au deonstrat ca aparitia conflictului

este strâns legata de alte doua caracteristici, si anue diversitatea ebrilor si gradul de participare înconsiliu a reprezentantilor ?clientelei? servila de organizatie. în conditiile participarii in consiliu a unor persoane cu profesii, statusuri si interese extre de diferite este posibil sa apara ai ulte subgrupuri cese vor afla într$un peranent dezacord cu privire la obiectivele sau politicile organizationale. 'stfel deconsilii au fost desenate etaforic cu terenul de ?zgootoase?, practicând un stil negociativ de luarea deciziei. 2e de alta parte, participarea în consiliu a unor reprezentanti ai ?clientelei?, respectiv a beneficiarilor serviciilor furnizate de organizatie, contribuie la cresterea varietatii ebrilor si, iplicit,a surselor de dezacord sau conflict "Cole 45=#.

Datele prezentate pâna acu sugeraza ca însusi odul de alcatuire a consiliului este responsabil înare asura de tipul de coportaent adoptat de acesta. Consiliile potrivnice conflictului suntcaracterizate printr$o siilaritate destul de pronuntata a calitatilor ebrilor lor, ceea ce conduce la

accentuarea legaturilor dintre ei si la tendinta de evitare a controverselor. 2e de alta parte, consiliile?zgootoase? sunt forate din ebri cu caracteristici extre de diferite si deci cu slabe legaturi intreei, ceea ce iplica acceptarea conflictului si a unui stil negociativ de luare a deciziei. 7otusi, se pare cainexistenta sau existenta unor slabe legaturi între ebrii consiliului poate conduce si la alte consecintece vizeaza în principal iposibilitatea gasirii unui sens al propriei identitati. ipsa de identitate aconsiliului va avea, ai departe, repercusiuni privind atât propriul od de functionare, dar ai alesrelatia pe care o stabileste cu conducerea executiva. )ste foarte probabil ca inexistenta unei identitaticlare a consiliului sa produca o profunda abiguitate a relatiilor de autoritate constituite între acesta siexecutiv. De exeplu, într$un consiliu forat din ai ulte grupari, fiecare cu propriile ei interese,tendinta va fi aceea de a transfera conducerii executive sarcina gasirii unui echilibru între punctele devedere diferite. în schib, un consiliu auto$perpetuator, potrivnic conflictului, va evita transferul probleelor considerate iportante în doeniul conducerii executive. 2e de alta parte, având în vedere

ca atât securitatea pozitiei cât si capacitatea de influenta si cea de control ale anagerului depind deconsiliu, nici din perspectiva conducerii executive nu este indiferent ce tip de consiliu se afla în frunteaorganizatiei.

Dat fiind ca relatiile dintre consiliul de conducere si conducerea executiva sunt considerate careprezentând una din principalele surse ale tensiunilor cu care se confrunta agentiile voluntare, ne voconcentra în continuare pe analiza acestui aspect.

2rintre responsabilitatile interne ale consiliului ca structura de conducere a unei agentii nonprofit senuara si cea de supraveghere si control a conducerii executive. în principiu, rolul consiliului este de aangaa, evalua, controla si, eventual, concedia directorul executiv. Din aceasta perspectiva, directorulexecutiv este subordonat consiliului. 2e de alta parte, directorul executiv are responsabilitatea i$ pleentarii deciziilor luate de consiliu, respectiv a organizarii si coordonarii activitatilor de zi cu zi în

vederea realizarii obiectivelor organizationale. 7ototdata, el are sarcina angaarii, organizarii, evaluarii sicontrolului personalului adinistrativ din organizatie. Din aceasta perspectiva, se pare ca directorulexecutiv detine autoritatea functionala în organizatie. )ste evident ca sipla existenta a doua structuri deconducere este în are asura responsabila de ceea ce ulti autori descriu ca fiind ?echilibrul fragil? cese instaureaza de obicei între rolurile si responsabilitatile lor diferite.

Desi ulte lucrari dedicate conducerii organizatiilor nonprofit sugereaza ca relatia dintre cele douastructuri de conducere ar trebui sa fie una de parteneriat, bazata pe încredere si respectarea re ciproca aresponsabilitatilor si autoritatii fiecareia, studiile epirice au evidentiat ca relatia poate fi descrisa aidegraba ca fiind con$flictuala si tensionata decât cooperanta si aronioasa. Coparând rezultatele ai



ultor cercetari ce si$au propus studierea acestor relatii, 3. 3iddlcton "456# avanseaza câteva supozitiicu privire la cauzele ce ar putea explica tensiunile ce le sunt inerente.

%n esenta, relatia dintre consiliu si conducerea executiva este o interactiune dinaica a careifunctionare este influentata de o seric de factori ce reflecta diferentele senificative de statusuri, nore,roluri, autoritate, responsabilitate si putere între cele doua structuri de conducere "Eraer 456#. 3odulde cobinare a tuturor acestor caracteristici diferentiatoare între consiliu si conducerea executiva explica

deci in are asura coplexitatea si dinaica relatiei.&na din caracteristicile iportante ce influenteaza odul de constituire a relatiei dintre consiliu si

conducerea executiva se refera la diferentele de status socio$econoic. 'stfel, în tip ce ebriiconsiliului de conducere sunt recrutati de obicei din rândul elitelor de afaceri si profesionale, fiindtotodata cunoscuti ca personalitati de vaza ale counitatii, directorii executivi provin de cele ai ulteori din clasa de iloc si dintr$o categorie profesionala de rang ediu. )ste deci probabil ca acestediferente de status social si econoic sa influenteze echilibrul relatiei dintre cele doua structuri deconducere în sensul unei posibile doinari a directorului executiv de catre consiliu. 7otusi, statusul socio$econoic nu reprezinta singura caracteristica ce poate influenta odul de constituire a relatiilor de putere. )a pare sa fie contrabalansata de statusul profesional al directorului executiv si, ai ales, deasura în care acesta este recunoscut de catre ebrii consiliului. -ituatia cea ai frecvent descrisa siconsiderata tipica pentru aoritatea agentiilor nonprofit este cea in care directorul executiv dispune de

expertiza ce îi confera statusul de profesionist, pe când ebrii consiliului de conducere fie nu sunt profesionisti, fie provin din profesii diferite de cea a directorului executiv. Concentrarea expertizei siinforatiei la nivelul conducerii executive reprezinta un iloc iportant prin care aceasta poateinfluenta, la rândul ei, relatia cu consiliul. 1nfluenta profesionistilor deriva dintr$o sursa externa a puterii"un grup a carui identitate profesionala este constituita in afara organizatiei#, din ideologia lor profesionala, ca si din accesul la inforatiile, cunostintele si tehnologiile iportante pentru activitatileorganizatiei "3. 3iddleton 456#. )ste evident ca, prin toate caracteristicile entionate, statusul profesional al directorului executiv poate actiona ca un factor de diinuare a puterii consiliului.

Daca diferentele de status socio$econoic si profesional pot explica la nivel teoretic cauzele potentiale ale aparitiei unor tensiuni intre consiliu si conducerea executiva, asura în care acestea se vor si produce este influentata de o scrie de alte variabile. în priul rând, este foarte probabil ca directorii

executivi sa nu actioneze întotdeauna în conforitate cu ideologia profesiilor lor, dupa cu este posibilca nici ebrii consiliului sa nu actioneze în principal prin prisa statusului lor socio$econoic. )xistaînsa o serie de alti factori ce tin de constituirea unor relatii inforale între ebrii consiliului sidirectorul executiv sau de tipul petrecut îpreuna pentru rezolvarea probleelor organizatiei care ar pu$tea tepera sau diinua efectele diferentelor de status. în al doilea rând, prin însusi procesul de luare adeciziei conducerea executiva poate înclina balanta puterii în favoarea sa. -$a deonstrat astfel caebrii consiliului tind sa fie ai degraba un fel de ratificatori politici decât creatori ai deciziei,ocupându$si are parte a tipului din întrunirile consiliului cu discutarea unor problee rutiniere îndauna celor iportante. De aseenea, definind ulte problee strategice ce ar trebui sa intre în aria de preocupari a consiliului ca fiind pur profesionale, conducerea executiva poate îndeparta realenteconsiliul de la deciziile iportante, diriându$ spre ceea ce deseori este descris ca ?procesul de luare anon$deciziei?. în od siilar, conducerea executiva poate centra atentia consiliului spre discutarea? asa$

nuitelor ?problee externe? în dauna celor interne, ce tin de politicile si prograele organizatiei.

Dinaica relatiei dintre consiliu si conducerea executiva este influentata nu nuai de caracteristicileindividuale si de grup ale ebrilor celor doua structuri de conducere, dar si de o serie de factoriorganizationali ce tin de gradul de coplexitate structurala si tehnologica, de diferitele etape dedezvoltare specifice ?ciclului de viata? al unei organizatii, de gradul de izolare a organizatiei în spatiulfizic sau social etc. De exeplu, 2erro "4@F# a deonstrat ca raporturile de putere se schiba de$alungul tipului între diferitele grupuri$cheie ale organizatiei în functie de cine îsi asua realizarea?sarcinilor critice?. -arcinile critice se refera la asigurarea in$puturilor necesare dezvoltarii organizatiei,



obtinerea legitiitatii si coordonarea atât a ebrilor organizatiei cât si a relatiilor cu cei din afaraorganizatiei. în functie de diferitele stadii de dezvoltare a organizatiei, un grup aunge sa le doine pecelelalte prin preluarea sarcinilor critice. 'stfel,G într$un studiu ce si$a propus sa analizeze evolutiaobiectivelor unui spital, 2erro a depistat patru etape cronologice ! doinatia consiliului, doinatia personalului edical, controlul directorului executiv si conducerea colectiva. în cazul conduceriicolective, procesul de luare a deciziei se bazeaza pe convergenta întâplatoare a unor interese pe teren

scurt. De exeplu, decizia luata de un grup are consecinte pentru alte grupuri însa, odata luata, esteacceptata fara a ai fi revizuita. 'cest proces de luare a deciziei sacrifica însa evaluarea consecintelor peteren lung în favoarea consensului si aroniei pe teren scurt. )ste evident ca în aceasta situatieorganizatia evita confruntarea deschisa cu privire la valorile si interesele specifice diferitelor grupuri.

&n alt factor ce influenteaza dinaica interactiunii dintre consiliu si directorul executiv estereprezentat de tipul de relatii existente între ebrii consiliului, director si restul personalului dinorganizatie. De exeplu, spriinul acordat directorului executiv de catre personalul din subordine poatespori puterea acestuia în raport eu consiliul. 7otusi, se pare ca probabilitatea producerii unei astfel desituatii este influentata de gradul de distantare a consiliului de restul organizatiei. ipsa de counicare aebrilor consiliului cu directorul executiv, ca si reticenta în furnizarea sau obtinerea de inforatii potfavoriza o eventuala ?întelegere secreta? sau alianta între directorul executiv si personal. 2e de alta parte,

de$a lungul tipului si prin participarea la o serie de activitati coune se poate institui o serie deinteractiuni inforale între ebrii consiliului de conducere si cei ai personalului. )xistenta unor astfelde relatii poate duce la subinarea puterii directorului executiv atât în raport cu consiliul cât si cu personalul. 2robabilitatea aparitiei unei aliante între consiliu si personal este data de fapt de lipsa uneiidentitati clare a consiliului, ceea ce conduce la o anuita abiguitate a relatiilor de autoritate din cadrulorganizatiei.

Functii externe

%n esenta, functiile externe ale consiliilor de conducere vizeaza responsabilitatile de facilitare siediere ale relatiilor organizatiei cu ediul prin reducerea ?constrângerilor? acestuia sau prin adecvareaai eficienta a organizatiei la cerintele ediului. în acest sens, ebrii consiliului de conducere pot fi

considerati ca ?abasadori? ai organizatiei, al caror rol ar fi acela de a$i reprezenta interesele în fatacounitatii, dar si de a le sustine sau protea atunci când este supusa diferitelor presiuni externe "Druc>er 44A#. %ndeplinirea acestor functii iplica! dezvoltarea unor relatii cu oaenii, grupurile sauorganizatiile counitatii în scopul asigurarii unui flux de inforatii si resurse necesare functionarii sidezvoltarii organizatiei 9 prelucrarea inforatiilor obtinute din aceste relatii pentru adecvarea prograelor si activitatilor organizatiei la cerintele ediului 9 influentarea ediului în favoareaorganizatiei în vederea reducerii constrângerilor ipuse de acesta "3. 3iddleton 456#. )ste evident ca pentru stabilirea interactiunilor cu ediul, o pria cerinta este ca ebrii consiliului sa aiba capacitateainitierii si dezvoltarii unor variate si ultiple legaturi interorganizationale. 1ar pentru a raspunde acesteicerinte este necesar ca, prin însusi procesul de selectie a ebrilor, organizatia sa$si asigurereprezentarea în consiliu a unei cât ai largi diversitati a organizatiilor si grupurilor sociale ce alcatuiescediul în care ea functioneaza. 'rguentul principal al acestei cerinte referitoare la copozitia

consiliului se bazeaza pe supozitia ca prin ultiplicarea si diversificarea ediilor de provenienta aebrilor consiliului se vor putea întari legaturile organizatiei cu ediul, reducându$se iplicitincertitudinea organizationala.

Datele prezentate ai sus ar putea sugera ca rolul consiliilor în facilitarea coeziunii elitelor locale alecounitatii este inerent oricarei organizatii nonprofit. 7otusi, se pare ca aceasta afiratie este valabila



doar pentru anuite agentii, neavând acoperire pentru cele ai ici si ai putin prestigioase. în acestsens, datele cercetarilor releva ca exista un anuit odel folosit de ebrii consiliilor in selectareaagentiilor nonprofit pe care doresc sa le serveasca. De exeplu, ebrii cu status înalt dintr$ocounitate tind sa se regaseasca in consiliile de conducere ale acelor agentii nonprofit ce sunt perceputeca iportante si prestigioase pentru counitatea respectiva. 2rintre acestea se nuara colegiile,universitatile, spitalele, organizatiile culturale, unde consiliile sunt doinate de reprezentanti ai elitelor

de afaceri. în schib, agentiile de servicii sociale, de exeplu, sunt considerate ?ai putin vitale? si, caurare, consiliile lor sunt alcatuite din persoane cu slabe legaturi la nivelul elitelor counitare "3.3iddlcton 456#.

1plicarea si participarea persoanelor cu status înalt în consiliile nonprofit ale agentiilor considerate prestigioase, ar putea fi explicata si prin referire la otivatiile lor personale si carieristice. Dupa cu sestie, calitatea de ebru într$un consiliu de conducere iplica unca de voluntariat, ale carei otivatiiar putea viza! cresterea propriei vizibilitati în counitate, oportunitati de obilizare a resurselor ultor alte organizatii în nuele politicilor si institutiilor sustinute de ebrii consiliului, ultiplicarea siîntarirea relatiilor sociale si profesionale etc. )xista însa si otivatii ce tin de facilitarea ascensiunii în propria cariera prin interediul voluntariatului în consiliile organizatiilor nonprofit. în acest sens, se pareca unele copanii de afaceri prooveaza politici de încuraare a uncii voluntare, considerata o conditie

iportanta pentru dezvoltarea unei cariere rapide în copaniile respective. De exeplu, un functionar tânar îsi poate construi destul de repede o buna reputatie prin angaarea si participarea vizibila la uncafilantropica "0enn 46#. )ste deci de presupus ca persoanele cu puternice aspiratii carieristice vor gravita în urul agentiilor ari si prestigioase, ale caror valori counitare înalte le confera vizibilitate si,totodata, le ofera un spatiu ai larg de actiune. 2e de alta parte, într$un studiu dedicat analizei consiliilor nonprofit alcatuite în special din functionari executivi ai corporatiilor de afaceri, 0enn "46# a auns laconcluzia ca acestia tind sa selecteze nu nuai agentiile ari si prestigioase, dar, totodata, le prefera pecele ?traditionale? în defavoarea celor ?conteporane?. 'gentiile traditionale sunt caracterizate printr$oanuita oogenitate cu privire la statusul socio$eco$noic sau valorile ebrilor ce le alcatuiesc, astfelîncât personalul organizatiei este cel ce decide orientarea si prograele ei. în schib, agentiileconteporane sunt organizatii eterogene, ai caror ebri provin dintr$o are varietate de straturi socialesi econoice. în aceste agentii nu nuai personalul dar si consuatorii au un cuvânt de spus în legatura

cu initierea si ipleentarea acelor prograe desenate sa$i serveasca. -$ar putea deci avansa supozitiaca reprezentantii corporatiilor de afaceri prefera agentiile traditionale tocai datorita îpartasirii unor pozitii sociale si valori de referinta coune cu ale organizatiei.

'sa cu a reiesit, in însusi procesul de îndeplinire a rolului de ediere între organizatie si ediu,ebrii consiliului dezvolta o serie de relatii sociale si organizationalc a caror functionare depasesteinvocatele beneficii referitoare la bunul ers al organizatiei. 2rin iplicarea în activitatile consiliilor deconducere, ebrii cu status înalt pot beneficia atât de avantaele schibului de inforatii si integrarii înretele de relatii sociale iportante pentru propria cariera, cât si de cele ce vizeaza consolidarea statusuluisi puterii lor în counitate. 7otusi, din perspectiva odului de functionare a organizatiei, se pare caavantaele constituirii consiliilor din ebri cu status înalt ai counitatii tind sa se diinueze. -$aconstatat astfel ca pe asura ce legaturile dintre ebri devin ai puternice si ai stabile descreste

probabilitatea accesului lor la inforatii si resurse cât ai variate "/ranovetter 46F#. 2rovenientaebrilor din straturi sociale si econoice relativ siilare, ca si accentuarea si perpetuarea legaturilor din propriile retele sociale diinueaza capacitatea lor de a obtine inforatii privind schibarile ce se pot produce in afara propriilor retele. Din acest punct de vedere, se poate aprecia ca ebrii consiliilor deconducere astfel alcatuite nu sunt pregatiti sa îndeplineasca una din responsabilitatile iportante, sianue cea de adecvare a necesitatilor organizatiei la cerintele ediului.



8 alta consecinta iportanta a predoinantei în consiliile de conducere a ebrilor cu status înaltdin counitate vizeaza însusi odul de distributie a resurselor "3. 3iddleton 456#. în ulte cazuri,ebrii consiliilor sunt chiar reprezentantii principalelor corporatii ale counitatii, respectiv a celor aiiportante surse de donatii. în situatia existentei unor resurse liitate, ebrii consiliului pot influentaodul lor de distributie în favoarea organizatiilor pe care le reprezinta. )ste evident ca în acest cazcriteriul de distributie a resurselor are în vedere nu atât necesitatile sau prograele organizatiei cât

puterea socio$econoica a consiliului agentiei solicitatoare de fonduri. 2e de alta parte, aceasta situatieare consecinte pentru agentiile nonprofit cu status ai scazut ale caror consilii, dupa cu este de asteptat,sunt forate din ebri cu status ai scazut. )forturile acestor consilii vor trebui orientate spre re$distributia resurselor în favoarea cetatenilor ce dispun de un slab capital politic cu ar fi saracii, persoanele dezavantaate sau ebrii grupurilor inoritare. )ste evident ca atât statusul ai scazut încadrul counitatii cât si accesul redus la resursele acesteia fac extre de dificila sarcina agentiilor nonprofit din aceasta categorie de a schiba odul existent de distributie a resurselor. (ezultatul este caele se vor confrunta întotdeauna cu dificultati aore pentru îndeplinirea obiectivelor si punerea în practica a propriilor prograe.

(eproducerea relatiilor de putere de la nivelul counitatii in consiliile de conducere ale agentiilor nonprofit are iportante iplicatii pentru întelegerea odului lor de functionare si, ai ales, a surselor

ce le diferentiaza. *u este deci surprinzator ca însusi odul de alcatuire si structura specifica anuitor agentii nonprofit $în fapt a celor ai prestigioase si stabile $ le conduce la entinerea status quo-

uli\, ceea ce i$a si deterinat pe unii autori sa accentueze ?rolul conservator? ucat de acestea "3.3iddleton 456#.

2rezentarea diferitelor consecinte ce decurg din coportaentul si odul de functionare a consiliilor de conducere în îndeplinirea responsabilitatilor de ediere a relatiilor organizatiei cu ediul a avut rolulde a evidentia ?puterea? consiliului, cel putin cu privire la acest aspect. Daca în realizarea altor functiiconsiliul are o ai ica libertate de actiune, fiind supus diferitelor constrângeri si presiuni venite dininteriorul organizatiei, capacitatea lui de influenta si control devine evidenta în îndeplinirearesponsabilitatilor ce tin de odelarea relatiilor organizatiei cu ediul.

consiliul de conducere

Documents