conceptul general de proiect

7/31/2019 Conceptul General de Proiect

http://slidepdf.com/reader/full/conceptul-general-de-proiect 1/9

CAPITOLUL 1Conceptul general de proiect

1.1 Noiunea de proiect i trsturi principale

În practica economic un proiect este privit ca o cheltuial pe care o face un agenteconomic (persoan fizic sau juridic) cu scopul de a obine bunuri i/sau servicii. Pe de alt parte, un proiect înseamn i un efort concret pe care-l face agentul economic. Înf ptuireaacestuia are la baz o structur de resurse de o mare diversitate din punctul de vedere al naturii

lor (materiale, financiare, tehnice, umane, valutare, etc.).Evaluarea acestora în expresie bneasc este o necesitate în special pentru fundamentareadeciziilor economice ce privesc proiectul respectiv. Pentru a obine efecte utile de natur economic, social, ecologic, etc. un proiect trebuie privit ca o “cheltuial cert pentru un viitorincert” (Pierre Mosse).

Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien. Pentru aavea o privire complet asupra noiunii trebuie s avem în vedere o imagine tridimensional aacestuia, respectiv: contabil, economic i financiar.

Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv i reduce noiunea de proiect la cea deimobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezint toate bunurile mobile sauimobile, achiziionate sau create etc.

Dimensiunea economic lrgete sfera de cuprindere a unui proiect i conform acesteiaccepiuni un proiect reprezint toate consumurile de resurse care se efectueaz în prezent însperana obinerii în viitor a unor efecte economice, ealonate în timp i care, în sum total, suntsuperioare cheltuielilor iniiale de resurse. Dac se face referire la durat, vom observa c accentul cade mai mult pe materialitatea efortului dar i pe eficiena aciunii.

Dimensiunea financiar are în vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad de timpi, în consecin, asigur echilibrul dintre resurse i nevoi.

Prin urmare vom avea urmtoarea definiie a unui proiect:

Proiect – un proces unic, constând într-o mul ime de activit i coordonate i controlate,

cu termene de începere i de terminare, care garanteaz realizarea unui obiectiv conform

cerin elor specificate incluzând restric ii de timp, cost, resurse.

Din aceast definiie, un proces const dintr-un set de activiti desf urate într-operioad de timp determinat, planificate i controlate, care au drept scop producerea uneischimbri în bine a situaiei beneficiarilor organizaiei.

Tr sturi principale ale proiectelor

Proiectele pot fi simple sau complexe, dar ele au unele trsturi constant comune. Lafiecare proiect sunt prezente urmtoarele: specificaiile proiectului; planul proiectului; orizontul de timp;



Planificarea i Controlul Proiectelor

4

bugetul proiectului; planul de cheltuieli; identificarea unor zone de incertitudine; evaluarea unor riscuri posibile.

Toate aceste elemente sunt comune tuturor proiectelor, dar implementarea lor depinde defiecare proiect, de mrimea acestuia i de efortul depus, concretizat în munc.

Proiectele din investi ii

Activitatea de investiii se înscrie pe coordonatele unei strategii de dezvoltare economico-social i se desf oar pe baz de proiecte.

Proiectul de investiii poate fi definit ca un ansamblu optimal de aciuni de investiiibazate pe o planificare sectorial, global i coerent, pe baza creia o combinaie de resurse

umane, materiale etc. provoac o dezvoltare economic determinat.Din aceast definiie un proiect, pentru a fi aplicat, necesit un ansamblu de mijloaceprestabilite, pentru implementarea crora trebuie întreprinse aciuni (activiti) în mod coordonat.Orice activitate se va desf ura într-o ordine prestabilit.

Un proiect de investiii este întotdeauna rodul iniiativei unui agent economic.

Proiectele din conducerea fabrica iei

Domeniul conducerii fabricaiei are o pondere însemnat în actul decizional i implicit înatingerea scopului natural al activitii economice – profitul. Conducerea fabricaiei se realizeaz printr-o suit de decizii, din care cele privind tactica se regsesc în bun parte în programareaoperativ a produciei. Motivul acestora este de a rspunde cerinelor pieei, în ceea ce privete:

cantitatea oferit, structura sortimental, termenele de desfacere, obinerea unor costuri competi-tive i a unor preuri concureniale.

1.2. Fazele unui proiect

La toate proiectele se identific patru faze:1. concepia;2. planificarea;3. realizarea;4. încheierea.

Faza de concep ie

Aceast faz este crucial, scopul ei fiind definirea elementelor caracteristice aleproiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua odecizie privind implicarea în acest proiect. Dac decizia este pozitiv, începe a doua faz, cea deplanificare detaliat. Dac nu, proiectul se termin înainte de a implica firma în cheltuieli inutile.

În studiul care se realizeaz trebuie s fie pui în eviden urmtorii factori: capacitatea firmei de a realiza proiectul în timpul cerut; costul final al proiectului; cheltuielile implicate; bugetul cerut pentru proiect;

specificaiile proiectului, incluzând aspecte de calitate i cerine de siguran; identificarea unor probleme majore a cror rezolvare este accesibil firmei;




5

definirea activitilor majore i estimarea costurilor, a resurselor necesare i a celordisponibile;

acceptarea altor condiii contractuale (cerine geografice, ecologice etc.)

În concluzie, în faza de concepie a unui proiect sunt definii parametrii proiectului în termeniclari i neambigui iar proiectul trebuie s fie acceptat de beneficiar.

Faza de planificare

Dup aprobarea derulrii proiectului începe a doua faz – planificarea detaliat aacestuia, definindu-se abordarea informaional a proiectului, sarcinile proiectului precum iorganizarea resurselor i proceselor.

Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei acestora,resursele necesare i momentele la care trebuie s fie disponibile, pe ce buget se mizeaz.

O bun planificare va necesita timp i resurse, dar va salva firma de la cheltuielii inutilei vor fi evitate multe erori în momentul realizrii proiectului. Verificarea poate conduce la

concluzia c proiectul nu este fezabil, prin urmare se va renuna la proiect înainte de a se facecheltuieli majore.Planificarea în timp a activitilor const în: se descriu activitile proiectului; se stabilesc dependenele dintre activiti; se estimeaz durata fiecrei activiti i lista resurselor necesare; se calculeaz drumul critic.Drumul critic precizeaz ruta de finalizare a proiectului. Durata drumului critic este

comparat cu termenul limit pentru finalizarea proiectului. În cazul în care durata proiectuluieste prea mare, se studiaz posibilitatea reducerii duratei de realizare a unor activiti prinutilizarea mai multor resurse, prin negocierea unor noi termene limit sau chiar oportunitatea

realizrii proiectului respectiv.Pentru a vedea în ansamblu programarea etapelor i activitilor proiectului se utilizeaz

diagramele GANTT (vezi capitolul II paragraful 1).Planificarea resurselor umane este foarte important. În diagrama GANTT este prevzut

durata în om-ore a unei activiti. Prin urmare, durata în om-ore reprezint durata necesar unuisingur om pentru a realiza activitatea. Dac implicm mai muli oameni, împrind între eidiversele sarcini, durata efectiv de realizare a activitilor respective se reduce. Aceasta depindede prioritile proiectului (performan, costuri sau timp).

Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) const în: estimarea cheltuielilorpe fiecare activitate, estimarea posibilelor surse de venit, rezolvarea diverselor reconcilieri întrecheltuieli i venituri, întocmirea diagramei fluxului de numerar i luarea unor msuri pentruevitarea eventualelor crize de lichiditi.

Faza de realizare

În aceast faz activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizareapermanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat în desf u-rarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci când este cazul.

Un proiect nu se realizeaz exact conform planificrii, dar nerespectarea planificrii vaconduce la evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul realizrii proiectului este extrem deimportant. În primul rând se realizeaz un control al timpului. Acesta indic:

dac sunt respectate sau nu termenele pentru activiti; dac sunt multe sarcini prioritare pe list; dac sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.




6

Efectele principale ale nerespectrii planificrii în timp se concretizeaz prin cretereacosturilor sau reducerea performanelor proiectului i creterea numrului de întâlniri alemembrilor echipei de lucru.

Problemele ivite în cazul nerespectrii planificrii în timp se rezolv prin: monitorizare minuioas i evaluare; intervenii în timp util; negociere; libertate de aciune suficient pentru managerul de proiect; sprijin din partea restului organizaiei.Pentru a reduce riscul nerespectrii planificrii se dubleaz planificarea cu planuri

alternative i de contingen, se monitorizeaz în special activitile cu elemente nesigure i seasigur o bun comunicare între membrii echipei de proiect.

Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat. Ca i problemele detimp, problemele legate de resursele umane pot fi rezolvate printr-o planificare flexibil la

schimbri.Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale

managerului de proiect. Bugetul trebuie continuu monitorizat pe parcursul proiectului.

Faza de terminare (de încheiere)

În aceast faz sunt apreciate informaiile utile privind evaluarea proiectului. Acesteinformaii includ: dac metoda utilizat a avut succes; performanele echipei de lucru i “a fostsau nu acest proiect un succes?”. Un proiect are succes dac este realizat în timpul prevzut, curesursele alocate i la nivelul de performan dorit.

1.3. Managementul unui proiect

Succesul unui proiect se realizeaz prin operaiile de concepie, de planificare,monitorizare, evaluare i corectare a devierilor.

Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului princare se asigur realizarea acestuia conform programrii, în limitele bugetului i conformspecificaiilor.

Menionm în acest sens urmtoarele funcii ale managementului: Planificare – o gândire anticipat privind etapele ce trebuie îndeplinite pentru

atingerea obiectivelor: stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;realizarea GANTT –ului cu programarea în timp a activitilor proiectului; un plan al

utilizrii resurselor. Organizare – în funcie de planificarea în timp se aloc resursele necesare proiectului

i se delimiteaz procesele; se stabilete structura organizatoric a echipei de proiecti se repartizeaz sarcinile fiecrui membru al echipei; se aloc resursele materiale ifinanciare pe activitile proiectului.

Coordonare – se pune în practic pregtirea i derularea activitilor proiectului; searmonizeaz deciziile i aciunile; se monitorizeaz resursele i activitileproiectului.

Control – se apreciaz progresul obinut în direcia obiectivelor prin monitorizareaelementelor caracteristice: resurse, activiti, rezultate i impact; se stabilesc criteriilei indicatorii de performan i, de asemenea, standardele de calitate, de încadrare întimp i cheltuieli; se stabilete un sistem informaional între membrii echipei de




7

proiect, precum i între acetia i restul organizaiei. Controlul este o funciepermanent pe toat durata proiectului.

Conducere – se direcioneaz oamenii implicai prin analiza rezultatelor. Se stabilete

cine are autoritatea de a decide i care sunt limitele de autoritate în coordonareaactivitilor i alocarea de resurse. Bugetul de proiect reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru

proiectul respectiv.Managementul financiar al proiectului se realizeaz în mod similar cu managementul

general al acestuia, prin aplicarea celor cinci funcii în domeniul financiar. Bugetul de proiectpoate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Bugetul atribuievaloare financiar activitilor proiectului, în paralel cu planificarea activitilor. Deci, bugetuleste un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, unde orice abatere esteimediat luat în considerare. Întocmirea unui buget trebuie s fie început din timp.

1.4 Managerul de proiect

Nivelele de conducere ale unui proiect formeaz o structur ierarhizat numit structur de conducere a proiectului. Aceast structur are o existen temporar i înceteaz odat cufinalizarea proiectului. În aceast structur apar dou nivele de conducere:

- conducerea general a proiectului;- conducerea activitilor proiectului (operativ).

Conducerea general a unui proiect urmrete desf urarea proiectului în toate fazelesale. Conducerea activitilor proiectului asigur realizarea obiectivelor proiectului în termenulprevzut i conform bugetului specificat. Conducerea activitilor proiectului este realizat de

managerul proiectului.Managerul de proiect trebuie numit cât mai devreme, chiar în faza de concep ie a

proiectului i trebuie s dein efectiv caliti de lider.Calitile unui bun manager de proiect sunt:

- o gândire tehnologic a aspectelor tehnice ale proiectului (directorul de proiect nutrebuie s fie un specialist în tehnologia proiectului întrucât risc s se implice înamnunte tehnice în detrimentul actului de conducere);

- o bun înelegere a aspectelor economice ale proiectului;- cunoaterea modalitilor de conducere a personalului (alctuirea i motivarea

echipei, tehnici de interviu, salarizare, premiere, cunoaterea legislaiei în dome-niul proiectului;

- competen în planificare i control;- experien în conducerea proiectelor;- competene financiare;- abiliti în procurarea materialelor;- caliti în asigurarea unei bune comunicri interpersonale.

Prin urmare, managerul de proiect trebuie s aib pe lâng rspunderea realizrii proiec-tului i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului. Pentru aceasta managerul de proiecttrebuie s aib dreptul de a decide asupra colaboratorilor din echipa de proiect. Deci, un managerde proiect trebuie s realizeze un echilibru între responsabilitile pe care le primete iautoritatea cu care este investit. Aceste nivele de autoritate asupra colaboratorilor si trebuierespectate i de ctre conducerea funcional.

În cazul unui singur proiect, în figura 1.1. se prezint o schem privind organizareapersonalului în organizaie:




8

În cazul mai multor proiecte simultane, în organizaie se realizeaz o organizarematriceal, dup cum este prezentat în figura 1.2.

Structura organizaional matriceal are numeroase avantaje, respectiv ofer: un rspuns rapid la schimbri; un echilibru adecvat între elementele timp, cost i resurse; politici i bugete interdependente între proiecte; identificarea costurilor proiectelor; o definire mai clar a responsabilitilor i autoritii managerilor de proiect.

Dezavantajele acestei structuri matriceale sunt legate de consumul de timp almanagerului proiectului în ceea ce privete:

politici, proceduri, responsabiliti i autoritate de organizare; monitorizare i control.

ef executiv

Managerde roiect

ef A

ef B

ef C

A1 A2 B1 B2 C

Figura 1.1.

ef executiv

Manager de proiectef P

ef E

ef M

ef F

Proiect 1

Proiect 2

Proiect 3

Figura 1.2.




9

1.5 Echipa de proiect

Echipa de proiect se definete ca fiind un grup de oameni care :

- au pregtire, aptitudini, abiliti i cunotine diferite dar care se completeaz;- lucreaz împreun i coopereaz între ei;- doresc realizarea acelorai obiective;- se susin i se sprijin reciproc;- comunic în interiorul echipei.

Întrucât individul este limitat în posibilitile sale fizice i intelectuale, un factor determi-nant pentru eficiena unei echipe de proiect este ca, pentru fiecare membru al echipei, s seformuleze roluri i sarcini concrete precum i timpul de lucru.

În general, grupurile de oameni trec printr-o serie de etape de dezvoltare. E bine camanagerul de proiect s tie aceste etape i s le aloce timpul necesar.

Dimensiunile echipei depinde de anvergura proiectului.

Structura unei echipe complete este descris în figura 1.3.Printre atribuiile echipei de lucru întâlnim:

- s se comporte motivat i s adopte un stil de lucru îndreptat spre rezolvareasarcinilor încredinate;

- s discute deschis diferitele opinii înainte de a adopta hotrâri;- s coopereze cu personalul din afara proiectului;- s asigure un nivel acceptabil pentru progresul muncii;- s evalueze lucid i corect propria munc ca i a colegilor;- s rmân unit chiar i atunci când lucrurile merg ru.

Managerul de proiect

Contabilulproiectului

Coordonatorproiect

(in iner)

ef serviciuachiziii

Asistenicontabili

Planificatori de proiect(anali ti de re ele)

Asisteni planificatori

Specialiti pedomenii

Figura 1.3.




10

1.6 Evaluarea proiectului

Prin evaluarea unui proiect înelegem emiterea de judeci privind progresul înregistrat pe

calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea este compararea stadiilor de realizare a proiec-tului fa de cele stabilite iniial, fiind un proces continuu dar i o aciune post-proiect.Evaluarea permanent reprezint analiza desf urrii activitilor planificate în timpul realizriiproiectului i este folosit în asigurarea informaiilor continue pentru conducerea proiectului.

Evaluarea unui proiect se concretizeaz, în special, pe patru aspecte:- resurse investite;- activiti desf urate;- rezultate obinute;- stadiul realizrilor.

În acelai timp, evaluarea trebuie s rspund la urmtoarele aspecte:- în ce msur proiectul i-a atins obiectivele;

- în ce msur fiecare activitate a fost bine f cut;- în ce msur resursele au fost utilizate eficient;- ce anume a rmas nerezolvat.

Pentru ca evaluarea proiectului s fie bine realizat sunt necesare etape intermediare deanaliz, monitorizare a proiectului, stabilire de indicatori i standarde de performan.

Schema de monitorizare i evaluare se stabilete înc din faza de planificare a proiectuluii ea trebuie s fie inclus atât în planificarea activitilor, cât i a costurilor. Este necesar s serspund la întrebrile: de ce se face proiectul? Pentru cine? Ce se monitorizeaz? De ctre cine?Cum, când i ce se evalueaz? De ctre cine? Cum, când i ce resurse sunt implicate? Cum vor fifolosite? Ce alte rezultate mai trebuie urmrite?

MonitorizareaMonitorizarea este un proces de colectare i de analiz sistematic a informaiilor cu

privire la activitile organizaiei. Se urmresc informaiile privind indicatori cantitativi dar icalitativi.

Monitorizarea include:- evaluarea resurselor disponibile;- stabilirea clar a obiectivelor i a metodelor de atingere;- colectarea permanent de informaii;- ce s-a realizat pân la un moment dat,- în ce msur obiectivele au fost atinse;- concluzii.

Ce se monitorizeaz:- resursele investite în proiect: resurse umane, materiale, financiare, informaionale

i de timp;- activitile proiectului: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i

calitative;- procesul de luare a deciziilor: ce decizii sunt luate, cine este implicat în luarea

deciziilor, cine nu este implicat în luarea deciziilor.Cine monitorizeaz?În general membrii echipei de proiect, uneori membrii executivului cu responsabiliti de

supraveghere a proiectului.




11

Evaluarea unei monitorizri se face de ctre managerul de proiect i acesta constat:realizarea performanelor proiectului i a echipei de proiect, relaia cu conducerea organizaiei,cu finanatorul, cu ceilali parteneri i altele.

Colectarea datelor, necesar procesului de monitorizare, se bazeaz pe urmtoarele sursede informaii:- statistici – este cea mai simpl form de monitorizare bazat pe indicatori

cantitativi;- informaii calitative;- jurnale, în care se înregistreaz i se urmrete munca depus de fiecare persoan

implicat în realizarea proiectului. În acest caz se cere sinceritate din parteaoamenilor;

- interviul i chestionarea.Monitorizarea în sine nu înseamn nimic. Se adun date. Dar acestea trebuie s fie

coroborate cu planificarea i puse într-o form în care s se tie ce activiti au fost derulate, ce

resurse au fost utilizate i care sunt cheltuielile.

conceptul general de proiect

Documents