componente și operatori În dezvoltarea turismului
DESCRIPTION
Componente și Operatori În Dezvoltarea TurismuluiTRANSCRIPT
TEHNICA OPERAŢIUNILOR
DE TURISM
Prof. univ. dr. Gabriela STĂNCIULESCUCatedra de Turism-Servicii
CAPITOLELE CURSULUICap. I Componente şi operatori în dezvoltarea turismului
Cap. II Yield managementul în firmele de turismCap. III Definirea agenţiei de turism, tipologie, reţele de agenţii şi agenţii
distribuitoare Cap. IV Mediul agenţiilor de turism şi operaţiunile lor
Cap. V Operaţiuni specifice restaurantelor
Cap. VI Tehnici de stabilire a preţurilor serviciilor hoteliere
Cap. VII Animaţia şi animatorul în turism
Cap. IX Ticketing-ul pentru transportul turistic aerian
Cap. X Liberalizarea transporturilor aeriene; zborurile LOW-COST
Cap. XI Alte Forme de transport turistic
Cap. XII Contractele de intermediere în turism
Cap. XIII Contractele de asociere în turism
Cap. XIV Operaţiuni şi instrumente de plată în turism
In loc de concluzii: Cateva studii de caz
• Stanciulescu, Gabriela, Micu Cristina - Economie si gestiune in turism. Probleme, proiecte si studii de caz, Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2009
• Stănciulescu, Gabriela, Marin Andreea Pantelescu -Caiet bilingv de probleme şi studii de caz, Editura ASE, 2008
• Stănciulescu, Gabriela, Jugănaru Dănuţ – Animaţia şi animatorul în turism, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
• Stănciulescu, Gabriela – Managementul agenţiei de turism (M.A.T.), Editura ASE, Bucuresti, 2005
• Stănciulescu, Gabriela – Managementul operaţiunilor de turism (M.O.T.), Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003
BIBLIOGRAFIA CURSULUI
CURS 1Componente şi operatori în dezvoltarea
turismului
Modele de organizare şi conducere a firmelor de
turismA. Dimensiunea orizontală a structurii organizatoriceB. Dimensiunea verticală a structurii organizatorice
Bibliografie: M.O.T. – 1.3., 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. E.G.T. – Capitolul 1 pp.198-203
1. Atracţiile turistice
atracţiile naturale - formele de relief, flora şi fauna, pe de o parte, • şi atracţiile antropice, istorice sau
moderne, care se găsesc sub forma catedralelor, clădirilor istorice, cazinourilor sau parcurilor de distracţii, pe de altă parte;
cultura exprimată prin limbă, muzică, folclor, dansuri, gastronomie etc.
Trei perspective pentru clasificarea atracţiilor turistice:
o perspectivă individuală
o perspectivă organizatorică (ce ia în calcul factori cum ar fi capacitatea organizatorică
şi scala temporală) şi
spaţială
o perspectivă cognitivă, incluzând
percepţiile şi experienţele
turiştilor legate de atracţii.
2. Cazarea
sectorul comercial de cazare (hoteluri, moteluri, case de vacanţă, campinguri) şi
sectorul individual de cazare reşedinţele permanente private folosite pentru găzduirea prietenilor şi a rudelor (reşedinţe secundare).
camparea şi turismul de caravană pot constitui o categorie intermediară unde corturile sau
caravanele particulare sunt aşezate în spaţii de campare comerciale.
cazarea colectivă gen tabere de vacanţă (asociate politicilor de turism social).
Majoritatea destinaţiilor vor oferi o varietate mare de tipuri de cazare, depinzând de natura staţiunii şi de clientela căreia i se adresează.În ultimul timp, s-a constatat că turiştii preferă
formele mai flexibile şi mai funcţionale cum ar fi motelurile mici aflate în proprietatea unei
singure persoane sau apartamentele închiriate (condominium-urile) pentru câteva nopţi sau în
sistem time-sharing.
3. Facilităţile şi serviciile locale
• Pe lângă furnizarea acestor servicii de bază, este cerută de turişti o gamă largă de servicii auxiliare: magazinele specializate in vânzarea produselor turistice, cum ar fi magazinele de suveniruri sau de articole sportive şi altele oferă o gamă de produse de uz general, spre exemplu farmacii, magazine alimentare sau de îmbrăcăminte.
• Alte servicii suplimentare asociate produsului turistic propriu-zis sunt oferite de: restaurante, bănci, centre medicale şi saloane de frizerie/coafură.
4. Infrastructura
Pentru susţinerea facilităţilor şi serviciilor, este necesară o infrastructură adecvată. infrastructura de transport (şosele şi
parcări, spaţii de aterizare, linii de cale ferată, porturi);
utilităţile publice sub forma energiei electrice, a serviciilor de apă şi
canalizare.
O mare parte a acestei infrastructuri este destinată populaţiei rezidente sau altor nevoi
(agricultura), dar poate fi extinsă şi pentru turism.
Exceptând autostrăzile cu taxă, infrastructura nu generează ea însăşi venituri directe. Spre
exemplu, se produc puţini bani din asigurarea canalizării sau a serviciilor medicale, dar
neasigurarea acestor servicii ar avea un impact nedorit asupra dezvoltării turismului.
5. Transporturile
•Progresul în domeniul transporturilor a facilitat accesul pe noi pieţe şi la diferite destinaţii. Dezvoltarea turismului şi a transporturilor sunt două probleme interdependente; turiştii au nevoie ca serviciile de transport, pentru care plătesc, să fie sigure, rapide şi confortabile. •Toate aceste criterii, însă, au început să fie remarcate abia în a doua jumătate a secolului nouăsprezece.•Dezvoltarea de început a staţiunilor balneare şi a celor de litoral a depins mult de dezvoltarea căilor ferate. După cel de-al doilea război mondial, creşterea rapidă a numărului de posesori de autoturisme a fost principala cauză a creşterii volumului turismului individual, iar îmbunătăţirea tehnologiei aeronautice a dus la o explozie a numărului de călătorii internaţionale.•Transporturile turistice organizate în interiorul destinaţiilor sunt de asemenea importante. Unele dintre acestea pot fi orientate spre turismul individual (de exemplu turul împrejurimilor, gondolele sau vizitarea punctelor de interes), în timp ce mijloacelede transport public (autobuze, metrou) sunt folosite atât de turişti cât şi de rezidenţii localităţii. Legăturile între cursele lungi şi sistemul de transport local sunt de asemenea critice (de exemplu, serviciile de tranzit de la aeroport în centrul oraşului sau la hotel).
Investiţiile în industria turismului sunt mari consumatoare de capital. Industria turismului se dezvoltă prin:investiţiile specifice, legate direct de
dezvoltarea bazei tehnico-materiale a activităţii turistice propriu-zise (cazare, alimentaţie,
transport, agrement etc.);
investiţiile nespecifice, destinate dezvoltării infrastructurii generale tehnice si
sociale, care concură la punerea în valoare a obiectivelor de interes turistic.
6. Investiţiile
• Dată fiind importanţa şi diversitatea diferitelor sectoare ale turismului, este dificil de cuantificat mărimea relativă şi importanţa fiecărui sector. Deşi investiţiile în fiecare sector pot varia de la caz la caz, cazarea şi infrastructura solicită cele mai mari cheltuieli.
Principalii operatori în turism
a. Sectorul privat
*În SUA 99% din industria voiajelor sunt clasificate ca fiind afaceri mici, desi au numai 10% din cei 2 milioane angajaţi în turism(Heeley)
*Atenţia este frecvent atrasă şi de operatorii şi agenţiile mai mari şi mai vizibile, şi anume lanţurile hoteliere multinaţionale şi liniile aeriene, completaţi de o multitudine de operatori la scară mică sau medie, în special în domeniile atracţiilor sau serviciilor auxiliare.
Creşterea marilor societăţi de turism s-a datorat:
profitului;
evoluţiei tehnologice;
naturii foarte
competitive a
multor pieţe
turistice şi
destinaţii;
tendinţei de
creştere a cotei
de piaţă;
economiilor de scală.
Creşterea numărului operaţiunilor şi concentrărilor în interiorul industriei a apărut pe fondul integrărilor orizontale şi verticale.
Integrarea pe orizontală implică expansiunea în interiorul unui sector al
industriei, spre exemplu prin dezvoltarea lanţurilor hoteliere
sau a reţelelor prin deschiderea de noi rute.
Integrarea pe verticală aduce laolaltă în interiorul unei
organizaţii diferite sectoare ale industriei, spre exemplu, când o companie cumpără hoteluri sau un tour-operator deschide
agenţii de voiaj detailiste.
Pe lângă această implicare directă in operaţiunile turistice, sectorul privat poate furniza de asemenea capitalul necesar procesului de dezvoltare (cercetarea pieţei, design-ul arhitectural, construcţia etc.) şi să asigure o mare parte din capitalul necesar investiţiilor în turism.
b. Sectorul public
Sectorul public este implicat în turism, direct sau indirect, pentru diferite considerente: economice, social-culturale, de mediu, politice, fiscale etc.
Considerentele economice ale implicării sectorului public sunt:
îmbunătăţirea situaţiei balanţei de plăţi;
dezvoltare regională;
diversificarea economică;
creşterea veniturilor populaţiei;
creşterea veniturilor statului;
creşterea de noi locuri de muncă;
stimularea investiţiilor non-turistice.
*Consideraţiile sociale - statul are o răspundere generală în protejarea bunăstării economice şi sociale a individului, spre exemplu, prin reglementări privind sănătatea şi legislaţia de protecţie a consumatorului sau minimizând impactul social negativ al turismului sau al dezvoltării altor domenii.
*Responsabilitatea protecţiei şi conservării mediului, atât fizic cât şi cultural, de obicei revine sectorului public, deşi se poate spune ca răspunderea este individuală şi colectivă în acelaşi timp.
*Datorita faptului că turismul implică mişcarea oamenilor dintr-o ţară în alta, guvernele pot încuraja dezvoltarea turismului pentru atingerea unor obiective politice viitoare.
Cea mai directă şi explicită manifestare
a participării guvernului central la
dezvoltarea turismului o constituie
Administraţia Naţională a
Turismului (ANT), care este definită de Organizaţia Mondială a Turismului (OMT) ca: “autoritatea în
administraţia centrala a statului, sau altă organizaţie oficială,
responsabilă de dezvoltare a
turismului la nivel naţional”.
Politicile fiscale guvernamentale
pot, de asemenea, încuraja sau
încetini dezvoltarea turismului.
Guvernele pot fixa limitele legale ale mărimii investiţiilor străine şi repatrierii câştigurilor şi, prin
deduceri, stimulente şi taxe, pot încuraja sau
limita investiţiile în turism sau le pot
canaliza către anumite localităţi.
Statul poate juca, de asemenea un rol cheie in calitate de proprietar al pământului sau ca manager al resurselor, în special în zone de interes
special pentru turişti şi pentru dezvoltarea turismului, spre exemplu zonele de coastă şi cele înalte, se află în proprietatea publică.
Statul este “chemat” să joace un rol de coordonator în realizarea amenajărilor şi atracţiilor turistice pentru cei care călătoresc (acestea să corespundă nevoilor turiştilor, iar statul trebuie să se asigure că aceste
facilităţi vor fi disponibile acolo unde şi când vor fi cerute, şi ca ele se vor ridica la standardele aşteptate).
Responsabilitatea pentru terenul situat pe domeniul public poate cădea în sarcina unor niveluri administrative inferioare ale guvernelor, cum ar fi
regiunile, districtele şi municipalităţile.
Agenţii economici din turism
În funcţie de natura activităţii desfăşurate, agenţii economici în turism se împart în doua grupe
distincte:
Agenţi direct prestatori de servicii
turistice;
Agenţi intermediari între agenţii economici
direct prestatori de servicii turistice şi
turişti (au ca obiect de activitate promovarea şi comercializarea de aranjamente turistice în ţara şi străinătate).
Agenţi direct prestatori de servicii turistice
OMT în 1991 a realizat o clasificare standard conform căreia principalii prestatori de servicii în totalitate
turistice (prestatori direcţi) sunt agenţii prestatori de servicii:
De transport turistic (pe cale ferata, rutier, aerian, naval, inclusiv transportul turistic pe
cablu);
Hoteliere şi servirea mesei în localităţi, staţiuni şi pe trasee turistice;
De tratament în staţiuni balnear-turistice;
De agrement-divertisment sportiv, cultural, distractiv;
De servicii complementare (financiar-bancare, asigurări, vize, rezervări-închirieri, cercetare, învăţământ, educaţie, consultanţă, proiectări, construcţii turistice, pază şi protecţie, asociaţii
profesionale, realizarea de materiale publicitare).
Agenţii economici cu activitate turistică parţială sunt:
Întreprinderile furnizoare de gaze, electricitate, construcţii, textile, industriale, agricole, majoritatea celor financiar-bancare, farmaceutice, de transport urban, telecomunicaţii si alte asemenea precum si o parte din unităţile de servire a mesei, culturale, sportive si de divertisment ce prestează servicii atât pentru turişti cat si pentru populaţia rezidenta.
Agenţii de turism cu
rol de intermediari se clasifică
în:
Agenţi tour-operatori
specializaţi numai în
organizarea de aranjamente
turistice;
Agenţii de turism cu activitate de
vânzare a aranjamentelor
turistice organizate de tour-operatori;
Agenţi cu activitate mixtă
de tour-operatori şi de vânzare directă către
turişti a aranjamentelor turistice proprii
sau ale altor tour-operatori.;
În România•Conform ordonanţei nr. 107/1999, în scopul protecţiei turiştilor, oferirea, comercializarea, vânzarea serviciilor şi a pachetelor de servicii turistice precum şi crearea de produse turistice pot fi realizate numai de către agenţii economici din turism autorizaţi de Ministerul Turismului, posesori de licenţe de turism sau de certificat de clasificare, după caz. Persoanele fizice ce asigură conducerea operativă a unei agenţii de turism trebuie să deţină brevet de turism.
În toate ţările europene, agenţii de turism trebuie să posede licenţe de funcţionare.
A. Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice
De regulă structura organizatorică este compusă din:
a. Structura de producţie:definită de totalitatea cadrelor de conducere şi a compartimentelor din
cadrul întreprinderilor în care se produc bunuri şi/sau servicii;
b. Structura funcţională:constituită din totalitatea cadrelor de
conducere şi a compartimentelor în care se desfăşoară activităţi cu caracter
funcţional de pregătire şi luare a deciziilor în organizaţie.
Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice implică gruparea în departamente a posturilor ce pot fi grupate în
structuri:
Funcţionale;
Unităţi autonome;
Hibride; Matriceale.
a. Structura organizatorică funcţională
Această structură grupează poziţiile similare pentru a produce şi vinde un
serviciu.
Avantajul major – eficienţa şi economiile de scalş ce rezultă din gruparea
specialiştilor cuprinşi în fiecare funcţie;
Dezavantajul principal – dificultatea realizării unei comunicări, a unei
cooperări şi a unei coordonări între departamente.
Proprietar / director
Bucătar
Lucrător care spală vasele
Barman
Lucrători ce servesc bauturi
Recepţionist/casier
Lucrători ce servesc masa
b. Structura organizatorică funcţională a unui restaurant mic
CONSILIU DE ADMINISTRAŢIEHotel SCANDIC AB
Divizia suedezăRegiunea Nordică
Regiunea Vestică
Regiunea Stockholm
Regiunea Sudică
Restaurantele Roadside
Restaurantele Profile
Divizia internaţionalăFiliala
Danemarca
Filiala Germania
Filiala Austria
Filiala Finlanda
Filiala Norvegia
Filiala Olanda
Filiala Suedia
Filiala Marea Britanie
Structura organizatorică funcţională a grupului Scandic AB
Structura organizatorică bazată pe unităţi autonome
O organizaţie mare, cu o anumită structură funcţionala, este “spartă” în mai multe firme mai mici, fiecare încorporând propriul set de activităţi funcţionale sau operaţionale, cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de
marketing.O astfel de organizare este adoptată de întreprinderile mari, transnaţionale, care
acţionează într-un mediu instabil şi eterogen. Exemplu: compania Hilton
Internaţional.Avantajul – o mai bună coordonare între
funcţii, între unităţile autonome, o mai intensă concentrare pe produs, client sau piaţa, rezultând un răspuns mai rapid la
posibilele pericole.
Dezavantajul – reducerea profitului datorită specializării pe unităţi autonome.
Structura organizatorică hibrid
Aceasta structură încorporează unităţi autonome, dar şi departamente funcţionale centralizate şi localizate la sediul central.
Este tipică companiilor mari ce se confruntă cu un mediu extern incert şi eterogen.
Avantajul – preia avantajele concentrării şi coordonării unităţilor autonome şi are
departamente funcţionale la nivel central, ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare.
Dezavantajul – probabilitatea ridicată de a izbucni un conflict între conducătorii unităţilor
independente şi managerii structurilor funcţionale aflaţi la vârful companiei.
Preşedinte
Director executiv (CEO)
Vicepreşedinte FinanciarVicepreşedinte Baruri
şi Restaurant
e
Vicepreşedinte
dezvoltare
tehnica
Vicepreşedin
te consilier al
corporaţiei şi
de perso
nal
Secretar executivControlor
operaţionalVicepreşedinte Vânzări
şi Marketin
g
Director
sistem informaţional
VicepreşedinteZona
Norvegiei
Vicepreşedinte Zona Suediei
VicepreşedinteZona
Danemarcei
VicepreşedinteZona Far Est
Organigrama hibrid SAS International Hotels (Belgia)
Structura organizatorică matriceală
Această structură combină structura funcţională cu cea bazată pe unităţi autonome. Ea este concepută pentru a determina colaborarea între managerii de produs şi managerii funcţionali:
Funcţie Managerii funcţionali
Managerii de Produs
Director de producţie
Director Director de marketing
Director Hotel A
1 2 3
Director Hotel B
4 5 6
Director Hotel C
7 8 9
Director executiv
Dezvoltare Finante Marketing Tehnic
Hong Kong
Singapore
Tokyo
Londra
Los Angeles
New York
Sydney
Frankfurt
Operatiuni
Personal
Hoteluri
Structura organizatorică matriceală a grupului Mandarin Oriental Hotel
După conţinutul lor relaţiile sunt:I. Relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale,
de stat major)
II. Relaţii de cooperare
III. Relaţii de control
IV. Relaţii spontane (din structura informală)
B. Dimensiunea verticală a structurii organizatorice
• Dimensiunea implică totalitatea contactelor între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcţii). • Liniile verticale reprezintă relaţiile de autoritate.