Sociolink

Secțiunea Lucrări de Cercetare

Publicat în data de 30.04.2014

http://www.sociolink.ro/relatiile-de-munca-si-

controlul-organizational-in-cadrul-firmei-

dedeman-din-cluj-napoca/

Lucrare de cercetare

Relațiile de muncă și controlul organizațional în

cadrul firmei Dedeman din Cluj-Napoca

Roșu Mihaela, Mariș Ionut, Iordache Larisa, Pura

Cristina, Pîrnău Constantina Tina

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-

NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License

SOCIOLINK

Platforma de Sociologie și

Antropologie Socială

www.sociolink.ro

Sociolink este o

platformă online gratuită

care oferă posibilitatea

de a publica și a primi

feedback în rândul

sudenților și absolvenților

de sociologie,

antropoligie socială sau

de alte specializări din

domeniul social-

politicului.

Sociolink este un proiect

ințiat de Centrul

Studențesc de Cercetare

Sociologică

http://cercetarestudenti.

webs.com

2

Facultatea de Sociologie și Asistență Socială

Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca

Relațiile de muncă și controlul

organizațional în cadrul firmei Dedeman din Cluj-Napoca

Autori:

Larisa Iordache

Ionuț Alexandru Mariș

Constantina Tina Pîrnău

Cristina Pura

Mihaela Roșu

2014

3

Cuprins

Temă ........................................................................................................ 4

Descrierea temei ...................................................................................... 4

Întrebări de cercetare: .............................................................................. 5

Obiective .................................................................................................. 5

Încadrare teoretică ................................................................................... 6

Metodologie ........................................................................................... 10

Date ........................................................................................................ 11

Analiza datelor culese ............................................................................ 11

Concluzii ................................................................................................ 14

Bibliografie ............................................................................................ 17

Anexă: Ghid de interviu ........................................................................ 19

4

Temă: Modul în care angajații firmei Dedeman din Cluj-Napoca văd relațiile de muncă dintr-o

perspectivă emică.

Descrierea temei Având în vedere publicitatea realizată pe baza ideii de dezvoltare a firmei Dedeman,

dorim să construim un cadru explicit în care acest proces are loc, luând în considerare narativele

anagajaților. Suntem interesați în special de modul în care angajații percep interacțiunea lor cu

coordonatorii și directoarea firmei precum și care este viziunea lor asupra muncii desfășurate în

acest cadru.

Dedeman reprezintă o companie cu capital în întregime românesc a fraţilor Pavăl,

înfiinţată în 1992 şi care în prezent este prima pe piaţa materialelor de construcţii şi amenajări

interioare de tip “do-it-yourself” din România. (sursa: http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-

10083826 ). La început, în 1992 firma a fost de tip butic deschis la Bacău, fiind o societate de tip

SRL (Societate cu Răspundere Limitată). Această firmă a fost înfiinţată din bani proprii şi era

aşezată pe un spaţiu închiriat, având o singură angajată: o vânzătoare.

În 1993 cu ajutorul statului român, care începea privatizările şi oferirea de spaţii

comerciale într-o “locaţie de gestiune”, fraţii Pavăl au preluat un magazin de mobilă cu angajaţi

de la stat printr-un contract în care la sfârşit rămâneai proprietar. Odată cu deschiderea celui de al

treilea magazin de mobilă din Bacău, firma s-a orientat către materialele de construcţii şi

amenajări interioare şi astfel s-a ajuns la trei magazine de mobilă şi cinci de decoraţiuni.

Din 2003, firma a crescut în numărul de magazine deschise de tip bricolaj şi de angajaţi,

iar odată cu criza economică firma a început să se dezvolte aproape dublu în număr de angajaţi

(2005-796 angajaţi, 2006-1224 angajaţi, 2007-1845 angajaţi), iar în 2010 Dedeman a fost al

patrulea cel mai mare angajator cu capital privat românesc.

Astfel, în 2013 Dedeman ajunge la 35 de magazine în toată ţara şi 6100 de angajaţi şi cu

o cifră de afaceri de peste 450 milioane de euro, firma mai fiind compusă din Dedeman

Automobile şi Dedeman Camioane.

Magazinul Dedeman din Cluj-Napoca este situat în spatele Gării, într-o fostă zonă

industrială peste drum de Remarul “16 februarie”. În spatele Dedemanului se văd două clădiri ce

împreună au o dimensiune similară cu Dedeman, ce par să fi avut un rol în industria din trecut din

zonă. Lângă acestea se află și un turn de apă. În rest, în partea din spate a magazinului se află

predominant case.

5

Pe cealaltă parte a magazinului există un teren destul de mare pe care nu se află nimic

(probabil locul unde era mai demult situată o fabrică), la marginile acestui teren aflându-se câteva

clădiri ce probabil erau adiacente fabricii respective, dar care acum par abandonate.

Interiorul magazinului este grupat în 16 raioane: construcții, amenajări interioare,

dormitoare, mobilier, decorațiuni, bucătărie, baie, gresie și faianță, gradină, electrocasnice,

electrice, sanitare, termice, scule și unelte, auto, toamnă.

De-a lungul raioanelor, angajații magazinului Dedeman sunt foarte activi. Cu toții poartă

câte un tricou albastru pe care este inscriptionat logo-ul Dedeman și de altfel toți sunt tineri, fiind

în cea mai mare parte bărbați. Însă, la casele unde clienții achită prețul cumpărăturilor făcute, sunt

angajate numai femei. În timp ce ne plimbam printre rafturi, am observat că anagajații care își

desfășoară activitatea în cadrul acestor raioane sunt mereu amabili și dispuși să le prezinte

clienților nu doar produsul de care ei sunt interesați ci și alte produse din aceeași categorie.

Întrebări de cercetare:

1. Cum poate fi descrisă relația dintre angajați, pe de o parte și persoanele situate pe

poziții ierarhic superioare, având în vedere narativele angajaților?

2. Cum poate fi descrisă relația dintre angajații firmei Dedeman?

3. Cum se raportează angajații la dezvoltarea firmei și care consideră aceștia că sunt

contribuțiile lor la acest proces de dezvoltare?

Obiective

1. Explorarea modului în care angajații își înțeleg munca și activitățile pe care le au în

cadrul firmei.

2. Descrierea relației existente între angajați și angajatori, din punctul de vedere al

angajaților.

3. Explorarea modului în care angajații descriu relațiile dintre ei.

4. Descrierea supoziților pe care le au angajații în ceea ce privește viitorul firmei.

5. Descrierea percepției angajaților asupra contribuției lor la dezvoltarea firmei.

6

Încadrare teoretică

Plecând de la studiul relațiilor de muncă în interiorul firmei Dedeman, am utilizat teorii

precum cea a lui Barker, Addler, Perlow centrate pe control şi tehnici de control în firme,

utilizând conceptul de putere a lui Foucault în descrierea tehnicilor de putere, rezistenţă sau relaţii

de muncă ale angajaţilor.

Începem prin a reda viziunea lui Foucault (1980), care observă că în cadrul unei societății,

puterea este percepută de către membrii acesteia ca fiind prohibitivă şi încearcă să explice apelând

la factori de natură socială şi istorică, de ce această definire a puterii are un cadru foarte restrâns.

El are ca şi cadru de referinţă opera lui K. Marx, Capitalul, mai exact partea a II-a, unde se

vorbeşte despre faptul că în cadrul unei societăţi, se poate vorbi despre „puteri” şi nu de o singură

putere, ea având caracter regional, cu mod de funcţionare propriu, şi procedură tehnică unică:

formele de proprietate, sclavia, atelierul, etc. Scopul primordial al acestor puteri regionale este

acela de a „fi producătoare ale unei eficienţe, ale unei aptitudini, producătoare ale unui produs.”

(Foucault, 1980).

Autorul face o paralelă interesantă cu modul în care funcţionează aceste tipuri de puteri,

atunci când ne raportăm la ateliere în curs de a deveni mari imperii corporatiste. Într-un cadrul

mai dezvoltat, muncitorii sunt nevoiţi să se supravegheze între ei şi să se coordoneze. Aceste

procedee, au fost denumite tehnici, şi sunt într-o continuă dezvoltare, în funcţie de modul în care

evoluează societatea. Foucault observă cum pe măsură ce societatea se dezvoltă, puterea,

discutată doar în termeni juridici, deci în termeni de suverani-supuşi, devine ineficientă. Ideea

principală care se resimte în acest context, este că Occidentul descoperă populaţia, ca ansamblu de

individualităţi umane, şi modul în care acesta poate fi exploatat în scopul sporirii producţiei.

Puterea se materializează, iar corpul social este domesticit (Foucault, 1980).

Un exemplu pentru a ilustra modul în care puterea este exercitată în cadrul unor instituţii,

se referă la modul în care deţinuţii sunt supravegheaţi cu ajutorul panopticonului (celulă circulară,

cu geamuri ale căror oglinzi permit doar vederea din interior spre exterior, de unde un

supraveghetor controlează ceea ce se întâmplă în restul instituției) (Foucault, 1995). Această

formă de control nu reprezintă doar un caz particular, putând fi întâlnită atât în instituţii de

resocializare, fabrici, cât şi şcoli. Este vorba de supravegherea continuă, sau cel puţin, crearea

7

impresiei unei astfel de supravegheri, care are rolul de a individualiza personalităţile, pentru a se

evita o solidarizare, o revoltă, sau accederea la anumite activităţi care ar putea diminua

randamentul. Aceştia ştiu că sunt monitorizaţi continuu, şi se comportă ca atare, „înscrie în el

însuşi raportul de putere în interiorul căruia interpretează simultan ambele roluri. Devine

principiul propriei sale supuneri.” (Foucault, 1995).

Raportul ierarhie-autoritate, înseamnă pentru Foucault (1995), trecerea de la forme clare

de exercitare a puterii, la forme mediate de tehnici care au scopul de a eficientiza totul. Aşadar,

indivizii se tranformă, aceștia devenind competitivi și centrați pe propria persoană (Petrovici,

2010). Procesul de eficientizare capătă cel mai bine sens în sfera economică, într-un cadru

capitalist. Într-un astfel de context, Adler continuă şi dezvoltă ideea acestor forme de organizare a

puterii şi a mecanismelor corespunzătoare acestora, pornind de la forma de ierarhie-autoritate,

identificând şi forma de piață-preț, respectiv cea de comunitate-încredere. Instituțiile, în general,

combină cele trei mecanisme în proporții diferite.

Teoriile organizaționale și economice au arătat că prețul și autoritatea, comparativ cu

încrederea, sunt moduri relative ineficiente de a utiliza asset-urile bazate pe cunoștiințe. Astfel,

cunoștiința devine tot mai importantă în economie și ar trebuie să ne așteptăm ca formele

instituționale bazate pe încredere să prolifereze - cea mai efectivă formă de încredere este cea

reflectivă nu cea tradiţională. (Adler, 2001)

Un astfel de trend de încredere reflectivă pare să amenințe privilegiile actorilor sociali

dominanți precum și rezistența lor în combinație cu un complex de intedependențe dintre preț,

autoritate și mecanisme de încredere. Doar avântul acestui trend pare în sine că sugerează o

provocare a fundamentelor formei actuale de societate capitalistă, în același timp creând

fundamentele unei noi forme, postcapitaliste. (Adler, 2001)

În ceea ce privește relațiile dintre angajați, putem identifica mai multe eforturi de a întări

puterea mecanismului de autoritate în relație cu angajații. Ca răspuns la presiunile competiției

firmele își perfecționează structurile de management și procesele de planificare cerând un nivel

mai mare de asumare de responsabilitate la fiecare nivel, impunând astfel și mai multă disciplină

în plănuirea și exectuarea operațiunilor de lucru. Cea mai des întâlnită motivație pentru aceste

eforturi pare să eficiența sporită și controlul oferite de această abordare, dar firmele văd uneori

rafinarea acestei forme de ierarhizare ca fiind un drum către un mai bun management al

cunoștiințelor. În această logică, multe firme își dezvoltă proiecte elaborate de planificare precum

8

și tehnici de planifcare a resurselor umane pentru a asigura mixul potrivit de skilluri pentru a

susține dezvoltarea și lansarea de produse inovative. (Adler, 2001)

Firmele încearcă de asemenea să își îmbunătățească capacitățile lor de management prin

întărirea încrederii angajaților. Rațiunea din spatele acestui proces este destul de simplă și

explicită. Dezvoltarea bazată pe cunoștiințe - care pornește de la noi concepte din laboratoare, la

noi produse pe partea de dezvoltare și ajunge până la perfecționarea sugestiilor consultanților de

vânzări de la nivelul magazinelor – depinde de cât de implicați sunt angajații precum și de munca

lor de echipă, colaborativă. Pentru acestea, încrederea reciprocă (angajat-angajator) este o

precondiție critică. Împărtășirea de cunoștiințe depinde foarte multe de crearea sentimenteului de

destin comun, sentiment care la rândul lui depinde de încredere mutuală. Astfel, firmele încearcă

să creeze nivele ridicate de comunitate și încredere prin asigurarea de expresii mai ales materiale,

dar și non-materiale angajaților lor. (Adler, 2001)

O dată ce managerii obțin încrederea angajaților, influența lor asupra comportamentelor

angajaților crește, deoarece aceștia nu le mai pun la îndoială deciziile. În continuare, însă, scopul

managerilor rămâne acela de a deține controlul asupra angajaților.

Nu putem însă vorbi despre un singur tip de control, aplicabil tuturor instituțiilor, deoarece

acesta a devenit în timp specializat în funcție de nivelele diferite ale structurii claselor existente

într-o organizație. Astfel, Clegg (1981), observă cum angajaților din clasele inferioare ale

structurii organizației le este specific controlul intensiv, cel de tip intern este aplicat indivizilor

care fac parte din clasa de mijloc, iar controlul extensiv caracterizează clasa celor care sunt plasați

în funcții de conducere.

Barker introduce conceptul de control concertiv (concertive control), realizat prin echipele

ce se manageriază singure şi investighează cum membrii organizaţilor şi-au dezvoltat un sistem

bazat pe valori de reguli normative care le controleaza acţiunile mai puternic, mai complet decât

sistemul anterior. El descrie organizaţia şi membrii şi aduce detalii despre dinamicile care apar pe

măsură ce controlul concertiv a devenit manifestat prin interacţiunile membrilor. (Barker, 2005)

Acelaşi autor arată cum controlul concertiv a evoluat de la consensul valoric al

muncitorilor companiei la un sistem de reguli normative care a devenit din ce în ce mai

raţionalizat. Contrar ideilor unor autori, acest sistem nu i-a eliberat pe muncitori de cuşca de fier

weberiană, ci mai degrabă pare că a strâns această cuşcă pentru a-i constrânge pe membri

organizaţilor şi pe muncitori chiar mai mult (Barker, 2005) Un exemplu concret este declaraţia

9

unui muncitor tehnic de la o companie mică de manufacturi: “Nu trebuia să stau aici și să ma uit

după șef dacă e prin preajmă; și dacă șeful nu e pe aici, pot să stau jos și să vorbesc cu vecinul sau

să fac ce vreau. Acum toată echipa e în jurul meu și toată echipa se uită la mine si observă ce fac.”

(Barker, 2005)

În continuarea acestei idei, ceea ce spune Barker în lucrarea sa se regăseşte și în datele de

teren obținute de Perlow (1998), care arată cum managerii utilizează trei tipuri principale de

tehnici de control asupra angajaților: impunerea unor cerințe care nu fac parte neapărat din setul

lor de obligații, monitorizarea angajaților (prin faptul că aceștia sunt în preajma lor în mare parte

din timp și prin faptul că aceștia îi observă în mod continuu) și modelarea comportamentului

angajaților în funcție de modul în care managerii doresc ca aceștia să se comporte. În situația în

care managerii își exercită astfel controlul asupra angajaților, aceștia au de ales fie între a accepta

tehnicile de control ale managerilor, fie să le respingă, situație în care sunt penalizați, chiar și dacă

găsesc metode creative de a-și termina munca în timp util.

În vederea realizării primului tip de tehnică de control al angajaților, utilizat de Perlow în

analiza sa, managerii își dezvoltă tehnici care de obicei urmăresc o extindere a timpului de lucru.

Ele constau cel mai adesea în manipularea timpului alocat pauzei, plătirea de salarii mai bune

celor care de obicei stau peste program, atribuirea de sarcini după sfârșitul programului, crearea

unei atmosfere de competiție permanentă pentru găsirea celui mai promițător angajat.

Pentru femeile care au ocupații predominant masculine, credințele de gen și expectațile

colegilor bărbați crează dileme pentru construcția și managementul identității ocupației. Femeile

se află adesea într-o postură dublă în care li se impun expectații contradictorii, prezentare

feminină a sinelui pe de-o parte și performanță masculină a muncii pe de altă parte. Studiul lui

Denissen examinează relația dintre contrângerile structurale și agentul feminin ca răspuns la

contrucțile normative de gen. În loc să fie forțate să aleagă între rolurile stereotipic feminine sau

masculine, femeile ce lucrează în aceste domenii ajung să manipuleze regulile de gen prin

expuneri reflexive de gen care scot în evidență cea mai avantajoasă identitate pentru fiecare

situație în care se află. (Denissen, 2010)

Muncitorii ascund de cele mai multe ori emoțiile lor față de persoanele care iau decizii sau

față de favoriții acestora. De obicei, rezistența este foarte puțin prezentă, existând un număr mic

de cazuri în care indivizii decid să acționeze în relație cu compania, însă și în acele situații ei

adoptă abandonul, care este o decizie individualistă ale cărei singure consecințe sunt la nivel

10

individual. Rezistența însă, la un nivel macro a devenid redundantă, deoarece ea arată

incapacitatea indivizilor de a se adapta. În cele mai bune cazuri, rezistenţa creează legături de

frustrare între angajați și generează un sentiment de apreciere mutuală pe baza similarității

percepute a eforturilor depuse și a restricțiilor de timp. Deși rezistența este uneori percepută de

către angajați ca fiind o idee atractivă, ea este pasivă.. (Petrovici, 2010)

În ansamblu, cultura organizațională deține câteva funcții de control importante: în primul

rând, ea urmărește ca angajații să se ghideze în acțiunile lor de o motivație interioară (valori,

reguli normative), să se identifice într-o cât mai mare măsură cu scopurile companiei (întărirea

încrederii) și să obțină satisfacție intrinsecă de la munca pe care o fac în cadrul acesteia (salarii

bune, atmosferă de lucru plăcută) (Perlow, 1998).

Metodologie

Metoda de cercetare utilizată este de tip calitativ. Am ales să realizăm un studiu de caz, despre

firma Dedeman, din Cluj-Napoca. Nu urmărim obținerea unor date generalizabile la nivelul

întregului mod de producție și de organizare al firmelor private, ci mai degrabă o înțelegere de

profunzime a acestui caz.

Instrumentul de cercetare de care ne-am folosit este ghidul de interviu semi-structurat.

Populația de studiu din această cercetare este alcătuită din angajați ai firmei Dedeman, cu vârsta

cuprinsă între 18 și 50 de ani, din orașul Cluj-Napoca. Pentru a avea acces la populaţia de studiu

am cerut aprobarea personalului coordonator. Astfel am redus timpul alocat găsirii de subiecţi şi

am facilitat realizarea interviurilor.

Locaţia studiului a fost reprezentată de firma Dedeman, Cluj-Napoca. Am ales această locație

pentru că firma este un exemplu al succesului capitalist, și se bucură de prestigiu în rândul

locuitorilor orașului. Interviurile se vor realiza atât în cadrul firmei, la locul de muncă așadar, cât

și programate, în afara lui.

Considerente etice

Pentru protejarea subiecților noștri, am asigurat anonimatul lor, prin codificare numelui lor și a

informațiilor primite care le-ar putea dezvălui identitatea. Aceștia au semnat un formular de

consimțământ prin care au fost asigurați că datele furnizate nu vor fi văzute și prelucrate decât de

membrii echipei de cercetare.

11

Date

Tipuri de date: date primare (datele cercetării noastre) și date secundare (datele obținute din alte

lucrări teoretice).

Sursa datelor, în funcție de contextul de proveniență, aceastea sunt de tip semi-natural: felul în

care subiecții se raportează la activitățile lor, atitudini, motive, practici, caracteristici ale

indivizilor (socio-demografice, percepții, atuitudini, valori, comportamente, cunoștiințe, indivizi

ca informatori, indivizi reprezentativi). (Comșa, 2012, pg. 81)

Analiza datelor culese

Pentru analizarea datelor culese, ne vom raporta la obiectivele pe care le-am stabilit la

începutul lucrării. Așadar, având în vedere primul obiectiv, care își propune explorarea modului în

care angajații își înțeleg munca și activitățile pe care le au în cadrul firmei vom începe să

sintetizăm răspunsurile subiecților cu privire la activitățile zilnice pe care le desfășoară în cadrul

firmei. Majoritatea intervievaților noștrii ocupă funcția de consultant de vânzări. Atribuțiile

acestora sunt aproape în întregime stipulate în fișa postului: aprovizionarea și recepționarea

mărfii, aranjarea acesteia pe rafturi, oferirea de consultanță clienților și menținerea curățeniei pe

raion. Chiar și în cazul în care angajatul își termină sarcinile, și nu sunt clienți pe care să îi ajute,

acesta trebuie să lucreze în permanență: “de lucru trebuie să avem tot timpul, chiar dacă e raionul

gol”. (F, 29 ani)

În ceea ce privește modul în care angajații își văd munca, apare construită o imagine

predominant pozitivă a locului de muncă: “condițíile de lucru sunt foarte bune, deci nu aș avea

nici un minus” (F, 43 ani); “au condiții bune igienico-sanitare, sunt spații largi pentru angajați,

utilaje multe și bune” (F, 29 ani), dar există și păreri contrare: “nu, nu sunt ok, dar până la urmă

ce să faci? Sunt zile în care toată lumea vorbește că ce soare e afară și noi nu avem idee dacă

plouă sau ninge, că până nu se termină programul nu avem voie să ieșim” (M, 28 ani) . În privința

orarului stabilit în contract angajații relatează că lucrează 4 zile și au 2 zile libere în 2 schimburi,

12

iar duminca într-un singur schimb. Durata pauzei este de o oră pe zi, iar angajații pot decide cum

își împart acest timp. Puși în situația de a-și imagina un loc de muncă ideal angajații au fost în

mare parte mulțumiți cu locul de muncă actual, dar unii ar prefera un program “de luni până vineri

de la 8 la 4 sau de la 7 la 3, salariul să fie ca aicia cel puțin și să aibă măcar ceva beneficii în

plus:o vacanță plătită de ei pe lângă concediu” (M, 35 ani)

Prin cel de al doilea obiectiv am intenționat să descrierem relația existentă între angajați și

angajatori, din punctul de vedere al angajaților. În ceea privește contractul de muncă acesta este

tot timpul individual și pe perioadă nedeterminată. Prevederile acestuia sunt respectate de către

angajați deoarece nu au o alternativă datorită supravegherii stricte prin camere video și prin

activitatea șefilor de raion. Deși majoritatea intervievaților cred că angajatorii respectă contractul

de muncă, ei relatează și exemple în care sesizările de înălcare a acestuia rămân nesoluționate:

“vezi tu cum e, dacă te duci la cel de la resurse umane sau la manager să îți explice ceva ce nu e în

regulă o să îți spună: mai sunt o sută la poartă, asta am experimentat-o pe propria piele” (M, 28

ani). Privind relațile dintre angajați și angajatori, acestea au un grad de intensitate invers

proporțional cu poziția ierarhică deținută de cei din urmă. În unele cauzuri, indicațile pe care

coordonatorii le oferă angajaților de pe raioane sunt contradictorii: “cu șefii avem uneori

probleme, în sensul că primești anumite ordine de la unul, dar dacă vine altul zice altceva, că nu e

bine ce ai făcut și dacă sunt trei șefi îs patru variante. Nu prea ne ajută.” (F, 43 ani) În alte cazuri,

aceștia sunt dispuși “să facă compromisuri în funcție de furnizori și de cum se înțeleg cu ei, tu te

pui să îți bați obrazul cu clientul, vine el și face asta, apoi clientul ne râde în față.” (M, 35 ani)

Comparativ cu modul în care sunt percepute aceste tipuri de relații, raportându-se la locurile de

muncă anterioare, subiecții afirmă că: “unde lucram înainte eram 20 de oameni și era mult mai

familial. Mult mai bine.” (M, 28 ani), “la ultimul meu loc de muncă... se interesa (șefa) și de viața

noastră personală, ce facem, cum ne simțim, în schimb aicia când vorbim de director vă dați

seama că nu poate să știe tot ce se întâmplă despre fiecare angajat”. (F, 43 ani)

La cel de-al treilea obiectiv ne-am propus explorarea modului în care angajații descriu

relațiile dintre ei, atmosfera de lucru și activitățile comune desfășurate în afara mediului firmei.

Datorită colectivului tânăr existent în cadrul firmei, relațiile dintre angajați sunt

predominant colegiale, însă de multe ori se organizează și ieșiri de grup, la care participă

majoritatea angajaților unor raioane. Activitățile cel mai des amintite, se pot clasifica în: cele

propuse de firmă (micro-revelionul), și cele inițiate de ei înșiși (”ieșiri destul de dese în diferite

13

locații din Cluj, în general pe mai multe raioane, se fac destul de des. Cel mai des ies cu colegii de

pe raionul meu, dar și cu cei de la sanitare, chimice, construcții”; (M, 45) „în afara programului,

mai ieşim la o bere, la un bowling, la un tenis de masă” (M, 35 ani) ). Din discuţiile cu angajaţii,

faptul că salariul este confidenţial, reprezintă o sursă de scepticism în privinţa apropierii unor

colegi faţă de alţii: “Păi nu avem voie să spunem între noi ce salariu avem... Cică primim în

funcţie de evaluare, dar toţi ştim de exemplu, că unul poate să ia salariu mai mare că...nu ştiu. Şi

chiar nimeni nu spune cât are. Nici eu nu zic...Tot timpul când mă întreabă cineva, zic mai puţin,

că sigur şi el minte. Şi e râca asta, tot timpul te gândeşti...oare ăla cât o fi luat, că eu am muncit

mai mult decât el.” (M, 28 ani) În privinţa atmosferei de la locul de muncă, am primit răspunsuri

în general pozitive: “Nu îşi bate nimeni joc de munca altuia, face fiecare ce trebuie să facă. Se

ajută fiecare unde se poate şi cât se poate.” (F, 35 ani) Sau “Mie îmi place foarte mult atmosfera,

nu mă pot plânge. Ceea ce îmi place foarte mult este faptul că majoritatea colegilor au studii

superioare.[...] Uneori pot să spun că suntem un colectiv chiar foarte unit.” (F, 29 ani)

Supozițiile pe care le au angajații despre viitorul firmei Dedeman, sunt de natură

optimistă. Fiecare pare a cunoaşte în detaliu modul în care firma se dezvoltă, locul şi momentul în

care urmează să se deschidă un alt magazin. Optimismul în ceea ce privește dezvoltarea firmei pe

viitor se regăsește în narativele majorității subiecților: “îi prezic firmei Dedeman un viitor

strălucit, destul de lung în domeniu”(F, 31 ani); “Eu cred că va spulbera toată concurența din Cluj,

sincer că din experiența mea știu ce flux mare de clienți are Dedeman, iar pe plan național...cred

că se vor extinde și pe plan internațional.” (M, 40 ani) Pe de altă parte, există păreri neutre,

explicate prin dorința declarată a acestora de a nu face parte din viitorul firmei: “Nu-s

Nostradamus, eu aș vrea să nu depind de Dedeman, dar pe drumul pe care a mers, eu cred că o să

se dezvolte.” (M, 28 ani) ; „Eu în principiu nu văd un viitor negru la Dedeman. Depinde și de

clienți, dar și de prețuri.” (M, 27 ani) Una dintre cauzele imaginii pozitive reieșite din interviuri

poate fi legată de situația economică actuală a firmei: ”Dedemanul se descurcă foarte bine și atâta

timp cât deschid în jur de 5-6 magazine pe an în valoare de 15-16 milioane de euro un magazin eu

zic că se descurcă foarte bine, suntem în creștere”, (M, 40 ani) “e foarte bine organizat din punct

de vedere economic, sistemul lor de management e foarte bine pus la punct, nu cred că e o

companie care să falimenteze vreodată”. (M, 28 ani)

Angajații consideră că aduc contribuții importante la dezvoltarea firmei: “modul de

abordare al clienților e foarte important și comportamentul față de clienți, asta e cel mai important

14

și să faci ca clientul să revină, să te asiguri undeva, nu verbal, că în subconștient o să revină, că i-o

plăcut modul în care l-ai servit, l-ai ajutat, cum i-ai vorbit” (F, 31 ani), “în primul rând cea mai

bună reclamă este cea din gură în gură, atunci când un client este mulțumit de servicile noastre,

recomandă și altora” (F, 29 ani), “prin dăruire, prin faptele noastre pur și simplu încercăm să ne

facem treaba cât mai bine și automat, clienții sunt mulțumiți și revin în magazin, mai anunță și pe

alții mai departe” (M, 35 ani). În privința recompenselor atât colective cât și individuale un aspect

se dovedește a fi important: verificarea angajaților odată pe lună printr-un mistery shopper, un

angajat care are rolul de a evalua comportamentul angajaților față de clienți, această evaluare

reprezentând până la 40% din salariul lunar al celor evaluați. De asemenea mai există evaluari

individuale realizate la sfârșitul săptămânii de către șefii de raion precum și evaluări a raioanelor

realizate de către coordonatorii magazinului.

Concluzii

Dorim în primul rând să motivăm alegerea perspectivei emice descrise în cadrul cercetării

noastre, prin intenția de a obține o imagine a relațiilor de muncă nedistorsionată de eventualele

discursuri de promovare a firmei.

Raportându-ne la modul în care Petrovici (2010) descrie relațiile de muncă în mediul

economic și cum acestea transformă indivizii, făcându-i mai competitivi și centrați pe propria

persoană, rezultatele studiului nostru confirmă acest fapt. Importanța păstrării confidențialității

salariului, chiar și în interiorul interacțiunilor dintre angajați, este un factor care întărește

competitivitatea și crește neîncrederea în rândul lor. Pe de altă parte, însă, existența unui client

misterios poate implica relații de solidaritate provizorie, deoarece în cazul în care un angajat nu se

comportă corespunzător cu acesta, sancțiunile și recompensele sunt aplicate întregului raion, în

măsuri diferite (persoanei vizate direct într-o măsură mai mare).

În vederea extinderii și controlului timpului de lucru, managerii utilizează tehnici precum

plătirea unor salarii mai bune celor care rămân peste program și își depășesc sarcinile standard și

atribuirea de sarcini după sfârșitul programului. În cazul intervievaților noștri, nu se poate vorbi

despre existența ideii de rezistență colectivă, neavând o formă de reprezentare a intereselor

angajaților în raport cu conducerea. În momentul apariției unor eventuale nemulțumiri, acțiunile

15

în relațiile cu compania, precum și consecințele lor au loc doar la nivelam putut individual.

În ceea ce privește sistemul de control organizațional al firmei, am putut observa

diferenţele între controlul exercitat asupra şefilor de raion şi cel exercitat asupra consultanţilor de

vânzări. Consultanţii de vânzări sunt supravegheați atât video cât şi monitorizați în mod continuu

de către manageri și şefii de raion, în timp ce aceştia din urmă, sunt supuşi doar supravegherii

camerelor video și managerilor. (Clegg, 1981)

În cazul firmei Dedeman, putem vorbi de o îmbinare între un sistem de control ierarhic și

control concertiv, sub forma echipelor care se administrează singure. Această formă de control

concertiv a strâns cușca de fier weberiană, constrângându-i pe muncitori și mai mult. (Barker,

2005) În cadrul firmei, controlul concertiv se resimte prin evaluarea constantă realizată de șeful

de raion, de mistery shopper și camerele video instalate.

Un aspect important al cercetării noastre este legat de modul în care femeile sunt privite

și tratate la locul de muncă. Intervievatele, în funcție de situația cu care se confruntă, sunt nevoite

să manipuleze regulile de gen, oscilând între performarea rolului stereotipic masculin (în relația

cu angajatorii și clienții) și feminin (în relațiile cu colegii). Un exemplu care ilustrează acest

aspect îl regăsim în cadrul unei relatări despre situația în care un client a considerat că expertiza

angajatei nu a fost suficientă, solicitând consultanța unui bărbat. Se observă așadar, luarea de

decizii pe baza prejudecăților de gen. În relația angajatelor cu colegii lor, acestea preferă să

evidențieze prezentarea feminină a sinelui, astfel încât în situațiile care necesită forță fizică,

ceilalți (angajații bărbați) intervin în ajutorul lor.

Privind modul în care angajații percep relațiile și atitudinea angajatorului față de ei,

aceștia nu identifcă probleme vizibile, iar detașarea liderilor este explicată prin faptul că au în

subordine mulți angajați și responsabilități multiple. În același timp, subiecților le-ar plăcea un

mediu în care relațiile sunt mai apropiate.

Din observațiile făcute în timpul vizitelor la Dedeman, la suprafață, relațiile dintre

angajați păreau colegiale, acordându-și ajutor reciproc în aranjarea și depozitarea mărfii. Așa cum

s-a văzut în analiza datelor, ei descriu în mod diferit aceste relații.

Munca în interiorul firmei Dedeman este văzută ca fiind una profitabilă, această viziune

datorându-se salariului care este considerat adecvat muncii depuse și cu siguranță mai bun decât

la alte locuri de muncă disponibile pe piața economică. Condițiile de muncă, contractul și spațiul

în care își desfășoară acitivitatea li se par că favorizează eficiența lor în procesul muncii și le oferă

16

o senzație de confort în timpul programului de lucru. Pe lângă acestea, programul de lucru este

avantajos în sensul în care le oferă angajaților posibilitatea de a avea puțin timp liber în fiecare zi.

De asemenea ei apreciază managementul eficient (“ordine și disciplină”) al firmei pe care îl

consideră foarte important în organizarea și dezvoltarea viitoare a firmei.

Puținele drepturi de a-și exprima nemulțumirile, precum și controlul strict pe care aceștia

îl experimentează nu sunt considerate a fi probleme reale, întrucât ei consideră că munca lor, chiar

și cea suplimentară, este apreciată prin valoarea salariului. Atât firma cât și reprezentanții acesteia

sunt văzuți cu încredere datorită imaginii de succes create pe piața economică românească. Astfel

prevederile contractelor de muncă nu sunt consultate, iar decizii ale staff-ului de conducere,

precum respectarea cofidențialității salariului sunt aplicate atât la locul de muncă, dar și în afara

acestuia. Această atitudine a angajaţilor este în concordanţă cu ceea ce spune Adler despre

încrederea indusă acestora de către angajatori. (Adler, 2001)

Ordinea și disciplina din cadrul firmei este o formă de control instituită de cadrele de la

conducere, cu scopul de a monitoriza permanent munca și modul în care angajații se raportează la

îndatoririle lor zilnice. După cum Foucault (1995) argumentează în lucrarea sa, această exercitare

a controlului, duce ulterior la denaturarea relațiilor dintre colegi și resimțirea unei evaluări

constante, care limitează posibilitatea angajaților de a interacționa natural în mediul firmei. În

ansamblu, observăm lipsa conștientizării scopului acestor tehnici manageriale, și axarea

angajaților pe aspectele pozitive pe care le promovează conducerea firmei.

Miza cercetării este de a oferi o înţelegere mai profundă a unor procese ce au loc în

cadrul firmei Dedeman (luat ca un site de cercetare strategic), pentru a înţelege fenomene sociale,

ca cele legate de relaţiile de muncă, control organizaţional precum şi managementul timpului şi al

genderului şi mai general al dinamicilor particulare ale sistemului de producţie capitalist.

17

Bibliografie

Cărţi şi articole academice:

Adler, S. P. (2001), Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the Future of

Capitalism, University of Southern California, Los Angeles;

Barker, R. (2005), Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-Managing Teams, Sage

Publications;

Clegg, S. (1981). Organization and Control. Administrative Science Quarterly , 26 (4), 545-562;

Comşa, M. (2012). Draft Cursul de „Designul cercetării şi practicii sociologice aplicate”,

Universitatea Babeş-Bolyai, Facultatea de Sociologie Şi Asistenţă Socială, Cluj-Napoca;

Denissen, A.M. (2010), Constructing gender meanings and identities in the male-dominated

building trades, Sage Publications;

Foucault, M. (1980), The eye of power (trad C. Gordon) In C.Gordon (Ed. Power/Knowledge:

Selected Interviews and Other Writings, 1972-19. Pp 134-145). Brighton: Harvester Press;

Foucault, M. (1995), A supraveghea și a pedepsi, Ed. Humanitas, București;

Perlow, L. A. (1998). Boundary control: The social ordering of work and family time in a high-

tech corporation. Administrative Science Quarterly, 328-358;

Petrovici, A. (2010). Neoliberalizing Resistance: Working Time and Overtime Pressure.

Budapest.

Materiale online:

http://www.provenmodels.com/24, accesat la data de 23.11.2013.

http://www.dedeman.ro/spaw2/uploads/files/politica-in-domeniul-calitatii-si-mediului.pdf, accesat la

data de 21.11.2013.

http://legeaz.net/legea-53-2003-codul-muncii/, accesat la data de 23.11.2013.

http://www.criticatac.ro/3871/falsele-profetii-ale-flexibilizarii-codului-muncii/ accesat la data de

24.11.2013.

http://www.criticatac.ro/3223/noul-cod-al-muncii-sau-legiferarea-vechilor-coduri-nescrise/, accesat

la data de 24.11.2013.

http://www.dedeman.ro/ro/despre-noi.html, accesat la dat de 20.11.2013

18

http://adevarul.ro/economie/afaceri/povestea-nestiuta-fratilor-dedeman-romanii-le-au-luat-fata-

gigantilor-vest-1_50d0b15d596d72009113bb38/index.html, accesat la data de 27.10.2013;

http://www.zf.ro/wikizf/dedeman-s-r-l-10083826, accesat la data de 26.10.2013;

.http://www.dedeman.ro/ro/despre-noi.html, accesat la data de 26.10.2013;

19

Anexă: Ghid de interviu

I: Introducere

1. Îmi puteți spune, numele și vârsta dumneavoastră? Unde locuiți? De cât timp locuiți aici?

2. Înainte să lucrați la Dedeman, ce locuri de muncă ați mai avut (o scurtă descriere a acestora)?

3. De cât timp lucrați la firma Dedeman?

4. Care sunt motivele pentru care ați ales în prezent firma Dedman?

5. Care este postul ocupat de dumneavoastră în cadrul firmei Dedeman (în ce constau activitățile

dumneavoastră zilnice)? Care este programul dumneavoastră de lucru?

- Puteți compara munca depusă în cadrul firmei Dedeman cu cea de la locurile de muncă

anterioare?

6. Cum puteți caracteriza, în general, condițiile de muncă din cadrul firmei Dedeman (orar-pauza

de masă, atmosfera de lucru, spațiul magazinului etc.)

7. Dacă ar fi să vă imaginați un loc de muncă ideal, cum ar trebui să arate acesta?

-Cât de departe considerați că e Dedeman de aceasta viziune a locului de muncă ideal?

II: Contractul de muncă (se respectă? ce anume se respectă și ce nu)

8. În ce fel s-a desfășurat angajarea dumneavoastră? (Cum ați aflat de locul de muncă actual?, Ați

dat un interviu de angajare? -Dacă da, descrierea acestei etape-)

9. Ce fel de contract de muncă aveți? (individual/colectiv; pe perioada

determinată/nedeterminată).

10. Considerați că prevederile contractului sunt respectate în general (atât de către angajați cât și

de către angajatori)? Dacă da/dacă nu: Care sunt aceste prevederi? (îmi puteți da câteva

exemple?).

III: Relația dintre angajat și angajator: mulțumiri vs. nemulțumiri

11. Care este cel mai apropiat superior al dumneavoastră? Cum puteţi descrie relaţia dintre

dumneavoastră şi acesta?

- Cât de des comunicaţi cu acesta?

12. Cum aţi putea descrie atitudinea coordonatorului/rilor firmei faţă de angajaţi în general? Dar

față de dumneavoastră?

20

13. Considerați că relația dumneavoastră cu superiorii se poate îmbunătăți? Dacă da: în ce fel? Ce

s-ar putea îmbunătăți în relația dumneavoastră cu aceștia?

14. Cum aţi descrie relaţia cu şefii de la Dedeman comparativ cu cei de la locurile de muncă

anterioare? Cum vă imaginaţi că ar putea arăta relaţia ideală dintre superior şi angajat?

IV: Cum se raportează angajații unul la celălalt, care este relația dintre ei?

15. Cum aţi descrie relaţia dintre dumneavoastra și ceilalţi angajaţi?

- Cu câți colegi interacționați în mod obișnuit și pe câți dintre aceștia îi cunoașteți?

- Aţi participat la activităţi de tip team-building de când v-aţi angajat? Dar ați avut întâlniri în

afara locului de muncă cu vreunul dintre colegii dumneavoastră?

- Dacă da: cu care colegi, mai degrabă? (cei care lucrează în preajma dumneavoastră, sau

acest aspect nu e relevant?)

- Dacă nu: De ce credeți că acest lucru nu s-a întamplat până acum (interacțiuni în afara

spațiului de muncă)?

16. În ceea ce privește activitatea în interiorul firmei, există un grup de angajați care să vă

reprezinte interesele în relație cu superiorii dumneavoastră?

V: Părerea angajaţilor şi angajatorilor despre imaginea (succesul) firmei Dedeman -

prestigiu, succes.

17. Cum ați descrie imaginea firmei Dedeman din perspectiva dumneavoastră de angajat?

18. Ce înseamnă pentru dumneavoastră faptul că lucrați la Dedeman comparativ cu alte locuri?

- e un loc de muncă ce vă oferă un sentiment de prestigiu personal sau sunteți mulțumit cu

faptul că aveți un loc de muncă?

19. Ce face ca Dedeman să fie diferit de alte magazine?

- pe de-o parte în relație cu piața economică - de ce credeți că e mai bun Dedeman față de

alte firme care își desfasoară activitatea în același domeniu?

- pe de alte parte în ceea ce privește angajarea în aceasta firmă - de ce e postul de la

Dedeman un loc de muncă mai bun față de altele?

20. Având în vedere situația economică actuală cum vi se pare că se descurcă Dedeman? De ce?

21

VI: Cum contribuie angajaţii la prestigiul firmei? Explicarea succintă a rolului lor în

această instituţie)

21.În ce fel credeţi că aţi contribuit şi contribuiţi dumneavoastră şi colegii dumneavoastră la

succesul magazinului?

22. În ce fel vă sunt recunoscute eforturile personale, respectiv colective?

23. Ce viitor îi preconizaţi dumneavoastră magazinului Dedeman?

- vă imaginaţi ca făcând parte din acest viitor?