COLECTIVUL DE MUNC

Oamenii nu muncesc, de regul, singuri ci mpreun, in grupuri. Grupul de munc nu reprezint numai o entitate tehnico-administrativ, adunand mpreun un numr de persoane ce colaboreaz intr-un proces de munc necesar, cu relaii tehnic determinate, ci constituie totodat o entitate social distinct, cu logica sa proprie, avand numeroase consecine atat pentru performanele membrilor si, cat i pentru satisfacia lor in munc.

Din aceast cauz grupul de munc i dinamica sa specific a devenit una dintre temelemajore ale sociologiei industriale. In funcie de procesul tehnologic, grupurile de munc sunt foarte diverse: o echip de intervenie la sondele in explozie, o echip de cercetare tiinific, o echip de strungari sau una de mineri. Caracteristic unui grup de munc este faptul c el reprezint un numr oarecare de persoane care interacioneaz relativ intens i direct, datorit cadrului tehnologic al muncii, avand probleme comune de munc. Specific este deci interaciunea direct i intens in procesul muncii. Grupul de munc arte o relativ autonomie funcional. Din aceast cauz grupul de munc reprezint un sistem relativ autonom. El este, in consecin, caracterizat printr-o funcie de conducere distinct (de regul un ef al grupului) care d coeren intern activitii, organizand i controland munca comun. Din aceast cauz, se poate formula un criteriu simplu i eficace de delimitare a grupurilor de munc: totalitatea persoanelor care au un ef comun i care interacioneaz direct in procesul muncii lor.

Funciile grupului de munc.

Grupul de munc ndeplinete dou tipuri mari de funcii:a) funcii productive i

b)funcii sociale.

Funciile productive se refer la modul in care grupul de munc funcioneaz ca entitate in cadrul mai larg al procesului de producie. Din acest punct de vedere, exist o varietate de situaii in raport cu intensitatea interaciunii in procesul de munc i cu tipul acestei interaciuni. O echip de intervenie la exploziile de sond ofer imaginea unei interaciuni extrem de intense. Activitatea fiecruia reprezint o component a unei activiti comune care trebuie foarte bine coordonat i planificat, fiind condiionat i condiionnd activitatea celorlali. La cellalt pol al continuumului se plaseaz de exemplu o echip de strungari. Fiecare strungar lucreaz la strungul su tipul de piese pe care l-a primit. Munca fiecruia nu interacioneaz in nici un fele cu munca celorlali. Ceea ce face din respectivii strungari un grup de munc este prezena unor probleme comune ca de exemplu: repartiia strungurilor, a lucrrilor, eventual alte activiti administrative comune, dar marginale in raport cu activitatea lor de munc principal.Intre aceste dou situaii pot exista o multitudine de alte situaii intermediare.

Pentru realizarea activitii productive este nevoie de o serie de operaii de tip social: diviziunea muncii, distribuirea ,,rolurilor, sarcinilor, coordonarea activitilor i

controlul realizrii acestora. Dou funcii distincte pot fi desprinse in procesul activitii colective: funcii de execuie realizarea de catre fiecare participant a rolului sarcinilor care ii revin in acest ansamblu i funcii de conducere i coordonare organizarea muncii comune, coordonarea i conducerea ei, controlul activitilor individuale. In cadrul funciilor de conducere intr operaii distincte ca: stabilirea obiectivelor de atins prin aciunea comun, a procedeelor de realizare a acestor obiective, asigurarea condiiilor i a instrumentelor necesare activitii, repartiia sarcinilor, distribuia diferitelor beneficii ale muncii. Funcia de conducere i coordonare a muncii este esenialmente social. Dac funcia de execuie se refer in mod predominant la activitatea fiecrui individ, cadrul colectiv al activitilor individuale cat i coordonarea lor revine funciei de conducere.

Exist dou modaliti distincte (principii) de organizare i conducere a muncii de grup: conducerea ierarhic autoritar i conducerea colectiv, democrat-participativ sau autoconducerea.

Conducerea ierarhic-autoritar este caracterizat prin diviziunea strict intre

funcia de conducere i cea de execuie. Funciile de conducere sunt concentrate exclusiv la nivelul conducerii ierarhice. eful colectivului este acela care stabilete obiectivele de munc, imparte sarcinile, asigur coordonarea activitii, controleaz executarea sarcinilor de catre membrii grupului, decide distribuia beneficiilor. O asemenea modalitate de conducere poate fi figurat in urmtorul fel:

Muncile individuale sunt conectate intr-o activitate comun i coordonate de ctre eful grupului. In principiu, relaiile dintre membrii grupului in procesul activitii sunt stabilite nu direct, ci indirect, prin intermediul efului de grup. S presupunem un caz foarte simplu. O echip de muncitori trebuie s ridice o grind cu o macara. eful

echipei imparte sarcinile: Ion, ia de capul acesta al grindei, Vasile, de cellalt; Marin,

Funcii de conducere

Funcii de execuieprinde cand ceilali doi vor ridica grinda, carligul macaralei de mijloc; Popescu, tu stai la macara. Coordoneaz cooperarea: acum, Ion i Vasile, ridicai grinda. Marin , prinde carligul, Popescu ridic. Dup cum se observ, relaiile de munc nu sunt multiple (fiecare-cu-fiecare), ci binare (ef-subordonat).

Conducerea colectiv sau autoconducerea se caracterizeaz prin faptul c funciile de conducere sunt larg difuzate in cadrul grupului de munc. Grupul este acela care stabilete obiectivele de munc, formuleaz sarcinile, i coordoneaz activitatea i

controleaz modul in care ea este realizat. Relaiile de coordonare sunt directe intre

membrii grupului. Un asemenea grup poate fi figurat astfel:

tipologie general. De precizat c aceste dou tipuri sunt

,,limit, intre ele plasandu-se o mulime de forme intermediare. Sunt multe situaii in

care conducerea ierarhic-autoritar preia absolut toate funciile de conducere i de

coordonare dup cum exist cazuri in care unele funcii de coordonare sunt lsate la

nivelul relaiilor directe dintre membrii grupului. Exist grupuri care se autoconduc fr s aib vreun ef, dup cum exist i grupuri in care exist un ef formal, dar care

practic o conducere democratic, de tip colectiv. In fine, in cazul dezvoltrii sistemelor tehnologice, sarcina coordonri activitilor individual este preluat uneori in mod exclusiv de tehnologie. La o band de asamblaj, fiecare muncitor i execut sarcinile sale in mod independent, organizarea benzi i ritmul de micare al ei asigurand secvena necesar a activitilor. Acelai lucru este valabil i in cazul instalaiilor de tip ,,proces continuu cum se pot gsi adesea in industria chimic. Procesele productive au loc in instalaie. In diferitele puncte ale acesteia muncitori diferii supravegheaz aspecte particulare ale desfurrii procesului, fr a interaciona unii cu ceilali. In cazul conducerii ierarhic-autoritare, grupul nu funcioneaz ca grup in procesul muncii. Membrii si sunt antrenai in mod individual in procesul de producie, fiind conectai la organismul activitii comune prin intermediul efului de grup. Grupul nu funcioneaz deci ca entitate productiv. In cazul conducerii colective (autoconducerii), grupul devine subiectul activ al activitii de producie. El reprezint funciile de organizare i conducere a muncii. Grupul constituie un colectiv de munc.Funciile sociale ale grupurilor. De ndat ce mai multe persoane stau mpreun i

dezvolt activiti comune, apar relaii reciproce care rapid se ncheag intr-o entitate i anume grupul social. Grupul are mai multe funcii referitoare atat la membrii si luai individual, cat i la interaciunea dintre ei:

Funcii social-emoionale. Grupul reprezint un mediu uman, un prilej de relaii interpersonale, satisfcnd ,,nevoia omului de alt om, de suport uman reciproc, de

confruntare i verificare a propriilor sentimente i concepii. In mod normal oamenii

caut compania celorlali. Experimentele au artat c in mod special in condiii de

ameninare sau de frustrare oamenii se simt atrai de ceilali, simt o nevoie sporit de

companie uman.

Experiment. Asocierea dintre ameninare i nevoia de asociere cu ceilali in grup a fost demonstrat printr-un experiment celebru al lui Schachter. Acesta a luat dou grupuri unul experimental i unul de control. Subiecii din primul grup au fost informai c urmeaz a lua parte la un experiment in cursul cruia urmeaz a li se administra un oc electric sever, in timp ce subiecii din cel de al doilea grup au fost

instruit c ocul electric va fi foarte bland, asemntor unei gadilituri. Experimentatorul

i-a informat apoi pe subieci c pot atepta experimentul mpreun cu alii sau singuri. In situaia de ateptare ,,mpreun s-a stabilit totodat regula c nu pot comunica intre ei. Prin aceast regul, experimentatorul a intenional a exclude motivaia relaiilor cu ceilali de tip ,,instrumental; obinerea de noi informaii, gsirea eventual a unor ci comune de a face fa situaiei. Rmnea deci doar pura prezen a celuilalt. Aproape dou treimi din grupul experimental (ameninai cu perspectiva unui oc sever) au ales s atepte intr-o camer mpreun cu alii, in timp ce aceeai proporie dintre cei din grupul de control (oc bland) i-au manifestat indiferena fa de a atepta singuri sau mpreun cu alii.

Adesea, condiiile de munc sunt deosebit de dificile. Riscurile sunt mari. In aceast situaie, grupurile i sporesc coeziunea, ajutand pe membrii lor s infrunte situaiile dificile. Este cunoscut cazul grupurilor de soldai care devin extrem de coezive. Sociologii au remarcat chiar i un comportament ,,iraional in aceste condiii.

Cand o unitate este bombardat, de exemplu, exist tendina, celor mai puini instruii, a recruilor, de a se strange mpreun, in loc s se rspndeasc. Acest comportament

disfuncional in aceste condiii reprezint o manifestare a nevoii de cellalt in condiii de ameninare.

Studiu de caz. Sociologii britanici Trist i Bamforth au fost solicitai la soluionarea unui caz dificil. Pentru a face mineritul mai productiv, spre sfritul celui de al doilea rzboi mondial, in Anglia au inceput s se introduc noi tehnici de minerit caracterizate prin fronturi largi de lucru. Noile tehnologii au produs ns o serie de rezultate neateptate, contrare scopurilor pentru care au fost introduse. De exemplu, tulburri psihosomatice de mas s-au declanat in randul minerilor; moralul lor a sczut dramatic; au crescut absenteismul, conflictele i tensiunile intre muncitori; productivitatea nu a crescut atat cat se atepta. Cauzele acestor efecte negative nu stau

in tehnologia propriu-zis, ci in ignorarea funciilor sociale i umane ale grupului.Munca minerului este grea i periculoas. Minerii au fcut fa acestor condiii grele formand grupuri de munc extrem de coezive. Noua tehnologie a distrus aceste grupuri, i-a mprtiat pe oameni la distane mari. Fcnd adesea imposibil chiar comunicarea dintre ei. Eroarea a fost c, neinndu-se seama de aceste aspecte, nu s-a incercat ca alturi de noile tehnologii s se gseasc formele sociale de organizare care s satisfac nevoia minerilor de securitate, suport i confort pe care o satisfceau mai inainte prin relaii stranse de grup.

Generarea i impunerea de norme. In orice grup, in mod spontan, sunt cristalizate norme de comportament i se dezvolt presiuni spre conformitate.

Experiment. Muzaref Sherif a demonstrat experimental modul in care se constituie norme de grup care reglementeaz nu numai comportamentul dar i modul de

gandire. El a plasat subiecii intr-o camer ntunecat in care se putea observa doar un

punct luminos. Dei punctul este fix, persoanele experimenteaz iluzia micrii efectul autocinetic. Subiecii care estimeaz deplasarea punctului luminos in condiii de grup tind s-i modeleze aceste estimri in conformitate cu estimrile fcute de ceilali. Un standard comun incepe s fie elaborat. Estimrile fcute individual, in afara situaiei de grup, sunt mai mprtiate decat cele care sunt fcute in prezena altor persoane. In acest din urm caz, se cristalizeaz o norm de grup (un mod comun de estimare) care influeneaz toate estimrile individuale. Normele de grup nu sunt neaprat superioare performanelor individuale. Uneori ele pot fi complet eronate.

Psihologul social Asch a prezentat subiecilor un grup de 3 linii, solicitandu-i pe

acetia s indice care dintre ele este egal cu a patra.

Experiment. Subiecii care fac estimrile singuri, reuesc relativ s dea rspunsul

corect. Cei care fac estimri in cadrul unor grupuri (ceilali membri sunt asociaii

experimentatorului, dand estimri comune eronate) tind in proporie de aproximativ o

treime s dea estimri evident eronate, dar in conformitate cu normele stabilite de grup.

Grupul nu produce numai norme, dar i presiuni de conformare la aceste norme. Diferite studii au ajuns la urmtoarele concluzii privitoare la presiunea de conformitate exercitat de grup asupra membrilor si: X Cu cat mai atractiv este un grup pentru membrii si, cu atat este mai probabil ca fiecare membru al grupului s-i modifice punctele de vedere i comportamentul in

conformitate cu normele grupului.

X Dac o persoan nu se conformeaz, este probabil c grupul il va respinge; cu cat grupul este mai atractiv pentru membrii si cu atat mai ferm va fi respins persoana

respectiv.

X Respingerea devianelor este mai probabil s se petreac atunci cand ea are in legtur cu un lucru important pentru grup, decat atunci cand este vorba de unul mai

puin important. Datorit faptului c grupul genereaz norme de comportament pentru membrii si, dezvoltand puternice presiuni de conformare, el are importante consecine asupra performanelor productive. Grupul prin orientarea sa poate susine performane ridicate sau dimpotriv le poate inhiba. Exist grupuri care i-au asimilat ca norme de grup exigenele unor inalte performane orientare pozitiv fa de performan. Ele susin motivaia individual pentru performan in munc, dezvolt un climat suportiv pentru munc i exigent totodat. In strategia comunist de dezvoltarea a unui nou sistem social de munc, grupul, devenit colectiv de munc, asimilandu-i ca norme proprii performana ridicat in munc, reprezint unul dintre mijloacele considerate a fi cele mai eficiente de motivare. Exist ns i grupuri indiferente fa de performan, orientate exclusiv spre procesele de grup, pe satisfacerea necesitilor individuale ale membrilor

lor. Ele sunt deci caracterizate printr-o orientare neutr fa de performan. In fine, sunt grupuri care manifest o orientare negativ fa de performan. Ele inhib performana ridicat in munc, o sancioneaz ca deviere. Este efectul cunoscut sub denumirea de ,,restangere a outputului. Pentru ilustrare voi da un experiment clasic care demonstreaz efectul negativ al grupului asupra performanei. O muncitoare textilist foarte ndemnatec putea atinge performane ridicate in raport cu grupul in care fusese plasat. Dup cateva zile, au inceput presiuni din partea acestuia care s-au soldat cu scderea performanei. Cateva zile mai tarziu, muncitoarea respectiv, plasat singur ntr-o ncpere, i crete din nou spectaculos performana. Evoluia performanei este prezent in urmtoarea schem:

Care este explicaia ,,restrangerii outputului? Ea reprezint o manifestare a solidaritii sociale. Atunci cand exist un antagonism intre interesele muncitorului i

cele ale intreprinderii, solidaritatea social a muncitorilor, cristalizat de nivelul

grupurilor de munc, devine contra-productiv. In condiiile capitalismului, unde poziia dintre muncitor i patronat este ireductibil, restrangerea outputului reprezint o form de aprare colectiv impotriva exploatrii. Motivaia atitudinii muncitorilor st tocmai in suspiciunea c performanele ridicate, chiar remunerate, pot favoriza o cretere in timp a normelor i deci a exploatrii. Ea are funcia de a apra colectivitatea de muncitori impotriva patronatului. In acest caz, dup cum se poate cu uurin vedea, grupul de munc tinde s aib o orientare negativ sau cel puin neutr fa de interesele intreprinderii, ale organizaiei. In sistemul industrial capitalist, din aceast cauz, grupul de munc nu a fost folosit ca factor pozitiv al muncii. Organizarea ierarhic-autoritar, tipic pentru sistemul capitalist clasic, excludea, chiar, grupul de munc din organizarea muncii, cuta, prin diferite mijloace s-i restrng funciile sau chiar sa-i distrug coeziunea pentru a elimina efectele contra-productive ale acesteia. Pornind de la premisa c intr-un sistem socialist interesele individuale sunt convergente cu cele colective, i deci i cu cele ale intreprinderilor, programul comunist de organizare a muncii promoveaz ferm grupul de munc ca stimulent al performanei. Organizaiile politice i sindicale au ca una dintre sarcinile lor fundamentale mobilizarea colectivelor de oameni ai muncii de a participa activ la organizarea i conducerea muncii, la instaurarea unui climat social activ de promovare a performanelor in munc. Un asemenea deziderat nu este ns indeplinit in mod automat. i in condiiile societii socialiste pot exista situaii in care grupul de munc s nu aib o orientare activ pozitiv fa de munc. Dou mari tipuri de cauze pot apare: a) Cauze de ordin individual-cultural neinteriorizarea in suficient msur a obiectivelor generale, viziunea limitat doar a intereselor personale;

b) Factori de organizare proasta organizare, o conducere birocratic, incompetent sau chiar abuziv pot crea, chiar in condiiile unui sistem socialist, indiferen, mergand pn la o opoziie mai mult sau mai puin accentuat intre interesele participanilor i exigenele conducerii ierarhice ce par abuzive nejustificate, orientate impotriva intereselor individuale sau pur i simplu, nu in spiritul intereselor generale. Grupul de munc i nsuete funcii direct productive, dezvoltand norme de grup suportive pentru performana doar in condiiile in care este clar coincidena dintre interesele colective i obiectivele organizaiei, atunci cand se gsete o imbinare corect, achitabil intre realizarea de performane in munc i interesele personale.

Experiment. Scotland a demonstrat experimental faptul c grupul ofer un suport

solid rezistenei individului fa de sursele de frustrare. Spre deosebire de persoanele

izolate, persoanele care acioneaz in contextul unui grup, puse in faa unei autoriti

abuzive, se caracterizeaz prin: a) se manifest mai agresiv i ostil fa de ef; b) i

exprim mai frecvent dezacordul cu acesta; c) manifest mai mare insatisfacie fa de

lipsa de justificare a comportamentului superiorului; d) argumenteaz mai ferm pentru

propria poziie, diferit de cea a superiorului.

Grupul influeneaz performanele i in mod indirect, prin intermediul altor efecte care pot fi pozitive sau negative in raport cu activitatea de munc: absenteismul, fluctuaia, i chiar frecvena mbolnvirilor. Seashore investigheaz efectele coeziunii

grupului descoperind c grupurile cu o coeziune mai ridicat manifest un grad de anxietate legat de munc mai sczut, absenteism mai redus, fluctuaie sczut, sunt mai satisfcute cu munca.Crearea de grupuri cu un grad inalt de coeziune reprezint deci, din punctul de vedere al satisfaciei umane, o condiie pozitiv. Din punctul de vedere al performanei, influena variaz in funcie de situaie. Dac grupul are o orientare pozitiv fa de

munc, coeziunea sa va fi la randul su un factor cu influen pozitiv. Dac ns

dimpotriv, atitudinea grupului fa de munc este neutr sau negativ, un grad ridicat

de coeziune a grupului va reprezenta un factor de influen negativ asupra

performanelor. Organizaiile dein multiple mijloace de a influena coeziunea grupului i orientarea sa. Pe lng cele politice, exist instrumente economice puternice de influenare. Nu este ntmpltor faptul c in politica noastr de utilizare a stimulentelor materiale a inceput s se accentueze de mai mult timp pe acordul global. Acesta tinde s creeze o responsabilitate colectiv fa de performanele in munc. Implementarea principiului autoconducerii i autogestiunii este de natur a crete i mai mult orientarea pozitiv a colectivelor fa de munc, crearea unui interes economic colectiv convergent cu cel al organizaiei in ansamblul su. In general, utilizarea stimulentelor individuale beneficii economice, promovare tinde a avea un impact negativ asupra coeziunii grupului. Ele pot genera centrare excesiv asupra propriilor interese, concuren i chiar tensiuni i conflicte.

Sczuta coeziune a grupului, prin impactul uman negativ pe care il are, nu este de natur a constitui un stimulent al performanei, ci, dimpotriv, un inhibator al ei. Concurena poate duce chiar la spargerea grupului in grupulee (,,clici) cristalizate in jurul unor interese comune i aflate in concuren pentru controlul resurselor rare oferite de organizaie. Pentru unele munci cele care cer o cooperare complex , lipsa de coeziune a grupului poate reprezenta o cauz a lipsei complete de eficien a muncii.

Pentru a reprezenta o condiie pozitiv a performanelor ridicate, coeziunea grupului trebuie s se manifeste deci la nivelul ambelor funcii ale grupului: atat al celor social-umane, cat i al celor productive. Condiiile constituirii unor colective de munc active i responsabile Trei asemenea tipuri de condiii trebuie s fie intrunite: condiii individuale, organizaionale i culturale.

Condiii individuale. O anumit omogenitate profesional i moral a membrilor colectivului este o condiie necesar. Diferene mari in nivelul de pregtire profesional intre membrii colectivului genereaz dificulti in realizarea unei coeziuni ridicate. Cel mai important aspect este ns gradul de interiorizare a obiectivelor generale de ctre fiecare membru. Dezvoltarea unei atmosfere colective de munc nu poate avea loc in condiiile in care exist diferene din punctul de vedere al motivaiei muncii. Dac unii membri ai colectivului ,,trag chiulul, in timp ce alii muncesc, coeziunea grupului este grav compromis, declanndu-se fore centrifuge, preferina pentru munca individual, atitudini non-participative. In fine, deosebit de important este atitudinea in relaiile reciproce. Respectul, stima colegial, suportul reciproc, relaiile de prietenie reprezint condiia uman de baz a unui colectiv propriu-zis.Condiii organizaionale. Un colectiv de munc omogen, cu orientare pozitiv fa

de munc nu poate s se cristalizeze decat in cadrul unei organizrii raionale, nebirocratice a muncii. Abilitatea conducerii organizaiei de a formula scopuri clare,

raionale, acceptabile pentru grup reprezint un factor decisiv. Dac de exemplu, un grup este pus s realizeze lucruri de proast calitate sau evident ineficiente, acest aspect va genera demoralizare, apatie, scznd coeziunea grupului. In fine, tipul de conducere general din intreprindere i in mod special a grupului reprezint un factor esenial.

Conducerea ierarhic-autoritar reprezint un factor negativ al cristalizrii unor colective active de munc. Aceste sunt compatibile numai cu un stil de conducere colectiv, democrat. In fine, s menionm din nou sistemul de remuneraie i de promovare care dac sunt prost alctuite pot genera concuren, conflicte, ducand la demoralizare i la comportamente contra-productive. Unul dintre factorii cei mai importani organizaionali, mai ales in condiiile unui sistem socialist il reprezint raportul dintre obiectivele organizaiei i interesele generale ale colectivitii. Cadrul socialist nu exclude posibilitatea unor conflicte de acest fel. O intreprindere, de exemplu, poate fi interesat la un moment dat s lanseze produse de proast calitate, la preuri ridicate, cu beneficii mari, deci. Un asemenea conflict nu este de natur a crea o atmosfer de participare colectiv sntoas.

Condiii culturale. Munca colectiv necesit premise culturale: existena unei culturi a participrii. Prin cultur a participrii se nelege totalitatea cunotinelor i deprinderilor de a aciona intr-un context colectiv, de a stabili relaii de cooperare cu

ceilali, abilitatea de a-i formula punctul de vedere i a-l susine, de a comunica cu

ceilali i de a realiza consensul.

Unul dintre factorii cu influen negativ puternic asupra cristalizrii unei atitudini active, participative este experiena negativ trecut participrii. Lipsa condiiilor favorabile despre care am vorbit mai inainte a produce, ca in orice proces de cristalizare a nuor noi forme social-culturale, dificulti in procesul de cristalizare a unei atmosfere colective participative. In mod special experiena unor participri formale este deosebit de negativ. Aici conducerea tehnico-administrativ, dar i politic i sindical din organizaie are un rol decisiv. Discutarea unor probleme prea generale, sau discutarea unor probleme care nu sunt de competena colectivului respectiv, ne mai vorbind de punerea in discuie a unor decizii deja luate care nu mai pot fi schimbate, transmiterea de sarcini fr a se explica clar i convingtor raiunea lor sunt surse eseniale ale experienei negative. Receptivitatea sczut a conducerii fa de punctul de vedere al colectivelor de munc genereaz concluzii de genul: ,,tu vorbeti, dar nimeni nu ia in seam ce spui, ,,dac ridici unele probleme, riti s superi pe unii efi. Dobandirea unei experiene pozitive la participarea colectiv la soluionarea unor probleme comune de munc reprezint unul dintre cele mai importante stimulente ale dezvoltrii unei atitudini active, colective de munc.

Decizia colectiv

In practica actual industrial, colectivul dobndete importante funcii, nu numai

pe linia propriu-zis a activitii practice de realizare a obiectivelor stabilite, ci i pe cea

a conducerii. Principiul conducerii colective apare tot mai insistent in cele mai diferite

contexte (politic, producie, tiin), cat i la toate nivelurile conducerii sociale.

Conducerea colectiv nseamn in primul rand decizii colective. Asupra acestui

aspect ne vom opri mai pe larg, deoarece el implic o serie de probleme complexe, atat

din punctul de vedere al atitudinii culturale, cat i din punct de vedere tehnic.

Este necesar s rspundem, in primul rand, la o intrebare pe care cu siguran

cititorul o mare formulat deja in minte: este gandirea colectiv mai eficace decat cea

individual?

Mentalitatea veche, tradiional ddea in mod net ctig de cauz gandirii individuale:

deciziile individuale sunt, in toate condiiile, superioare celor colective; produsul

intelectual de excepie nu poate fi decat individual; ,,masa este mediocr,

conservatoare, niveleaz ideile excepionale, produce conformism in jurul obinuitului,

al ,,ge neral-acceptatului. Decizia comun este privit, in aceast mentalitate, mai mult

ca rezultat al compromisului, decat al analizei complexe i eficace al problemelor.

Calitatea ar fi deci sacrificat consensului. O asemenea atitudine negativ fa de

gandirea colectiv i produsele ei se bazeaz pe anumite argumente, dar in special pe

simul comun. Putem gsi in experiena fiecruia o mulime de exemple care s sprijine

o asemenea atitudine. Exist i un alt argument adus in sprijinul acestei atitudini. In

condiiile in care conducerea este pus, tot mai mult, pe baze tiinifice, nu cumva

decizia colectiv reprezint un regres? Nu dilueaz ea caracterul tiinific al deciziilor?

Dac analizm tendinele reale ale conducerii diferitelor sisteme sociale putem

observa cu uurin c pretutindeni are loc un proces tot mai pronunat de amplificare a

formelor de gandire colectiv. In mod practic, decizia colectiv se impune tot mai mult.

Cercetrile tiinifice, psihologice i sociologice, au adus argumente extrem de puternice

in favoarea eficienei gandirii colective. Asocierea tiinei cu gandirea individual

reprezint, pe de alt parte, o atitudine eronat. tiina nsi este un produs colectiv.

Interesant este c, in ultimele decenii, chiar in gandirea tiinific formele colective de

munc au devenit tot mai rspndite.

Este ns nevoie de o precizare. Conducere nu nseamn nicidecum numai decizii

colective. Pe fondul unor decizii strategice de principiu, care sunt de tip colectiv, orice

act de conducere implic o mulime de decizii individuale. O parte dintre dificultile

care apar in procesul de cristalizare a noului stil colectiv de conducere provin i din

greutatea de a distinge intre deciziile care trebuie luate intr-o manier colectiv i cele

care trebuie luate de ctre fiecare individ in parte. De multe ori, ordinea de zi a organelor

colective de decizie este suprancrcat cu discutarea unor probleme care in fapt pot fi

mai eficient soluionate de ctre o singur persoan. Din aceast cauz este nevoie de

clarificat in primul rand in ce condiii o decizie trebuie supus unei dezbateri colective

sau ea trebuie rezolvat de unul sau de altul dintre participani, in mod individual.

39

Inainte de a analiza avantajele gandirii colective, este necesar a delimita tocmai

situaiile in care ea are principial o superioritate clar asupra celei individuale. Putem

desprinde dou mari tipuri de condiii care afecteaz eficacitatea celor dou stiluri de

luare a deciziilor: unele referitoare la tipurile decizii care urmeaz a fi luate i altele

referitoare la subiectul (subiecii) care urmeaz a lua deciziile. S le analizm pe rand.

A. Tipul de decizie. Sunt situaii in care este bine ca deciziile s fie luate in

colectiv i situaii in care este preferabil ca deciziile s fie luate in mod individual. S

examinm cateva dintre aceste situaii.

a. Este preferabil a fi soluionate cu ajutorul unei gandiri colective problemele

complexe care nu au o soluie formulabil printr-un algoritm logic, in timp ce

problemele mai simple, cu soluii logice, pot fi rezolvate mai eficace printr-o decizie

individual. S lum un exemplu simplu. Iluminatul unui loc de munc. In raport cu

necesitile de vizibilitate, exist formulate standarde tiinifice de iluminare. Dac s se

monteze un bec de 50 W sau unul de 100 W este o problem care se rezolv prin

aplicarea unui algoritm logic la situaia in cauz. Un specialist o poate soluiona simplu.

Soluia cea mai bun nu poate aprea din discuii, din schimbul de opinii. Ea nu poate fi

decis prin vot. Calculatorul sau un singur individ poate soluiona foarte rapid asemenea

tipuri de probleme. Este deci cazul problemelor cu o singur soluie, formulabil prin

aplicarea unui algoritm elaborat de tiin o formul, o tehnic de calcul. In general

acestea sunt decizii tehnice, pe care specialistul le poate lua foarte eficient.

Dac o problem este ns complex, cu mai multe soluii posibile care pot fi luate

in consideraie, existand argumente pro i contra pentru fiecare dintre aceste soluii,

gandirea colectiv este mai eficace decat cea individual. Numeroase studii au

demonstrat c in aceast situaie mai multe capete pot aduce in discuie o cantitate mai

mare de informaii relevante, iar unele estimri eronate pot fi eliminate.

Exist unele nenelegeri in legtur cu rolul specialistului in soluionarea

diferitelor probleme. Sunt cazuri in care specialistul tinde s treac peste limitele

competenei sale obiective: el poate defini o problem ca fiind de specialitatea i

competena sa, cand, in fapt, respectiva problem poate avea componente pe care el le

ignor, neintrand in propria sa specialitate. Exist de asemenea riscul ca specialistul s

defineasc o problem ca fiind solubil in mod simplu, prin aplicarea unui algoritm

logic, existent printre instrumentele propriei sale specialiti, avand deci o soluie

incontestabil, cand in fapt problema este mai complex i comport mai multe soluii,

intre care nu se poate decide riguros.

b. Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele

individuale la activitatea individual. Acesta nu este o regul absolut, dar ea pare a fi

justificat in cele mai multe cazuri. S lum un exemplu simplu: elaborarea unei cri.

Decizia de a accepta tema crii sau, in final, cartea nsi poate fi colectiv. Dar cum s

se scrie cartea, aceasta este o decizie care trebuie s fie luat de nsui autorul ei. In

foarte puine cazuri este recomandabil s fie luate in colectiv decizii asupra modului in

care un membru al colectivului s-i ndeplineasc sarcinile, cu excepia situaiei in care

aceste lucru afecteaz munca celorlali. Exist, in funcie de cunotinele i talentele

40

fiecruia, o pluralitate de stiluri, de moduri de a face un anumit lucru. Fiecare trebuie s

lucreze in modul in care ii este mai la ndemn. Dac ar aborda o metod care in sine

este superioar, dar care nu se potrivete cu cunotinele i deprinderile sale, rezultatul ar

putea fi chiar mai prost. Un doctor trateaz in felul su un bolnav. In colectiv se poate

lua decizia de a se opera sau nu un pacient, dar operaia o face tot un chirurg, in stilul

su i dup propria sa concepie. In colectiv se pot discuta anumite aspecte ale muncii,

se pot face sugestii, dar nu se pot lua decizii de amnunt in ceea ce privete activitatea

fiecruia. Exist o autonomie a activitii pe care fiecare subiect individ, colectiv,

organizaie trebuie s o aib.

c. Deciziile cu caracter general-politic sunt in mod necesar colective. Ele nu sunt

soluii pur tehnice la o problem oarecare, ci opiuni pentru un obiectiv sau altul, pentru

o linie de aciune sau alta. S relum exemplul dat mai inainte al iluminatului. Care este

iluminatul optim pentru fiecare loc de munc este o decizie de specialitate care trebuie

delegat specialistului. Dar dac se pune problema necesitii unei economisiri a

curentului electric, dintr-un motiv sau altul, i deci a reducerii iluminrii locului de

munc, acesta nu mai este o decizie a specialistului, tehnic, ci o decizie cu un pronunat

caracter politic. Ea antreneaz considerarea unor obiective diferite, a unor necesiti i

ierarhizarea lor. Pe scurt, in acest caz decizia trebuie s fie luat de ctre colectivul in

cauz, dar specialistul are un rol important. El trebuie s aduc la cunotina colectivului

informaii relevante in legtur cu consecinele diferitelor soluii, pentru ca alegerea s

se fac in cunotin de cauz. Dar opiunea ultim nu este o chestiune de specialitate

strict tehnic. Dac in exemplul de mai sus un colectiv de munc consider realizabil o

economie prin reducerea iluminatului, specialistul poate s informeze in legtur cu

diferitele consecine posibile ale gradelor diferite de iluminare asupra calitii

produciei sau a sntii muncitorilor.

d. O decizie luat de niveluri ierarhice superioare nu mai poate fi obiect de decizie

pentru un colectiv. Ea este obligatorie pentru aceasta. Discuii pot avea loc in legtur cu

modalit ile de realizare a acestei decizii decizii cu privire la metodele de execuie.

Sau, in cazul in care colectivul de munc in cauz, pe baza cunoaterii situaiei concrete,

are observaii critice in legtur cu decizia respectiv, el poate hotr s trimit forului

ierarhic un feed-back respectiv propria sa opinie in legtur cu aceast decizie.

B. Subiectul deciziei. Pentru a putea lua decizii bune, un colectiv trebuie s

ndeplineasc cateva condiii privitoare la propriile sale capaciti. Printre acestea, cele

mai importante sunt cele referitoare la pregtirea profesional i deprinderile de

participare la o activitate colectiv de decizie.

a. Calificare suficient. Dac intr-un colectiv exist diferene mari de calificare

privitoare la o decizie oarecare, decizia colectiv poate fi complet lipsit de sens. In

aceast situaie ea poate deveni formal. S presupunem un colectiv compus dintr-un

specialist cu nalt pregtire profesional i, in rest, personal necalificat. In acest caz, o

decizie colectiv asupra unei complexe probleme tehnice este lipsit de sens. Chiar dac

problema in cauz nu are o singur soluie, formulabil prin algoritm (deci in principiu

este apt pentru o decizie colectiv) este preferabil ca decizia s fie delegatspecialistului. Punerea ei la vot in condiiile in care colectivul nu o nelege este un act

pur formal, lipsit de sens. Colectivul poate fi chemat s decid asupra unor probleme

mai simple din punct de vedere tehnic sau a unor probleme de organizare a muncii.

Exist situaii similare in cazul organelor largi de decizie confruntate cu o problem

tehnic de nalt complexitate sau special. De exemplu cazul unor decizii luate in

C.O.M. Dac problemele puse in discuie depesc competena majoritii membrilor,

este preferabil a se recurge la soluii flexibile, de exemplu: instituirea unei comisii de

specialiti care s fac recomandri organului de decizie. O cale de sporire a calitii

deciziilor colective este deci sporirea competenei membrilor colectivului in tipul de

probleme pe care, in mod curent, este chemat s le soluioneze. Aici intr nu numai o

competen strict tehnic, dar i o competen politic, administrativ-juridic,

economic, sociologic i psihologic.

b. Membrii unui colectiv trebuie s aib, pe lng competena in tipul de

probleme asupra crora este chemat a lua decizii, i deprinderi, cunotine necesare

participrii propriu-zise intr-o activitate de decizie colectiv. Este ceea ce se chem in

mod curent o cultur a participrii sau o cultur democratic.

Ea cuprinde cunotine, deprinderi, norme de comportare i valori care faciliteaz

activitatea colectiv atitudine suportiv, stimulatoare fa de ceilali membri ai

colect tivului, abilitatea de a construi consensul, de a depi momentele critice,

generatoare de conflicte, de a evita soluiile facile, bazate pe un compromis ineficient

etc.

S vedem acum care sunt principalele avantaje ale deciziilor colective. De regul,

urmtoarele sunt invocate:

1. Creativitatea gandirii de grup. Contrar unui stereotip tradiional, gandirea

colectiv, dac este realizat cu metode adecvate, poate fi incontestabil mai creativ

decat cea individual. In grup, prin schimb de opinii, se pot mai uor depi tiparele

intrate in rutin, in obinuit, ajungandu-se la soluii noi. Pentru a ilustra aceast tez vom

prezenta pe scurt o metod utilizat destul de frecvent in formularea de soluii noi i

care utilizeaz tocmai gandirea colectiv ,,brainstormingul (in traducere literar:

,,furtun a creierului). Se tie c o condiie necesar pentru o bun decizie este

formularea mai intai a unui cat mai larg repertoriu de soluii posibile, pentru ca apoi, pe

baza examinrii fiecreia dintre ele, s se poat alege o soluie cat mai bun. Gandirea

noastr are ns o anumit tendin inerial. Suntem tentai s formulm soluii

apropiate de tipurile cu care ne-am obinuit. Este ns mult mai dificil a formula soluii

diferite ca tip de cele obinuite. Or tocmai in zona acestor soluii mai puin obinuite s-ar

putea s gsim un grad de eficien mai ridicat. Se pune deci problema: cum putem

stimula gradul de creativitate a gandirii noastre? Brainstormingul este o metod

utilizat tocmai pentru formularea unui repertoriu cat mai larg de soluii posibile, care s

fie in acelai timp cat mai creative (adic mai diferite de tipurile de soluii obinuite).

Metoda const in crearea unei atmosfere de grup inalt stimulative pentru formularea de

idei noi. Stimularea reciproc, crearea unei atmosfere suportive i creatoare este de

42

natur a spori substanial creativitatea, in raport cu posibilitile creative ale unui singur

individ.

2. Cantitate mai mare de informaii utilizate in decizie. Fiecare participant vine cu

experiena sa particular, cu cunotinele sale specializate. Cumularea lor ofer o baz

informaional mult mai larg pentru decizie decat cea existent in cazul deciziei

individuale. Mai multe variante sunt luate in consideraie, mai multe consecine posibile

sunt examinate in legtur cu fiecare variant in parte. Este asigurat prin aceasta o mai

ridicat probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere calitativ.

3. Estimarea mai corect a adevrului. Multe experimente au demonstrat c in

problemele complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile

produse de ctre grup sunt mai apropiate, de regul, de estimarea corect, decat cele

produse de ctre fiecare individ in parte. Acesta este motivul pentru care au fost

dezvoltate i perfecionate complexe metodologii de decizii colective. De exemplu,

metodele de tip Delphi. Aceste metode se fundeaz pe asamblarea intr-o estimare unic

a estimrilor individuale.

4. Crearea consensului. Decizia colectiv, prin ea nsi, genereaz un grad ridicat

de consens, in raport cu decizia individual. Toate cercetrile au pus in eviden faptul

c, consensul este un factor pozitiv atat in eficiena activitii, cat i in ceea ce privete

starea de spirit a colectivului. O decizie in legtur cu care exist un acord larg, ceilali

factori fiind egali, este mai eficient decat o decizie in legtur cu care exist mari

diferene de preri. Dezacordul paralizeaz aciunea, in timp ce consensul o faciliteaz.

In plus, dezacordul genereaz adesea tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ in

colectiv, mergand pn la alienare i neintegrare. Aceste efecte sociale i psihologice

negative se rsfrng la randul lor asupra eficienei activitii. In estimarea calitii unei

decizii, din aceast cauz, este necesar a se lua in consideraie i gradul de consens pe

care ea il creeaz. Dac avem, de exemplu, dou soluii posibile, A i B, A fiind puin

mai bun, in sine, decat B, dar B intrunind un grad de consens semnificativ mai ridicat

decat A, care genereaz in jurul ei diferene de preri, puse in aciune, B se va dovedi a

avea o eficien superioar tocmai datorit diferenei in ceea ce privete consensul.

Putem considera c gandirea colectiv este i pe aceast cale mai eficace, ea generand

un grad semnificativ mai ridicat de consens in jurul produselor sale.

Exist ns i posibile consecine negative ale gandirii colective. Probabil c in

experiena noast comun ne-am ciocnit adesea de ele. Printre cele mai importante sunt

urmtoarele:

a. Blocarea deciziei. Sunt cazuri in care discuia nu a reuit s apropie opiniile

diferite existente in colectiv. In aceste condiii o decizie comun cu greu poate fi luat

sau nu poate fi luat deloc.

b. Consum excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum intr-un mod vizibil

neproductiv mult timp. Sunt mai multe surse ale unui asemenea efect negativ. S

remarcm dou dintre ele: divagaiile se vorbete despre o mulime de probleme

nelegate de obiectul discuiei i insistenele excesive pentru susinerea propriului

43

punct de vedere, adesea impotriva altor puncte de vedere, prin repetarea argumentelor i

reafirmarea prerilor personale.

c. Tensiuni i conflicte generate de confruntarea in discuii a punctelor de vedere

diferite.

d. Sentimentul frustrant c opinia colectiv reflect nu opiniile comune, ci

acceptarea conformist a opiniilor persoanelor cu influen i putere.

e. Compromisuri. In multe situaii, compromisul este util. El depete o opoziie

de interese i de principii. Uneori ns compromisul exprim mai degrab eecul de a se

ajunge la un consens in jurul unei soluii bune i acceptarea uneia mai proaste, dar care

d satisfacie mai multor persoane. Tipurile acestea de compromis reprezint forma cea

mai superficial i ineficace de a realiza consensul, acceptandu-se o soluie nu pentru c

este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite. Discuia

colectiv nu trebuie ns s-i pun drept obiectiv mpcarea unor puncte de vedere

diferite, ci formularea, pe baza schimbului de idei, a unor soluii cat mai bune, care s

ntruneasc in aceast calitate un consens mai larg.

f. Decizia adoptat este cea pentru care militeaz cei mai vorbrei i mai

insisteni membri ai colectivului i care nu sunt in mod necesar i cei mai calificai.

g. In diferenele de opinii exprimate transpar adesea interese i atitudini personale.

Asemenea fenomene produc tensiuni i insatisfacii, ducand in final la scderea calitii

deciziilor comune.

PAGE 3