UNIVERSITATEA BUCURETI

Administrarea Relaiilor Publice i Asisten Managerial

Leadership-ul

Masterand: Chi Dorina Raluca An 1,Sem 1

Bucureti2015

CUPRINS

Introducere.................................................................................................. .3

1. Noiuni introductive 1.1 Abordare teoretic...............................................................................31.2 Stiluri de leadership.............................................................................42. Funciile leadership-ului........................................................83. Teorii despre leadership ......................................................................84. Miturii legate de leadership...9

Concluzii ......................................................................................................10Studiu de caz.11

Bibliografie...................................................................................................13

Introducere

A fi un leader nseamn, n primul rnd, a fi viu, a-i pstra creativitatea, curiozitatea, compasiunea i dragostea pentru oameni chiar i atunci cnd eti umilit, nbuit sau redus la tcere. Dar oameni de toate culorile/rasele, din orice colt al lumii, se auto-protejeaz i se izoleaz din frica de eec. Auto-protejarea are sens atta timp cat pericolele sunt adevrate. Acest cuvnt, leadership, are o magie pe care cu toii ncercam sa o nelegem. S-au nscut fel i fel de teorii pe marginea lui. Sunt oameni care si-au fcut un scop din a fi leaderi i sunt oameni care simt nevoia s fie condui de un leader n care au ncredere.Atunci cnd te ascunzi i nu mai eti tu nsuti, cnd lupi s supravieuieti i s te autoconservi, riti, n egala msur, s pierzi nsi esena - inocenta, curiozitatea i compasiunea. Acestea devin cinism, aroganta i nesimire. Cea mai dificila sarcina a unui leader este s nvee s treac peste suferina. Virtutea unei inimi curate st n curajul de a pstra inocenta i curiozitatea, ndoiala, compasiunea i dragostea, chiar i n cele mai sumbre i dificile momente. A conduce i, totodat, a-ti depi stres-lu personal care vine odat cu procesul de conducere, necesit disciplina interioar. A conduce nseamn a-ti dezvolta capacitatea de a te gestiona singur, de a-ti administra cu nelepciune propriile resurse psihice i fizice. Exista apte pai simpli, practici prin care responsabilitatea de leader poate fi ndeplinit pana la capt, fr a pierde din eficienta sau a ceda la presiuni.

1. Noiuni introductive

1.1 Abordare teoretic

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n forele lor proprii i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor leaderi, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.

Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod alternativ, ns leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider.

Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate (managed) i mai puin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Companiile de succes nu ateapt ca liderii s vina spre ele. Ele caut n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor i pun n situaii proiectate pentru ale dezvolta potenialul.

Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) oamenii. aceasta nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n realitate. Managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor.

Managerii sunt nite persoane care sunt investii n nite poziii care cer derularea unor activiti de organizare, planificare, coordonare, conducere i control. Au diferite i variate personaliti. Pot fi i imaginativi, pot fi i non-conformiti. Managerii pot fi lideri n sensul de a manifesta leadership, n sensul de a-i face pe alii s-i urmeze de buna voie, n sensul de a crea i transmite o viziune, de a-i nsuflei pe oameni. Liderii pot fi oameni investii cu funcii manageriale sau nu. Daca actul managerial implica asigurarea funciilor managementului, acest lucru nu se ntmpla neaprat si in cazul tuturor actelor de leadership.Leadership-ul apare ori de cate ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, leaderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun manager va fi ntotdeauna i un bun leader, dar un bun leader nu este ntotdeauna un manager. n aceasta privina, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadership-ul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii s caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigur coerenta unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Leadership-ul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.

1.2 Stiluri de leadershipLeadership-ul se manifesta diferit n organizaii, fiind influenat de o mare diversitate de factori, cei mai importani fiind legai de personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si si de specificitatea contextului n care acesta evolueaz.Interaciunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le ntlnim la nivelul organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate n continuare.

A. Leadership carismaticLeadership-ul charismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit n a-i influenta ntr-o maniera profunda pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evoluia lor confirma calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare. n condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite experiene, liderul devine o personalitate marcanta a comunitii n care i desfoar activitatea.Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat ca poi fi un lider adevrat doar n msur n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau artist strlucit daca nu ai un talent nnscut.Un lider carismatic prezinta urmtoarele caliti :a) capacitatea de a crea o viziune ce este de natura s evidenieze un viitor dorit, strlucitor pentru susintorii si.Aceasta capacitate are n vedere urmtoarele elemente: articularea unei viziuni convingtoare; stabilirea unor ateptri nalte; modelarea unor comportamente competitive. b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personala ridicata. Liderul carismatic conduce prin propriul sau exemplu, el nu cere altora sa fac ceea ce el nsui nu face.Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte: evidenierea propriului angajament; exprimarea ncrederii personale; obinerea si utilizarea succesului.c) capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n concretizarea viziunii organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea implicrii raionale i afective a susintorilor si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider.n acest sens, se au n vedere urmtoarele: exprimarea sprijinului personal; manifestarea empatic; exprimarea ncrederii n oameni.

B. Leadership tranzacionalAcest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense n schimbul adoptrii anumitor decizii i comportamente.Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte n permanen abilitile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc s neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia.Un element ce-si pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacional l reprezint accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Daca liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii, comportamente, performante ce-i sunt satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilitii acestuia n fata susintorilor.Odat pierduta credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea persoana, acel lider s poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influenei unui rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extind i s-i oficializeze puterea.

C. Leadership transformaionalLeadership-ul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc sa perceap nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri organizaionale majore.Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abilitai, de o serie de caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschisa provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul extern.ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de viteza i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de succes.Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici sa creeze o viziune atractiva, sa-i inspire n deciziile si comportamentele lor pe cei cu care vine n contact.Leadership-ul transformaional este considerat a fi opusul leadership-ului clasic, ce se manifest n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i reacie.

D. Leadership de tip laissez faireLeadership-ul de tip laissez faire este specific liderilor care prefer s creeze un cadru general de referin, s construiasc o viziune i s stabileasc obiective, dup care s lase susintorilor si deplina libertate asupra modalitilor de realizare a acestora.n cazul acesta, liderul se implica doar la partea de concepie, la partea macro- i nu intervine la nivel micro-, n zona operaional. Susintorii liderului i stabilesc propria strategie, i definesc i mpart rolurile, adopta decizii i acioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor.

E. Leadership culturalUn element important ce trebuie avut n vedere este acela al unicitii culturii. Fiecare cultura organizaional, fiecare cultura manageriala reprezint o construcie sociala cu propria identitate, asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunica si interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii si politici.Managerii, liderii, din organizaiile moderne se confrunta tot mai des cu provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite obiceiuri, tradiii, comportamente. Impactul direct si imediat este cel asupra culturii manageriale.Aceasta trebuie sa fie deschisa, sa permit cuprinderea si integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflecta baza culturala a majoritii personalului.

Diversitatea culturala este una dintre temele cel mai des abordate n teoria si practica organizaional. Ea ncearc sa ofere o serie de explicaii cu privire la modul n care indivizii si grupurile sunt diferite, dar si la modalitile prin care zestrea culturala poate fi utilizata de ctre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacitaii de aciune a organizaiilor.n definirea leadership ului cultural putem pleca de la urmtoarele premise: valorile si practicile societale si organizaionale influeneaz apariia si manifestarea liderilor; liderii influeneaz structurarea si desfarea activitilor, precum si formele de manifestare a culturii organizaionale; personalul organizaiilor este influenat de structura si practicile organizaionale, de cultura organizaional si de fora de influenta a liderilor; relaiile strategice dintre mediu si organizaie sunt modelate de forele culturale; performantele individuale si organizaionale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste si de a motiva personalul sa participe la elaborarea si realizarea acestora.Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiva, de a influenta si a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional si emoional, n stabilirea si realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor si normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie sa creeze nti o viziune bazata pe un set de valori proprii, care sa tina seama de elementele culturale organizaionale si sa fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei.Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el sa creeze un cadru formal n care sa instituionalizeze valorile declarate, sa construiasc structuri si sisteme care sa le sprijine si sa le dezvolte.Principala diferena a leadership ului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organizaionale, ct si din punct de vedere al ateptrilor susintorilor acestuia.Problema este cu att mai importanta, cu ct asistam n prezent, la doua tendine majore: salariaii vor sa fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi si aspiraii.De altfel, societile democratice prin toate instituiile si reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile si obligaiile sale; complexitatea mediului economic si managerial impune cooperarea dintre indivizi si grupuri; este tot mai dificil sa te bucuri de succes acionnd izolat de membrii unui grup, ai unei organizaii sau colectiviti.Managerii si liderii culturali pot micora si chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri si sa construiasc adevrate poduri care sa poat permite contactele si interaciunea membrilor si grupurilor ce prezinta forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale.Determinanta pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferenele de abordare culturala a potenialilor susintori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care o construiete si de a translata ulterior n practica noile sisteme de valori, simboluri, atitudini si comportamente pe care dorete sa le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite.n acest proces, managerul trebuie sa fie bine conectat, att pe plan intern, ct si extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor si a obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

2. Funciile leadership-uluiIn literatura de specialitate spre exemplu, DeVito, 1988 regsim un evantai extins de funcii ale leadership-ului, acestea se pot adopta si dezvolta, mai ales in legtura cu diferitele teorii in ceea ce privete fenomenul in cauza. Funciile generale ale leadership-ului: activarea interaciunii grupului este o funcie-cheie a leadership-ului. Chiar daca, in unele situaii, grupul nu trebuie stimulat sa interacioneze, rolul liderului rmne acela de a activa grupul in direcia interaciunii, in special cnd acesta este nou-format sau se confrunta cu o sarcina dificila; meninerea unei interaciuni eficiente reprezint o continuitate a primei funcii. Acest lucru trebuie privit din doua perspective: a problemei care se discuta, cu necesitatea focalizrii pe obiectivele propuse, si a echilibrului participrii membrilor la dezbatere (daca liderul observa ca unii membri vorbesc foarte mult, nelsnd-i pe alii sa participe, lucru ce-i nemulumete pe acetia din urma, rolul sau este de a se asigura ca toi membrii au oportunitatea de a se exprima); asigurarea satisfaciei membrilor in urma participrii este o alta funcie importanta pentru existenta grupului. Membrii grupului sunt persoane diferite, cu dorine si nevoi variate, iar din participarea la grup toi membrii trebuie sa obin satisfacie si motivaie pentru continuarea participrii; managementul conflictelor se focalizeaz pe necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentului in care intervenia sa este necesara sau inoportuna in conflictele aprute intre membrii grupului si acionarea in consecina; construcia grupului si asigurarea coeziunii acestuia presupun ca liderul are de-a face cu personaliti diferite, care participa diferit (att la nivel cantitativ, cat si calitativ), care neleg diferit rolul si cuantumul propriei participri la grup (spre exemplu, unele digresiuni de la tema generala trebuie acceptate - daca se nscriu intre anumite limite -, deoarece ele ofer membrilor posibilitatea de a largi orizontul de discuie si de a cunoate mai multe unii despre alii); ncurajarea grupului in direcia perfecionrii proprii pornete de la ideea ca orice grup, chiar si cele nalt performante, se afla in situaia de a-si mbunti continuu performantele; acest lucru se poate ntmpla in cazul in care i focalizeaz atenia asupra proceselor sale interne si ntreprinde autoevaluri pertinente ale propriei evoluii.

3. Teorii in acordarea leadership-ului

A. Teoria liderilor nnscui - "Liderii se nasc, nu se fac." Conform acestei abordri liderul are trsturi definitorii nnscute prin urmare nu pot fi lideri dect cei care s-au nscut cu aceste trsturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobndirii de abilitai si competente in ceea ce privete leadership-ul.

B. Teoria trsturilor personale - "Liderii difer de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici."S-au fcut multe studii pentru compararea trsturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaz. De exemplu, s-a crezut ca liderii tind sa fie mai bine adaptai si sa aib percepii sociale mai precise dect ceilali. Totui, in general, aceasta abordare a dezamgit. Teoria trsturilor personale a fost discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.

C. Abordarea situaionala - "Situaia va determina cine va fi liderul."

Aceasta abordare se bazeaz pe ipoteza conform creia comportamentul liderilor difer in funcie de situaie, ceea ce sugereaz nevoia de flexibilitate in procesele de selecie si pregtire a liderilor.

D. Teoria rolului funcional

Conform acestei abordri, conducerea ar trebui sa fie preluata in funcie de sarcinile de ndeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru meninerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si aa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cnd responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de ctre membrul grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la ndeplinire. Liderul formal al grupului va conduce numai in situaiile in care este cel mai competent.

E. Teoria stilurilor de conducere - Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si laissez-faire.

4. Mituri despre leadership

Leadership-ul autentic este cel mprtit. Leadership-ul se poate manifesta numai la nivele de vrf in realitate leadership-ul tine de moment, de situaie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cnd propune o soluie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilali (inclusiv de eful lui). Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemntoare la stiluri diferite pentru ca stilul nu nseamn unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil propriu, unic. Leadership nseamn doar liderul singur in realitate nu poi fi lider daca nimeni nu te urmeaz; leadership = lider + oameni care ii urmeaz, followership-ul se ctig nu se obine de-a gata.

Concluzii

Reflectarea asupra abilitailor leadership ului constituie un bun instrument de dezvoltare a acestuia Leadershi-pul trebuie sa susin acel potenial necesar pentru realizarea continua a schimbrii, astfel nct acest lucru sa devina un mod de viat al organizaiei si al membrilor si. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Leadershi-pul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientnd-le spre ndeplinirea anumitor obiective Leadership-ul se afla in relaie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

STUDIU DE CAZ-Diferene de gen in leadership

Numeroase studii au urmrit sa verifice legtura dintre diversitatea de gen in componenta top managementului unei organizaii si rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesara este aceea ca relaia dintre cele doua variabile studiate este una de corelaie si nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arata doar coexistenta acestor aspecte si nu faptul ca prezenta femeilor in top management duce la/cauzeaz indicatori financiari ridicai pentru organizaie. Analiza pe termen scurt si lung (4 ani) a performantei financiare a 353 de companii de succes americane a avut urmtoarele rezultate (Cabalist - The Boim Line: Conectnd Corporaie Performance an Gonder Diversity ): Companiile cu cea mai mare prezenta a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile in care femeile sunt slab reprezentate in top management; Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity) si TRS (Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei in top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat; Diferenele in performanta financiara a companiilor exprimata prin ROE se pstreaz indiferent de industria in care opereaz compania respectiva (s-au analizat companii din 5 industrii). In 4 din cele 5 industrii diferena se pstreaz si in ceea ce privete TRS; Reciproca este de asemenea valabila: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei in top management dect cele mai puin performante.Femeile sunt lideri mai buni in afaceri dect brbaii, surclasnd-i pe acetia in majoritatea ariilor de activitate cu excepia a doua domenii - controlul operaiunilor de management si recompensarea financiara - potrivit rezultatelor unui sondaj realizat inAustraliasi preluat de Reuters.Studiul, la care au participat 1.800 de persoane cu funcii de conducere, a scos la iveala faptul ca femeile surclaseaz brbaii in ceea ce privete asumarea riscurilor, gndirea strategica, calitile de lider si inovaia si sunt pe picior de egalitate cu brbaii in ceea ce privete stabilitatea emoionala.Brbaii surclaseaz femeile in ceea ce privete controlul operaiunilor de management si axarea pe recompensele financiare. Sondajul, realizat pentru Step Leadership Program de firma de consultanta Peter Berry Consultancy, a mai scos la iveala faptul ca femeile prezinta mai multe probabiliti de a risca atunci cnd este vorba de ideile lor.Femeile sunt ambiioase, curajoase, ruvoitoare, pline de imaginaie. Au mai multa ncredere in sine, au viziune si o prezenta mai puternica, a spus Gillian O'Mara, coordonator al Steps Leadership Program.Sondajul a mai indicat si ca brbaii sunt mai concentrai asupra sarcinilor si asupra ideii ca acestea trebuie ndeplinite bine, dar ca ei nu se ocupa prea mult de gestionarea relaiilor. Potrivit sondajului, brbaii sunt motivai de venituri, buget si profit, att acas, cat si la slujba.Dei femeile reprezint 51% din populaia totala si 46,5% din populaia activa, doar 11% din boardurile manageriale au in componenta femei si doar 4% din cei mai bogai oameni din lume sunt femei. ntrebrile legate de diferenele dintre femei si brbai in ceea ce privete leadership-ul primesc doua tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existenta unor diferene fundamentale (cea mai populara poziie) si unul care promoveaz similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la baza argumente, dar de departe prima varianta primete cea mai puternica susinere a specialitilor.Teoriile ncearc sa identifice factorii care explica diferenele intre femei si brbai privind leadership-ul.Teoriile privind diferenele intre femei si brbai in leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene in eficienta ca lider, iar daca da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute?Teoriile au luat in considerare att opinii ale liderilor nii (femei sau brbai), ale colegilor, subordonailor si efilor direci. Teoria biologica pleac de la premisa ca leadership-ul este determinat genetic, nnscut la brbai si deci inaccesibil femeilor.O alta teorie, care pornete de la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii si exploreaz rolurile specifice genului ca determinani ai leadership-ului. O a treia perspectiva implica identificarea altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fata de leadership, ncrederea femeii in sine, experiena anterioara si stilul predominant masculin al organizaiei.Noi valori (numite uneori valori feminine) ncep sa se afirme in mediul de afaceri. Aceste valori contrasteaz cu abordarea competitiva si autoritara asociata in mod tradiional cu masculinitatea, si se bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendina de adoptare a lui si de ctre brbai. Organizaiile ncep sa extind (nu numai declarativ) definiia stilului eficient de leadership, incluznd comportamente ca: ncurajarea participrii angajailor, mprtirea informaiilor si a puterii, promovarea celorlali si motivarea lor. Strategiile propuse se bazeaz pereducerea ambiguitiila diferite niveluri -al abilitailor personale, al sarcinilor de job/responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei decizii legate de performanta (promovare, salariu etc.), al criteriilor folosite in diferite sisteme si procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Ambiguitatea este un context favorabil pentru ca atitudinile distorsionate sa influeneze mai puternic. Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective, de interpretare a unei situaii, umplem golul cu informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu cat mai multe inferene proprii trebuie sa facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le luam.Strategiile propuse se bazeaz pereducerea ambiguitiila diferite niveluri -al abilitailor personale, al sarcinilor de job/responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei decizii legate de performanta (promovare, salariu etc.), al criteriilor folosite in diferite sisteme si procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Ambiguitatea este un context favorabil pentru ca atitudinile distorsionate sa influeneze mai puternic. Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective, de interpretare a unei situaii, umplem golul cu informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu cat mai multe inferene proprii trebuie sa facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le luam.

BIBLIOGRFAFIE

1. Burdu, E., Androniceanu, A. Managementul schimbrii, Bucureti, Editura Economica, 20002. Ionescu ,Mihaela, Stanciu,S.Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 20033. Maxwell, J. Dezvolta liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti, 19994. Maxwell, J. Totul despre lideri, atitudine, echipa, relaii, Editura Amaltea, Bucureti, 20055. Neculae Nabarjoiu,Managementul informaiei, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 2008.6. Neculae Nabarjoiu,Metode moderne de management financiar, Ed. Bibliotheca, Trgovite, 20077. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Editura ALL BECK, Bucureti, 20008. Popa,I., Filip R.,Management internaional, Ed. Economica, Bucureti, 1999.9. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 199910. Kets de Vries, M.F.R.,Leadership - Arta si miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 20036

14