Ce este un proiect-definiii i caracteristici de proiect i resursele necesare pentru interpretarea proiectului

CERNICENCO GEORGE DANIELModul psihopedagogic NIVEL II

Managementul proiectelorUniversitatea Cretin Dimitrie Cantemir2013-2014

Ce este un proiect-definiii i caracteristici de proiect i resursele necesare pentru interpretarea proiectului DefinireCuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva

nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n

timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume

relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de

unde cineva se arunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost

folosite prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvirii

catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi

(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare

geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la

un plan a ceva ce trebuie ntreprins i nu efectiv la actul ndeplinirii acestui plan.

Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri,

fiind interesante urmtoarele:

- plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;

- prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat i

aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.

- lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,

justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.Definirea i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de specialiti,

astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice coninutul. Conceptul de management

are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. Esenialul n analiza i tratarea

acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i direciilor care-i stabilesc

trsturile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate

definiii ale acestui concept. O prim definiie consider c managementul este un proces de proiectare i meninere a

unui climat n care indivizii, muncind mpreun n colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite"

(Koontz et al., 1984). Din aceast definiie se desprind o serie de idei cum ar fi:

managementul se aplic la toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile ierarhice;

ca manageri, cei stabilii cu astfel de atribuii, ndeplinesc funcii de conducere;

scopul principal al managementului este de a crea condiiile necesare realizrii de ctre mai

muli indivizi a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce nseamn

eficien;

managementul are un pronunat caracter pragmatic, faptic, real, impunnd aciunile de succes

i justificnd nemplinirile n plan social.

O definiie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta

reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din

celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea

motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,

organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora n creterea

eficienei economice (Niculescu&Dumitrescu, 2001). Dintre definiiile clasice, formulate de specialitii din domeniul managementului, le vom

avea n vedere pe urmtoarele:

Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop Management, publicat n

1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta

pe calea cea mai bun i mai ieftin;

Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale, publicat n 1915,

meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a

controla;

Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harvard Business

Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente

fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;

Dintre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diveri specialiti romni termenului

de management, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva:

Managementul poate fi definit ca un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul

realizrii unor obiective (Lazr, 2004).

Conform lui Constantin Opran managementul este tiina i arta organizrii i conducerii unei

activiti sau organizaii (Opran et al., 2002).

n accepiunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu managementul firmelor rezid n

studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii

legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i

modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii

(Nicolescu&Verboncu, 1999). Aadar proiectul este un proces ce presupune:

un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int;

rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;

existena unor resurse;

existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;

o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;

un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;

implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau

susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;

existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;

o serie de riscuri i elemente de incertitudine;

existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a

fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;

un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;

un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:

identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a

proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a

rezultatelor proiectului

n concluzie, managementul reprezint ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor,

tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii

companiei/organizaiei/instituiei i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i

reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde i a lucra

ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i

eficace pe plan economic i social. Dei au fost date i, probabil, se vor mai da multe definiii managementului, n ceea ce ne

privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei

colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice, instituii publice, organizaii non-profit)

n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.CaracteristiciDin definiiile proiectelor menionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se

definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste caracteristici se

regsesc, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n fiecare dintre proiecte, indiferent de mrimea

lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale: Unicitatea rezultatului - n primul rnd, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un

anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte;

Durata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfrit, anumite elemente

organizatorice capt un caracter temporar, fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele

specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata

proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilitile manageriale sunt angajate strict n

raport cu obiectivele proiectului;

Mrimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe

baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast

caracteristic mai are n vedere i componenta temporal, n sensul necesarului de resurse

financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului;

Gradul de inovare i complexitatea proiectelor depind de o serie de criterii, cum ar fi:

caracterul de noutate al proiectului, mrimea proiectului, implicaiile sociale, riscul n

atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rmne complex chiar dac unul sau mai

multe criterii au valoare sczut, atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea

proiectului este mai mare, cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al

proiectului, ridicnd astfel costurile acestuia.

Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn

la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti

Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea

realizrii activitilor pe proiect.

Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i

performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat

nainte.

Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.

Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit.

Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii,

managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane

interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor

proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final,

proiectul s fie considerat un succes.O cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important, deoarece permite o

abordare difereniat a proiectelor, conducnd astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire

judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului

n funcie de specificitatea sa.

Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin i

munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a

muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie

faptul ca proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist un

moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i cnd nu

mai exist (dup proiect). Acetia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau

nu una de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a

subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. O prim clasificare a proiectelor ia n

considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i mrimea

lor (Scarlat&Galoiu, 2002):

1. Dup amploarea lor:

organizaionale;

locale (localitate, jude, grup de judee);

naionale;

regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic

respectiv);

internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:

proiecte industriale;

proiecte sociale;

proiecte comerciale;

proiecte culturale;

proiecte de protecie a mediului;

proiecte tiinifice (de cercetare);

proiecte educaionale;

proiecte de management.

3. Dup mrimea lor:

proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit

angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct zilnic;

proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt

permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar

urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice;

proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit

numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente i

programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control;

O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs

(tangibil, entitate fizic, i intangibil, cu valoare abstract, intelectual) i tipul de activitate (fizic

sau intelectual).

Resursele necesare pentru interpretarea proiectuluiCu ct proiectul este mai complex, cu att sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai

dificil. Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera ncheiat fr a se gsi

soluii la problema alocrii resurselor necesare. Exist dou metode de programare a resurselor

(Neagu, 2007):

programare cu timp limitat n care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;

aceast metod apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este foarte important

nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar pentru a-l respecta;

programare cu resurse limitate n care resursele sunt limitate, dar termenele sunt

flexibile; aceast metod apare n momentul n care managerului de proiect nu i se permite

s angajeze noi persoane, s plteasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior

i, prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil; Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau

financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele

necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul

cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai

numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile

de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:

resursele umane - personal specializat n management de proiect;

resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului;

resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect;

resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare;

resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru;

Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul

bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i

centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz

pe baza costurilor reale. n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de

lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a

veniturilor i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul

bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie

urmtoarele caracteristici (Opran et al., 2004):

Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani;

Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru acele activiti

care sprijin obiectivele proiectului;

Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;

Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al

costului lor actual;

Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de

susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);

Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.

n cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dat cnd

apar modificri la nivelul activitilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse n

buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesitilor proiectului. Nu n ultimul rnd, trebuie

incluse, nc de la nceput, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul

fezabil. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri

suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la

solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori, doar n mod excepional i ntre

anumite limite .

Orict de bine ar fi conceput un proiect n articulaiile sale, fr asigurarea suportului

financiar, proiectul poate rmne la stadiul de idee. Astfel, atragerea fondurilor prin intermediul

proiectelor este o activitate decisiv derulat cu precdere n aceast etap. Trebuie s remarcm

faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot atrage

resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei

organizaii/instituii sau comuniti

Sursele sunt diverse, iar modalitile de atragere de fonduri sunt multiple i intr n sarcina

tuturor celor care sunt implicai ntr-un proiect, indiferent de calitatea i nivelul implicrii.

Atragerea fondurilor trebuie s aib coeren i ritm i s se nscrie ntr-un interval de timp util.

Aceasta pentru c principalele surse de finanare au sesiuni bine stabilite pentru competiia

proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor i pentru selecia de oferte. De multe ori,

sumele pot fi asigurate la nivelul solicitrii, dar pot fi i sub aceste nivele, ceea ce implic

extinderea atragerii de fonduri, n special spre zona sponsorizrii, pentru a asigura sumele

necesare n termenii prevzui ntr-un proiect, pentru a nu fi constrni la redimensionarea

proiectelor n funcie de sumele atrase

n aceste condiii, strategia atragerii de fonduri trebuie adoptat i n funcie de sumele

stabilite atunci cnd a fost conceput un proiect. Solicitarea de finanri are n vedere, pe lng

sursele externe i surse interne, aceasta presupunnd constituirea unei baze de date cu sursele

poteniale de finanare, de la agenii guvernamentale la firme private, de la regii autonome la

persoane fizice, de la fundaii, asociaii la cultele religioase, timpul n care fondurile pot fi atrase,

costurile unui astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate n atragerea de fonduri,

mijloacele i formele prin care fondurile pot fi atrase

Dac n cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare i naionale, finanatorul are

bine determinat motivaia aciunii sale, n cazul celorlalte finanri, sursa trebuie s se regseasc

i ea pe palierul beneficiului finanrii integrale/pariale a unui proiect

Practica din Romnia n domeniul finanrii de proiecte, indiferent de felul n care s-a

obinut finanarea, presupune un angajament contractual ntre pri, cu precizarea sumelor alocate

unui proiect bine definit, a activitilor pentru care pot fi folosite acele fonduri, a intervalului de

timp de utilizare a fondurilor, a modului de soluionare a unor divergene ntre sponsor i

beneficiarul sponsorizrii, a felului n care este fcut public, mediatizat, finanarea. Nu n

ultimul rnd, este important ca finanatorului s-i fie fcute cunoscute i proiectul i

organizaia/instituia care va implementa acest proiect, pentru a putea avea garania c finanarea

pe care o va asigura va putea fi i controlat i i va gsi finalitatea scontat. Numrul celor

implicai n atragerea de fonduri nu trebuie limitat, ba dimpotriv aciunea are mai mari anse

dac se face n echip, cu sarcini i responsabiliti bine precizate, fiecare membru al organizaiei

putnd avea o zon de influen n care s fie mai eficient, relaii interpersonale cu poteniali

finanatori sau abiliti n a atrage fonduri

Angajamentul contractual al unei finanri trebuie gestionat n toate etapele sale, de

ambele pri. Organizaia/instituia este cea dinti interesat n derularea finanrii i atunci ea va

fi i cea care va urmri dac sunt respectai termenii contractuali sau dac trebuie s fac reveniri,

rennoirea solicitrii. O bun vizibilitate a modului n care se deruleaz un proiect aduce un ctig

de imagine util n solicitri de finanare ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar pentru acelai

proiect, dac el va fi continuat ulterior, modalitile de continuare fiind stabilite n raportul final al

unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfritul proiectului presupune i o evaluare financiar, un

raport final financiar, pe lng cel narativ, documente cerute de fiecare finanator n parte i n

care sunt decontate toate sumele primite ca finanare trebuind raportate toate activitile care au

fost prevzute, iar eventualele neconcordane dintre proiectul propus i activitile realizate

trebuind explicate

Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea

achiziionrii de bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai

importante sunt: planificarea aprovizionrii include produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor

intra n posesia solicitantului

planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc

achiziionate i identificarea potenialilor furnizori

solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie

selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de

bunuri i servicii

ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor

diferende aprute pe parcursul derulrii contractului

Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd

ca un serviciu centralizat.

De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul

unui proiect.BIBLIOGRAFIE:1. Constantin Opran, Managementul proeictelor, Bucuresti, 20032. Margareta Florescu, Managementul proiectelor.Dezvoltare durabila, Cluj Margareta Florescu, Managementul proiectelor.Dezvoltare durabila, Cluj, p. 15.

Ibidem, p. 12.

Ibidem, p. 13.

Ibidem, p. 15.

Ibidem, p. 13.

Ibidem, p. 16.

Ibidem, p. 18.

Ibidem, p. 20.

Ibidem, p. 46.

Ibidem, pp. 48-49.

Ibidem.

Ibidem.

Ibidem.

Ibidem.

Ibidem.

Constantin Opran, Managementul proeictelor, Bucuresti, 2003, pp. 115-116.

2