Capitolul 9 CONTROLUL MANAGERIAL

10.1. Definirea controlului10.2. Procesul de control10.3. Tipologia controlului în management10.4. Metode, tehnici şi instrumente specifice funcţiei de controlreglare10.5. Bariere potenţiale în faţa unui control de succes

Specialiştii1 consideră funcţia de control ca fiind cea mai importantă funcţie a managementului. Procesul controlului este deosebit de complex şi, adesea, se confruntă cu întregul management. Se obişnuieşte să se afirme despre o organizaţie sau alta că se află „sub control“, ceea ce înseamnă că este clar definită sau planificată, are o structură raţională şi se derulează fără probleme insolubile. Viaţa demonstrează că lucrurile nu se prezintă câtuşi de puţin aşa şi organizaţiile aproape că nu pot exista fără control. În cele ce urmează vom încerca să lămurim câteva aspecte ale acestor funcţii, dar trebuie să afirmăm clar că nu se va putea oferi o reţetă general valabilă, un mod unanim acceptat şi sigur de control pentru toate tipurile de organizaţii. Aceste reţete vor apare pe măsura trecerii timpului şi acumulării de experienţă în domeniul managementului.

7.1. Definirea controlului

Prin control se înţelege monitorizarea activităţilor, proceselor, relaţiilor cu scopul de a asigura ca ele să se desfăşoare în conformitate cu prevederile şi de a corecta deviaţiile negative de la prevederi. Acest proces se desfăşoară de către managerii de diferite nivele ierarhice dar şi de către fiecare individ la postul său de lucru şi are un caracter permanent.

Un aspect esenţial în definirea controlului constă în faptul că prin activităţile supuse controlului trebuie înţelese chiar şi activităţile de control. În sistemele de conducere ierarhizate nu este de ajuns să se asigure monitorizarea şi corecţiile activităţilor de bază, cum ar fi cele privind transformările tehnologice, ci este absolut necesar să fie controlat şi modul în care cei ce controlează activităţile de bază îşi îndeplinesc funcţia de control propriu-zis.

Frecvenţa controlului şi procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale sistemului conducerii, însă se menţine la fel de importantă necesitatea controlului pe toată verticala conducerii. Sunt supuse controlului şi reglării nu numai activităţile de la capătul lanţurilor de comandă din structurile ierarhizate, ci şi sarcinile de conducere delegate din verigă în verigă pe verticala lanţurilor de comandă. Managerii eficienţi asigură ca acţiunile pe care le execută să fie corespunzătoare cu obiectivele prevăzute a fi îndeplinite. Personalul de la capătul lanţului de comandă este controlat dacă execută corect produsele şi serviciile la care lucrează, iar conducătorii de pe verticala conducerii sunt controlaţi dacă asigură îndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate.

Fiecare manager îşi controlează subalternii, testând, prin procedee speciale, efectul controlului activităţilor de la capătul lanţului de comandă. Exigenţa controlului trebuie să fie uniformă pe toată verticala conducerii. Managerii de vârf consumă mai puţin timp pentru control, dar folosesc metode care asigură aceeaşi exigenţă cu privire la

1

control ca şi managerii din linia întâi care monitorizează nemijlocit modul în care lucrează muncitorii.

Funcţia de control-reglare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi identificarea cauzelor care le generează, precum şi adoptarea de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei. Conform lui Robert Mockler, procesul de control este1: „un effort sistematic fãcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât sã determine dacã rezultatele corespund acestor standarde şi sã întreprindã dacã este nevoie, acţiuni corective pentru ca resursele umane şi celelalte resurse ale firmei sã fie folosite în cel mai eficient şi eficace mod posibil în vedereacîndeplinirii obiectivelor firmei“.

7.2. Procesul de control

Procesul de control presupune:– stabilirea standardelor de performanţă;– măsurarea performanţelor efective;– compararea performanţelor cu standardele şi stabilirea abaterilor şi a cauzelor

acestora;– adoptarea şi aplicarea măsurilor de corectare a abaterilor nedorite.Standardul reprezintă o măsură etalon folosită pentru compararea altor valori.

Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calităţii etc. reprezintă standarde de performanţă care exprimă ce-şi propune o organizaţie sau o verigă organizatorică a acesteia să realizeze într-un anumit orizont temporal.

Măsurarea performanţelor presupune evaluarea rezultatelor obţinute de firmă şi verigile ei organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaţionale în termeni specifici fiecăruia, de regulă prin planurile de activitate. Aceste obiective devin astfel standardele performanţei. Există obiective foarte greu de controlat din cauză că implică evaluări subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activităţilor pot fi diferenţiate pe fracţiuni, permiţând astfel să fie măsurate, iar managerii au atribuţia de a afecta această diferenţiere şi a determina măsura în care fiecare persoană (compartiment) contribuie la funcţionarea organizaţiei, transformând contribuţia în standard de performanţă. Recurgerea la diverse mărimi subiective poate determina distorsionarea relaţiei standard-performanţă, aducând atingere serioasă la calitatea procesului de control.

Compararea performanţelor efective cu standardele şi stabilirea abaterilor şi cauzelor acestora este acţiunea în cadrul căreia se stabilesc abaterile de la standardele de performanţă şi se evidenţiază cauzele care au generat aceste abateri. Există abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele neinfluenţând bunul mers al organizaţiei şi abateri al căror efect influenţează atingerea obiectivelor. Acestea din urmă trebuie limitate şi eliminate prin adoptarea unor măsuri de reglare.

Corectarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul conducător în vederea menţinerii stabilităţii sistemului. Reglarea are la bază mecanismul conexiunii

1 Robert J. Mockler, Readings in Management Control (New York: Appleton-Century-Crafts,1970), p. 14

2

inverse care reprezintă acţiunea ieşirilor asupra intrărilor prin intermediul căruia sistemul se autoreglează, menţinându-şi stabilitatea (fig.7.1).

Fig. 7.1. Schema bloc a conexiunii inverse

Starea de ieşire Y a sistemului reglat S este transmisă reglatorului R, care o transformă în starea sa de ieşire .X. Starea de ieşire a reglatorului se adaugă la valoarea intrării X a sistemului S şi se obţine astfel o nouă stare de intrare a sistemului S, care este egală cu X + .X. Corecţia intrării sistemului S depinde de starea de ieşire Y.

Câteva tipuri de standarde, care pot fi stabilite de către manageri, sunt:– standarde de profitabilitate;– standarde privind poziţia pe piaţă;– standarde de productivitate;– standarde de dominaţie prin produse;– standarde privind dezvoltarea personalului;– standarde privind atitudinea salariaţilor;– standarde privind responsabilitatea socială;– standarde care reflectă echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt şi

cele pe termen lung.Stabilirea standardului ţine de echipa managerială, de întregul complex

managerial al acestuia. Managerii de succes scot în evidenţă toate domeniile importante din organizaţie de la care se aşteaptă rezultate şi stabilesc standarde corespunzătoare fiecărui domeniu în parte.

După ce au fost determinate rezultatele şi au fost comparate cu standardele de performanţă stabilite, următoarea etapă a procesului de control constă în întreprinderea unor acţiuni corective, în cazul în care acestea se dovedesc necesare. Acţiunea corectivă este o activitate de management care urmăreşte să pună de acord rezultatele din organizaţie cu standardele de performanţă. Acţiunea corectivă se focalizează asupra corectării greşelilor din organizaţie care afectează rezultatele obţinute de aceasta.

Un prim pas în elaborarea unei strategii de întreprindere a acţiunilor corectivă îl reprezintă recunoaşterea problemelor – factori din organizaţie care constituie bariere în calea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Un al doilea pas îl reprezintă recunoaşterea simptoamelor – semne care ne dezvăluie că există o problemă. După ce problema a fost identificată în mod corespunzător, acţiunea corectivă se poate focaliza pe una sau mai multe dintre funcţiile managementului.

7.3. Tipologia controlului în management

Sistematizarea tipurilor de control se face după patru criterii:

3

– gradul de cuprindere al procesului de control;– ierarhizarea controlului;– ponderea intervenţiei umane în procesul controlului;– situarea în timp a momentului controlului faţă de momentul activităţii

controlate.O schemă a tipurilor de control interconectate cu planificarea este prezentată în

figura 7.2.

Fig. 7.2. Sistematizarea tipurilor de control dupã patru criterii

După gradul de cuprindere al procesului de control există control parţial şi total. Controlul parţial se aplică la persoane sau subsisteme disparate. De asemenea se urmăreşte doar o latură a activităţii unei persoane, compartiment. Controlul total poate fi înţeles ca preocupare a managementului pentru mersul de ansamblu al organizaţiei pe diverse direcţii sau al unor compartimente. Cel mai relevant exemplu de control total este „controlul total al calităţii“, concept introdus de A. V. Feigenbaum în 19602. Acest tip de control este caracterizat prin faptul că, într-o firmă în care se aplică, sunt supuse controlului toate sferele de activitate de la concepţie şi aprovizionare, până la vânzare şi servicii post comerciale.

2 Feigenbaum A.V., Total Quality Control: Engineering and Management, London, New York, McGraw-Hill, 1961

4

După nivelul ierarhic controlul poate fi: strategic şi tactic-operaţional. Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei. Se bazează pe planurile financiare în care sunt stabilite pe bază de prognoze pe termen lung, evoluţiile cifrei de afaceri, profiturilor, eficienţei producţiei şi capitalului firmei. Controlul tactic-operaţional se plasează la nivelurile ierarhice ale managementului tactic şi operaţional. La aceste nivele controalele se bazează pe tehnica bugetelor care sunt în egală măsură instrumente de planificare şi control.

După gradul de intervenţie umană controlul poate fi uman şi automat. Controlul uman se desfăşoară, de regulă, la nivelul strategic al managementului firmei. Controlul automat este specific la nivelul operaţiilor utilizându-se calculatoare electronice pentru măsurare şi reglare.

După criteriul poziţionării efectuării controlului în raport cu momentul desfăşurării operaţiilor activităţii controlate poate fi preventiv (feedforward), curent (concomitent) şi retroactiv (feedback). Controlul preventiv este cel care precede momentul realizării transformările din activitatea dată. Managerii care folosesc acest tip de control creează politici, proceduri şi reguli care urmăresc să elimine comportamentele care vor determina rezultate necorespunzătoare ale muncii depuse. Controlul curent se efectuează pe timpul desfăşurării activităţii controlate. Se pot corecta erori înainte ca ele să devină costisitoare. Controlul retroactiv se exercită asupra rezultatelor deja obţinute. Managerii care efectuează acest tip de control încearcă să întreprindă acţiuni corective, analizând rezultatele obţinute de organizaţie într-o perioadă specifică de timp. Oricare ar fi domeniul de aplicare, feedback-ul permite efectuarea de intervenţii corective, însă post-procesare. Din acest motiv, controlul de feedback este mai costisitor faţă de celelalte două tipuri de control.

7.4. Metode, tehnici şi instrumente specifice funcţiei de control-reglare

Pentru raţionalizarea acţiunilor specifice funcţiei de control se utilizează următoarele metode, tehnici şi instrumente: metoda diagnosticării, metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin buget, metoda controlului financiar.

Analiza-diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne şi externe a firmei precum şi a cauzelor care le-au generat şi stabilirea corecţiilor necesare. Cuprinde următoarele etape:

– pregătirea analizei-diagnostic când se delimitează aria studiului, se stabilesc datele de referinţă, se aleg metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se întocmeşte planul de acţiune;

– investigaţia şi analiza presupune culegerea şi sistematizarea datelor, identificarea simptomelor semnificative, punctele forte şi slabe pe domenii, identificarea oportunităţilor şi pericolelor acesteia şi de eliminare a punctelor slabe şi a pericolelor;

– post-diagnosticul când se întreprind următoarele acţiuni: difuzarea studiului elaborat către conducerea de vârf individuală şi compartimentele vizate în studiu, discutarea şi definitivarea studiului, stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri, precizarea termenilor şi responsabilităţilor, aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de organul investit cu competenţa decizională.

5

Principalele tehnici şi instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză-diagnostic sunt următoarele: interviul, chestionarul, observarea directă, examinarea documentelor, analiza factorială, diagnosticarea pe bază de indicatori şi indici, tehnica ORTID.

Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager asupra salariaţilor din subordinea sa. Se bazează, în principal, pe observarea directă şi controlul documentelor privind realizarea de către subordonaţi a obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Acest control, de regulă, se efectuează operativ şi postoperativ. Controlul ierarhic direct verifică şi evaluează realizarea sarcinilor atribuite subordonaţilor prin fişa postului, precum şi a celor atribuite ocazional în funcţie de problemele care apar în procesul de realizare a obiectivelor organizaţiei şi a verigilor ei organizatorice.

Managementul prin bugete se bazează pe controlul realizării prevederilor bugetelor întocmite la nivelul firmei şi a verigilor ei organizatorice. Metoda managementului prin bugete presupune constituirea în cadrul organizaţiei a unor centre de gestiune internă pentru principalele activităţi: activitatea operativă - aprovizionare, producţie şi desfacere, activitatea de investiţii, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea socială, şi de gospodărire a fondului de locuinţe, activitatea de management general.

Controlul financiar vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi evidenţiază performanţele şi sănătatea financiară precum şi şansele acesteia de a supravieţui. Metoda controlului financiar are la bază instrumentele financiarcontabile:

– bilanţul;– control de profit şi pierdere;– situaţia fluxului de numerar.

Ca şi în cazul tuturor eforturilor depuse de organizaţie, activităţile de control trebuie întreprinse dacă avantajele derulării unor astfel de activităţi sunt mai mari decât costurile impuse de derularea lor. Procesul comparării costurilor oricărei activităţi din organizaţie cu avantajele aşteptate ale derulării acelei activităţi poartă denumirea de analiza cost-avantaje. Este foarte important ca managerii să stabilească cu exactitate de ce controlul este justificat într-o situaţie dată.

7.5. Bariere potenţiale în calea unui control de succes

Sub aspect economic, nu este productiv a se desfăşura un control prea excesiv care poate genera şi alte efecte negative. Raportul încredere/control trebuie optimizat în funcţie de numeroasele variabile care intervin în ecuaţia controlului de succes.

Pentru a evita barierele potenţiale în calea unui control de succes, managerii trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

a) Frustrarea şi moralul salariaţilor. Moralul salariaţilor tinde să fie scăzut atunci când managerii exercită un control prea excesiv. Salariaţii devin frustraţi atunci când percep că managementul este prea rigid în gândire şi că acesta nu le oferă libertatea de care au nevoie pentru a face o treabă bună. Controlul excesiv poate crea suspiciuni în rândul salariaţilor, conform cărora activităţile de control constituie doar o tactică pentru a-I presa să muncească din ce în ce mai mult pentru a spori producţia;

6

b) Formularea rapoartelor. Salariaţii pot percepe că managerii îşi bazează acţiunile corective doar pe rapoartele întocmite de compartimente fără să ţină cont de circumstanţe. Astfel ei se pot simţi presaţi să falsifice rapoartele astfel încât acţiunile corective care privesc unitatea lor să nu fie atât de elastice. Ne amintim încă rapoartele realizate dinainte de ’89 care ne-au creat o imagine idilică despre realizările economice;

c) Perspectiva membrilor organizaţiei. Deşi controalele pot fi concepute să se focalizeze asupra unor aspecte relativ restrânse din organizaţie, managerii trebuie să ia în considerare orice posibilă acţiune corectivă nu numai în funcţie de alte unităţi ale organizaţiei;

d) Controlul reprezintă un mijloc sau un scop. Activităţile de control nu sunt obiectivele procesului de control; ele sunt, în principal, mijloace pentru eliminarea problemelor. Managerii trebuie să conştientizeze pe parcursul derulării procesului de control că atât culegerea informaţiilor cât şi conceperea rapoartelor pentru facilitarea întreprinderii acţiunilor corective sunt activităţi care pot fi justificate numai dacă aduc un anumit avantaj pentru organizaţie, adică dacă veniturile obţinute din efectuarea lor

depăşesc costurile lor;e) Focalizarea controlului pe activităţi specifice organizaţiei. Managerii trebuie

să se asigure că diversele faţete ale procesului de control sunt adecvate activităţii de control avută în vedere;

f) Diferite tipuri de obiective ale organizaţiei. Controlul poate fi folosit pentru scopuri diferite cum ar fi standardizarea performanţelor, protejarea activelor din organizaţie de furturi şi risipă, precum şi standardizarea calităţii produselor. Managerii trebuie să reţină că procesul de control poate fi aplicat unui mare număr de aspecte ale vieţii din organizaţie şi că, dacă se doreşte ca organizaţia să obţină un avantaj maxim din control, trebuie să pună accentul pe fiecare din aceste aspecte;

g) Acţiuni corective întreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumită perioadă de timp pentru a culege informaţii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza acestor informaţii şi a decide ce acţiuni corective se pot lua cât mai prompt posibil pentru a se asigura că situaţia înfăţişată de informaţiile culese nu s-a modificat. Dacă acţiunile corective nu sunt întreprinse în timp util, organizaţia nu va obţine nici un avantaj din întreprinderea lor;

h) Prezentarea modului de desfăşurare a procesului de control. Managerii trebuie să întreprindă acţiuni pentru a se asigura că oamenii cunosc cu exactitate care sunt informaţiile de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese şi folosite aceste informaţii pentru conceperea rapoartelor;

Prezentăm în continuare câteva caracteristici pe care trebuie să le aibă o procedură de control pentru a fi eficientă:3

– relevanţa. Controlul trebuie să fie adoptat specificului locurilor de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat. El trebuie să se desfăşoare în locuri de muncă importante din punct de vedere al obiectivelor urmărite (nici un sistem de control, oricât de cuprinzător şi complex ar fi, nu poate cuprinde toate activităţile - sub toate aspectele);

3 Miner, J. B., The practice of Management, Charles E. Merrill Publishing Co. 1985

7

– flexibilitatea. Procedurile de control trebuie să fie adaptabile schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta (mutaţii în structura şi influenţa factorilor externi, noi tipuri de planuri de activităţi, modificări ale structurii personalului etc.);

– concentrarea pe aspectele critice. Controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;

– durata redusã, viteza mare de raportare. Cele mai eficiente sisteme de control sunt acelea ce permit identificarea rapidă a eventualelor perturbaţii în evoluţia sistemului (subsistemului controlat). Se creează astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp util, înainte ca efectele perturbaţiilor să se extindă;

– simplitatea, claritatea. Procedurile de control trebuie să fie simple, uşor de înţeles (atât de cei controlaţi cât şi de cei ce-l exercită), de adoptat şi de aplicat în diversele sectoare supuse controlului;

– costul eficient. Rezultatele obţinute în urma controlului precum şi efectele propagate (eliminarea sau cel puţin reducerea efectelor negative) trebuie să fie cel puţin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activităţilor de pregătire şi desfăşurare propriu-zisă acestuia.

8