9

Sinteză MANAGEMENT- anul I, sem II

Capitolul 1 MANAGEMENTUL CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

Managementul este un domeniu de cercetare cu caracter multidisciplinar, care trebuie perceput ca ştiinţă şi

artă laolaltă pentru că este posibilă acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale, morale la cei care-l aplică.

Ştiinţa conducerii s-a dezvoltat în strânsă legătură cu practică: pornind de la problemele puse de existenţa

organizaţiilor şi de la manifestările concrete ale conducerii, ştiinţa conducerii sintetizează şi generalizează experienţele

pozitive, prin formularea unor legi şi principii de conducere, şi elaborează metode şi tehnici a căror aplicare contribuie

la creşterea eficienţei conducerii.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi

metode şi tehnici de management care pot fi utilizate în conducerea organizaţiei. Caracteristic ştiinţei managementului

este situarea în centrul investigaţiilor sale a omului, în toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului,

prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele de care

organizaţia economică dispune. Managementul organizaţiei economice (firme de afaceri, şcoli, universităţi, spitale,

tribunale, cabinete de consultanţă etc.) este o componentă a ştiinţei managementului şi reprezintă aplicarea principiilor

şi legităţilor specifice acestei ştiinţe la cadrul concret al organizaţiei economice respective.

Scurtă istorie a conceptului de management

Termenul de management nu a fost folosit de la început în economie, a fost introdus şi folosit experimental în

administraţie, poliţie, politică, armată şi, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de management îşi găsea

consacrarea în domeniul economic, în Statele Unite, unde începe să semnifice conducerea unei afaceri. Consacrarea

definitivă în domeniul economic a termenului de management se datorează contribuţiei în special a două mari

personalităţi, care au transmis în economie principii şi reguli ale managementului, englezul Frederick W. Taylor şi

francezul Henri Fayol.

Etapizarea managementului în devenirea sa ştiinţifică a fost abordată de mulţi oameni de ştiinţă, după criterii

diferite, desigur, s-a ajuns la concluzii variate1. Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltării gândirii

despre management şi stabileşte patru etape, astfel:

Prima etapă se referă la metoda conducerii ştiinţifice, în care se înscriu lucrările F. W. Taylor, M. Fayol, H.

Gantt etc. Etapa se caracterizează prin următoarele: managementul ştiinţific pune accent pe obţinerea unor rezultate

maxime cu minimum de efort; managementul utilizat până în anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea

normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite, iar după 1920 se apelează la cercetarea

managementului, la normativele manageriale, controlul managerial şi colaborarea între manageri şi executanţi.

Etapa a doua, metoda organizatorică cuprinde anii 1930, când cercetarea managementului a fost axată cu

precădere pe probleme de organizare. Practica organizatorică se realizează prin metoda de a organiza de sus în jos, de

a asigura cu precădere diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor. Iniţiativa şi aportul de idei, aprofundarea

deciziilor erau neglijate.

Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940, când concepţia asupra

managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, în general, spre alegerea şi realizarea

obiectivelor unei întreprinderi. În această etapă managementul are în vedere şi alte funcţiuni: asigurarea circulaţiei

mărfurilor, finanţarea şi politica economică. Perioadă se caracterizează prin creşterea interesului pentru planificare,

fundamentare ştiinţifică a deciziilor şi se practică o organizare de tip descentralizat.

Etapa a patra, se referă la apariţia unei teorii generale a dezvoltării. Este perioada care începe după anul 1960

când, pe baza sintetizării conceptelor de management care au fost formulate şi dezvoltate în etapele anterioare, a

început elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului.

Definiţii pentru management

Managementul este procesul prin care managerii organizaţiilor economice realizează funcţiile unei organizaţii

stabilind şi îndeplinind obiectivele menite să maximizeze rezultatele acesteia, planifică, organizează, coordonează-

antrenează şi controlează un ansamblu de activităţi interconectate astfel încât să se atingă obiectivele stabilite şi

necesită utilizarea unor aptitudini şi abilităţi manageriale care trebuie dezvoltate şi perfecţionate prin studierea şi

înţelegerea conceptelor, principiilor, tehnicilor şi metodelor proprii disciplinei de management.

Managementul (ştiinţific) nu se rezumă la o simplă aplicare a elementelor furnizate de ştiinţa conducerii,

complexitatea şi diversitatea situaţiilor impunând un efort creator de adaptare a metodelor ştiinţifice la particularităţile

domeniului condus. Aşadar conducerea ştiinţifică înseamnă mai mult decât un arsenal de metode ştiinţifice iar

1 Petrescu, I., Management, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2013

10

exercitarea cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de talentul lor de a aplica cunoştinţele la

condiţiile concrete ale fiecărei situaţii.

Alte abordări tratează managementul ca o ştiinţă, astfel, în cunoscuta publicaţie Larousse, managementul este

definit ca "ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii.

Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este

„procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii

obiectivele propuse”;

Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de

„management” fiind folosit doar pentru director său şef.

Prin management ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării

unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei

activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”

Managementul este considerat în acelaşi timp o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are

nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de

management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.

În opinia profesorilor Ion Verboncu şi Ovidiu Nicolescu “managementul organizaţiei economice rezidă în

studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le

guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea,

menţinerea şi creşterea competitivităţii”.

Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile productiv economic şi cultural

În decursul istoriei sale, gândirea managerială s-a manifestat printr-o varietate mare de abordări. Teoriile şi

concepţiile apărute au fost într-o totală concordanţă cu evoluţia managementului, în particular, şi cu evoluţia vieţii

economice, sociale şi politice, în general. Cu toată varietatea modului de abordare, a problematicii, a rigurozităţii şi a

sferei de cuprindere s-au putut identifica mai multe doctrine, teorii sau şcoli în management.

Esenţa gândirii integratoare în abordarea exponenţilor şcolii sistemelor sociale poate fi sintetizată prin

următoarele teze: sistemul dinamic la organizaţiilor este format din subsisteme al căror grad şi nivel de integrare

condiţionează realizarea obiectivelor propuse; comunicarea are rol esenţial în integrarea subsistemelor; procesul de

luare a deciziei reprezintă activitatea esenţială în funcţionarea organizaţiei; recompensa materială nu este singurul

stimulator în muncă, existând şi alţi factori creşterea performanţelor organizaţiilor este dependentă de capacitatea

acestora de a se adapta la modificările mediului în care îşi desfăşoară activitatea;

Studiile manageriale efectuate de către Katz,P. Cracker se caracterizează prin anumite trăsături: folosirea unei

game largi de concepte, metode sau instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, psihologie,

sociologie, finanţe, statistică, matematică, drept şi informatică; au folosit împrumuturi de natură conceptuală şi

metodologică pentru a aborda de o manieră complexă şi echitabilă relaţiile dintre cele cinci funcţii ale

managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea - coordonarea, controlabilitatea; organizaţia este

studiată şi tratată ca un sistem considerând cele cinci funcţiuni ale acesteia ca subsisteme; funcţionarea sistemului se

bazează pe interacţiunea subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei; echilibrul

sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se realizează prin decizii ale conducerii; folosirea unor concepte şi

metode extrem de diverse din domenii diferite pe considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.

Managementul social are funcţiuni similare cu cele ale managementului economic dar prezintă şi particularităţi

datorate scopului său nonprofit:

- Funcţia de cercetare/dezvoltare aceasta reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul

organizaţiei pentru realizarea obiectivelor din domeniului producerii de idei noi şi transformarea lor în inovaţii utile

precum servicii noi, programe speciale noi, metodologii sau tehnologii noi, dezvoltare prin investiţii, dezvoltare prin

strângere de fonduri, metode noi de organizare.

- Funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază auxiliare şi de servire prin care se realizează

obiectivele din domeniul producerii de servicii sociale. Pentru ca această funcţie să fie completă e necesară realizarea

calitativă, cantitativă şi la termen a serviciilor sociale de bază, şi a celor auxiliare.

- Funcţia de marketing şi comunicare externă cuprinde activităţi menite să ducă la realizarea obiectivelor din

domeniul stabilirii legăturii organizaţiei cu mediul extern.

- Funcţia financiar-contabilă reprezintă totalul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea

mijloacelor financiare necesare organizaţiei.

Şcoli principale de management

Cunoştinţele acumulate în managementul contemporan sunt rodul mai multor curente de gândire care grupează

teorii, practici şi principii manageriale utilizate în diverse etape de dezvoltare, etape impuse de condiţiile de mediu

existente în acele perioade. Se deosebesc şi s-au impus următoarele abordări sau şcoli în management: abordarea

clasică, abordarea sociologică, şcoala cantitativă, şcoala sistemica şi abordarea contextuală.

11

În opinia specialiştilor români, sunt considerate următoarele şcoli principale de management: Şcoala clasica

(tradiţională) reprezentată de F.W. Taylor, considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în lucrarea să "The

Principles of Scientific Management" publicată în anul 1911 arata că sistemul managementului ştiinţific implica o

revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de

partea conducerii.

Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai dezvoltate ţări, în special SUA, au

condus, o dată cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor: Principiile conducerii ştiinţifice, la apariţia şcolii clasice de

conducere.

F.W. Taylor, întemeietorul şcolii clasice, şi-a formulat teoriile sale în volumul menţionat şi în celebra "mărturie"

depusă în faţa unei comisii a Camerei Reprezentanţilor din ianuarie 1912, prin intermediul cărora şi-a făcut publice

concepţiile în privinţa organizării şi conducerii întreprinderilor, concepţii care au dat naştere la ceea ce numim

"sistemul Taylor de organizare a muncii". Taylor înţelege prin conducere "arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai

bine şi mai ieftin", iar caracteristica stilului său a fost că s-a bazat pe investigaţii făcute începând de la atelierele de

producţie, cele mai simple compartimente ale unei întreprinderi.

Sistemul elaborat a vizat, în principal, aspecte privind (a) conducerea activităţii muncitorilor şi (b) organizarea şi

conducerea ştiinţifică a întreprinderii.

El a situat în centrul preocupărilor sale necesitatea organizării mai judicioase a producţiei şi a acordat o mare

atenţie "studiului muncii". El a cercetat activitatea celor mai destoinici muncitori (procesele lor de muncă fiind, în

acest scop, descompuse în cele mai simple operaţiuni, pe care ulterior le-a recompus din cele mai reuşite

"componente", identificate la diferiţi muncitori) şi a elaborat "metode ideale de muncă".

Utilizarea de către F.W. Taylor a acestora era însoţită, printre altele, de aplicarea următoarelor principii ale

conducerii ştiinţifice a activităţii muncitorilor: selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor şi

cunoştinţelor lor; aplicarea metodelor ştiinţifice de muncă de către muncitori ştiinţific antrenaţi.

Noile metode de muncă preconizate şi aplicate în sectoarele productive l-au condus pe Taylor la concluzia că

activitatea conducerii lor s-a complicat prin apariţia unor funcţii noi, fapt ce conduce la încărcarea cu sarcini a şefilor

de atelier şi a maiştrilo; în aceste condiţii, a emis ideea creării unor posturi ajutătoare, ceea ce a contribuit la apariţia,

pentru prima oară, a sistemului de organizare cu stat major.

Se renunţă la sistemul "liniar" de organizare în care fiecare executant era subordonat unui singur conducător; în

noul sistem de organizare a muncii, un muncitor este subordonat mai multor conducători specializaţi fiecare într-un

domeniu îngust.

Printre cele mai importante contribuţii ale lui H. Fayol la crearea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii, a

managementului, menţionăm:

- a reuşit să definească şi să grupeze în mod corespunzător părţile componente ale întreprinderii din a căror

interacţiune se atinge însuşi obiectivul final al activităţii acesteia;

- a identificat şase grupe de activităţi ce trebuie realizate, respectiv operaţii: tehnice (de producţie), comerciale

(de aprovizionare şi desfacere), financiare, de evidenţă (contabilă şi statistică), de asigurare şi de administrare

(previziune, organizare, coordonare, control şi comandă).

De altfel, plecând de la locul funcţiei administrative, Fayol formulează următoarele principii ale organizării

raţionale a activităţii celor care lucrează în aparatul administrativ al întreprinderii:

1. autoritatea conducerii;

2. unitatea de conducere2;

Trebuie evitată confuzia între cele două accepţiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a conduce şi

(B) a executa şi a crea condiţii pentru execuţie, ambele cu o importanţă majoră pentru atingerea obiectivelor

întreprinderii.)

3. iniţiativa personalului administrativ;

4. subordonarea intereselor individuale celor generale, colective;

5. diviziunea muncii;

6. disciplină;

7. recompensa;

8. ordinea;

9. centralizarea în cadrul unei ierarhii interne etc.

Considerând succesul unei întreprinderi, în primul rând, ca un rezultat al muncii conducătorilor, a

administratorilor, H. Fayol formulează şi o serie de calităţi pe care aceştia trebuie să le aibă, când spune: "nu

principiile lipsesc; dacă ar fi destul să le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai bună

administraţie posibilă... Conducerea este o artă grea, care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură - măsură

dobândită prin tact şi experienţă", adăugând: "nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi principiu în

condiţii identice (observăm aici deosebirea fundamentală dintre şcoala empirică şi cea clasică - E.R.), ci trebuie să

socotim împrejurările diferite şi variabile ale oamenilor, deopotrivă de deosebiţi şi schimbători, ca şi ale multor

elemente variabile".

2 H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag. 5

12

Cu toate că şcoala clasică ridică pentru prima oară problema dublului caracter al muncii de conducere

(reglementarea procesului tehnologic şi coordonarea activităţii oamenilor), nu reuşeşte să ia în consideraţie în

rezolvarea problemelor de organizare şi conducere factorul uman.

Iar atunci când omul este avut în vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai

eficientă succesiune de mişcări.

În aceste condiţii, critica şcolii clasice de conducere şi îndeosebi a concepţiei lui F.W. Taylor a condus la

apariţia şcolii relaţiilor umane.

Şcoala sociologică (behaviorista, comportista) reprezentată de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O.

Gélinier, H. Maslow caracterizată prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan în procesul de management,

stabilind un set de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară a potenţialului uman.

Elton Mayo, în principala sa lucrare The Human Problems of the Industrial Civilisation (Problemele umane ale

civilizaţiei industriale) a pus bazele teoretice şi metodologice ale şcolii de conducere care a căpătat numele de şcoala

relaţiilor umane (sau psihologică, behavioristă etc.).

Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli au fost: F.J. Roethlisberger, D.M. McGregory, H.J. Leavitt, C.

Argyris, H.W. Whyte. După elaborarea, în 1977, a studiului "Western Electric" de către grupul de cercetare "Harvard",

ale cărui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo în lucrarea sa, cadrele de conducere au început să înţeleagă că

studiul timpului de muncă – ideea de bază a şcolii clasice – nu mai este suficient, că este tot mai necesar să se studieze

efectele atitudinii colective şi ale climatului colectiv asupra rezultatelor în muncă. Concluziile investigaţiilor au

evidenţiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-sociologic în potenţarea muncii în întreprinderi. Este

relevantă, în acest sens, concepţia lui E. Mayo care, afirmând că munca este o activitate de grup, ajunge la concluzia

că dorinţa de a fi apreciat este deseori mai importantă chiar decât salariul. El pleacă de la ideea că munca şi "cerinţele

tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială şi sociologică

a muncitorului în procesul muncii; indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur şi simplu un număr de

indivizi, ei formează o echipă, în interiorul căreia indivizii dezvoltă relaţii care devin obiceiuri, relaţii între ei, între ei

şi şefii lor, cu munca lor, cu regulamentele întreprinderii".

De aici, concluzia firească că oamenii pot fi "determinaţi" să producă mai mult, să aibă o productivitate sporită

dacă li se satisfac unele necesităţi psihologice şi sociale care ar estompa, în acelaşi timp, şi conflictul apărut, aşa cum

am văzut, între om şi sistemul de conducere.

Ulterior, dezvoltându-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluţii de "optimizare" a relaţiilor interpersonale,

soluţii care urmăresc eliminarea stărilor de tensiune ce pot apărea în sânul unui colectiv de muncă. Organelor de

conducere li se cere să respecte "demnitatea umană", printr-un comportament apropiat, calm, sincer, de bunăvoinţă,

politicos, de receptivitate faţă de nevoile şi propunerile oamenilor etc.

Trebuie să menţionăm că şcoala relaţiilor umane nu este o şcoală opusă în totalitate şcolii clasice, ea acceptă

raţionalizarea muncii, standardizarea, concepte pe care însă le face mai acceptabile, le umanizează.

Adepţii şcolii, în comparaţie cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea conducerii în întreaga sa

complexitate, aşezând pe primul plan resursele umane ale întreprinderii şi fundamentând dimensiunile psihologice ale

muncii de conducere, evidenţiind pentru prima oară importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii.

Şcoala cantitativa este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy şi se caracterizează prin

rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor

folosind instrumentarul matematic şi statistic.

Dezvoltarea acestui curent în gândirea managerială s-a afirmat şi a luat amploare în timpul celui de-al doilea

război mondial. Protagoniştii acestui curent au abordat iniţial probleme din domeniul militar prin adoptarea unor

metode cantitative pentru optimizarea alocării resurselor. În esenţă, aceştia au adaptat modelul matematic şi statistic la

cerinţele practicii manageriale, contribuind la dezvoltarea caracterului aplicativ al soluţiilor decizionale.

Dintre reprezentanţii de seamă ai şcolii cantitative pot fi nominalizaţi: A. Kaufman, J. Lesourne, J. Starr etc.

Contribuţiile esenţiale în ceea ce priveşte implicarea reprezentanţilor şcolii cantitative în dezvoltarea

managementului modern, sunt:

- Interdisciplinaritatea

- utilizarea echipamentelor informatice în procesarea rapidă a datelor

- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor

- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis în activităţile de conducere

- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natură economică (cost, profit, venit).

Cea mai substanţială contribuţie a şcolii cantitative a fost cea legată de fundamentarea deciziilor şi acţiunilor

manageriale prin utilizarea instrumentalului matematic şi statistic, folosind tehnica de calcul modernă. Au apărut noi

concepte, precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, şi altele, acestea datorită utilizării pe scară

largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme informatice), ce satisfac cerinţele moderne impuse de

conducerea unei organizaţii.

Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul managerilor unor firme de renume

privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. Firma AVON, în planificarea şi dezvoltarea acesteia, a utilizat metode

statistice pentru analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. SEEQ TECHNOLOGY, producător de

13

microcipuri, şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de producţie atunci când surplusul de pe piaţă a

făcut să scadă vertiginos preţurile, sub costul de fabricaţie.

Meritul principal al şcolii cantitative este asigurarea unei fundamentări a deciziilor şi acţiunilor manageriale

precum şi substanţiala contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor. Această

şcoală a p reluat din pentru optimizarea deciziilor. Limita şcolii cantitative este determinată de faptul că focalizarea pe

aspectele cantitative au diminuat luarea în considerare a elementelor cantitative ceea ce a condus la o abordare

eficientă a tuturor funcţiilor managementului.

Principalele caracteristici ale şcolii cantitative:

- concentrarea asupra luării deciziilor;

- folosirea criteriilor decizionale de natură economică şi anume: costuri, venituri,

profit, rata rentabilităţii, investiţii;

- folosirea modelelor matematice conţinând reguli şi formule sofisticate;

- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapidă a datelor.

Soluţiile matematice trebuie de fapt dedublate de o judecată managerială corectă şi considerate ca fiind

influenţate de factorul uman.

Dintre reprezentanţii de seamă ai acestei şcoli se remarcă: Kaufmann, von Neumann, Morgenstern, Starr etc.

Meritul principal al şcolii cantitative este asigurarea unei fundamentări a deciziilor şi acţiunilor manageriale

precum şi substanţiala contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor. Această

şcoală a p reluat din instrumentul matematic elemente şi teorii pe care le-a adaptat la necesităţile manageriale, pentru

optimizarea deciziilor. Limita şcolii cantitative este determinată de faptul că focalizarea pe aspectele cantitative au

diminuat luarea în considerare a elementelor cantitative ceea ce a condus la o abordare eficientă a tuturor funcţiilor

managementului. Funcţionarea metodelor este limitată la intervenţia umană.

Au fost aduse şi critici ale acestor teorii, pe care unii le consideră ca fiind limite ale şcolii cantitative:

- simplificarea realităţii prin încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare;

- limitarea la aspectele de natură cantitativă a avut ca efect minimalizarea elementelor calitative;

- limitarea demersului dor la pregătirea deciziilor fără a se oferi alternative la variantele propuse;

- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare funcţionalitatea modelelor este limitată;

- abordarea insuficientă a tuturor funcţiilor managementului.

Şcoala sistemică - o sinteză a şcolilor precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate al

fenomenelor economice, manageriale. La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de sistem, care reprezintă un

ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor

obiective. Este una din cele mai tinere şcoli de conducere şi reprezintă o sinteză a şcolilor precedente, născută din

necesitatea conducerii de a ţine "pasul" atât cu creşterea necontenită a complexităţii economiei, a activităţii, cât şi cu

dezvoltarea teoriei generale a sistemelor şi a concepţiilor structuralist-funcţionale din sociologie. Reprezentanţii de

seamă ai acestei şcoli sunt: C.I. Barnard, HiAi Simon, J.C. March, P. Selznik, A. Etzioni, R. Johnson, J. Melese

ş.a.m.d.

Reprezentanţii şcolii sistemice se situează pe o poziţie de mijloc între şcoala clasică şi cea a relaţiilor umane,

realizând o simbioză între acestea, atât conceptual, cât şi metodologic, prin folosirea unor metode specifice celor două

şcoli (sociologice, matematice, psihologice, statistice etc.).

Şcoala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex, format dintr-o serie de

subsisteme parţiale reprezentate printre altele de funcţiile acesteia, structurile formale şi neformale, indivizii etc.; în

ceea ce priveşte managementul, şcoala acordă o atenţie egală atributelor acestuia (planificare, organizare, antrenare-

influenţare şi evaluare-control) într-un sistem echilibrat şi analizează cu precădere legăturile reciproce ce se dezvoltă

între subsisteme prin intermediul comunicaţiilor.

Conducerea are un dublu obiect, respectiv: întreprinderea - ca un sistem – şi procesele care au loc în cadrul ei, pe

care le "reglează" cu ajutorul deciziilor de conducere, cărora li se acordă o importanţă deosebită (se recomandă, în

acest sens, un întreg arsenal de metode statistico-matematice de fundamentare).

Cu toate acestea, pe bună dreptate de altfel, se pune la îndoială posibilitatea luării unor decizii perfect raţionale

folosind numai astfel de metode. Bibliografia de specialitate proprie acestei şcoli este tot mai abundentă cu atât mai

mult cu cât ea este, în momentul de faţă, şcoala dominantă în multe ţări dezvoltate din punct de vedere economic şi în

special în SUA.

Câştigul major pe care l-a avut ştiinţa conducerii o dată cu apariţia şcolii sistemice l-a reprezentat abordarea

întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară.

Şcoala analizată este încă în curs de cristalizare, iar o serie de specialişti, printre care O. Nicolescu, apreciază că

este "şcoala viitorului", perfecţionarea acesteia reprezentând de fapt o nouă treaptă în evoluţia ştiinţei conducerii.

Capitolul 2 ORGANIZAŢIA ECONOMICĂ ŞI MEDIUL AMBIANT.

14

Organizaţia economică este agentul economic care ia decizii privind utilizarea elementelor de producţie

pentru obţinerea de bunuri şi servicii destinate pieţei este un element de identificare a unei întreprinderi şi constă în

denumirea unui comerciant care este înmatriculat la Registrul comerţului.

Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne şi internaţionale şi într-un astfel de context,

firmele devin entităţi autonome, juridice şi financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate proprie, capacitate de

organizare, conducere şi gestionare economică.

OE este un sistem social de activitate, ce reuneşte resurse umane şi resurse financiare, materiale prin intermediul

cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată, respectiv pentru: produse, lucrări, servicii, corespunzător

comenzii sociale.

Elementele constitutive ale firmei sunt:

- indivizii (oamenii);

- grupurile umane;

- liderii (conducătorii).

Structura rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei

categorii de elemente reprezintă un subsistem important al organizaţiei, subsistemul individual, subsistemul grupal şi

subsistemul conducerii.

Subsistemul individual este dominat de procese caracteristice, precum:

- motivaţia;

- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);

- adaptarea.

Procesele relaţionale şi operaţionale caracteristice firmei sunt:

- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea lor;

- competiţia şi cooperarea dintre grupuri.

Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) indică procese precum:

- influenţarea;

- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;

- comunicarea în interiorul spaţiului de autoritate;

- realizarea conducerii în condiţii de normalitate, stabilitate şi în condiţii de schimbare.

Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării firmei, ocazie cu care se structurează relaţiile

de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate.

Funcţionarea firmelor reprezintă procesul realizării activităţilor specifice prin care este exprimată capacitatea

de a corela dinamic resursele cu obiectivul asumat.

Scopul firmei reprezintă raţiunea construirii şi existenţei sale. Afirmarea scopului, enunţarea să se bazează pe

intuiţia de a obţine rezultate finale practice. Există scopuri individuale, interese şi aspiraţii ale indivizilor din firmă.

Remodularea şi redefinirea scopului firmei este o condiţie a păstrării convergenţei obiectivelor individuale în cadrul

orizontului general al firmei.

O firmă este un sistem complex adaptiv, format dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind

cooperant faţă de nişte obiective predeterminate, referitoare la transformarea materiilor prime şi materialelor în

produse comercializabile.

Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:

- asamblarea – care reprezintă mulţimea de elemente distincte reunite în sistem (subsisteme, oameni, maşini,

echipamente, compartimente);

- relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, materialele care împreună cu procesul de fabricaţie

interacţionează pentru „a produce”; - obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multiple. Scopul principal al procesului de fabricaţie

este de a organiza elementele şi subsistemele, astfel încât să satisfacă anumite obiective (realizarea de produse

conform configuraţiei procesului şi a specificaţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp

definit, cu un anumit nivel de calitate şi cost, acceptabile pentru consumatori);

- adaptarea – un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional, să fie capabil să se adapteze la condiţiile de

piaţă, economice şi politice ale mediului, pentru a supravieţui şi a se manifesta competitiv.

Întreprinderea este o entitate productiv-economică de profil, caracterizată printr-un mod specific de acţiune şi

activitate, având funcţionalitate şi organizare tehnologică, o anumită capacitate de a produce bunuri şi servicii, de a se

conduce şi gestiona raţional.

Întreprinderea are autonomie financiară, fiind considerată un microsistem de coordonare şi de cooperare.

Coordonarea, în general, este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se instaleze tot mai accentuat principiul

coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea.

Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utilizatorii. Întreprinzătorului i se încredinţează

responsabilitatea de a conduce şi gestiona, de a determina execuţia mulţimii de contracte. Această determinare

defineşte explicit şi implicit volumul resurselor necesare atingerii obiectivelor propuse.

15

Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul economico-productiv sunt următoarele:

- întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);

- întreprinderi asociative (cooperative);

- întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale; acestea pot fi:

- Organizaţia preia din mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care

constituie intrări în procesele desfăşurate în organizaţie), fluxuri de informaţii şi fluxuri de energie, le transformă şi le

redă mediului ambiant sub formă de bunuri materiale (produse) şi de servicii;

Abordări principiale şi analitice manageriale

Principiile managementului se localizează în teze fundamentale, care orientează abordarea, explicarea şi

soluţionarea problemelor de organizare şi conducere. Dintre acestea, se enumeră:

a) Principii ale activităţii economice şi sociale:

1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);

2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage prelucrarea responsabilităţii);

3. disciplină (disciplina ca necesitate);

4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);

5. ordinea;

6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;

7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior);

8. ierarhia (organigrame).

b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:

1. autonomia relaţională;

2. supremaţia obiectivelor;

3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;

4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

c) Principii ale eficienţei economico-sociale:

1. eficienţa;

2. unitatea de orientare;

3. apropierea conducerii de execuţie;

4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;

5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);

6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;

7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).

Entităţile productiv-economice – riguros organizate – au condus la creşterea reală a importanţei managerilor.

O analiză de management este legată, în principiu, de modalităţile de abordare, respectiv, de complexitatea şi

conţinutul activităţilor, atunci când se exercită abordarea organizaţională.

Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:

- abordarea cauzală, empirică;

- comportamentul interpersonal;

- comportamentul de grup;

- sistemul de cooperare;

- sistemul tehnico-economic;

- teoria deciziei;

- abordarea de sistem;

- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);

- abordarea situaţională (tangenţe);

- abordarea rolului managementului;

- abordarea operaţională.

Capitolul 3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE ÎN CADRUL UNEI

ORGANIZAŢII ECONOMICE

Structura organizatorică constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane şi subdiviziuni organizatorice)

împreună cu relaţiile dintre ele, integrate într-un sistem unitar de execuţie şi de conducere, care să asigure ordinea şi

condiţiile necesare realizării obiectivelor şi performanţelor stabilite şi cuprinde două componente: structura de

conducere (sau funcţională) şi structura de producţie (sau operaţională)

Pentru a avea o organizare şi o bună funcţionare este nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice să se ţină

seama de o serie de principii de bază ale alcătuirii structurii organizatorice, principii care permit realizarea unei

structuri organizatorice raţionale, elastice, uşor adaptabile la modificările obiectivelor şi condiţiilor desfăşurării

activităţii organizaţii economice (OE) în condiţii de eficienţă.

16

a) Unul dintre principii, principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune indică necesitatea stabilirii cu

precizie a obiectivelor generale ale OE şi, în funcţie de acestea, să se fixeze obiectivele fiecărei subdiviziuni

organizatorice. Corespunzător importanţei obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii.

Realizarea obiectivelor impune sincronizarea şi racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau persoane.

b) Principiul conducerii unice – impune ca elementele structurii organizatorice să fie astfel corelate şi

ierarhizate încât fiecare titular al unui post de conducere sau de execuţie să fie subordonat direct unui singur şef. Acest

principiu asigură ordinea în organizaţiile economice (OE), fiecare persoană cunoscând cui i se subordonează şi care îi

sunt responsabilităţile.

c) Principiul interdependenţei minime – solicită ca dependenţa dintre compartimente să fie minimă în ceea ce

priveşte obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile. Acest lucru duce la o accentuare a autorităţii şi

responsabilităţii fiecărui compartiment.

d) Principiul economiei de comunicaţii – recomandă ca volumul informaţiilor care circulă între componentele

structurii să fie redus la strictul necesar, eliminându-se comunicările repetate, iar căile prin care circulă informaţiile să

fie cât mai directe.

e) Principiul apropierii conducerii de execuţie – exprimă necesitatea ca numărul de niveluri ierarhice să fie

redus, astfel încât să se asigure o circulaţie cât mai directă şi rapidă a informaţiilor în ambele sensuri şi a deciziilor în

sens descendent. O structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri, dă posibilitatea managerilor să

cunoască mai bine activitatea operativă, să conlucreze mai mult cu executanţii, să fie implicaţi mai mult în conducerea

şi coordonarea activităţii.

f) Principiul permanenţei conducerii – presupune că pentru fiecare post de conducere să fie nominalizată o

persoană care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul postului.

g) Principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile titularului – asigură realizarea corespondenţei

dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile,

cunoştinţele şi experienţa celui care ocupă postul.

h) Principiul constituirii de compartimente specializate – potrivit căruia este necesar ca activităţile specifice

fiecărei funcţiuni a organizaţiei economice (OE) să fie realizate de un compartiment specializat.

i) Principiul economiei de personal – urmăreşte diminuarea cheltuielilor cu personalul şi creşterea

productivităţii muncii. Acest lucru se poate realiza urmărind raţional gradul de utilizare şi ocupare a personalului prin

fundamentarea judicioasă a necesarului de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea clară a atribuţiilor şi

responsabilităţilor, prin încărcarea raţională cu sarcini a fiecărui post şi asigurarea unui grad de ocupare cât mai

complet.

j) Principiul flexibilităţii structurii – se referă la proiectarea unei structuri organizatorice flexibile, adică

adaptabilă permanent la obiectivele firmei, starea resurselor şi condiţiile mediului ambiant.

k) Principiul variantei optime, presupune elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice din care se

va selecta varianta optimă, în funcţie de avantajele maxime pe care le oferă.

Conţinutul şi evoluţia noţiunii de organizaţie economică

Schimbările interne şi externe într-o ţară sunt de maximă importanţă, atât pentru piaţă, cât şi pentru capital, astfel

că, o organizaţie economică se înfiinţează, se dezvoltă şi susţine piaţa.

În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate în concerne, trusturi, firme transnaţionale ş.a.

Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o organizaţie economică există puternice legături interne

funcţionale, care conduc la optimizarea sistemului tehnologic în ansamblu.

Organizaţia economică reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii juridice, economice,

tehnice şi manageriale care desfăşoară un complex de procese de muncă în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi

servicii destinate pieţei şi constă în denumirea unei entităţi care este înmatriculată la Registrul comerţului ce reuneşte

resurse umane, resurse financiare şi materiale prin intermediul cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată,

respectiv pentru produse, lucrări sau servicii,

Elementele constitutive ale unei organizaţii economice sunt: indivizii (oamenii); grupurile umane; liderii

(conducătorii) iar structura organizaţională rezultă din combinarea şi relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor.

Organizaţia economică ca sistem, prezintă următoarele trăsături definitorii: pe de o parte este un sistem complex

ce reuneşte resurse umane, materiale, financiare, informaţionale, tehnice şi tehnologice. La aceste categorii de resurse

se adaugă cunoştinţele care tind să devină tot mai importante în creşterea competitivităţii organizaţiei iar pe de altă

parte este sistem deschis - între organizaţie şi mediul ambiant există schimburi permanente. Organizaţia preia din

mediul ambiant fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care constituie intrări în procesele

desfăşurate în organizaţie), fluxuri de informaţii şi fluxuri de energie, le transformă şi le redă mediului ambiant sub

formă de bunuri materiale (produse) şi de servicii;

O altă trăsătură a unei organizaţii este sistem dinamic - pentru a fi competitivă, o organizaţie trebuie să se

adapteze în permanenţă la schimbările produse în mediul ambiant. În literatura de specialitate apare termenul de

„organizaţie specializată în schimbare”, introdus de Rosabeth Moss Kanter, profesor de management la Harvard

Business School.

17

Abordând organizaţia dintr-o altă perspectivă, delimităm trei trăsături sau coordonate fundamentale ale acesteia,

şi anume:

• tehnico-productivă - fiecare organizaţie dispune de factori de producţie în anumite raporturi cantitative şi

calitative, utilizaţi în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii;

• organizatorico-administrativă - fiecare organizaţie are un sediu, o denumire, un patrimoniu şi o conducere

proprie. Din perspectiva acestei trăsături, organizaţia decide asupra:

- produselor şi serviciilor oferite pieţei;

- metodelor şi tehnicilor manageriale utilizate;

- modului de repartizare a profitului.

• economico-socială - organizaţia funcţionează pe baza principiului eficienţei economice şi sociale. În acest

sens, este necesar ca organizaţia să cunoască pieţele de desfacere, astfel încât să se poată adapta la schimbările care

survin în preferinţele manifestate de purtătorii cererii. Organizaţia funcţionează având la bază principiul autofinanţării.

În prezent există trei tipuri principale de organizaţii:

- organizaţii economice - au ca obiectiv principal obţinerea profitului.

- organizaţii non-profit (fără scop lucrativ) - organizaţii filantropice (organizaţii de cultură şi de artă,

organizaţii de cercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă socială, organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate

spre beneficiul reciproc (sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii non-profit orientate spre acţiuni politice

(partidele politice, grupurile de presiune ş.a.).

- organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor servicii care să satisfacă nevoile sociale

generale şi specifice ale cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii judeţene, preşedinţie, guvern ş.a.)

Mediul organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.

Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod direct activitatea organizaţiei şi cuprinde:

• resursele organizaţiei;

• organizarea internă (structura organizatorică a firmei);

• managementul superior;

• mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).

Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi anume: micromediul şi macromediul.

Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia intră în relaţie directă. Principalele

componente ale micromediului sunt: furnizorii, clienţii, intermediarii, concurenţii, organismele financiare (bănci,

fonduri de investiţii, firme de asigurări), instituţii mass-media, comunitatea locală.

Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în mod indirect activitatea organizaţiei, prin

intermediul componentelor micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde: factori economici (piaţa internă, piaţa

externă, principalele pârghii economico-financiare), factorii de management (mecanismele de planificare

macroeconomică, mecanismele motivaţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte

organizaţia), factori socio-culturali şi educaţionali (nivelul de educaţie al populaţiei, nivelul cultural al populaţiei,

structurarea acesteia pe categorii socio-profesionale), factori demografici (populaţia totală, populaţia activă, populaţia

ocupată, populaţia inactivă, populaţia neocupată), factori tehnici şi tehnologici (dotarea materială pentru organizaţii şi

tehnologiile folosite în procesele desfăşurate de organizaţii), factori juridici (ansamblul de reglementări legislative),

factori ecologici (componentele de mediu - dezvoltare durabilă).

Organizaţii economice transnaţionale există în toate sectoarele economice - industrie, agricultură, bănci,

asigurări, publicitate, turism etc. Ele s-au afirmat, în primul rând, în ţările dezvoltate cu economie de piaţă, multe

ajungând să aibă o forţă economică mai mare decât a unui stat-naţiune.

Acestea au ca strategii de creştere:

• strategia internă

• creşterea externă:

• fuziune

• absorbţie

• participarea (achiziţionarea unei părţi a capitalului altei firme)

Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei organizaţii economice

Structura organizatorică a unei entităţi este ansamblul posturilor şi compartimentelor ce o compun, modul de

constituire şi grupare a acestora, modul de subordonare precum şi principalele legături ce se stabilesc între

compartimente în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor organizaţiei economice.

Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt: postul; compartimentele sau organismele de muncă

şi legăturile structurale stabilite între ele.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, compe-enţelor şi atribuţiilor, precum şi a răspunderilor

stabilite pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura cadrul structurii organizatorice.

18

Funcţia ca denumire asociată postului constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct

de vedere al ariei de cuprindere, al autorităţii şi al responsabilităţii.

Limitele în cadrul cărora titularii de post pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie

competenţa sau autoritatea finală asociată postului.

O altă componentă a postului este responsabilitatea care constă în obligaţiile ce revin titularului de post pentru

îndeplinirea obiectivelor individuale şi a sarcinilor aferente.

Constituirea şi descrierea postului se realizează cu ajutorul unui instrument specific denumit fişa postului.

Activitatea personalului din cadrul unei organizaţii economice se desfăşoară în cadrul unor compartimente de

muncă care trebuie să coopereze armonios pe baza atribuţiilor şi procedeelor determinate iar sistemul de legături

dintre ele reprezintă condiţia de bază a funcţionării unei OE.

Compartimentul de muncă reprezintă un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate care îşi

asumă în mod permanent un rol bine determinat.

Organismele de bază sunt acelea în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de autoritate asupra

persoanelor din grup şi persoanele nu-şi asigură de regulă decât sarcini de execuţie. Acest organism conţine decât

două niveluri, cel de conducere şi cel de execuţie.

Activitatea unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin membrilor compartimentului.

Atribuţiile compartimentului reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unei persoane de către

manageri şi includ două elemente principale responsabilităţile şi competenţele.

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii organizatorice

instituite prin reglemen-tări oficiale şi reflectă complexitatea raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare

(post - funcţie) şi agregate (compartimente ale structurii organizatorice).

Relaţiile organizatorice pot fi grupate în funcţie de conţinutul lor în: relaţii ierarhice, relaţii funcţionale, relaţii

de cooperare.

Relaţiile ierarhice sunt legături de autoritate şi se stabilesc între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi,

ele se concretizează în dispoziţii transpuse în sens descendent şi rapoarte efectuate cu sens de circulaţie ascendent.

Relaţiile funcţionale servesc la transmiterea reglementărilor, îndrumărilor, sugestiilor privind modul de acţiune

într-un anumit domeniu de activitate; şi se stabilesc între compartimente/persoane care exercită o autoritate

funcţională şi precizează cum trebuie făcut.

Relaţiile de cooperare sunt legături între persoanele ce deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică dar în

compartimente diferite pentru realizarea în comun a unor acţiuni complexe.

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:

- structura ierarhică-liniară;

- structura funcţională;

- structura ierarhică cu organisme de stat major;

- structura mixtă sau ierarhic funcţională;

- structura de tip matricial.

Structura mixtă sau ierarhia funcţională este tipul de structură cel mai răspândit deoarece nu impune restricţii

legate de domeniul de activitate, de complexitatea produselor fabricate, mărimea organiza-ţiei, putând fi utilizată în

orice OE.

Conceperea şi reprezentarea structurii organizatorice are la bază următoarele principii:

- principiul managementului în echipă sau în grup;

- principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiunilor organizaţiei;

- principiul supremaţiei obiectivelor;

- principiul unităţii de conducere;

- principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a activităţilor;

- principiul delegării de autoritate;

- principiul flexibilităţii;

- principiul eficienţei structurii.

Aceste principii ajută la perfecţionarea permanentă a structurii organizatorice în concordanţă cu modificările ce

au loc cu privire la obiective, resurse şi mediul organizaţional.

Etapele proiectării şi reproiectării structurii organizatorice sunt:

- identificarea obiectivelor, a activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiunile organizaţiei şi funcţiile

managementului prin inventarierea tuturor lucrărilor şi identificarea activităţilor ce urmăresc a fi desfăşurate rezultând în

final o listă de activităţi specifice organizaţiei respective, determinându-se astfel volumul de muncă, constituirea

posturilor şi a compartimentelor de muncă,

- determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă pentru a cărei determinare se

folosesc metode specifice cum sunt: fotografierea, cronometrarea zilei de muncă, autofotografierea.

- stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau complementare se realizează pe

baza volumului de muncă sau cu ajutorul normativelor de personal;

19

- elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia, fază care începe cu repartizarea sarcinilor pe

posturi, principalul instrument de lucru fiind fişa postului.

Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu ajutorul a două

instrumente: Organigrama de structuri şi Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei economice.

1. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice care arată modul cum au fost constituite şi

grupate compartimentul de muncă, subordonarea acestora unor funcţii de conducere, precum şi legăturile de autoritate

ierarhică din cadrul structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Totuşi organigrama nu trebuie considerată doar o simplă reprezentare a structurii organizatorice, întrucât ea

constituie un important instrument de studiere a managementului organizaţiei. Cu ajutorul organigramei pot fi

descoperite şi corectate erorile sau limite ale organizării structurale supra sau subdimensionate, număr prea mare de

niveluri ierarhice, număr prea mare de compartimente, subordonări neadecvate etc. Din punct de vedere al modului de

ordonare a compartimentelor şi legăturilor structurale, organigramele pot fi:

• piramidale- sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai expresive;

• circulare, în care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentând

managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic al organizaţiei;

• orientate de la stânga la dreapta, la care în stânga se află managementul de vârf, ca prim nivel ierarhic, iar

spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaţiei.

Din organigramă trebuie să reiasă clar elementele structurale din sistemul delegării de autoritate şi anume:

filierele ierarhice, eşalonările ierarhice, gradele de legătură şi nivelele ierarhice.

Organigrama trebuie să fie sintetică, sistematică pentru a permite înţelegerea corectă a structurii organizatorice şi

a mecanismului său de funcţionare în care să reflecte obiectivele organizaţiei şi să evidenţieze clar funcţiunile acesteia.

În cazul structurilor organizatorice complexe se recomandă utilizarea organigramelor parţiale pe subsisteme

complexe.

Pentru exemplificare se va prezenta în figură 1.3. organigrama unei entităţi economice cu răspundere limitată

constituită şi înregistrată ca SRL cu administrator unic.

Administratorul unic are puteri depline şi poate efectua toate operaţiunile cerute pentru ducerea la îndeplinire a

obiectului de activitate al societăţii. În relaţiile cu terţii, administratorul şi directorul de vânzări reprezintă societatea.

Printre atribuţiile administratorului enumerăm:

- angajează şi concediază personalul, stabileşte drepturile şi obligaţiile acestuia;

- stabileşte tactica şi strategia economică a societăţii;

- administrează proprietăţile imobiliare ale societăţii;

- aprobă încheierea sau rezilierea contractelor;

- negociază contractele de muncă;

- stabileşte împreună cu directorul de vânzări tactica şi strategia de marketing.

2. Regulamentul de organizare şi funcţionare este o reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice fiind

cunoscut şi sub denumirea de manualul organizării unei entităţi şi cuprinde:

- dispoziţii generale, care se referă la acte normative pentru care se înfiinţează organizaţia şi datele de

identificare ale acesteia;

- organizarea, care se referă la structura organizatorică, sistem informaţional şi organigramă;

- atribuţiile şi sarcinile cu descriere şi diagrama de relaţii;

- dispoziţii finale.

Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie din organizaţie. O descriere de funcţie

cuprinde:

▪ denumirea funcţiei;

▪ obiectivele funcţiei;

▪ principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă şi celelalte funcţii din organizaţie.

Descrierile de posturi cuprind:

▪ denumirea posturilor;

▪ obiectivele individuale ale posturilor;

▪ sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor;

▪ cerinţele specifice ale posturilor

Capitolul 4 PRINCIPIILE ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI MODERN

Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se

materializează o conduită comportamentală a organismelor manageriale care, în esenţă se fundamentează ştiinţific pe

conţinutul metodelor iar acestea, la rândul lor, asigură condiţiile de utilizare practică a principiilor şi le fac acţionale.

Dintre principiile managementului se enumeră:

a) Principii ale activităţii economice şi sociale:

20

1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);

2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de autoritate atrage prelucrarea responsabilităţii);

3. disciplină (disciplina ca necesitate);

4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);

5. ordinea;

6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;

7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un singur superior);

8. ierarhia (organigrame).

b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:

1. autonomia relaţională;

2. supremaţia obiectivelor;

3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;

4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de dezvoltare.

c) Principii ale eficienţei economico-sociale:

1. eficienţa;

2. unitatea de orientare;

3. apropierea conducerii de execuţie;

4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;

5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);

6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;

7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).

H. Fayol a sistematizat aceste principii în grupuri, după cum urmează:

− diviziunea muncii;

− autoritate şi responsabilitate;

− disciplină;

− principiul unităţii de comandă;

− unitate de acţiune;

− subordonarea individualului în interes general

− remunerare;

− centralizare;

− scară ierarhică;

− ordine;

− echitate;

− stabilitatea proprietăţii;

− iniţiativă; spirit de echipă.

Principiul diviziunii muncii presupune separarea şi specializarea activităţilor în vederea concentrării acţiunilor

pentru creşterea eficienţei. Prin diviziunea muncii se realizează o focalizare a intervenţiilor din punct de vedere

profesional.

Principiul corelării autorităţii şi responsabilităţii prin intermediul căruia se pun în valoare următoarele

concepte: autoritatea formală şi informală, responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea – descentralizarea.

Prin autoritatea formală, managerului i se dă dreptul de a influenţa, abilitatea pe care o are acesta de a-şi impune

voinţa să oamenilor din subordine. Este un concept strâns legat de putere şi exprimă capacitatea indivizilor şi

grupurilor de a convinge sau a influenţa concepţiile sau acţiunile altor indivizi sau grupuri.

În acest caz eficienta managerială este conferită de următoarele surse ale puterii: capacitatea de a recompensa,

capacitatea de a sancţiona, legitimitatea generată de poziţia indivizilor în organizaţie, atractivitatea pusă în evidenţă de

calităţile unei persoane, credibilitatea cunoştinţelor profesionale.

Autoritatea informală este dobândita, câştigată, este bine să fie recunoscută şi acceptată de către toţi şi conferă

respectul celor din jur.

Responsabilitatea este strâns legată de noţiunea de răspundere care semnifică obligaţia de a da socoteală de

îndeplinirea sau neîndeplinirea unor sarcini, îndatoriri, acţiuni, misiuni.

Principiul disciplinei are în vedere înţelegerea disciplinei ca rigoare comportamentală aplicarea principiului este

absolut necesară oricărei organizaţii şi presupune existenţa unui echilibru între disciplina normativă şi cea liber

acceptată. Practica socială a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii disciplinate şi legătura dintre

disciplină şi stimularea creativităţii ca libertate de exprimare.

Principiul unităţii de comandă semnifică faptul că o persoană dintr-o colectivitate de munca primeşte ordine sau

dispoziţii de la un singur superior. În acest fel, se asigură atât o claritate a atribuţiilor de realizat cât şi o modalitate de

asumare corectă a responsabilităţii. Aplicarea acestui principiu conferă avantajul cunoaşterii de ansamblu a diferitelor

procese şi activităţi, a corelaţiilor necesare între acestea, precum şi capacitatea de a corecta la timp eventualele abateri

apărute.

21

Principiul unităţii de acţiune presupune ca orice activitate trebuie să se desfăşoare într-un cadru organizat,

conform unui program prestabilit şi coordonat de către o singură persoană, autorizată prin responsabilitatea şi

autoritatea deţinute şi trebuie înţeles că având o dublă semnificaţie, una organizaţională, reprezentată de renunţarea, pe

cât posibil, la nivelurile ierarhice intermediare cu scopul de a simplifica circulaţia informaţiilor şi a evita perturbările

informaţional-decizionale şi una geografică reprezentând necesitatea amplasării conducerii în centrul de greutate al

activităţilor de care se răspunde. Eficienţa aplicării acestui principiu este determinată de posibilitatea şi capacitatea de

a cunoaşte în mod direct realităţile, fenomenele, procesele de diferite tipuri şi de a reacţiona cu eficienţă profesională.

Principiul realizează corelarea absolut necesară între acţiunile desfăşurate pe termen scurt, termen mediu şi

termen lung.

Principiul unităţii de comandă interzice dualitatea în ceea ce priveşte poziţia ierarhică, astfel încât un angajat să

primească dispoziţii numai de la o singură persoană ierarhic superioară.

Principiul subordonării interesului particular celui general presupune existenţa unui grad cât mai mare de

coincidenţă al celor două interese, fie acordarea de prioritate printr-o motivare specială a interesului organizaţiei

economice faţă de cel individual.

Principiul salarizării conform căruia salarizarea trebuie să fie echitabilă, oferind satisfacţie atât angajaţilor cât şi

firmei.

Principiul centralizării-descentralizării vizează raportul ce se stabileşte între menţinerea şi delegarea autorităţii

şi a responsabilităţii – de la conducător către subalterni pentru anumite activităţi. Acest raport, dependent, în principal,

de profesionalismul, experienţa, capacitatea şi viteza de reacţie a managerului, trebuie să fie dinamic, să asigure un

echilibru, raţional şi permanent, între atribuţiile conducătorului şi cele ale subalternilor.

Principiul ierarhiei – prin care se subliniază necesitatea existenţei unor raporturi manageri-subordonaţi,

precizate şi respectate de către toţi angajaţii.

Procesele de management

Procesul de management este un proces de muncă care se desfăşoară în orice tip de organizaţie economică în

raport cu conţinutul şi efectele produse.

Se clasifică în două grupe:

- procese de execuţie

- procese de management.

Procesele de execuţie din cadrul organizaţiilor economice cuprind activităţile de producţie, servicii, bunuri

corespunzătoare nevoilor de consum ale OE.

Procesele de management se realizează de către manageri şi reprezintă un grup de persoane, special

împuternicite să orientează activitatea întregului personal spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite în

condiţii de profitabilitate ridicată.

Se poate spune că procesul managerial reprezintă un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede,

organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea subordonaţilor săi, în scopul realizării obiectivelor OE

în condiţii de eficienţă şi utilitate socială. Prin intermediul procesului de management se urmăreşte buna funcţionare

între sistemul conducător şi cel condus din cadrul oricărei organizaţii economice.

Prima încercare de a diviza procesele de management în funcţii aparţine lui H. Fayol care analizat procesele de

management şi a identificat funcţia administrativă a OE cu funcţii de conducere divizând-o în cinci elemente pe care le-a

denumit funcţii principale ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul,

considerate funcţii ale conducerii OE prin infinitivul verbelor a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a

controla.

Funcţiile manageriale ale organizaţiei economice

Contribuţia lui Henri Fayol la consolidarea conducerii ca ştiinţă poate fi rezumată la următoarele rezultate:

- prin analiza organizării şi a conducerii OE de sus în jos, a determinat funcţiile acesteia şi diviziunea muncii la

nivelul conducerii;

- a stabilit funcţiile conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;

- a evidenţiat importanţa relativă a capacităţii de conducere a personalului OE;

- a pus bazele principiilor generale de conducere a unei OE

În ţara noastră amintim concepţia lui Constantin Pintilie care considera că procesul de management încorporează

şase funcţii: previziune, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, menţinerea şi dezvoltarea unui

climat de muncă, iar Ovidiu Nicolescu împarte procesul de management în următoarele funcţii: previziune,

organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control. Mai există şi alte puncte de vedere dar opiniile specialiştilor nu se

deosebesc în ceea ce priveşte conţinutul procesului de management, ci numai în divizarea acestuia pe funcţii.

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa conducerii unei OE este dată de funcţiile acestuia, ca

însuşiri esenţiale ale activităţii de conducere. Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor managementului sunt următoarele:

- sunt specifice managerilor

22

- se exercită în toate organizaţiile şi la toate nivelurile ierarhice

- se diferenţiază ca formă de manifestare şi conţinut

- au pondere diferită pe verticală piramidei ierarhice

Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de

management desfăşurate în cadrul acesteia, sunt prezentate astfel:

− funcţia de previziune;

− funcţia de organizare;

− funcţia de coordonare;

− funcţia de antrenare -motivare;

− funcţia de control-evaluare.

Funcţia de previziune este o parte principală a managementului şi presupune a planifica, a prevedea, a stabili

efectiv un program de acţiune, a pregăti viitorul şi constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi mijloacele de bază necesare

realizării lor.

Previziunea răspunde la întrebările: “ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul unei OE?”, în condiţiile şi

concomitent cu determinarea resurselor necesare şi se bazează pe analiza atentă şi profundă a următoarelor elemente:

a) resurse disponibile; b) rezultatele activităţii trecute; c) situaţia actuală; d) scopurile activităţii. Ca urmare a acestei

analize, managementul poate identifica problemele principale, poate elabora soluţii experimentale şi poate proiecta

activitatea OE într-un viitor previzibil.

Elementele esenţiale ale previziunii şi programării pentru realizarea obiectivelor firmei sunt următoarele:

a) anticiparea climatului organizaţional, precum şi a viitoarelor condiţii locale, naţionale şi internaţionale în

care urmează să funcţioneze firma;

b) identificarea situaţiei exacte, ceea ce implică analiza principalelor tendinţe, a ipotezelor de lucru şi a

probabilităţii lor, precum şi fundamentarea ipotezelor;

c) instituirea revizuirilor periodice lunar, trimestrial, anual în scopul analizării realizărilor confruntate cu

previziunile

d) organizarea reuniunilor destinate programării activităţilor;

e) folosirea resurselor individuale ale salariaţilor, asigurarea participării active a acestora la obţinerea

rezultatelor, în conformitate cu prevederile programelor şi obiectivelor fixate de către manager.

− Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de de timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea

de realizare şi de obligativitate în 3 categorii:

− prognoze;

− planuri;

− programe

Prognozele vizează o perioadă de timp de minimum 10 ani, prezintă un caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii.

Prognozele cuprind date cu valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la principalele activităţi

desfăşurate în cadrul acesteia.

Planurile sunt obligatorii, elaborate pe perioade de 3-5 ani şi concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce

planurile fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani concretizează politicile organizaţionale.

Programele vizează perioade scurte de timp, maxim o lună, prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt

obligatorii. Programele se referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de aprovizionare tehnico-

materială, de vânzare, de fabricaţie sau de prestări de servicii.

Principalele metode şi tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării, metoda scenariilor,

analiza de corelaţie etc.

În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant, funcţia de previziune tinde să devină tot

mai importantă în ansamblul funcţiilor manageriale ale organizaţiei.

Funcţia de organizare urmăreşte folosirea judicioasă şi eficientă a resurselor alocate; utilizarea eficientă a

resurselor necesită armonizarea, adică stabilirea unor raporturi şi proporţii juste între toate categoriile de resurse.

Cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din

organizaţie şi componentele acestora, timp, operaţii, sarcini, se repartizează pe posturi, compartimente şi formaţii de

muncă şi, totodată, se atribuie resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice şi manageriale în vederea

realizării obiectivelor previzionate.

Organizarea constituie atât o funcţie managerială a organizaţiei, cât şi o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare şi

operează cu: scheme de sarcini şi funcţiuni; descrierea posturilor, standardele de randament; evaluarea posturilor;

exigenţă de calitate; sisteme de salarizare; relaţii interne; utilizarea salariaţilor şi a timpului de muncă.

În cadrul organizării se disting două subdiviziuni principale:

− organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a subsistemului

informaţional;

23

− organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilă, resurse

umane etc.

Prin intermediul acestor două concepte de bază ale sistemului de management se asigură structura organizaţiei

economice subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte o funcţiei de organizare este exercitată de

managementul superior al firmei, condi-ţionând sensibil eficienţa progresului de management în ansamblul său.

A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare,

producţia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare, predominantă cantitativ, este

realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior, dată fiind necesitatea luării în considerare a specificului

proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.

Trecerea la economia de piaţă impune o organizare cu caracter creativ, flexibil, dinamic, de natură să asigure

diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici şi ale mediului ambiant, astfel încât să faciliteze la

maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.

Tendinţa în firmele moderne este de a exercita organizarea într-o viziune suplă şi flexibilă, urmărind diminuarea

dimensiunilor aparatelor manageriale.

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile

resurselor umane din organizaţie manageri şi angajaţi în cadrul previziunilor şi a subsistemului organizatoric stabilite

anterior.

Suportul funcţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelul tuturor palierelor manageriale, o comunicare

eficientă influenţată de o serie de factori:

− nivelul de pregătire al managerilor;

− nivelul de pregătire al angajaţilor;

− realismul obiectivelor previzionate;

− capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare şi coerente

− stilurile manageriale practicate.

Pentru îndeplinirea funcţiei de coordonare există 2 forme principale de coordonare:

a. bilaterală - realizată între un manager şi un subordonat: (este rar utilizată, având ca principal dezavantaj

consumul mare de timp;

b. multilaterală - realizată între un manager şi mai mulţi subordonaţi (frecvent utilizată îndeosebi în cadrul

şedinţelor.

Funcţia de antrenare-motivare cuprinde un ansamblu de procese de muncă prin care se determină resursele

umane să participe la stabilirea şi la realizarea obiectivelor organizaţiei pe baza luării în considerare a factorilor care le

motivează.

Suportul acestei funcţii îl reprezintă motivarea complexă a resurselor umane care constă în corelarea satisfacerii

necesităţilor resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor şi al sarcinilor atribuite.

Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi delicate, deoarece au în vedere

descoperirea şi valorificarea resurselor umane. În acest caz sarcina managerului este de a identifica şi a activa

motivele salariaţilor către o muncă performantă.

Funcţia de control-evaluare a fost apreciată de H.Fayol ca un proces de verificare şi comparare a rezultatelor

reale cu cele prognozate, planificate.

Cuprinde ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei sunt măsurate şi comparate cu nivelul

realizat al obiectivelor previzionate în vederea eliminării deficientelor constatate şi a integrării aspectelor pozitive.

Într-un sens mai larg, controlul este una dintre funcţiile de bază ale conducerii şi răspunde la întrebarea “cu ce

rezultate s-a finalizat munca depusă?”.

Procesul de control-evaluare cuprinde următoarele etape:

− evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;

− compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;

− identificarea cauzelor care au generat disfuncţionalităţi;

− efectuarea corecturilor şi a ajustărilor care se impun în vederea eliminării deficientelor constatate.

Procesul de control-evaluare trebuie să fie continuu, flexibil, adaptiv şi, totodată trebuie să aibă într-o măsură

cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor, iar dacă acestea s-au produs, şi un caracter

corectiv. În firma modernă, controlul-evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o evaluare axată pe

analiza relaţiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni manageriale eficace

Dat fiind faptul că organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile manageriale ale acesteia se află într-o relaţie

de interdependenţă. Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât şi un receptor de

informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale organizaţiei economice.

Această funcţie încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea să condiţionând sensibil calitatea de

ansamblu a procesului de conducere şi în special eficienţa muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu şi lung.

Capitolul 5 DECIZIA ÎN MANAGEMENT. PROCESUL DECIZIONAL

24

Diverşi autori definesc decizia în moduri aproximativ asemănătoare ca de exemplu: alegerea unei căi sau direcţii

de acţiune (Simon, 1960), alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964), o alocare a resurselor (Spradlin, 1997),

hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia adoptată din mai multe posibile (DEX,

1998) etc. Decizia se poate defini şi ca fiind rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei căi de acţiune,

alegere care presupune alocarea unor resurse. Decizia reprezintă rezultatul prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi

aparţine unei persoane sau grup de persoane (decidentul) care dispun de autoritatea necesară şi care au

responsabilitatea pentru utilizarea eficace a resurselor în anumite situaţii date3. Decizia este o activitate a omului ce

urmăreşte, în mod conştient, anumite obiective. Pentru rezolvarea unei probleme decizionale se aleg obiectivele

relevante pentru problema respectivă. Aceste obiective relevante pot fi multiple şi, deseori, contradictorii. Ele sunt

funcţie de mai mulţi factori, dintre care se amintesc sistemul de valori (ansamblul subiectelor de analiză adoptate sau

impuse decidentului) şi orizontul decizional de timp (specific problemei de decizie).

Tipologia deciziilor

O primă clasificare a deciziilor, legată nemijlocit de decident, este realizată în funcţie de domeniul de activitate

al omului:

- decizii personale, când deciziile se referă la viaţa personală a unui om, iar resursele sunt timpul, energia, banii,

renumele, cunoştinţele profesionale;

- decizii manageriale, când deciziile se referă la organizaţia economică, iar resursele alocate sunt umane,

materiale, financiare şi informaţionale (dintre cele informaţionale, cele mai importante fiind cunoştinţele tezaurizate în

organizaţie).

După gradul de complexitate, deciziile pot fi simple sau complexe. Decizia simplă este acea decizie care priveşte

alegerea unei singure direcţii de acţiune sau acea decizie ce se dovedeşte suficientă (la o primă analiză) pentru

îndeplinirea obiectivelor. Decizia complexă reprezintă un ansamblu de decizii simple care se adoptă pentru

îndeplinirea unui obiectiv sau grup de obiective.

După numărul de participanţi, deciziile sunt:

• cu decident individual;

• decizii cu mai mulţi participanţi (multiparticipant) sau cu echipe decizionale.

Clasificarea deciziilor în funcţie de nivelul decizional asociat cu orizontul decizional de timp este:

a) decizii strategice care se referă la obiectivele, resursele şi politicile organizaţiei, pe termen mediu şi lung (ani

de zile); sunt specifice nivelului de management strategic (fig.1.1); la elaborarea şi adoptarea acestor decizii participă

un număr redus de decidenţi ce lucrează, de regulă, într-o manieră creativă şi nerepetitivă; se folosesc date şi

informaţii puternic agregate provenite, în principal, din surse externe organizaţiei economice respective;

b) decizii tactice sau de conducere (control) managerială ce determină cât de eficiente au fost folosite

resursele; sunt specifice nivelului de management mediu şi au ca orizont de timp lunile anului; interacţiunile personale

sunt puternic prezente, adică controlul managerial presupune o continuă interacţiune între persoanele care îndeplinesc

obiectivele organizaţiei (stabilite de nivelul de management strategic), în mod curent şi pe termen scurt; se folosesc

date şi informaţii mediu agregate provenite atât din surse interne cât şi din surse externe organizaţiei;

c) decizii de conducere (control) operaţională care determină modul în care sunt duse la îndeplinire sarcinile

primite de la nivelele de management superioare; orizontul de timp este de săptămâni şi zile; se folosesc date şi

informaţii provenite, în principal, din surse interne organizaţiei;

În unele lucrări de specialitate, la acest criteriu de clasificare a deciziilor sunt cuprinse şi:

d) decizii în ceea ce priveşte cunoştinţele, acestea fiind indisolubil legate de ideile care se referă la noi produse

şi servicii, metode de răspândire a acestor cunoştinţe şi de difuzare a datelor şi informaţiilor în cadrul organizaţiei.

Clasificarea deciziilor în funcţie de gradul de structurare este:

a) decizii structurate sau programabile adică decizii uzuale pentru care există proceduri realizate. Acest tip de

decizii intervin în momentul în care apare un proces cunoscut. Dacă decizia este supusă procesului de informatizare,

ea este descrisă printr-un program a cărui execuţie este fixă, deci nu pot exista reveniri, iar calea raţionamentelor nu

este schimbată nici prin program şi nici de utilizatori.

b) decizii nestructurate (neprogramabile) sunt cele care se bazează pe flerul şi modul de judecată al

decidentului care analizează problema. Acest tip de decizie se referă la tipuri de probleme atipice pentru organizaţie,

pentru care nu există proceduri prestabilite. O decizie este considerată nestructurată atunci când elementele sale sunt

de tip calitativ, obiectivele şi finalitatea nu sunt precise şi nu există un algoritm cunoscut pentru rezolvarea lor;

c) decizii semistructurate sunt cunoscute ca decizii care pot fi rezolvate parţial cu proceduri cunoscute, întrucât

acestea au elemente predominant cantitative, scopurile nu sunt precise, iar procedura de rezolvare nu asigură

ansamblul elementelor problemei. Gradul de structurabilitate a deciziei depinde de experienţa acumulată de decident

precum şi de nivelul şi importanţa ei. Conform terminologiei lui H. Simon, în cazul proceselor semistructurate apare

nevoia unui “asistent”, de fapt de “asistare a deciziei”. Acest termen de “asistare a deciziei” trebuie definit la modul

3 Acad. Florin Gheorghe FILIP, Decizie asistată de calculator, decizii, decidenţi, metode şi instrumente de bază, Editura

Tehnică şi Editura Expert, Bucureşti, 2002.

25

general ca fiind o serie de operaţii cum sunt sortarea clasificarea, selectarea, evaluarea ce au ca scop final organizarea

informaţiei, reducerea incertitudinii şi obţinerea de variante de rezolvare. Dacă se consideră evoluţia în timp a acestui

termen, atunci se poate constata că acesta s-a dezvoltat prin folosirea metodelor cercetării operaţionale, dar sunt greu

de aplicat. De aceea a apărut un alt nivel de abordare a asistării deciziei şi anume “asistarea interactivă”. Pe baza

acesteia au apărut sistemele informatice de asistare a deciziei sau Decision Support Systems (DSS), situate generic pe

nivelul de management mediu.

O altă clasificare a deciziilor poate fi făcută în funcţie de cunoştinţele de care dispune decidentul referitoare la

evoluţia problemei pe care o are de rezolvat. În funcţie de acest criteriu, deciziile sunt:

1. decizii în condiţii de certitudine ce presupun o cunoaştere a evoluţiei fenomenelor viitoare, ceea ce se

petrece mai rar în realitatea economică. O astfel de decizie se bazează pe criteriul costului minim de funcţionare;

2. decizii în condiţii de incertitudine ce presupun cunoaşterea evoluţiei anterioare a fenomenului economic.

Acest mod de cunoaştere va permite o previziune şi o alegere cât de cât corectă a variantei de decizie. Acest tip de

decizie face parte din clasa generală a deciziilor de orientare în care alegerea unei variante se face în funcţie de

previziunile viitoare ale decidentului precum şi de criterii obiective care presupun raţionament logic;

3. decizii în condiţii de risc ce presupun că decidentul cunoaşte aproximativ evoluţia viitoare a fenomenului,

posibilul trend al variabilelor necontrolabile şi chiar ce rezultate are fiecare strategie analizată pe baza criteriului

speranţei matematice. În acest caz procesul de decizie va avea o multitudine de consecinţe, iar fiecăreia i se va asocia

o probabilitate. Se obţine o distribuţie a probabilităţilor din care se va alege varianta cu speranţa matematică cea mai

bună. Dacă există variante de decizie care au aceeaşi speranţă matematică, atunci se va calcula intervalul de variaţie şi

abaterea standard. Ca variantă optimă se va alege aceea care are cea mai mică abatere standard.

După modul de abordare, deciziile se clasifică astfel4:

1. decizii rezultate ale activităţilor de management desfăşurate la întâmplare;

2. decizii rezultate ale activităţilor de management bazate pe rutină; se folosesc şabloane ale activităţilor din

trecut;

3. decizii rezultate ale activităţilor de management bazate pe instruire (învăţare); modelele de decizii din trecut

sunt modificate în funcţie de dobândirea de cunoştinţe, experienţe şi tehnici noi;

4. decizii rezultate ale activităţilor de management paradigmatice; modelele de decizii de succes din trecut sunt

preluate ca exemple pentru situaţia actuală;

5. decizii bazate pe analiza deciziilor (analiza şi modelarea sistemică şi previzională); analiza deciziilor, ca

abordare prescriptivă, asistă decidentul în înţelegerea problemelor decizionale şi în pregătirea acestuia pentru a face

faţă situaţiilor neaşteptate şi nefavorabile; analiza deciziilor nu poate influenţa hazardul şi nu poate provoca

manifestarea norocului.

Deciziile rezultate ale activităţilor de management bazate pe instruire, precum şi cele paradigmatice fac obiectul

tehnicilor de inteligenţă artificială (sisteme expert, reţele neuronale artificiale, sisteme bazate pe cazuri etc.).

După gradul de urgenţă, deciziile sunt:

• decizii luate strict în timp real; sunt adoptate pentru managementul situaţiilor de criză (de exemplu, pentru

conducerea unor instalaţii industriale, pentru gestionarea efectelor unor calamităţi naturale – inundaţii, cutremure,

incendii etc.); acest tip de decizii pot fi asistate de tehnici de inteligenţă artificială;

• decizii luate aproape în timp real; sunt adoptate pentru gestionarea unor situaţii decizionale importante

pentru organizaţie cum sunt, de exemplu, oportunităţile de afaceri, lansarea unui produs nou, prefalimentul firmei etc;

• decizii care nu sunt urgente; timpul la dispoziţia decidentului este suficient pentru asigurarea desfăşurării

unei analize detaliate şi obţinerea unei rezolvări optime a problemei decizionale.

După criteriul de secvenţialitate a deciziilor5, se deosebesc:

a) decizii independente, în situaţia în care decidentul ia o decizie complet implementabilă;

b) decizii dependent-secvenţiale sau în cascadă (o decizie după alta);

c) decizii interdependente, adică decizii independente (în prima fază) sunt agregate (în faza a doua).

. Decidenţii

Modelul managementului clasic care descrie ce trebuie să facă un manager a fost indiscutabil un model de top,

aproape 70 de ani, începând cu anii 1920. Henri Fayol şi alţi specialişti au prezentat, pentru prima dată, cele cinci

funcţiuni clasice ale managerilor: planificarea, organizarea, coordonarea, luarea hotărârilor şi controlul. La o

analiză mai atentă, s-a observat că descrierea funcţiunilor manageriale în aceşti termeni este neconcludentă deoarece

nu corespunde cu ceea ce managerii execută în activitatea de zi cu zi. Prin modele comportamentale6, s-a definit

comportarea managerilor care pare să fie mai puţin sistematizată, mai informală, mai puţin organizată şi chiar mai

neimportantă decât s-ar crede la prima vedere.

4 G. Boldur-Lăţescu - Logica decizională şi conducerea sistemelor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992. 5 Acad. Florin Gheorghe FILIP, Sisteme suport pentru decizii, Editura Expert, 2004. 6 Laudon, K.; Laudon, J. – Essentials of Management Information Systems, Organization and Technology in the Networked

Enterprise, Fourth Edition, JWS, New York, 2001.

26

S-a constatat că activitatea managerială, în realitate, are cinci caracteristici care diferă de modelul

managementului clasic. Astfel:

a) activitatea managerială este foarte intensă, adică managerii trebuie să desfăşoare foarte multe activităţi

zilnice, într-un ritm destul de ridicat (unele studii indică 600 de activităţi pe zi);

b) activitatea managerială este fragmentată, ceea ce înseamnă că majoritatea activităţilor durează mai puţin de

9 minute, numai 10% dintre activităţi depăşesc o oră;

c) este preferată comunicarea orală în detrimentul comunicării scrise deoarece oferă mai multă flexibilitate,

necesită mai puţin efort şi aduce un răspuns mai rapid;

d) managerii preferă informaţiile ad-hoc şi speculaţiile (informaţiile scrise uneori sunt vechi sau aceasta este

percepţia managerilor despre documentele scrise);

e) managerii lucrează pe baza unei reţele de contacte care funcţionează ca un sistem informaţional informal.

Pe baza observaţiilor din lumea reală, Kotter susţine că managerii de fapt sunt implicaţi în trei activităţi critice:

- petrec mult timp pentru stabilirea agendei personale şi a obiectivelor atât pe termen scurt cât şi lung;

- consumă foarte mult timp pentru construirea unei reţele interpersonale formată din angajaţii de la cât mai

multe nivele, de la personalul care deserveşte depozitele de mărfuri şi funcţionarii organizaţiei până la manageri şi

managerii generali;

- folosesc întreaga lor pricepere şi desfăşoară activităţi de bază pentru a realiza ceea ce au stabilit în agenda

personală şi pentru a-şi atinge propriile scopuri.

Analizând comportamentul de zi cu zi al managerilor, Mintzberg a constatat că acest comportament ar putea fi

clasificat în funcţie de zece roluri manageriale ce pot fi împărţite în trei categorii: interpersonale, informaţionale şi

decizionale.

Prin rol managerial se înţeleg activităţile şi rezultatele acestora pe are managerii ar trebui să le realizeze într-o

organizaţie.

În cazul rolurilor interpersonale, managerii funcţionează ca reprezentanţi ai organizaţiei economice în relaţiile

cu lumea exterioară şi îndeplinesc sarcini simbolice, cum ar fi, de exemplu, primirea delegaţiilor străine. Managerii

acţionează ca lideri prin motivarea, consilierea şi sprijinul angajaţilor. De asemenea, aceşti manageri realizează

legătura dintre diferitele nivele ale organizaţiei economice, iar în interiorul fiecărui nivel asigură legătura dintre

membrii echipei de management. Managerii acordă timp şi favoruri pe care se aşteaptă să le primească înapoi. Pentru

eficientizarea acestor roluri interpersonale, managerii utilizează cele mai avansate tehnici şi tehnologii de comunicare

şi de comunicaţii.

Cât priveşte rolurile informaţionale, managerii acţionează în calitate de „servere” de informaţii pentru

organizaţia economică, primind informaţiile actualizate şi redistribuindu-le celor care au nevoie de ele. Aceste roluri

informaţionale sunt de monitor şi acumulator (centralizarea şi stocarea tuturor datelor şi informaţiilor esenţiale despre

organizaţie), de diseminator al datelor şi informaţiilor ce trebuie supuse acestui proces (informaţii în formă brută sau

prelucrată), de generator sau creator de informaţie nouă (având la bază informaţia acumulată şi interacţiunile ce se

produc în decursul desfăşurării activităţilor), precum şi de purtător de cuvânt sau reprezentant autorizat al organizaţiei.

În situaţia rolurilor decizionale, managerii iau decizii. Ei funcţionează ca antreprenori prin iniţierea diferitelor

tipuri de activităţi, ei descoperă nefuncţionalităţile care apar în organizaţie, alocă resursele personalului care are

nevoie de ele, negociază conflictele şi mediază neînţelegerile dintre diferite grupuri. În esenţă, rolurile decizionale

sunt de întreprinzător sau planificator (depistarea de oportunităţi de afaceri, focalizarea tuturor activităţilor pentru

îndeplinirea obiectivelor stabilite de managementul strategic, supervizarea proiectelor de importanţă deosebită pentru

organizaţia economică etc.), coordonator sau rezolvitor de probleme perturbatorii care afectează cursul normal al

evoluţiei strategice a organizaţiei economice, organizator sau distribuitor al resurselor organizaţiei, precum şi de

negociator.

Aşa cum s-a arătat mai sus, rolurile managerilor se clasifică în interpersonale, informaţionale şi de decizie (sau

decizionale).

Luarea deciziilor rămâne una dintre activităţile de bază ale managerilor – o persoană sau un grup de persoane ce

prezintă autoritatea necesară şi care au responsabilitatea folosirii resurselor la dispoziţie în situaţii date.

La nivelul de exploatare se iau decizii puternic structurate, în timp ce la nivelul managementului strategic se iau

decizii nestructurate. Multe dintre problemele întâlnite de lucrătorii cu date, informaţii şi cunoştinţe necesită, de

asemenea, decizii nestructurate. Se apreciază că la fiecare nivel de management organizaţional se iau atât decizii

structurate cât şi decizii nestructurate.

Procesul decizional

Situaţia decizională reprezintă momentul în care este necesară o decizie. Situaţiile decizionale pot fi forţate şi

neforţate7.

Situaţiile decizionale forţate (obiective sau provocate) sunt situaţiile decizionale determinate de obţinerea unor

informaţii ce conduc la observarea apariţiei unor manifestări externe sistemului, cum sunt abaterile intolerabile ale

7 Acad. Florin Gheorghe FILIP, op.cit.ant..

27

stării subsistemului condus faţă de o stare prestabilită, stările noi ale sistemului, precum şi modificările sistemului

economic observate în mediul socioeconomic extern. De exemplu, contul de profit şi pierdere al unei firme

semnalează celorlalţi actori de pe piaţă starea de profitabilitate sau de faliment pentru acea firmă, iar bilanţul firmei

indică modificări intervenite în anul curent faţă de anul precedent. Achiziţionarea de către o societate comercială de

producţie unui utilaj performant în locul muncii manuale asigură creşterea productivităţii muncii, determinând astfel o

stare nouă a sistemului economic. O abatere intolerabilă la o bancă comercială este depăşirea limitei de creditare

impusă şi supravegheată de Banca Centrală. Situaţiile decizionale forţate determină decizii corective şi reactive în

raport cu abaterile intolerabile, stările noi sau modificările intervenite în sistemul economic. Un stimulent pentru o

situaţie decizională forţată şi o decizie reactivă poate fi observarea existenţei unei oportunităţi de afaceri pentru firmă.

Situaţiile decizionale neforţate (subiective sau neprovocate) reprezintă situaţiile decizionale, determinate de

voinţa decidentului, care se referă la luarea din timp a unor măsuri preventive pentru situaţii ca producerea unor

accidente de muncă sau boli profesionale la angajaţii firmei, producerea unui incendiu, pierderea avansului

competiţional al societăţii etc. Situaţiile decizionale neforţate determină decizii proactive ca rezolvări ale problemelor

de explorare şi exploatare a oportunităţilor.

Procesul decizional este ansamblul de activităţi executat de o persoană sau grup de persoane (decident) care sunt

puse în faţa unui fenomen care poate genera mai multe variante de acţiune şi având drept obiectiv alegerea uneia

dintre ele care să răspundă cel mai bine sistemului de valori ale persoanei, grupului de persoane sau organizaţiei în

ansamblul său.

Decidentul uman, ca element fundamental al procesului decizional, prezintă mai multe limite care determină

necesitatea şi oportunitatea asistării informatizate a deciziilor. Astfel, se deosebesc limite cognitive (se referă la

capacitatea limitată a omului de a memora şi prelucra date, informaţii şi cunoştinţe), limite de timp (multe decizii

trebuiesc adoptate de decidentul uman sub presiunea timpului la dispoziţie extrem de mic; ca urmare, aceste decizii

pot fi eronate în raport cu problema decizională) şi limite economice (sunt determinate de costurile obţinerii, stocării,

prelucrării, transmiterii şi diseminării datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor către toţi membrii echipelor manageriale).

Procesul de adoptare a deciziilor este constituit din următoarele etape sau faze ale procesului decizional (cu

caracter generic):

1. Informarea generală (sau „intelligence”, după H.Simon), etapă în care sunt analizate evenimentele apărute

în organizaţia economică şi depistate cauzele lor de apariţie. Această etapă conţine subetapele de stabilire a

obiectivelor, de identificare a problemei, de descompunerea a ei, de stabilire a responsabilităţilor şi are ca rezultat

descrierea formală a problemei decizionale, a categoriei din care aceasta face parte şi a tuturor responsabilităţilor care

decurg de aici.

2. Design-ul (proiectarea) sau modul de concepere al procesului de asistare a deciziei – presupune alegerea

sau construcţia unui model pentru asistarea deciziei precum şi subetapele de testare şi validare. Una din subetapele

design-ului este modelarea ce implică modul de concepere a problemei precum şi abstractizarea ei cantitativă şi/sau

calitativă. Experienţa decidentului îşi pune amprenta pe modul de alegere a modelului dintr-o multitudine existentă,

dezvoltă proceduri mentale care ajută la încadrarea problemei de rezolvat într-o anume clasă de modele existente.

3. Alegerea (sau „choice”) este etapa de bază pentru adoptarea deciziei deoarece în cadrul ei se concretizează

rezultatele obţinute în celelalte etape. Decidentul alege o singură acţiune din multitudinea existentă în funcţie de

criteriul de selecţie propus şi de modelul decizional pe care l-a ales (din clasa de modele la dispoziţie). Decidentul

alege între posibilităţile în funcţie de soluţionarea definitivă a modelului, de selectarea celei mai adecvate alternative

şi tot el selectează planul pentru implementare. Pentru alegere sunt evidenţiate mai multe metode de căutare ca de

exemplu: tehnici analitice, metode de căutare exhaustive prin care rezultatele obţinute de fiecare alternativă sunt

comparate, metode euristice care sunt aplicabile în metodele descriptive.

Metodele analitice sunt utilizate datorită utilizării formulelor matematice pentru a găsi soluţia optimă. Utilizarea

lor este restricţionată de natura problemelor, iar acestea trebuie să fie structurate. Se pot aplica astfel de metode

pentru probleme de gestiune a stocurilor sau de alocare a resurselor. Algoritmii stau la baza acestor metode şi conduc

la obţinerea unor soluţii viabile pentru modelul ales.

Metodele de căutare exhaustivă sunt utilizate în genere la luarea în considerare a tuturor căilor de acţiune pentru

a ajunge la scopul propus. Aceste metode au la bază un proces neghidat, proces în urma căruia se alege soluţia optimă.

Căutarea de obicei este incompletă întrucât posibilităţile de căutare sunt limitate de timp, spaţiu de memorie şi el se va

opri când se va găsi o soluţie apropiată de cea optimă (numită suboptim).

Metodele de căutare euristice se bazează pe o riguroasă analiză a problemei sau printr-o căutare prin încercări

succesive a spaţiului soluţiilor. Raţionamentul făcut prin parcurgerea spaţiului de căutare a soluţiri permite trecerea

prin toate stadiile intermediare către o stare finală care poate fi un rezultat satisfăcător sau o nereuşită (eşec). Se

precizează că metoda de căutare care este implementată de un sistem de asistare a deciziilor este o metodă euristică.

Ca ultimă etapă în adoptarea deciziei este evaluarea rezultatelor soluţiei.

4. Implementarea (sau „review”) este etapa în care se face declanşarea acţiunii alese (propuse) de decident.

De obicei, această etapă este o mare consumatoare de timp, resurse şi în cursul ei pot apare diverse probleme de

rezolvat, ca de exemplu gradul de suport al nivelurilor superioare decizionale.

Analiza deciziilor asigură un cadru sistematic de abordare, structurare, descompunere şi rezolvare a problemelor

decizionale, ajutându-l şi stimulându-l pe decident să gândească şi să preia critic alternativele propuse de echipa

28

managerială sau de către un sistem informatic de asistare a deciziei. Analiza deciziilor este sprijinită de metode,

tehnici şi instrumente informatice specifice sau preluate din alte discipline (cercetări operaţionale, statistică,

probabilităţi, simulare etc.).

Pentru procesul decizional structurat şi pentru cel semistructurat se pot folosi modelele cantitative bazate pe

metode şi modele ale cercetării operaţionale. Această abordare presupune automatizarea totală sau parţială a

procesului de adoptare a deciziei şi constă în următorii paşi:

a) descrierea şi definirea problemei;

b) găsirea categoriei din care face parte problema;

c) elaborarea unui model matematic care să se plieze cel mai bine pe descrierea problemei;

d) alegerea soluţiei.

Modelele cercetării operaţionale se obţin prin metodele acestei cercetări. Metodele cercetării operaţionale,

utilizate la fundamentarea procesului decizional, sunt programarea matematică (liniară, neliniară, pătratică), teoria

stocurilor, teoria jocurilor, teoria grafurilor, teria echipamentelor etc. Se obţin astfel soluţii optimale pentru problema

decizională de rezolvat.

Procesul decizional care poate fi modelat presupune că situaţia reală se poate configura pe un model. S-au

implementat o serie de metodologii automate care permit obţinerea soluţiilor pentru un model cunoscut.

Calculatorul electronic poate primi modelul pentru decizii structurate şi tot el poate fi decidentul. Spre exemplu,

el poate decide când să se facă reaprovizionarea stocului cu materii prime şi materiale al societăţii comerciale şi, în

acest caz, libertatea de a alege în afara soluţiei optime, dispare.În cazul în care există decizii mai puţin structurate se

va utiliza un gen de modelare locală sau personalizată care presupune utilizarea mai multor modele sau chiar

construirea altora proprii. Modelarea personalizată este un proces interactiv şi a dat şi numele primelor sisteme:

sisteme interactive de asistare a deciziei. Acestea reprezintă, în esenţă, sisteme informatice de asistare a deciziei

orientate pe modele.

Adoptarea deciziilor constituie un proces care pe lângă suportul tehnic are nevoie de un suport cognitiv care este

asigurat de partea umană componentă integrantă a sistemului decizional. Suportul cognitiv înglobează cunoştinţele şi

experienţa decidentului precum şi capacitatea acestuia de raţionament. Suportul cognitiv este sprijinit şi marcat în

ultimele decenii de apariţia sistemelor informatice de lucru cu cunoştinţe, KWS (Knowledge Work System) care se

ocupă de probleme de stocare, clasificare, menţinere şi calitate a cunoştinţelor.

După clasificarea lui Schneider (1994), există patru categorii de probleme decizionale:

a) decizia de tip alegere (se porneşte de la o mulţime de alternative din care se alege o singură alternativă);

b) decizia simplă (se porneşte cu problema bine formulată şi cu o mulţime de activităţi de rezolvare a problemei

şi se finalizează cu soluţionarea problemei prin realizarea unui plan de acţiune);

c) decizia complexă (problema de rezolvat se descompune în mai multe probleme simple sau subprobleme care

se soluţionează cu decizii simple);

d) decizia de tip proces (este o decizie de tip secvenţial).

Procesul decizional este puternic influenţat de caracteristicile mediului socio-economic în care-şi desfăşoară

activitatea organizaţia economică, cum sunt:

1. existenţa competiţiei pe piaţă, din ce în ce mai acerbă şi mai evoluată; produsele şi serviciile oferite pieţii

sunt apreciate în conformitate cu un ansamblu de criterii (preţ, calitate, nivel tehnologic încorporat, termen de livrare,

durata de viaţă sau existenţă pe piaţă);

2. ritmul schimbărilor tehnologice (se reaminteşte aici, deja celebra lege a lui Moll, conform căreia, în

domeniul tehnologiilor informaţiei şi ale comunicaţiilor, IT&C, fiecare generaţie tehnologică asociată, de regulă, cu

microprocesorul structurii de calcul, se modifică la fiecare 18 luni) şi de alte tipuri (politice, legislative, sociale) care

determină creşterea numărului de alternative ce constituie input-uri ale procesului decizional;

3. modificarea modului de organizare şi de funcţionare a organizaţiei economice (ca, de exemplu, apariţia şi

dezvoltarea organizaţiei virtuale) ce determină mărirea ponderii decidenţilor de tip multiparticipant asociaţi în echipe

virtuale; prin reingineria proceselor de afaceri, BPR (Business Process Reengineering) sunt gestionate toate aceste

modificări organizaţionale;

4. creşterea continuă şi diversificarea surselor externe de date, informaţii şi cunoştinţe;

5. creşterea continuă a pretenţiilor acţionarilor faţă de performanţele organizaţiei economice, dar şi a

aspiraţiilor personale ale angajaţilor acesteia şi ale candidaţilor la angajare proveniţi din mediul socioeconomic.

Capitolul 6 SISTEMUL INFORMAŢIONAL/ INFORMATIC AL ORGANIZAŢIEI ECONOMICE

Problematica generală

Orice organizaţie economică funcţionează pe baza celor patru categorii de resurse: umane, materiale, financiare

şi informaţionale. În ultimii ani, ponderea resurselor informaţionale în organizaţie a crescut considerabil odată cu

progresele tehnologiilor informaţiei şi ale comunicaţiilor (IT&C, Information Technology and Communications), astfel

că, în prezent această categorie de resurse din organizaţie a devenit un factor de succes şi un vector important în

ansamblul direcţiilor de evoluţie specifice societăţii informaţionale-societăţii cunoaşterii.

29

Comunicarea managerială este extrem de importantă în dialogul manager-subordonat, pentru transmiterea

datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor necesare în realizarea procesului managerial. Comunicarea managerială

cuprinde comunicarea scrisă (bazată pe documente scrise de toate tipurile – documente transmisibile uşor la distanţă

prin intermediul canalelor de comunicaţii, cu caracter de persistenţă prin stocare – în special în format electronic,

consumatoare de timp la realizare), comunicarea orală (face to face, adică faţă în faţă şi prin intermediul telefonului),

comunicarea non-verbală (mimica feţei, gestică, poziţia corpului etc.).

Noţiuni specifice folosite în sistemele informaţionale/ sistemele informatice

În Dicţionatul explicativ al limbii române, sistemul este definit ca fiind un ansamblu de elemente dependente

(componente, principii, reguli, relaţii, etc.) care formează un întreg organizat, pe baza unui plan prestabilit, cu scopul

realizării unui anumit obiectiv.

Sistemul informaţional reprezintă acel sistem de prelucrare a datelor şi informaţiilor, împreună cu resursele

organizaţionale asociate, cum sunt resursele umane, tehnice şi financiare ce furnizează şi distribuie informaţia. Ierarhia

informaţională a SI-SC este prezentată în fig. 6.1.

Sistemul informatic reprezintă o parte a sistemului informaţional ce realizează prelucrarea datelor şi informaţiilor

prin intermediul unui sistem de calcul; este un ansamblu de echipamente şi software care asigură prelucrarea datelor.

Sistemul bazat pe cunoştinţe este sistemul informatic care procesează cunoştinţe, ca elemente (pieces) ale

cunoaşterii. După acad. Mihai Drăgănescu, cunoaşterea este informaţie cu înţeles şi informaţie care acţionează.

Cunoştinţa semnifică ceea ce este cunoscut. Datele sunt entităţi reprezentate convenţional prin numere, mărimi, relaţii

etc. care servesc la rezolvarea problemelor sau care sunt obţinute printr-o activitate de cercetare. Informaţia este o

noţiune ce defineşte elementele de noutate despre un fenomen, proces etc. ce pot fi reprezentate simbolic şi prelucrate

(sub forma de date).

Caracterul de dată sau informaţie este relativ (adică se schimbă în funcţie de contextul ce defineşte însuşirea de

noutate pentru informaţie). De exemplu, managerul pensiunii turistice Cocorul, Avram îi transmite ca sarcină

subordonatului Popescu să înregistreze starea vremii. Popescu se uită pe geam şi constată că vremea este frumoasă şi

că temperatura arătată de termometrul de la pervazul ferestrei este de 28o C. În acest fel, Popescu intră în posesia unei

informaţii despre starea vremii în data de 2 iulie. Aceeaşi informaţie este comunicată şi şefului Avram. Meticulos,

Popescu întocmeşte un tabel cu următorul cap de tabel: data, starea vremii (frumoasă sau urâtă) şi valoarea

temperaturii (în grade Celsius). În prima linie a tabelului notează: 2 iulie, frumoasă, 28, elemente ce reprezintă date

(elemente ce şi-au pierdut caracterul de noutate). La sfârşitul lunii, Popescu prezintă şefului Avram tabelul solicitat cu

starea vremii, împreună cu valorile statistice procentuale vreme frumoasă – vreme urâtă şi cu un grafic cu evoluţia

temperaturii lunii iulie. În primul moment, managerul Avram citeşte informaţii, după care documentul ce conţine

tabelul, valorile statistice privind vremea şi graficul temperaturii cu date despre starea vremii este introdus într-un

dosar. Este important de precizat că dosarul cu filele documentului conţine date. La sfârşitul anului, Popescu îşi

foloseşte abilităţile în utilizarea instrumentelor birotice oferite de calculatorul electronic şi întocmeşte o situaţie de

sinteză cu starea vremii pentru semestrul II al anului.

Concluziile rezultate din sinteză reprezintă, în primul moment, informaţii atât pentru Popescu cât şi pentru şeful

lui, managerul Avram, după care devin date.

SOCIETATEA

INFORMAŢIONALĂ

SOCIETATEA

INFORMATICĂ

SOCIETATEA

BAZATĂ PE

CUNOŞTINŢE

SISTEME INFORMAŢIONALE

SISTEME INFORMATICE

30

Fig.6.1. Societatea informaţională - Societatea cunoaşterii

(Sursa: Z. Gherasim, Programare şi baze de date, 2007,

Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti)

În principal, managerii utilizează sistemele informatice pentru planificarea, organizarea, coordonarea, controlul

şi previziunea activităţilor lor, dar şi pentru comunicarea dintre persoane, stabilirea reţelelor în interiorul organizaţiei

cât şi la rezolvarea problemelor curente. La baza structurării sistemelor informatice se află sistemele informaţionale.

Sistemul informaţional al unei organizaţii conţine două subsisteme componente: subsistemul de conducere şi

subsistemul condus. În fluxul informaţional descendent se găseşte decizia, ca rezultat al procesului decizional

desfăşurat în cadrul subsistemului de conducere.

Informaţie devine în felul acesta centrul în jurul căruia basculează întreaga activitate a unei organizaţii

economice.

Informaţia este văzută de DeMarco (1982) ca fiind abordabilă din trei perspective specifice sistemelor

informaţionale şi anume:

1) Datele care sunt văzute sub formă de atribute şi care reflectă structura statică a sistemului informaţional.

2) Funcţiile scot în evidenţă ceea ce face sistemul. Ele pot fi văzute şi ca procese, deoarece elementele

sistemului care stochează datele sunt supuse transformărilor funcţionale prin intermediul proceselor.

3) Comportamentul reflectă de fapt stările prin care trece sistemul la apariţia diverselor evenimente care au

impact asupra lui şi care îi conferă un statut dinamic.

Reenginering-ul organizaţiei economice semnifică regândirea din temelii şi reproiectarea radicală a proceselor

de afaceri cu scopul de a obţine o îmbunătăţire semnificativă a indicatorilor critici de performanţă ai acestei

organizaţii economice (costuri, calitate, viteză, service etc). În reingineria proceselor de afaceri, BPR (Business

Process Reengineering), IT&C joacă un rol determinant.

Evoluţia tehnologiilor informaţiei şi ale comunicaţiilor, IT&C influenţează evoluţia procesului managerial prin

oferta de mijloace şi instrumente din ce în ce mai performante pentru rezolvarea sarcinilor managerilor. Sistemele

informatice oferă un nivel rapid de obţinere, analiză şi interpretare a unei mari cantităţi de date şi informaţie, ajutând

la o adaptare rapidă a decidenţilor într-un mediu economic în permanenţă dinamică. Aceleaşi sisteme asigură un înalt

nivel de responsabilitate şi putere de decizie spre nivelele inferioare. În acelaşi timp, procesul managerial are impact

asupra modului în care se face proiectarea şi realizarea sistemelor informatice care deservesc acest proces8.

În ultima perioadă în organizaţiile mai avansate au loc următoarele schimbări:

1. managementul devine orientat spre sistem şi foloseşte tehnici din ce în ce mai complicate;

2. informaţia este planificată şi pusă la dispoziţia managerilor după nevoi.

Sistemele economice sunt sisteme deschise (open systems), puternic ancorate în mediul socio-economic (piaţa

este o parte a acestui mediu) în care acestea funcţionează. Sistemele economice, ca sisteme deschise, sunt sisteme

cibernetice adică prezintă legătura de reacţie (feedback) ce le permite o funcţionare normală. Sistemele economice

prezintă un comportament dinamic care asigură adaptarea la fluctuaţiile mediului socio-economic. Orice sistem

economic poate fi împărţit în mai multe subsisteme în funcţie de criterii specifice.

Societatea comercială (organizaţia economică) reprezintă un sistem economic care poate fi divizat a) funcţional

sau pe domenii de gestiune (producţie/servicii, comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, resurse umane) sau

b) structural (organizatoric, decizional, informaţional, tehnologic, relaţional pe resurse umane). Potrivit concepţiei

holonice asupra sistemelor, două sau mai multe sisteme autonome pot fi integrate (cu criterii şi obiective precise) şi se

poate obţine astfel un sistem holonic. În limba greacă, holos semnifică un întreg dedus din părţi. Sistemul holonic

(holonul) economic permite optimizarea atât pe sisteme componente cât şi pe ansamblul sistemului integrator devenit

sistem de referinţă, pe cele două planuri: real şi conceptual.

Orice sistem economic modern performant este un sistem integrat funcţional şi structural.

Sistemele economice integrate pot fi abordate din perspectiva diferitelor şcoli de gândire în management

(tehnico-raţională, comportamentală, cognitivă). Acestor sisteme economice integrate le sunt asociate sisteme

informaţionale integrate, respectiv sisteme informatice integrate. Sistemele informatice integrate economice au în

compunere, în funcţie de nivelurile de management ale organizaţiei economice, sisteme informatice dedicate (integrate

pe orizontală), astfel: 1) nivelul de management strategic: sisteme informatice de sprijin al executivului, ESS

(Executive Support Systems) sau EIS (Executive Information System); 2) nivelul de management mediu: sisteme

8 Gherasim, Z., Fusaru, D., Andronie, M. – Sisteme informatice pentru asistarea deciziei economice, Editura Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti, 2008.

31

informatice pentru management, MIS (Management Information Systems) sau sisteme informatice pentru rapoarte de

management, MRS (Management Reporting Systems) şi sisteme informatice pentru asistarea deciziei, DSS (Decision

Support Systems); 3) nivelul lucrătorilor cu date, informaţii şi cunoştinţe: sisteme de automatozare a lucrărilor de birou

sau birotică, OAS (Office Automation Systems) şi sisteme de lucru cu cunoştinţe, KWS (Knowledge Work Systems); 4)

nivelul de management operaţional: sisteme informatice pentru procesarea tranzacţiilor, TPS (Transaction Processing

Systems). Cele mai cunoscute implementări ale unor componente de integrare pe verticală ale sistemelor informatice

integrate economice sunt denumite: planificarea resurselor întreprinderii, ERP (Enterprise Resource Planning),

fabricaţie asistată de calculator, CAM (Computer-Aided Manufacturing), planificarea resurselor de fabricaţie, MRP

(Manufacturing Resource Planning), sistem informatic de resurse umane, HRIS (Human Resources Information

System), sistem informatic contabil, AIS (Accounting Information System), sistem informatic financiar, FIS (Financiar

Information System), sistem informatic pentru marketing, MKIS (Marketing Information System), sistem informatic de

resurse informatice, IRIS (Information Resources Information System), sistem informatic pentru managementul

relaţiilor cu clienţii, CRM (Customer Relationship Management), sistem de management al lanţului de distribuţie,

SCM (Supply Chain Management) etc.

Capitolul 7 METODE DE MANAGEMENT

Sistemul de management este un „ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi

interacţiune, capabil să realizeze, sub acţiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanţe”9.

Elementele componente ale sistemului de management poartă denumirea de subsisteme, între acestea există

legături de intercondiţionare de tip cauză-efect. Acestea determină ca orice modificare a unuia sau a mai multor

elemente, a uneia sau a mai multor legături atrage după sine modificarea altor elemente şi legături, fără să fie afectate

toate elementele şi legăturile sistemului.

Pentru ca un sistem de management să funcţioneze este necesar ca: între subsistemul decizional şi cel

operaţional să existe legături de tip cauză-efect şi un obiectiv dat a cărui realizare revine ca sarcină sistemului; din

mulţimea de stări ale sistemului să se găsească cele care asigură realizarea obiectivului stabilit; să dispună de libertatea

de a acţiona astfel încât, din mulţimea variantelor posibile să aleagă una singură, cea care oferă avantajul maxim

pentru realizarea obiectivului stabilit. În practică, sistemul de management are o sferă largă de cuprindere, de regulă,

priveşte activitatea de ansamblu a unităţii sau un grup de funcţii ale managementului. Sistemul de management are

următoarele proprietăţi: de adaptare, de autoorganizare şi de autoreglare.

Proprietatea de adaptare a sistemului constă în modificarea parametrilor săi în funcţie de schimbările care au

intervenit în manifestarea factorilor interni şi externi unităţii, de acumulare şi folosire a unor noi informaţii. În

procesul adaptării, parametrii şi structura sistemului precum şi

modalităţile de funcţionare se pot modifica substanţial.

Proprietatea de autoorganizare a sistemului constă în modificarea structurii organizatorice sub influenţa

schimbărilor care se produc în factorii determinanţi ai acestuia. În funcţie de situaţia concretă, în sistemul de

management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente.

Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se referă la faptul că modul de funcţionare se modifică

în funcţie de schimbările care au loc în mediul exterior.

Aspecte generale

Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de

care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent şi pot fi definite şi

ca mijloace, modalităţi de realizare practică a managementului. Aceasta înseamnă că ele se deosebesc nu prin scopul

urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de aplicare, ce diferă de la un caz la altul.

Metodele de management sunt situaţii acţionale prin care sistemul managerial, în cadrul unor principii generale,

transformă informaţiile despre realitatea obiectivă în decizii şi acţiuni raţionale şi eficiente, folosind în acest scop un

complex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee şi instrumente.

Mai pot fi definite şi ca mijloace, modalităţi de realizare practică a managementului. Aceasta înseamnă că ele se

deosebesc nu prin scopul urmărit, care este acelaşi, ci prin conţinutul, tehnicile şi procedeele de aplicare, ce diferă de

la un caz la altul.

Metodă, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugerează deci calea urmată,

sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop său obiectiv.

Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici şi instrumente de lucru. Ca atare, metoda de

management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, după cum nu se confunda cu ramură

9 Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, pag. 739

32

de ştiinţa ce furnizează o anumită tehnică, un anumit procedeu sau instrument folosite în cadrul metodei de

management.

Pentru utilizarea eficientă a diferitelor metode de management se impune o grupare, o clasificare a lor, după

criterii care să permită identificarea caracterului lor şi posibilităţile de utilizare într-un domeniu sau altul de activitate.

Criteriile principale după care se justifică o clasificare a metodelor de conducere sunt următoarele: sfera de

aplicabilitate şi domeniul de aplicare;

Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:

– să simplifice cât mai mult posibil acţiunile întreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor;

– să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;

– să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a managerilor de la nivelele superioare

asupra problemelor delegate;

– să contribuie la creşterea eficienţei muncii de conducere şi la măsurarea acesteia etc.

În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi de faptul că

introducerea unei metode reclamă o serie de modificări în structura organizatoric şi în procedeele de lucru şi

de adaptarea metodei la specificul organizaţiei.

Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine pozitivă fata de aceasta, dar

care să fie în acelaşi timp analitică.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi la

cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea economică şi la toate nivelurile ierarhice.

Pentru exemplificare amintim managementul previzional, managementul pe bază de obiective, managementul

prin excepţie, managementul prin bugete.

Tipuri de metode de management

Metoda de conducere prin obiective reprezintă un sistem managerial bazat pe stabilirea riguroasă a obiectivelor

până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi

respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor previzionate.

Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat de profesorul american Peter Drucker şi

dezvoltat ulterior de Douglas Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial într-o organizaţie presupune

parcurgerea unor etape progresive, dispuse în următoarea succesiune:

– precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;

– definirea sistemului de obiective al firmei (obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale);

– stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager şi salariat al organizaţiei;

– stabilirea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor previzionate;

– alocarea resurselor financiare, materiale, informaţionale necesare îndeplinirii obiectivelor;

– formalizarea managementului prin obiective;

– monitorizarea procesului de implementare a managementului prin obiective;

– evaluarea rezultatelor obţinute prin comparare cu obiectivele previzionate;

– aplicarea de recompense şi sancţiuni în funcţie de performanţele realizate;

– efectuarea ajustărilor ce se impun şi continuarea aplicării managementului prin obiective.

Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen stabilit, cu mijloace

predeterminate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate cu

obiectivele generale ale firmei.

Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru etape (figura I):

– etapa 1 – este necesară documentării şi este foarte importantă pentru nivelurile ierarhice superioare în

vederea atingerii politicii şi strategiei generale, a planurilor de medie şi lungă durată;

– etapa 2 – se definesc obiectivele specifice pentru compartimente şi se stabilesc nivelurile de performanţă;

– etapa 3 – aici au loc activităţile de execuţie directă a obiectivelor ce revin conducătorului cât şi execuţia

indirectă a subordonaţilor;

– etapa 4 – se analizează rezultatele, se compară cu obiectivele propuse, se revizuiesc obiectivele şi se

actualizează.

Se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi se fixează obiectivele pentru etapa următoare prin care se

orientează modul de acţiune, sugerează mijloacele pentru măsura şi controlul eficienţei activităţii economice, stabilesc

anumite niveluri de atins, se bazează pe resurse interne şi externe

Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după analiza obiectivelor propuse

anterior se definesc obiective pentru perioada următoare.

Metoda conducerii prin bugete este un sistem de management care asigură previzionarea, controlul şi evaluarea

activităţilor unei organizaţii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor. Are ca

obiectiv final evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

33

Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor

şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru evaluarea eficienţei economice prin compararea

rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Operaţionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

– delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi

delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale - spre exemplu, la nivelul

unor activităţi, compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale organizaţiei);

– elaborarea şi fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru de gestiune,

obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);

– lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

– execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

– evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.

– controlul şi analiza bugetară

Managementul prin excepţie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaţiilor şi a complexităţii

proceselor manageriale. Prin aplicarea să sunt afectate mai multe funcţii ale managementului, regăsindu-se printre

metodele generale ale acestuia. Metoda porneşte de la ideea că procesul de management trebuie simplificat în aşa fel

încât un manager să aibă posibilitatea de a-şi concentra atenţia, cu precădere, asupra acelor probleme care reclamă

intervenţia să determinată de nivelul ierarhic la care se află şi să fie eliberat de problemele de rutină care ar putea fi

rezolvate de către subordonaţii săi. Esenţa metodei constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa funcţionarea

sistemului de management pe baza lor.

Managementul prin excepţie are anumite caracteristici specifice, care îl diferenţiază de celelalte metode.

Prima caracteristică constă în faptul că metoda reprezintă o concepţie sistemică a diviziunii în problemele

procesului decizional. Ea presupune separarea informaţiilor şi deciziilor în două categorii: a) situaţii normale, în care

informaţiile sunt în limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident în sfera autorităţii

sale;

b) situaţii de excepţie, când se impune intervenţia managerului ierarhic superior. Prima grupă de probleme se

circumscrie procesului de management ce se derulează în condiţii normale, iar cea de a doua constituie obiectul

propriu-zis al acestei metode.

A doua caracteristică constă în stabilirea unui sistem de informare astfel încât la un manager ierarhic superior să

ajungă numai acele informaţii cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri semnificative faţă de obiectivele

prestabilite.

Cea de-a treia caracteristică constă în faptul că abaterile care urmează a fi raportate managerului ierarhic

superior nu vor fi prestabilite comunicându-se numai atunci când apar.

A patra caracteristică se referă informaţiile privind abaterile care circulă selectiv numai în sens ascendent, iar

dispoziţiile sau deciziile de reglare a sistemului, în sens descendent.

Cea de a cincea caracteristică se referă la delimitarea riguroasă a deciziilor fiecărui decident în funcţie de

nivelul ierarhic la care se află.

Practicarea managementului prin excepţie în unităţile economice are la bază următoarele premise:

Managerii aflaţi la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonaţilor autoritatea şi responsabilitatea

corespunzătoare posturilor pe care le ocupă. Acest proces de delegare se efectuează succesiv, până la ultimul post de

manager. Preluarea sarcinilor de către managerii aflaţi la diferite niveluri ierarhice se realizează succesiv de la baza

piramidei ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situaţi la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu

sunt de competenţa lor.

Adaptarea sistemului informaţional la noua situaţie. Această metodă de management sporeşte numărul de

persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe şi în acelaşi

timp să asigure şi informarea managerilor din eşalonul superior, în legătură cu modul cum se desfăşoară activitatea în

unitatea economică.

Sporirea procesului de cunoaştere a întregului personal atât în ceea ce priveşte atribuţiile ce se circumscriu

postului pe care-l ocupă cât şi metodologia impusă de această metodă.

Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada

precedentă şi a celor care se vor obţine în urma practicării acestei metode.

Aplicarea metodei managementului prin excepţie presupune parcurgerea mai multor etape:

Prima etapă constă în stabilirea obiectivelor pentru fiecare nivel ierarhic. În această etapă se efectuează o

analiză amănunţită a rezultatelor obţinute în perioadă anterioară şi, pe baza concluziilor care se desprind, se

formulează noile obiective. Pentru stabilirea noilor obiective este necesar să se efectueze o serie de lucrări ce pot fi

structurate pe următoarele faze:

1) faza asigurării cu informaţiile necesare în care se cuprind două grupe de activităţi: a) stabilirea informaţiilor

necesare, care în cea mai mare parte provin din analiza rezultatelor anterioare, noile rezerve posibil de cuprindere în

circuitul economic etc.; b) precizarea metodelor de prelucrare şi prezentarea informaţiilor;

2) faza proiectării obiectivelor în care se cuantifică influenţa factorilor endogeni şi exogeni asupra obiectivelor,

pe această bază, se trece la precizarea fiecărui obiectiv în parte;

34

3) faza stabilirii implicaţiilor obiectivelor asupra rezultatelor economice şi de producţie dacă acestea se vor

transpune în practică;

4) faza efectuării corecturilor. În funcţie de concluziile desprinse anterior se intervine asupra unor componente

ale obiectivelor stabilite, iar dacă situaţia o impune se reia activitatea de la început.

Etapa a doua coincide cu stabilirea toleranţelor şi selectarea criteriilor de evaluare a rezultatelor. În această

etapă se stabilesc pentru fiecare manager abaterile admise a căror rezolvare intră în competenţa sa şi a celor care

urmează să fie transmise nivelului ierarhic superior. Stabilirea nivelului toleranţelor este o problemă dificilă pentru că

este greu de elaborat reguli concrete şi general valabile în acest sens. Cu toate acestea, pentru stabilirea toleranţelor se

impun următoarele precizări:

1) cu cât este mai importantă o acţiune pentru realizarea obiectivului general, cu atât se cere o mai mare atenţie

în stabilirea limitelor toleranţelor;

2) atenţia principală trebuie acordată domeniilor mai importante, pentru ca toleranţele care se referă la acestea,

chiar dacă sunt mici, influenţează puternic asupra obiectivului general;

3) stabilirea toleranţelor pozitive are importanţă pentru că pot atrage atenţia asupra unor rezerve care nu au fost

luate în considerare iniţial sau reprezintă influenţă favorabilă a factorilor naturali.

Selecţionarea criteriilor de evaluare a rezultatelor trebuie să se realizeze de aşa natură încât să reflecte cât mai

fidel evoluţia fenomenelor şi proceselor economice din unitate prin aplicarea metodei.

Etapa a treia se referă la compararea rezultatelor obţinute cu cele programate. În această etapă au loc două grupe

importante de activităţi: prima grupă de activităţi se referă la: culegerea, înregistrarea, prelucrarea, sistematizarea şi

prezentarea informaţiilor factorilor decizionali aflaţi pe diferite niveluri ierarhice; cea de a doua grupă de activităţi se

referă la compararea propriu-zisă a rezultatelor obţinute în diferite momente prestabilite cu nivelul programat al

acestora. Situaţiile de excepţie vor fi transmise succesiv începând cu managerul aflat pe ultimul nivel ierarhic, către

cei aflaţi pe o treaptă ierarhică superioară. Un rol important îl are identificarea factorilor de influenţă şi comunicarea

acestora conducătorului ierarhic superior, uşurând în acest fel activitatea din etapa următoare.

Etapa a patra presupune iniţierea de acţiuni de către managerul în cauză, având ca bază informaţională abaterile

comunicate de subordonatul său. Deciziile adoptate trebuie să asigure înlăturarea efectelor negative a factorilor de

influenţă şi restabilirea funcţionării sistemului la parametri prestabiliţi.

Analiza abaterilor poate reliefa drept cauze de apariţie a lor anumite erori privind repartizarea obiectivelor pe

subdiviziunile organizatorice. În acest caz vor fi iniţiate măsuri de redistribuire a sarcinilor pe compartimentele

existente în unitatea economică în raport cu situaţia dată.

Practicarea metodei de management prin excepţie asigură numeroase avantaje, printre care amintim:

1) aplicarea corectă a acestei metode conduce la o diviziune raţională a muncii în procesul de management şi la

sporirea eficienţei activităţii decidenţilor. Managerii aflaţi la niveluri ierarhice superioare sunt eliberaţi de informaţiile

de detaliu şi de rutină, le parvin numai cele ce reflectă abateri semnificative, realizând o însemnată economie de timp,

putându-se ocupa de strategia dezvoltării unităţii;

2) practicarea acestei metode asigură o simplificare semnificativă a procesului de adoptare a deciziilor.

Managerii din eşalonul superior intervin numai unde responsabilii de compartimente nu pot rezolva anumite probleme,

se asigură o angajare mai puternică a conducerii subdiviziunilor organizatorice, după cum e şi firesc, pentru ca la acest

nivel se derulează fenomenele şi procesele economice din unitate;

3) se realizează o mai bună utilizare a capacităţii managerilor, se poate aplica în mod sistematic delegarea de

autoritate şi responsabilitate, iar problemele complexe ce nu pot fi rezolvate de acestea se dirijează spre nivelurile

ierarhice superioare;

4) asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor concomitent cu îmbunătăţirea informării managerilor aflaţi la

diferite niveluri ierarhice;

5) asigură economii cu privire la desfăşurarea procesului managerial şi creşterea eficienţei acestuia etc.

Pe lângă avantajele precizate, metoda prezintă anumite limite care sunt generate, în principal, de unele dificultăţi

organizatorice şi se referă la întârzierea adoptării deciziilor de corecţie din cauza ne transmiterii la timp a abaterilor

apărute, ne actualizarea limitelor toleranţelor etc. De asemenea, există posibilitatea ca într-o perioadă de timp mai

îndelungată să nu apară situaţii de excepţie, dând naştere unui sentiment de autoliniştire, ceea ce are drept consecinţă

întâmpinarea unor dificultăţi nejustificate faţă de apariţia unor abaterii neaşteptate.

Metoda de conducere prin proiecte este aplicabilă pe o perioadă limitată de timp în vederea rezolvării unor

probleme complexe, de mari dimensiuni, ce presupun desfăşurarea unui ansamblu de activităţi de natură diferită cu

implicarea a numeroşi specialişti. Există 3 forme de realizarea a managementului prin proiecte:

– cu responsabilitatea individuală

– cu stat major

– mixte

Metoda de conducere prin costuri cuprinde toate laturile ce privesc cheltuielile aferente unui produs. Prin

aplicarea ei gestiunea economică a organizaţiei se extinde până la nivelul formaţiilor de lucru, în vederea mobilizării

tuturor resurselor existente atât în ceea ce priveşte creşterea producţiei, cât şi raţionalizarea cheltuielilor.

Managementul prin delegare

35

Aplicarea metodei urmăreşte creşterea eficienţei managementului prin structurarea organizatorică şi repartizarea

raţională a activităţilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare constă în

transmiterea parţială, succesivă şi temporară a unei sarcini de serviciu unui subordonat de către un manager, însoţită

de autoritatea şi responsabilitatea necesară, precum şi de condiţiile necesare pentru a putea acţiona cu un anume grad

de libertate asupra resurselor aflate la dispoziţia sa.

Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode se referă la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme

curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaţilor de a participa la actul decizional şi de

valorificare a voinţei de asumare a responsabilităţii şi dorinţei de afirmare.

Complexitatea şi numărul mare de probleme de rutină cu care se confruntă de exemplu, un manager din unităţile

agricole, în anumite perioade ale anului (suprapuneri de campanii), ridică probleme deosebite în ceea ce priveşte

cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea la delegarea de autoritate şi responsabilitate. Managerul

care a delegat autoritatea şi responsabilitatea subordonatului său răspunde de consecinţele deciziilor adoptate de către

acesta. Aceasta înseamnă că are loc o dedublare parţială a responsabilităţii.

În procesul delegării, realizarea unei concordanţe între autoritatea şi responsabilitatea delegate, va contribui la

desfăşurarea normală a activităţii subordonatului în realizarea sarcinilor primite.

Apariţia fenomenului de neconcordanţă dintre cele două componente (autoritate şi responsabilitate) creează

dificultăţi în activitatea subordonatului şi anume; dacă se acordă o autoritate mai mare decât responsabilitatea,

executantul îndeplineşte sarcini la un nivel inferior autorităţii delegate; când responsabilitatea depăşeşte autoritatea,

executantul este obligat să adopte decizii fără să se încadreze în sfera sa de activitate.

Un rol important în obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei îl are stabilirea unui sistem de

recompense şi sancţiuni, de natură să stimuleze iniţiativa şi responsabilitatea subordonatului.

În funcţie de formă de transmitere a autorităţii, delegarea poate fi: reglementată şi nereglementată.

Deleglarea reglementată se consemnează într-un document scris, difuzat la toţi subordonaţii (managerii care au

tangenţă cu problemele supuse delegării) cu scopul ca aceştia să cunoască persoana căreia trebuie să se adreseze dacă

este nevoie.

Delegarea nereglementată se stabileşte prin simpla înţelegere, fără a fi consemnată într-un document

organizatoric. Lipsa unui document scris în care să fie precizate în detaliu problemele supuse delegării, limitele de

acţiune ale subordonatului etc., poate genera confuzii şi dispersarea responsabilităţii, iar sistemul de recompense şi

sancţiuni nu mai poate fi aplicat cu acurateţea necesară. Datorită acestor dificultăţi se recomandă folosirea delegării

reglementate.

Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar să se respecte următoarele reguli:

• să nu facă obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc

strategia dezvoltării sectorului din care face parte executantul;

• sarcinile delegate şi limitele de acţiune ale executantului să fie precizate clar într-un document organizatoric

care urmează a fi autentificat de cele două părţi;

• întreaga activitate de delegare se va realiza cu consimţământul părţilor asigurându-se un climat de colaborare

şi încredere reciprocă;

• stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunzători menit să asigure evaluarea corectă a

rezultatelor obţinute, în funcţie de care subordonatul va fi recompensat sau sancţionat;

• controlul trebuie să fie orientat asupra rezultatelor obţinute şi nu a modalităţilor de rezolvare a sarcinilor care

au făcut obiectul delegării.

Activitatea de transpunere în practică a metodei presupune realizarea unor lucrări premergătoare, dintre care

amintim: elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare a unităţii economice sau adaptarea celui existent la

noile condiţii; adaptarea sistemului informaţional la noile condiţii; desfăşurarea unei activităţi susţinută privind

pregătirea profesională a personalului; cultivarea spiritului de încredere în forţele proprii; dezvoltarea iniţiativei

fiecărui lucrător şi însuşirea metodologiei de aplicare a acestei metode etc. Un rol important în obţinerea rezultatelor

urmărite prin practicarea metodei, îl are respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului decizional, al

limitelor controlului şi al unităţii managementului.

În baza principiului excepţiilor managerul care a delegat autoritatea şi responsabilitatea unei activităţi va trebui

să intervină numai în cazul în care apar abateri semnificative şi subordonatul căruia i-a delegat sarcina nu le poate

rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mică importantă urmează să fie rezolvate de subordonat, reprezentând

iniţiativa şi rezultatele acestuia.

Principiul nivelului decizional impune o analiză amănunţită a deciziilor ce pot fi adoptate de către subordonat. În

sfera acestor preocupări va trebui să se circumscrie şi analiza informaţiilor de care dispune subordonatul. Respectarea

acestui principiu presupune că activităţile care fac obiectul delegării să fie reflectate de un sistem de informaţii

complet, pentru că numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun.

Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai în anumite puncte – cheie, ale realizării

sarcinilor, nerecomandându-se un control total.

Potrivit cerinţelor principiului unităţii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca şef ierarhic decât pe

cel care i-a acordat delegarea de autoritate, faţă de care răspunde de întreaga să activitate.

36

În activitatea de implementare a metodei pot apare dificultăţi generate de manageri şi de subordonaţi.

Dificultăţile provenite din partea managerilor se referă, în principal, la: teama de diminuare a autorităţii lor formale şi

concurenţa asupra funcţiei pe care o deţin; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor şi

fenomenelor economice din sfera lor de activitate etc.

Dificultăţile generate de subordonaţi constau în: sentimentul de neîncredere în forţele proprii, teama că nu vor

face faţă sarcinilor care constituie obiectul delegării şi care reclamă o responsabilitate sporită etc.

Dificultăţile amintite sunt de natură psihologică, prin depăşirea lor se poate realiza un sistem de delegare a

autorităţii pe niveluri ierarhice, astfel încât fiecare manager să poată beneficia, în activitatea sa, de avantajele oferite

de această metodă.

Tehnica Philips 66

Esenţa tehnicii "Philips 66" constă în stabilirea unui sistem de comunicaţii între un număr mai mare de

participanţi (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca în final, rezultatele să fie

materializate de către iniţiatori în decizii, de care vor lua cunoştinţă toţi participanţii.

Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei şi dificultăţile întâmpinate în formularea şi fundamentarea

soluţiilor propuse de participanţi, dar nu se recomandă să dureze mai mult de trei ore.

Derularea tehnicii presupune rezolvarea următoarelor probleme:

• formularea clară a problemei ce urmează a fi pusă în dezbatere;

• nominalizarea celor 30 de participanţi, persoane care lucrează în domeniul dat, la reuniune, putând participa

şi specialişti din afară unităţii;

• împărţirea participanţilor în grupe de câte şase persoane, dintre care unul este responsabilul grupului.

Activitatea debutează cu prezentarea problemei pentru rezolvarea căreia se solicită soluţii. Se discută problema,

pe grupuri, timp de şase minute, interval în care responsabilul grupului îşi notează opiniile membrilor acestuia, după

care are loc reuniunea generală.

Reuniunea generală începe prin prezentarea de către fiecare responsabil a opiniilor grupului pe care-l reprezintă.

În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare informaţii noi, obţinute prin participarea la

dezbateri a altor membrii din formaţiile stabilite iniţial.

Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru variantă care oferă avantajul maxim,

concretizată în decizie. Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă

în rezolvarea multor probleme din activitatea unităţilor economice.

Managementul ca sistem de soluţionare a problemelor firmei

Sistemul de management reprezintă un ansamblu coerent de principii, reguli, metode şi proceduri prin

intermediul cărora se asigura exercitarea (sau modelarea) funcţiilor procesului de management a unei firme, în vederea

sporirii profitabilităţii economice.

Sistemul de management se deosebeşte de tehnicile de management prin sfera de cuprindere şi complexitate.

Tehnicile de management privesc de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale de către un manager.

Acest sistem a apărut ca o reacţie la tendinţa de creştere a cheltuielilor indirecte într-o măsură cu mult mai mare

decât cea a cheltuielilor directe.

Managementul prin excepţie este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a

informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţa stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi

specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.

Managementul are drept caracteristici definitorii următoarele:

fluxurile informaţionale cuprind în exclusivitate informaţii care reflectă abateri de la planuri, programe,

standarde şi norme.

informaţiile respective circula pe verticală sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul

nivel că are competenta de a lua deciziile ce se impun. Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la un nivel

ierarhic mai mare. Aceasta presupune implicit o delimitare precisă a competentelor decizionale.

• distribuirea persoanelor În cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenţi

manageri şi executanţi, în subdiviziuni organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale

firmei.

Avantajele ce decurg din aplicarea acestui sistem sunt multiple:

– economisirea timpului managerilor afectat întocmirii, analizei şi transmiterii situaţiei informaţionale

– ieftinirea funcţionarii aparatului managerial

Dezavantaje – riscurile pe care le antrenează ne transmiterea abaterilor semnificative sau toleranta prea mare

sau prea mică a abaterilor.

Managementul prin excepţie este recomandabil a se aplica în societăţi comerciale sau producţie de masă sau de

serie mică, cu procese tehnologice bine puse la punct, în care nivelul activităţii de producţie nu înregistrează variaţii

majore în intervale scurte de timp (industrie uşoară, industria alimentară, industria mobilei, îngrăşăminte).

37

Clasificarea metodelor de previziune pentru managementul sistemelor productive

Conceptul de management previzional consta în precizarea pe termen lung a obiectivelor unităţii economice,

formulate în funcţie de cadrul direcţional al planurilor de dezvoltare dar şi al strategiilor organizaţiei.

Se bazează pe următoarele componente: strategia, politica, tactica şi obiectivele.

Strategia este un concept care îşi are originea în terminologia militară, tradus în limba greacă (arta

comandantului şef, arta de a duce războiul).

În raport cu managementul, strategia este conceptul care realizează transpunerea managerilor şi a unităţii

economice în lumea afacerilor. Altfel spus, unitatea economică duce o luptă permanenta împotriva concurenţilor, fiind

în fond în joc însăşi supravieţuirea să.

Strategia reprezintă alegerea raţională a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie să le ia managerii

pentru încadrarea eficientă a organizaţiei în mediul economic.

Este concepţia de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem politic, economic, social, stabileşte pe bază

de studii obiectivele principale pe termen lung, acţiunile ce urmează a fi desfăşurate, precum şi repartizarea resurselor

necesare în vederea realizării obiectivelor respective.

Din aceste definiţii se desprinde legătura pe care o are strategia cu alte elemente de baza folosite în cadrul

managementului.

Mai poate fi definită ca fiind concepţia de ansamblu după care se ghidează conducerea organizaţiei bazată pe

prevedere. Ea cuprinde ansamblul de decizii care asigura îndeplinirea obiectivelor de perspectiva, preconizând operaţii

sau acţiuni, coordonate în timp şi în spaţiu şi prevăzând circumstanţele care vor trebui întrunite pentru atingerea şi

eventuala depăşire a obiectivelor, resursele necesare.

Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii, managementul trebuie să aibă în vedere studierea mai multor

factori interni şi externi.

Printre factorii interni se înscriu diferitele resurse ale organizaţiei:

• tehnice şi de producţie, cum sunt potenţialul de inovaţii, cunoştinţele tehnologice, produsele, procedeele,

sistemele de organizare a producţiei, capacităţile de producţie, randamentul echipamentului;

• financiare – capacitatea organizaţiei de a finanţa dezvoltarea viitoare;

• umane – calitatea managerilor, numărul şi valoarea specialiştilor, gradul de calificare al forţei de muncă;

• comerciale – numărul şi stabilitatea beneficiarilor, posibilităţile de export şi de lărgire a pieţei interne.

Printre factorii externi pot fi amintiţi: conjunctura; preţul materiilor prime; costul unor echipamente; evoluţia

tehnicii de fabricaţie şi a produselor ce formează obiectul organizaţiei; direcţiile şi ritmul cercetării ştiinţifice în

general; disponibilul de forţa de muncă.

Formularea strategiei în condiţiile contemporane trebuie să aibă în vedere factorii noi care influenţează în mod

deosebit activitatea organizaţiei: accelerarea progresului ştiinţific şi tehnic, promovarea într-un ritm rapid a produselor

noi devenind o concepţie de dezvoltare economică caracteristica etapei actuale; creşterea economică foarte rapidă;

procesul de globalizare şi implicaţiile tehnologiei informaţiei.

Strategia se concretizează în elaborarea planurilor pe termen lung. Ele constituie scheme dinamice de

funcţionare a organizaţiei, în care sunt trecute principalele obiective ale organizaţiei. Planurile pe termen lung servesc

la verificarea coerentei deciziilor şi a rezultatelor ce se pot aştepta prin aplicarea acestor decizii. Pe baza lor se

elaborează planurile anuale, programele de activitate a organizaţiei.

Capitolul 8 TEHNICI DE MANAGEMENT Stimularea creativităţii personalului

Creativitatea personalului este caracteristica esenţială a managementului influenţată de aptitudinile şi trăsăturile

de caracter ale personalului, stilul de management folosit, vârstă, motivaţie, metodele şi tehnicile folosite. Se poate

defini ca fiind capacitatea de a elabora ceva nou şi original în cele mai diferite forme, în grade variate şi în orice sferă

de activitate şi are ca trăsături originalitate, noutate, productivitate, eficienţă, utilitate.

Creativitatea, formă superioară a activităţii umane, a devenit, mai ales în ultimele două decenii o problemă

importantă a cercetării ştiinţifice în numeroase ţări.

Prin preluarea de către maşini a activităţilor intelectuale repetitive, creşte tot mai mult cerinţa de muncă

creatoare şi inventivitate. Progresul tehnico-ştiinţific nu se poate realiza fără dezvoltarea capacităţilor creatoare ale

omului. De aici derivă unele sarcini importante ce revin ştiinţelor socio-umane, cu deosebire psihologia, în studiul

creativităţii.

Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea în sensul cel mai general al cuvântului, prin

creativitate înţelegându-se aptitudinea intelectuală de a emite o idee originală sau a descoperi o soluţie nouă la o

problemă dată prin asocierea şi combinarea imprevizibilă a unor informaţii dispersate.

Creativitatea mai poate fi definită ca fiind activitatea conjugată a tuturor funcţiilor psihice ale persoanei

(intelectuale, afective şi volitive), conştiente şi inconştiente, native şi dobândite, de ordin biologic, psihologic şi social,

implicată în introducerea ideilor originale şi valoroase.

Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea individuală, cât şi pentru cea desfăşurată în

cadrul grupului, şi anume: în prima fază - problema este obiectivul unei preocupări intense, realizându-se activităţi de:

38

informare, înţelegere a problemei, structurale, căutarea posibilităţilor de rezolvare, iar în a doua fază cercetătorul se

îndepărtează de problemă, preocupările sunt îndepărtate spre probleme cu tensiune intelectuală mai redusă, urmărindu-

se destinderea corporală şi intelectuală prin odihnă activă;a treia fază - constă în alcătuirea de le gaturi prin procese

libere de gândire, asociaţii, comparaţii, între elementele descoperite şi problema de soluţionat; a patra fază -

cercetătorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală sau chiar o idee spontană caută soluţia problemei.

Dintre metodele de stimulare a creativităţii sunt prezentate în continuare următoarele:

1. Brainstorming (asaltul de idei) – constă în emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de

rezolvare a unei probleme. Această tehnică se referă numai la reuniunea uni grup restrâns de persoane, 5-12

maximum, eterogene din punct de vedere al ocupaţiilor, funcţiilor, şi pregătirii. Conducătorul reuniunii are rolul de

animator mai mult decât moderator, el trebuie să admită orice idee oricât de neobişnuita ar părea ea. Durata optimă a

derulării reuniunii este de 15-45 min. O regulă importanta a derulării şedinţei de Brainstorming este ne admiterea nici

unui fel de aprecieri, evaluări sau judecaţi critice a ideilor enunţate şi nici deranjarea participanţilor în timpul sesiunii

cu alte probleme.

Discuţiile sunt înregistrate, iar ulterior managerul sau specialiştii în domeniu au sarcina de a soluţiona ideile cele

mai pertinente şi adecvate.

Brainstorming-ul sau „asaltul de idei”, cea mai răspândită metodă de creativitate colectivă şi extrem de

productivă face parte din categoria metodelor de stimulare a creativităţii resurselor umane şi are drept obiectiv

emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de soluţionare a unei probleme. Aceste idei se obţin prin

stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile creării şi menţinerii unei atmosfere permisive,

favorabile exprimării opiniilor.

Tehnica Brainstorming constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în grup în

condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor probleme.

Etape:

– pregătirea discuţiei – stabilirea şi delimitarea precisă a subiectului problemei puse (se stabileşte şi

componenţa grupului, consistenţa lui şi conducătorul)

– analiza problemei – compusă din faza iniţială, discuţii propriu-zise, comparaţia soluţiilor

– etapa de selecţie – inventarierea soluţiilor, selecţionarea celor utile, calcule de eficienţă, alegerea soluţiei

finale

În etapa de pregătire, după capacitatea de a emite, delimităm subiectul problemei, după care se aleg

participanţii, şi conducătorul grupului. Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau manageri de

acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi pricepere.

Etapa sesiunii propriu-zise cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor. În prima fază,

conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru care se cer soluţii de rezolvare precum şi modul

de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază, cea a discuţiilor, fiecare participant emite idei, conţinând soluţii de

rezolvare a problemei

Etapa selecţiei ideilor emise cuprinde inventarierea ideilor, selecţionarea celor care pot fi utilizate, calculul

eficienţei fiecăruia în vederea stabilirii celei care urmează să fie adoptată şi rezultă că soluţiile finale, sunt categoriale

astfel doar din punct de vedere iar discuţiile şi soluţia ce urmează a fi adoptată se stabileşte după parcurgerea etapei

de selecţie de către organul de decizie competent.

Delegarea

Un alt instrument folosit de manageri, delegarea constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din

sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţă şi de resposabilitatea corespunzătoare.

Din această definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de sistemul organizatoric şi reprezintă, de

fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri

inferioare. Are un caracter temporar pentru că altfel am avea de-a face cu o descentralizare.

Delegarea prezintă următoarele caracteristici:

– se utilizează în exercitarea procesului de management;

– implica de regulă o perioadă scurtă, precizata de obicei;

– este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de încărcare cu sarcini a managerilor şi executanţilor

implicaţi;

– are sfera de cuprindere restrânsă, obiectul fiind o sarcină sau atribuţie de manager;

– determina modificări în realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de anvergura redusă;

– nu modifica structura organizatorică ci doar funcţional afectează într-o mică măsură modul de exercitare a

posturilor implicate;

– implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusă);

– determina modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional, referindu-se în special la

schimbarea temporară a beneficiarului unor informaţii;

– nu modifica instrumentarul de management., ci doar modul de utilizare a lui datorită implicării altei

persoane.

39

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

– însărcinarea;

– atribuirea competentei formale;

– încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea este atribuirea unei sarcini, de către manager, unui subordonat, sarcina ce-i revine de drept prin

organizarea formală. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreună cu precizarea perioadei

în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune, necesare realizării

sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, este necesar ca autoritatea formală să fie dublată de autoritatea

cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii asigura refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru o sarcină în speţă. În

virtutea responsabilităţilor acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de obţinute fiind

recompensat sau sancţionat.

Delegarea propriei autorităţi presupune:

– A delega înseamnă a acorda încredere colaboratorilor, adică a “ceda” puţin din propriul “teritoriu”.

– A delega nu înseamnă a da ordine.

– A delega înseamnă a furniza toate informaţiile asupra responsabilităţii ce va fi încredinţată, evitând, însa,

precizarea modului de soluţionare a acesteia.

– Trebuie evitată prezentarea unui “tablou idilic” asupra responsabilităţii ce va fi delegată.

– A delega înseamnă şi a putea controla toate responsabilităţile încredinţate colaboratorilor.

– Puterea de decizie trebuie lăsata asupra persoanelor cărora le-a fost încredinţată o responsabilitate.

– Metoda folosită contează mai puţin decât rezultatul final obţinut.

Principalele elemente ale delegării sunt: însărcinarea, adică, atribuirea de sarcini unui subordonat, de către un

manager, precizându-se atât perioada cât şi rezultatele scontate, atribuirea de competenţe – asigurarea libertăţii

decizionale pentru sarcinile atribuite, asumarea responsabilităţii – executantul se obligă să realizeze performant

sarcina delegată. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală.

Avantajele şi dezavantajele delegării:

Avantaje Dezavantaje

• Oferă o puternică motivaţie a

muncii deoarece prin ea se

promovează factorii intrinseci

(satisfacţii oferite de natura

muncii; interesul faţă de sarcina

respectivă; cariera; propria

dezvoltare profesională);

• Contribuie la mai bună utilizare a

timpului managerului;

• Oferă posibilitatea formării în

practică a viitorilor manageri;

Demonstrează nivelul de

pregătire al subordonaţilor pe

care-i testează în vederea

promovării;

• Creşterea eficienţei şi

performanţelor organizaţiei ca

urmare a angajării superioare a

managerului şi subordonaţilor în

realizarea obiectivelor.

• Apariţia unei concepţii nerealiste

potrivit căreia delegarea măreşte

dependenţa managerului de

subordonat;

• Obstacole generate de manager:

teama acestuia de a nu fi concurat;

• Obstacole generate de

subordonaţii: comoditatea

generată de lipsa

responsabilităţilor; teama de a nu

fi concuraţi; lipsa de încredere de

sine,

Tehnica Delphi

Tehnica Delphi face parte din grupul metodelor ce folosesc în elaborarea prognozelor calea „reflectării” fiind

una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen lung. Această metodă constă în obţinerea părerilor unor

oameni bine informaţi, specialişti într –o problemă şi care sunt sistematic perfecţionate pe calea apropierii succesive

de rezultatele finale şi se se bazează pe principiul gândirii intuitive şi perfecţionării acesteia, presupunându-se că la

baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor î n

domeniul respectiv.

Metoda Delphi este utilizată în cazul adoptării deciziilor pe termen lung. Se mai numeşte şi „ancheta iterativă”,.

Metoda se bazează pe gândirea anticipativă, intuitivă, şi de sinteză şi pe perfecţionarea acestei modalităţi de gândire.

Utilizarea metodei constă în parcurgerea unor etape: pregătirea şi lansarea anchetei; efectuarea anchetei; prelucrarea

datelor şi valorificarea lor în procesul decizional. Succesul acestei metode este condiţionat de calitatea chestionarelor,

40

de reprezentativitatea eşantionului ales, precum şi de rezultatele obţinute şi de modul cum sunt prelucrate rezultatele

obţinute. Calitatea opţiunilor decizionale depinde şi de motivarea componentelor panelului specialiştilor în formularea

răspunsurilor la chestionare. Deşi aceasta metodă valorifica în interesul firmei cei mai buni specialişti din domeniul

respectiv, prefigurând soluţii pertinente la problemele apărute, ea prezintă şi o serie de limite considerabile, ce derivă

din cheltuieli pentru alcătuirea şi prelucrarea chestionarelor, efort laborios în prelucrare şi întocmirea chestionarelor,

motivarea temeinică a tuturor specialiştilor este de multe ori dificilă.

Aplicarea metodei parcurge trei etape succesive:

- etapa de pregătire şi lansare;

- etapa de desfăşurare;

- etapa de prelucrare a datelor obţinute.

1. Etapa de pregătire şi lansare comportă următoarele: stabilirea şi formularea judicioasă a subiectului pentru

care urmează să se solicite păreri; alegerea cu grijă a panelului (grupului de persoane) cărora li se adresează ancheta,

considerându-se că este indicat să participe specialişti aparţinând mai multor discipline; întocmirea clară şi detaliată a

formularului şi trimiterea lui spre completare împreună cu instrucţiunile corespunzătoare, inducându-se scopul

anchetei şi termenul în care se solicită răspunsul.

2 Etapa anchetei propriu-zise are următorul conţinut: se completează chestionarul şi se prelucrează răspunsurile

primite, grupându-se pe problemele cuprinse în chestionar; pe baza informaţiilor obţinute, se elaborează şi se trimite

specialiştilor un nou chestionar care conţine păreri suplimentare pentru lămurirea unuia sau altuia din aspectele

problemei, precum şi o sinteză a răspunsurilor la ancheta precedentă; se repetă această operaţie, până când se

realizează un consens de cel puţin 50% asupra părerilor estimate.

Atât investigarea motivelor, cât şi prezentarea ulterioară a motivelor invocate de ceilalţi pot servi experţilor la

reconsiderarea unor factori neglijaţi, consideraţi la prima vedere lipsiţi de importanţă. Această succesiune de unde

iterative, asigură o apropiere a punctelor de vedere către unul comun.

3. Etapa de prelucrare a datelor obţinute

După primirea răspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucrează şi se sintetizează datele obţinute. Se

interpretează rezultatele şi se prezintă raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este

condiţionat de respectarea următoarelor reguli: stabilirea cu grijă a domeniului şi problemelor pentru care se cer păreri,

acestea trebuie foarte bine conturate şi limitate; alegerea cu atenţie a participanţilor, iar în problema pusă în discuţie

trebuie să fie antrenaţi cei mai buni cunoscători şi mai bine informaţi specialişti; prelucrarea, sinteză, interpretarea şi

prezentarea cu competenţă a răspunsurilor primite la fiecare chestionar; acordarea unui timp suficient participanţilor

pentru a da răspunsuri cât mai bune.

Capitolul 9 MANAGERII FIRMELOR. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. CLIMATUL

MANAGERIAL În funcţie de poziţia pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei, managerii poartă diverse denumiri: preşedinte,

vicepreşedinte, director general, director executiv, director economic, director adjunct, şef de producţie, director de

marketing etc…

Statutul managerului se referă la poziţia şi prestigiul în organizaţie, aşa cum este perceput de membri

organizaţiei şi are o triplă determinare conform Nicolescu O., Verboncu I.:

• funcţională, care ţine de profesie şi tipul de activitate;

• ierarhică, care se raportează la poziţia postului în organigramă;

• personală sau informală, care se referă la cunoştinţe, calităţi, aptitudini, deprinderi.

În concepţia lui Ioan S. Popi, managerii se deosebesc de executanţi (personalul operativ) prin următoarele

considerente:

1. Munca lor constă în stabilirea de obiective, adoptarea de decizii, controlul şi evaluarea îndeplinirii acestora;

2. Managerii au o sferă largă de competenţe, atribuţii şi mai ales responsabilităţi;

3. Managerii au în subordine directă şi semi directă, cel puţin doi conducători de pe nivelul ierarhic imediat

inferior;

4. Sfera de cunoştinţe, calităţi, aptitudini şi deprinderi ce caracterizează managerii, este superioară faţă de cea a

subalternilor.

Managerii trebuie să posede cunoştinţe manageriale, capacitatea de a decide, abilitatea de a dirija oamenii,

dorinţa de a conduce.

Delimitări conceptuale

Funcţiile executive sunt:

• funcţia de planificare. Managerul este cel care planifică (programează) pe termen lung, mediu şi scurt

activitatea organizaţiei. Stabileşte obiective, realizările, acţiuni pentru realizarea acestora, resursele necesare,

instrumente şi tehnici de lucru, cuantifică rezultatele aşteptate şi stabileşte măsuri de control şi evaluare.

• funcţia de reprezentare. Managerul transmite şi primeşte informaţii, înspre respectiv dinspre exteriorul

organizaţiei El reprezintă organizaţia în relaţiile cu partenerii externi.

41

• funcţia de control şi relaţii interne. Managerul organizaţiei stabileşte şi întreţine o reţea de relaţii cu

angajaţii, dar şi între aceştia, menită să susţină îndeplinirea obiectivelor stabilite.

El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi, folosind atât controlul nemijlocit, cât şi

delegarea de autoritate. Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea de conducere care să-i

permită managerului, intervenţia în executarea unor acţiuni, în cazul unor demersuri, greşite de executanţi.

Funcţiile de menţinere (psihologice) se referă la modul în care managerul este reprezentat în organizaţie şi în

acest context managerul este:

• punctul focal al organizaţiei

• cristalizator de energie. Concretizează dorinţele şi aspiraţiile angajaţilor

• sursă de ideologie. În cadrul democraţiei, managerul reprezintă centrul real de decizie şi importantă sursă de

creativitate.

• ideal şi model. În exemplul personal trebuie să impună un anumit sistem de valori. El trebuie perceput de

colaboratori şi subalterni că are anumite calităţi, chiar dacă nu le are.

• obiect de identificare. Subordonaţii îşi identifică trăsăturile ce le caracterizează conduita în organizaţie cu

cele ale managerului, pe care „le împrumută”.

• substitutul de responsabilităţi individuale. Managerul preia o mare parte din responsabilităţile pentru

acţiunile celor din subordine.

• imagine a părintelui. Fără a fi paternal, managerul stabileşte şi întreţine o relaţie afectivă cu subalternii.

• După Krech şi Crutakfield, gruparea se face în trei funcţii executive şi două axate pe grup.

Funcţiile executive sunt:

• funcţii ce se referă la calităţile managerului (planificator, organizator, decident, etc.).

• funcţia de reprezentare a grupului în exterior (motivată mai înainte).

• funcţia de organizare a grupului. Este vorba de stabilirea relaţiilor interne, controlul, asigurarea disciplinei

muncii.

Ierarhizarea managerilor pe niveluri se face după criteriul dreptului de a decide şi a sferei de responsabilitate.

Există manageri care au dreptul să emită decizii, cu incidenţă asupra tuturor angajaţilor organizaţiei şi care răspund d

performanţele întregii organizaţii, aşa cum există manageri ale căror decizii se referă doar la un compartiment sau o

formaţie de lucru din cadrul organizaţiei, de activitatea căreia răspunde.

În funcţie de aceste criterii au fost considerate trei trepte în ierarhia managerială, numite niveluri manageriale, pe

care le putem identifica în orice organizaţie de dimensiune foarte mare, mare sau mijlocie.

➢ Nivelul de bază sau nivelul managerilor de linia întâi sau operaţionali. Managerii cuprinşi în acest nivel

conduc persoane care nu au atribuţii de conducere. Aceştia iau decizii operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui

compartiment. Sunt responsabili pentru anumite activităţi de bază. Sunt selecţionaţi datorită abilităţilor de a lucra cu

oamenii. În această categorie intră şefii de formaţii, maiştri, şef de compartimente.

➢ Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au şi superiori şi subalterni tot manageri. Ei coordonează

activitatea unei subunităţi, a unuia sau a mai multor compartimente, implementează planuri. Exemple de manageri de

nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de marketing.

➢ Nivelul de vârf. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de resurse, de modul în care le gestionează

precum şi pentru performanţele întregii organizaţii. Ei stabilesc politicile, strategiile şi obiectivele organizaţiei. Iau

decizii pe termen lung şi mediu. Au în subordine directă managerii de pe nivelul mediu. În categoria managerilor de

vârf intră: preşedintele, vicepreşedintele, directorul general, directorii executivi.

Un manager competent se bucură de o seamă de calităţi, unele înnăscute altele, dobândite prin educaţie.

Acestea se pot grupa în patru categorii:

1. Calităţi fizice. Deşi unii autori le tratează cu indiferenţă, nu sunt deloc neglijabile.

Experienţa a demonstrat că un bun manager, trebuie să fie: prezentabil, impunător, fără defecte fizice, sănătos,

viguros, rezistent la eforturi intelectuale prelungite, rezistent la stres, să aibă condiţie fizică şi un înalt nivel energetic.

2. Calităţi intelectuale. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit, un izvor de învăţăminte pentru

membri organizaţiei. În această categorie intră calităţile legate de cunoaştere. În primul rând este vorba de cunoştinţe

de specialitate şi mai ales cele de management. Dubla personalizare este caracteristică unui manager competent. Alte

calităţi care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui manager sunt: o bună memorie, o gândire

logică bazată pe cunoaşterea realităţii, gândire conceptuală, stabilitatea şi flexibilitatea gândirii, capacitatea de analiză

şi sinteză, intuiţie, supleţe intelectuală, capacitate de comunicare, spirit inovator, discernământ, dorinţa şi capacitatea

de autoperfecţionare şi autodepăşire.

3. Calităţi morale. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită morală în faşa colaboratorilor şi a

subalternilor.

În acest context în întreaga lui carieră managerială trebuie să dovedească: modestie, perseverenţă, fermitate,

onestitate, independenţă, spirit de răspundere, respect faţă de colaboratori şi subordonaţi, devotament pentru muncă,

loialitate faţă de organizaţie, sinceritate, integritate, dreptate, principialitate, generozitate, toleranţă (la nevoie).

4. Calităţi psihice. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale, este echilibrul psihic al managerului,

care este asigurat de armonizarea următoarelor calităţi psihice: inteligenţă, perspicacitate, capacitatea de a decide,

42

imaginaţie, puterea de previziune, tact bunătate, pasiune, receptivitate la nou, originalitate în gândire, stabilitate

emoţională, reacţie rapidă, iniţiativă, autocontrol, om de caracter, (răbdător, dar activ, bun organizator dar înţelept, cu

capacitate de receptare, pricepere şi intuiţie).

Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea managerului.

Dubla personalizare a managerului

Personalitatea managerului reprezintă după Ion Ceauşu reprezintă „un ansamblu stabil de comportamente

psihice interne, cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o realitate socio-

culturală determinantă”.

Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Porneşte de la o zestre

ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează tot mai mult sub influenţa

factorilor educaţionali.

Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la vârsta maturităţii

putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului, noi valori date de relaţiile sociale în

care omul este prins.

Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp.

Este dată de: temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale, morale şi psihice, ce se

regăsesc în comportament.

O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele individuale şi cele

ale organizaţiei. Se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu. În studierea personalităţii managerului de

succes, I. Mihuţ3 propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici:

o Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului, forma bărbiei, lăţimea frunţii,

îmbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare, cu bărbie pătrată, fruntea lată, cu

o ţinută vestimentară decentă şi aranjată.

o Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gândire creativă, dar mai puţin structurată, mai puţini fermi, fără

experienţă.

o Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă funcţii de manager. Cu toate

acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.

o Gândirea pozitivă, orientarea spre viitor, încrederea deplină în propriile capacităţi. Un rol mare îl are

autosugestia.

o Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este responsabilă de caracteristicile

comportamentale. Astfel:

– Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi promovează un stil de conducere autocrat.

– Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte promovează un stil de conducere permisiv.

– Cei la care operează simultan cele două emisfere promovează un stil de conducere democrat.

o Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de care dispune, care îl tratează ca o resursă

limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes.

o Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi construieşte relaţiile cu

angajaţii pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea deciziilor, să-

şi asume răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor.

o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale personalităţii umane. Din îmbinarea

rezultatelor obţinute în urma studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi nivelul

echilibrului psihic, rezultă cele 4 tipuri de temperament. Cunoaşterea şi descrierea lor este deosebit de însemnată

pentru studierea personalităţii managerului de succes.

1. Colericul (extravertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad sporit de autoritate. Este inegal şi imprevizibil. De

aici decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient ca manager operaţional.

2. Melancolicul. (introvertit şi dezechilibrat). Se caracterizează prin răbdare, simţ analitic, sensibilitate

emoţională, labilitate psihică, nu rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv.

3. Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). Este calm, consecvent, meticulos, inert, pasiv, realist şi practic. Poate

fi un bun conducător, dar nu este lider.

4. Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Este: creativ, flexibil, om de acţiune. Are simţ practic, dublat de instinct.

Îşi centrează activitatea pe relaţii umane şi proces. Întruneşte calităţile unui lider adevărat. Corespunde stilului de

conducere democrat.

Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter), cea mai importantă

în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea faţă de oameni, de muncă, de viaţă, de propria

persoană.

Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei educaţionale a

şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.

Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente, au doză mare de sinceritate, curaj civic,

toleranţă şi integritate morală şi socială.

43

Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu personalitate puternică şi un

coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar cu personalitate ştearsă.

Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.

În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care se manifestă prin

stiluri manageriale de conducere.

Profesionalizarea managementului reprezintă corolarul celorlalte tendinţe înregistrate în managementul

organizaţiei

Profesionalizarea managementului este influenţată în mod determinant de activitatea de formare şi perfecţionare

a resurselor umane. În prezent este unanim recunoscut faptul că resursele umane sunt cele mai importante resurse

strategice ale unei organizaţii. Pregătirea continuă a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calităţii

proceselor manageriale şi de execuţie derulate în organizaţii şi, implicit, asupra performanţelor acestora.

Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activităţii de selecţie a viitorilor titulari de posturi şi

funcţii de conducere, în sensul atragerii acelor persoane care deţin complexul de calităţi necesare. Prevalenţa

criteriului competenţei profesionale constituie o premisă fundamentală a profesionalizării managementului în cadrul

organizaţiilor.

O coordonată importantă a profesionalizării managementului o reprezintă dezvoltarea sistemului carierei. Prin

acest sistem, persoanelor care obţin rezultate deosebite li se acordă competenţe mai mari şi, totodată, li se oferă

posibilitatea de a desfăşura o gamă variată de activităţi în organizaţia respectivă.

Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde următoarele etape:

– elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor umane;

– fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;

– pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;

– crearea unui climat organizaţional favorabil implementării strategiei;

– aplicarea strategiei;

– evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.

Personalitatea managerului reprezintă după Ion Ceauşu „un ansamblu stabil de comportamente psihice interne,

cognitive, afective, motivaţionale şi de atitudini în cadrul interacţiunii individului cu o realitate socio-culturală

determinantă”.

Este un concept dinamic şi se referă la o anumită persoană. Este unică şi originală. Porneşte de la o zestre

ereditară, străbate o perioadă în care trăsăturile înnăscute se dezvoltă şi se conturează tot mai mult sub influenţa

factorilor educaţionali.

Formarea personalităţii individului este un proces continuu care nu se sfârşeşte. Chiar dacă la vârsta maturităţii

putem vorbi de o personalitate formată, la aceasta se adaugă, cu trecerea timpului, noi valori date de relaţiile sociale în

care omul este prins.

Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în timp.

Este dată de: temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice, intelectuale, morale şi psihice, ce se

regăsesc în comportament.

O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea dintre interesele individuale şi cele

ale organizaţiei. Se realizează pe parcursul unui proces contradictoriu. În studierea personalităţii managerului de

succes, I. Mihuţ3 propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici:

Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea nasului, forma bărbiei, lăţimea frunţii,

îmbrăcămintea, îngrijirea personală. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare, cu bărbie pătrată, fruntea lată, cu

o ţinută vestimentară decentă şi aranjată.

Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gândire creativă, dar mai puţin structurată, mai puţini fermi, fără

experienţă.

Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile care ocupă funcţii de manager. Cu toate

acestea majoritari pe posturi sunt bărbaţii.

Gândirea pozitivă, orientarea spre viitor, încrederea deplină în propriile capacităţi. Un rol mare îl are

autosugestia.

Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este responsabilă de caracteristicile comportamentale.

Astfel:

Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi promovează un stil de conducere autocrat.

Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte promovează un stil de conducere permisiv.

Cei la care operează simultan cele două emisfere promovează un stil de conducere democrat.

Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de care dispune, care îl tratează ca o resursă

limitată şi ireversibilă şi nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri, este un manager de succes.

Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi cel care îşi construieşte relaţiile cu angajaţii

pe baza respectului reciproc, care ştie să-şi motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei în luarea deciziilor, să-şi asume

răspunderea pentru activitatea proprie şi pentru cea a subordonaţilor.

Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale personalităţii umane. Din îmbinarea

rezultatelor obţinute în urma studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea exteriorizării şi nivelul

44

echilibrului psihic, rezultă cele 4 tipuri de temperament. Cunoaşterea şi descrierea lor este deosebit de însemnată

pentru studierea personalităţii managerului de succes.

Colericul (extravertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad sporit de autoritate. Este inegal şi imprevizibil. De aici

decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. Îşi asumă iniţiativa. Este eficient ca manager operaţional.

Melancolicul (introvertit şi dezechilibrat). Se caracterizează prin răbdare, simţ analitic, sensibilitate emoţională,

labilitate psihică, nu rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau permisiv.

Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). Este calm, consecvent, meticulos, inert, pasiv, realist şi practic. Poate fi un

bun conducător, dar nu este lider.

Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Este: creativ, flexibil, om de acţiune. Are simţ practic, dublat de instinct. Îşi

centrează activitatea pe relaţii umane şi proces. Întruneşte calităţile unui lider adevărat. Corespunde stilului de

conducere democrat.

Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini, temperament şi caracter), cea mai importantă

în opinia lui Ion Ceauşu10 este caracterul. Acesta însumează atitudinea faţă de oameni, de muncă, de viaţă, de propria

persoană.

Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca urmare a influenţei educaţionale a

şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.

Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente, au doză mare de sinceritate, curaj civic,

toleranţă şi integritate morală şi socială.

Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi indivizii cu personalitate puternică şi un

coeficient mai redus de inteligenţă, în comparaţie cu cei inteligenţi dar cu personalitate ştearsă.

Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.

În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de manageri, care se manifestă prin

stiluri manageriale de conducere.

Varietatea, flexibilitatea, dinamismul, creativitatea şi eficienţa devin atribute de bază ale managementului

organizaţiilor competitive iar aceste atribute presupun un nou tip de management: managementul de tip creativ –

inovativ.

Creativitatea în domeniul managementului este de natură predominant intelectuală Comportamentul creator al

managerilor este fundamentat pe interacţiunea dintre unele aptitudini: imaginaţie, intuiţie, flexibilitate şi

adaptabilitate la schimbări, dar şi pe unele atitudini: curaj, receptivitate, iniţiativă, responsabilitate profesională,

nonconformism etc.

În literatura de specialitate, problematica studiului creativităţii în domeniul managementului se orientează cu

precădere asupra procesului decizional, mai precis asupra soluţionării unor probleme apelând la metode şi tehnici de

stimulare a creativităţii.

Este adevărat că sistemul decizional poate fi asimilat sistemului nervos al unei organizaţii, dar, pe de altă parte

acesta nu poate exista de unul singur. Se pot sublinia în continuare câteva aspecte legate de implicarea creativităţii în

mai multe subsisteme ale sistemului de management al organizaţiei.

Astfel, în cadrul subsistemului organizatoric, creativitatea personalului poate să se manifeste prin elaborarea de

noi soluţii în legătură cu modul de derulare a proceselor desfăşurate la nivel de întreprindere, de corelare a acestora cu

obiectivele, de folosirea de noi metode şi tehnici în vederea realizării eficiente a obiectivelor firmei.

Generarea eficienţei manageriale

Căi de creştere a eficienţei muncii managerului

– informarea în toate domeniile pe care le conduce

– scrutarea viitorului

– acordarea priorităţii creativităţii şi inovaţiei

– nominalizarea atribuţiilor compartimentelor, sarcinilor şi responsabilităţilor salariaţilor

– controlul nemijlocit în îndeplinirea deciziilor şi evaluarea executanţilor

– concentrarea eforturilor pe problemele cheie

– soluţionarea la primele ore a problemelor dificile şi importante

– delegarea subordonaţilor pentru rezolvarea problemelor de rutină

– folosirea delegării de autoritate

– folosirea specialiştilor în rezolvarea problemelor

– folosirea unui instrumentar adecvat de programare a muncii (program de activitate anual, trimestrial,

săptămânal, dosar cu probleme complexe, agenda zilnică, fişe individuale pe probleme)

– inventarierea şi ierarhizarea problemelor ce trebui rezolvate

– folosirea agendei personale şi a fişelor

– gruparea problemelor în următoarea ordine: probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor

organizaţiei, probleme care pot fi rezolvate în etapa următoare celei programate, probleme care nu pot fi rezolvate în

etapa actuală, probleme care pot fi soluţionate de către colaboratori şi subordonaţi, rămân cele ce trebuie rezolvate

aşezate în ordinea importanţei.

Măsuri (recomandări) pentru utilizarea raţionala şi eficientă a timpului de către manageri. Identificarea

deficienţelor în gestionarea timpului şi a cauzelor care le determină.

45

Se recomandă să se poarte o evidenţă a consumului de timp “real”, într-un jurnal în care de două ori pe an se va

înregistra, timp de 2-3 săptămâni, activitatea desfăşurată, consemnând timpul alocat pentru fiecare acţiune în parte.

Din analiza consemnata se desprind informaţii utile privind demersurile ce trebuiesc făcute pentru folosirea mai

eficientă a timpului des care dispune un conducător.

Planificarea presupune întocmirea unor documente (instrumentar adecvat) cum ar fi: planuri anuale, trimestriale

şi lunare, programe şi grafice de activitate, agenda zilnică, fişe individuale pe probleme etc., prin care se stabileşte: ce

acţiuni se întreprind, de ce anume trebuiesc întreprinse, cu ce resurse, în ce perioadă de timp, când se vor încheia, şi cu

ce rezultate.

Planurile anuale stabilesc obiective şi strategii, iar cele trimestriale şi lunare prevăd detaliile necesare realizării

acestor obiective.

Planurile se scriu şi sunt afişate la loc vizibil în biroul conducătorului, pentru ca acestea să poată urmări în

permanenţă realizarea lor.

Este important ca rezultatele vizate să fie cuantificate pentru a le putea consemna şi evalua.

Cerinţe ce trebuie avute în vedere pentru reuşita planificării timpului:

– se elimină întâi din lista de probleme, cele care n-ar trebui făcute. Acest lucru presupune că managerul să

înveţe să spună „nu” pentru o activitate care nu contribuie cu nimic la bunul mers al organizaţiei.

– se elimină apoi problemele care se pot delega (care pot fi făcute la fel de bine sau chiar mai bine de altcineva

din organizaţie).

– Asigurarea unei structuri adecvate zilei de muncă.

o Tipuri de manageri eficienţi

▪ managerul organizator al tuturor sistemelor, caracterizat prin:

o definirea clară a atribuţiilor şi a relaţiilor ierarhice şi funcţionale;

o asigură o structură organizatorică simplă;

o evită dubla subordonare;

o asigură un grad sporit de intervenţie a colaboratorilor;

o are un regulament de organizare şi funcţionare real şi acordă importanţa cuvenită fişei postului pentru

angajaţi.

▪ Managerul participativ

o Concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi sunt solidari pentru rezultate;

o Este în mijlocul oamenilor şi le ascultă părerile;

o Ştie să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutor, să menţină starea de spirit de cooperare;

o În cazuri de dezacord analizează cauzele;

o Acceptă părerile subordonaţilor.

▪ Managerul întreprinzător

o Consideră că trebuie să conducă fiecare subordonat;

o Acceptă competiţia, abordează stările conflictuale;

o Stabileşte relaţii ierarhice bazate pe competenţă;

o Are influenţă asupra colaboratorilor;

o Are gustul puterii, dar motivează dispoziţiile

▪ Managerul realist

o Stabileşte relaţii ierarhice pe încredere şi respect reciproc;

o Adoptă deciziile importante doar în urma consultării colaboratorilor de pe scara ierarhică;

o Asigură condiţii de aplicare a ordinelor date;

o Intervine rar asupra unei decizii, deoarece au fost corect elaborate;

o Găseşte soluţii valabile pentru toate problemele.

▪ Managerul maximalist

o Ştie să obţină rezultate bune;

o Consideră că ierarhia trebuie să dovedească utilitate;

o Consideră că divergenţele pot genera idei eficiente;

o Îşi gândeşte cariera şi obţine rezultate durabile;

o Acceptă influenţe nonformale.

Capitolul 10 STILURI MANAGERIALE

Stilul de conducere (managerial) este denumit de Ion Verboncu10 ca un mod propriu de a gândi şi acţiona bazat

pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a angajaţilor organizaţiei.

Este rezultatul a două atitudini fundamentale: angajarea personală în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi

relaţiile acestuia cu subordonaţii şi colaboratorii.

Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după Ion Mihuţ3, este modul de

folosire a celor două coordonate ale puterii, autoritatea şi capacitatea de influenţă.

10 Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Metodologii manageriale, Ed. Universitară, Bucureşti

46

În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se clasifică stilurile manageriale, dar nu se

poate spune despre unul că este cel mai bun sau cel mai complet.

Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca fiind mai des întâlnite şi necesar

să fie cunoscute.

Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial. Tipul şi stilul

managerial pot fi comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – o treime din acesta – reprezintă stilul

managerial, celelalte două treimi, invizibile la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.

Studiul profesiunii de manager arată că, în principal, cerinţele care au în vedere personalitatea sunt primordiale;

între laturile personalităţii, temperamentul şi caracterul se disting prin expresivitate în aşa-numita monografie

profesională a managerului inteligenţă şi creativitate; temperament (coleric–adică puternic, neechilibrat, excitabil;

sanguinic–adică puternic, echilibrat, mobil; flegmatic–adică puternic, echilibrat; melancolic–adică slab).

Colericul dispune de o forţă de acţiune impresionantă, entuziasm nelimitat. El acţionează bine sub impulsul unor scopuri

de mare însemnătate (oamenii marilor iniţiative).

Au vocaţie pentru acţiune şi sentimente statornice. Energia inegală însă poate deveni un factor perturbator.

Desfăşoară forţe neînchipuit de mari, însă, uneori, poate interveni incapacitatea de acţiune. Intervine des

epuizarea.

Sunt mereu neliniştiţi, agitaţi, cei echilibraţi nu-i suportă.

Nu obişnuiesc să asculte pe alţii până la sfârşit şi au tendinţa de a-i împărţi pe oameni în negativi şi pozitivi, de a

formula atitudini extreme, nejustificate.

Sangvinicul este afectat de tendinţe negative. Are o adaptabilitate rapidă, poate naşte discuţii cu oamenii şi mai

cu seamă privind latura morală.

Atenţia şi interesele au tendinţa de a se dispersa.

Echilibrul, vivacitatea şi vitalitatea fac din acest tip de manager unul dintre cele mai apreciate. Este rapid în

acţiuni – mişcări şi vorbire – pe cât de repede se avântă, la fel revine la normal.

Bună dispoziţie, stăpânirea de sine, calmul îi sunt caracteristice. Nu se avântă în mod riscant, dar nici nu ajunge

la deznădejde.

Aşteaptă şi, la nevoie, ştie să renunţe. Trece repede de la o activitate la alta.

Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele. Nu este ambiţios, dar nici pasiv sau indiferent.

Flegmaticul este neobişnuit de calm, fără reacţii bruşte, înzestrat cu răbdare naturală, este meticulos, nu

abandonează, perseverează până la realizarea scopului.

Nu întrerupe acţiunea, începând alta, ritmul este lent. Poate ajunge la rezultate remarcabile.

Prieteniile se leagă mai greu, aşa cum se şi desfac. Sunt cumpătaţi, cu simţul măsurii, realişti, practici, cred mai

mult în fapte decât în vorbe, îşi disciplinează conduită.

Se adaptează foarte greu la situaţii noi, nu poate trece uşor de la o activitate la alta. Rareori se înfurie.

Nu are încredere exagerată în forţele proprii, dar nici în ale celorlalţi.

Melancolicul se bazează pe un tip nervos slab. Din rândul populaţiei 15% este melancolică.

Conducerea nu este ceva propriu pentru o persoană, ci o relaţie complexă între calităţile managerului, calităţile

celor conduşi, întreprindere şi mediu.

A conduce nu este ceva ce aparţine inginerului sau economistului ca o sarcină suplimentară specializării lui, ci

reprezintă o specializare de orizont mult mai largă.

• Stilul autoritar. Managerii din această categorie promovează relaţii de autoritate de tip ierarhic, pun pe

locul întâi realizarea obiectivelor, instaurează un climat de austeritate în organizaţie, neîncrezător în potenţialul

subordonaţilor, foloseşte foarte puţin delegarea de autoritate sau aproape deloc.

În practică se întâlnesc sub formă de:

– autoritarul absolut caracterizat prin: severitate excesivă, egoism, conservatorism, fără dialog cu

subordonaţii, dar corect.

– autoritarul binevoitor care se consultă subordonaţii, dar decide singur.

– autoritarul incompetent. Acesta este lipsit de scrupule, inegal, nesigur. Nu ştie nimic dar crede că le ştie pe

toate. Adeptul monologului. Ameninţă. Adoptă decizii aberante.

• Stilul democratic, cuprinde managerii care colaborează cu subalternii în luarea deciziilor, îi convinge prin

argumente şi îi respectă. Aceştia ating performanţe înalte. În cadrul acestui stil se disting trei categorii:

– pseudo-democratul: aparent binevoitor şi participativ, dar nu se interesează de oameni

– democratul-consultativ. Acesta consultă colaboratorii şi subalternii dar decide singur.

– democratul-participativ este conducătorul autentic, deleagă autoritate, ţine cont de părerile subalternilor, se

comportă ca un coleg, îşi asumă răspunderea atât pentru propria activitate cât şi pentru a subordonaţilor

• Stilul permisiv (anarhic). Conducătorii care aparţin acestui stil, intervin sporadic în activitatea angajaţilor

(numai când apar abateri vizibile), sunt apatici şi excesiv de toleranţi. Au o anume eficienţă doar în organizaţiile a

căror membri au o bună pregătire profesională şi un înalt grad de conştiinţă a muncii.

Din scurta descriere făcută reiese, evident, superioritatea stilului democratic în raport cu celelalte două.

47

Capitolul 11 MOTIVAŢIA ÎN CADRUL FIRMEI Motivarea apare ca un proces continuu, cu trei faze fundamentale:

– declanşarea – în urma infracţiunii cu stimulii externi;

– însuşirea – pe perioada în care organismul se confruntă cu paralelismul relaţiei dintre muncă şi motivare;

– împlinirea – corespunzătoare etapei de satisfacere a nevoilor iniţiale.

Aspecte generale privind motivaţia în firmă

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale,

deosebim două accepţiuni majore ale motivării:

a) motivarea în sens restrâns presupune corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor şi intereselor

b) personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competentelor şi

responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

c) motivarea în sens cuprinzător – caracteristica sa esenţială este centrarea interesului pe stakeholderi

(persoane, categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performantele firmei:

proprietari, clienţi, manageri, salariaţi, sindicate, furnizori, bancă, administraţie centrală şi locală, comunitate locală

etc.).

Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau

nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să

acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de

opţiune asupra unei variante de acţiune. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau

pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a

anumitor tipuri de satisfacţii. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la

individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane, fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii

specifice, strâns legate de experienţa personală.

Motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care

proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup, pentru

a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile,

eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentelor lor. A motiva un individ nu este o sarcină uşoară pentru un

manager, căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularităţile acelui individ, în mod fundamental diferit de alţi

indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective) şi în mod particular la nevoile specifice lui. Motivele care

îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un

individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile că ţip şi ca intensitate, nu sunt întotdeauna

conştientizate, dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. Lipsurile se definesc, în principal, ca

fiind distanţa dintre starea actuală şi starea dorită.

Capitolul 12 MANAGEMENTUL MODERN PENTRU ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

Investiţii şi antreprenoriat în economia bazată pe cunoaştere

Antreprenoriatul trebuie privit drept activitatea pusă în slujba obiectivelor companiei şi subordonat scopului

acesteia – maximizarea profitului şi este considerat un motor al dezvoltării, cel care preia riscurile şi responsabilităţile

unei afaceri.

Economia antreprenorială a demonstrat că este importantă deoarece prin intermediul acesteia s-au putut lansa

noi produse şi tehnologii care să satisfacă pretenţiile consumatorului şi a crescut productivitatea.

Marile deosebiri dintre ţări, cu modurile lor de viaţă, sistemele lor sociale atât de diferite, sunt greu clasificate de

o tipologie generală.

Cea mai cunoscută tipologie a ultimului secol şi jumătate – a fost tipologia marxistă, cu cinci trepte: primitivă,

sclavagistă, feudală, capitalistă şi comunistă.

Când cunoştinţele şi-au schimbat înţelesul acum două sute de ani, au început să fie aplicate uneltelor, proceselor

şi produselor.

Dacă acum câţiva zeci de ani nu era necesar să mergi la universitate sau la un colegiu şi puteai să munceşti de la

16 ani într-una dintre industriile de producţie şi se câştiga un venit mediu după câteva luni, astăzi aceste oportunităţi

sunt practic dispărute.

Acum nu ai practic niciun acces la un venit mediu fără o diplomă care să certifice dobândirea de cunoştinţe, ce

nu pot fi obţinute decât în mod sistematic într-o şcoală.

Aceste evoluţii sunt răspunsuri la o schimbare ireversibilă: cunoştinţele sunt aplicate acum cunoştinţelor.

A furniza cunoştinţe pentru a afla cum pot fi aplicate cel mai bine cunoştinţele existente, astfel încât să producă

rezultate este, de fapt, ceea ce noi înţelegem prin management iar managerul este responsabil de aplicarea şi

realizările cunoştinţelor. De aceea în organizaţiile economice în cadrul cărora există un management eficient, adică o

aplicare a cunoştinţelor asupra cunoştinţelor, se obţin întotdeauna rezultate bune.

Cercetarea ştiinţifică a devenit ramura cea mai dinamică a activităţilor economico-sociale. O seamă de autori,

folosesc, pentru caracterizarea noii trepte a dezvoltării sociale, termenul de societate a cunoştinţei (se subînţelege:

ştiinţifice) în care productivitatea şi inovaţia, în toate domeniile, depind direct, concomitent, de realizările teoretice şi

48

de aplicaţiile cercetării. De pildă, un computer din ultima generaţie este de cinci ori mai rapid decât cel din generaţia

precedentă, fără a fi fost nevoie de mai mult metal sau de mai mult plastic pentru producerea lui, ci doar de mai multă

ştiinţă. Calculatoarele se îmbunătăţesc din generaţie în generaţie, în primul rând, printr-o mai mare investiţie de

inteligenţă, mai puţin prin crearea de noi structuri materiale. Fiecare nouă generaţie de calculatoare personale se vinde

pe piaţă în ciuda performanţelor sale superioare, mai ieftin decât cea precedentă.

În economia antreprenorială, ideile şi cunoştinţele fiind esenţiale pentru inovare şi creştere economică,

investiţia în resurse umane este un factor important al menţinerii competitivităţii economice şi tehnologice.

Termenul antreprenor a fost folosit iniţial în cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna fondatorul unei

întreprinderi de afaceri al cărui rol esenţial era acela de a decide ce cantităţi trebuie produse şi la ce preţuri, în scopul

obţinerii de profit. Semnificaţia originală a termenului a fost însă schimbată prin contribuţia economiştilor, dar şi a

unor autori din afara domeniului economiei.

Peter Drucker ne aminteşte că termenul antreprenor îşi are originea în economia franceză din secolele al XVII-

lea şi al XVIII-lea, fiind folosit pentru a indica acea persoană care iniţiază un proiect sau o activitate semnificativă.

Se poate spune că termenul antreprenor a fost folosit iniţial în cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna

fondatorul unei întreprinderi de afaceri al cărui rol esenţial era acela de a decide ce cantităţi trebuie produse şi la ce

preţuri se por obţine pentru a genera profit.

Putem remarca că denumirea de societate a cunoaşterii se datorează şi aportului academicianului român Mihai

Drăgănescu, care în anul 1986, bazându-se pe conceptul Management Intercultural, a prefigurat o viitoare societate a

cunoaşterii, astfel că în anul 1990 noţiunea de Societate a cunoaşterii (Knowledge-Society) a devenit cunoscută

datorită lucrărilor lui Peter Drucker şi ale altora. Astăzi, o nouă economie – economia bazată pe cunoaştere este în

curs de dezvoltare şi se bazează pe cunoştinţe şi idei, în care factorul-cheie al prosperităţii şi creării de locuri de muncă

îl constituie gradul de implementare a ideilor, inovaţiei şi tehnologiei în toate sectoarele economiei. Fără dezvoltarea

acestei economii ţările nu ar putea beneficia de o dezvoltare economică neavând posibilitatea de a concura pe plan

internaţional fapt pentru care economia cunoaşterii joacă un rol tot mai important în dezvoltarea calitativă a ţărilor în

curs de dezvoltare care nu beneficiază numai de avantajele şi condiţiile necesare pentru dezvoltarea noii societăţi dar

şi de atragerea investiţiilor şi creşterea capacităţilor inovative ca rezultat al competitivităţii acestora pe plan european

şi internaţional.

BIBLIOGRAFIE Andreş, S., (2008), Control financiar şi de gestiune, atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa

Bibu, N. A., Sala D. C., Predişcan M., (2008), Managementul organizaţiilor, Editura Mirton, Timişoara

Băileşteanu GH., (2015), Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Editura Mirton, Timişoara

Burduş E., (2017), Tratat de management, Ediţia a III-a, Editura Pro Universitaria, Bucureşti

Burduş E., Popa I., (2016), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Pro Universitaria, Bucureşti

Cămăşoiu C., (2015), Managementul organizaţiei, Editura Mustang, Bucureşti

Ciocârlan D., (2010), Management strategic, Editura Universitară, Bucureşti

Dragota V. (coordonator), (2016), Management financiar, ediţia a doua. Volumul II - Management financiar

strategic, Editura Economică, Bucureşti

Acad. Florin Gheorghe FILIP, (2002), Decizie asistată de calculator, decizii, decidenţi, metode şi instrumente de

bază, Editura Tehnică şi Editura Expert, Bucureşti

Gâf-Deac M. (2014), Management general. Curs în tehnologie IFR, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti

Gherasim, Zenovic, (2007), Programare şi baze de date, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti

Gherasim, Z., Fusaru, D., Andronie, M., (2008) – Sisteme informatice pentru asistarea deciziei economice, Editura

Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti

Iatagan M., (2017), Managementul organizaţiilor publice, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti

Ionescu L. (coordonator) (2007), Contabilitatea aprofundată a societăţilor comerciale, Ed. III revizuită şi adăugită,

Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti

Nicolescu O., Verboncu I. (2007), Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti

Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Metodologii manageriale, Ed. Universitară, Bucureşti

Păun M. (coordonator) (2015), Analiza şi diagnoza sistemelor economice, Editura A.S.E. Bucureşti

Pânzaru S. (2013), Management general, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti