CAPITOL

Investiia n resurse umane

Obiectivele capitolului

La sfritul studierii acestui capitol, vei putea:

s nelegei de ce efortul legat de resursele umane este o investiie; s identificai factorii care stau la baza deciziilor strategice n organizaii; s analizai practici organizaionale cu efecte pozitive; s v protejai de riscurile investiiei n resurse umane; s nelegei utilitatea investiiilor netradiionale n resurse umane; s aplicai n practic teoria utilitii; s nelegei raiunea economic a investiiei n resurse umane.

Cuvinte cheie: investiii n resurse umane, riscul nvestiiei, decizie strategic, teoria utilitii

O perspectiv investiional asupra resurselor umane

Numrul specialitilor care consider azi c resursele umane ar trebui abordate dintr-o perspectiv investiional este tot mai mare iar argumentele pe care ei le aduc n centrul dezbaterii sunt tot mai convingtoare.n ciuda acestor opinii, exist i cazuri n care angajaii sunt vzui ca fiind costuri pentru organizaia n care i desfoar activitatea. Atunci cnd angajaii sunt privii ca i costuri variabile, nu exist nicio recunoatere a contribuiei organizaiei la formarea acestora, nicio analiz a costurilor cu recrutarea i formarea nlocuitoriilor angajailor care prsesc organizaia. Acest lucru face s apar dezinteres pentru formarea i pstrarea competenelor dezvoltate de-a lungul timpului i ideea de investiie n resurse umane nu-i gsete justificare.

Practicile de management contemporane indic faptul c multe companii de top au recunoscut importana strategic a resurselor umane i au adoptat o perspectiv de investiii cu privire la aceste resurse. De asemenea, exist o recunoatere tot mai mare a relaiei dintre strategiile globale ale companiilor i practicile lor de resurse umane. De exemplu, companiile care urmresc strategii de inovare pot fi grav afectate sub raportul cifrei de afaceri, dac nu formeaz i pstreaz expertiza i cunotinele individuale ale salariailor lor. n consecin, astfel de organizaii au tendina de a oferi o mai mare siguran a locului de munc pentru astfel de angajai.

n plus, muli manageri consider c o perspectiv de investiii n resurse umane furnizeaz un ghid valoros pentru managementul strategic.

Considerente investiionale ale resurselor umane

Discuia despre deciziile investiionale strategice privind resursele umane va lua n considerare mai muli factori, printre care valorile managementului, consideraii ale riscului, explicaia economic pentru investiii, teoria utilittii i alternativele la investitia in resursele umane. De asemenea vor fi luate n considerare investiiile n formare, deoarece acestea sunt fundamentale pentru valoarea capitalului uman al unei companii.

Valorile managementului

Valorile fundamentale trebuie s fie abordate n multe probleme de resurse umane, n special atunci cnd vorbim despre iniiative strategice majore. Cnd top managementul formuleaz i pune n aplicare strategii, valorile companiei i filozofia managerial sunt comunicate membrilor organizaiei prin intermediul unor politici i practici de resurse umane. De exemplu, managerii preocupai de conservarea resurselor umane ale organizatiei pot gestiona stresul asociat cu evenimentele strategice ale organizaiilor lor prin intermediul unor msuri de combatere a zvonurilor i prin furnizarea de informaii exacte, astfel nct s minimizeze impactul perturbator pe care dezinformarea l poate avea asupra angajailor. Modul n care angajaii sunt tratai n urma unor evenimente strategice, cum ar fi o fuziune sau achiziie, este o reflectare a acestor valori i comunic dac organizaia i privete angajaii dintr-o perspectiv de investiii. Cei ce adopt o perspectiv de investiii ncearc s consolideze valoarea capitalului lor uman sau, cel puin, s previn deprecierea acestuia.

Riscurile i randamentul investiiei

Dei exist o serie de beneficii importante pentru investiia n resursele umane, aceasta este n mod inerent mai riscant dect investiia n capitalul fizic, deoarece angajatorul nu deine controlul. Angajaii sunt liberi s prseasc organizaia, dei angajamentele contractuale pot limita mobilitatea acestora. Pentru ca investiiile n resurse umane sa fie atractive, randamentul trebuie s fie suficient de mare pentru a depi riscurile.

Raiunea economic pentru investiiile n formare

Pentru c investiiile de resurse umane includ adesea formarea, este instructiv s fie luate n considerare diferena dintre aciunile de formare specifice i cele generale. Laureatul Nobel, economistul Gary Backer a descris pe larg acest aspect. Astfel, n opinia sa, dac decizia de a investi n formare profesional i dezvoltare vizeaz competene specifice organizaiei angajatoare avem de-a face cu formare specific, iar dac ea vizeaz competene generale i transferabile pentru ali angajatori, avem de-a face cu formare general. De aceea, angajatorii investesc sau pltesc o parte din costurile de formare specific, fr teama c vor pierde competenele create (acestea nu sunt utile altor angajatori). Angajatorii i recupereaz investiiile dup ce angajaii i termin programul de formare, pltindu-le acestora doar o parte din veniturile provenite din sporul de productivitate creat (produsul marginal). n schimb, teoria convenional a capitalului uman apreciaz c angajatorii nu vor plti pentru niciunul din costurile de formare general, deoarece angajaii pot transfera abilitile dezvoltate pe cheltuiala angajatorilor ctre ali angajatori. n consecin angajatorii sunt dispui mai degrab s caute un candidat extern care are aptitudinile necesare generale.

Totui, atunci cnd persoanele care au competenele generale nu pot fi angajate din exterior, angajatorul trebuie s investeasc n formare general. El face acest lucru fr a avea sigurana c angajatul astfel format va rmne n companie suficient de mult timp, astfel nct s permit recuperarea investiiei.

ntr-o anumit msur, distincia ntre formarea general i specific este neltoare. Exist, probabil, puine abiliti care nu au nici o transferabilitate la ali angajatori. De asemenea, exist puine competenele care sunt complet generale. De aceea, frecvent, angajatorii nu par s fac distincii clare ntre formarea general i formarea specific.

Teoria utilitii

Considernd investiia n resurse umane ca pe o modalitate de dezvoltare a angajailor n vederea realizrii strategiilor prestabilite, este firesc s existe o metod pentru a evalua atractivitatea financiar a acestei investiii. Este firesc s existe o metod pentru a vinde investiia ctre top management. Aa se explic faptul c teoria utilitii i analizele cost-beneficiu pe care ea le permite apar frecvent n raionamentele privind investiia n resurse umane..

Teoria utilitii reuete aadar s determine investiia n resurse umane. Astfel, pentru exemplificare, putem lua cazul n care aceast metod este utilizat pentru a determina valoarea economic a unui test de selecie care l ajut pe angajator s identifice i s angajeze o persoan pentru un anume post i s obin astfel o productivitate mai mare dect dac ar angaja fr testul respectiv. Acesta este doar un exemplu care poate fi completat cu multe alte cazuri n care utilitatea este un factor de ghidare pentru aciunile manageriale legate de resursele umane.

Externalizarea ca o alternativ la investiia n resurse umane

Dup cum am menionat mai devreme, investiiile n resurse umane ar trebui s sprijine strategiile organizaiei. Exceptnd cazul n care exist potenialul de a construi capaciti care s ofere un avantaj fa de concuren, consideraiile de cost duc adesea la luarea unei decizii raionale de externalizare ctre furnizori de servicii specializate, mai degrab dect de a investi n resursele umane. n general, externalizarea strrategic este susinut n cazul n care (1) nu pot fi dezvoltate capaciti globale i nu se poate asigura avantajul strategic, (2) resursele alocate pentru executarea n interior a serviciilor vor fi mai mari dect cele necesare pentru a externaliza acest serviciu, i (3) dependena excesiv de furnizori poate fi evitat.

Organizaiile au externalizat o gam larg de activiti de resurse umane: administrarea de planuri, activiti de cercetare executiv, funcii de salarizare, programe de asisten a angajailor, sisteme de informare resurse umane, sisteme de administrare de beneficii i sisteme de plasare de personal. Ca urmare a cererii de externalizare, a fost creat o industrie cu totul nou de servicii de personal ai crei protagoniti au fost, de multe ori, directori de resurse umane restructurai n cursul anilor 1980 i nceputul anilor 1990. Cu toate c multe organizaii au fost dispuse s externalizeze o gam larg din activitile lor de resurse umane, aproape toate au pstrat funciile critice i sensibile din punct de vedere al managementului performanei, adic relaiile cu angajatii, i relaiile de munc.

Investiiile n formare i dezvoltare

Investiii n ocuparea forei de munc

Unele companii sunt preocupate i investesc n resurse umane chiar i pn la momentul n care se ncheie relaia angajator-angajat. Dezvoltarea acestor tipuri de investiii poate include furnizarea oportunitilor de cretere profesional, a unui mediu de nvare i renvare.

Experienele firmei General Electric ofer o abordare nou a conceptului de angajare. n urma reducerii numrului de salariai cu 25 %, Jack Welch, directorul general al General Electric, a recunoscut c aceast companie va trebui s atrag angajaii prin oportunitile oferite i nu prin politici de securitate. Directorul general, Jack Welch, vzut c unul dintre cei mai eficieni si prevztori directori, a fost puternic criticat pentru aciunile sale deosebit de dure.

Welch a susinut c n momentul n care a preluat funcia, nevoia de schimbare a fost evident i drept urmare, el a trecut rapid la aciune. n excesul de zel pentru a remodela compania prin micorarea numrului de angajai, Welch a fost considerat lipsit de inim i i s-a atribuit porecla de Neutron Jack.

Interesant este faptul c Welch a susinut c administratorii puternici, ca el, produc singurul sistem capabil s ofere locuri de munc pentru mediul n care i desfoar activitatea. El considera c manageri ca el fac schimbrile majore necesare pentru creterea competitivitii companiei i capacitii de supravieuire, prin eliminarea joburilor inutile. Pe de alt parte, el a susinut c managerii slabi, care nu au capacitatea de a lua astfel de decizii, pun n pericol competitivitatea firmei, n cele din urm cauznd pierderea locurilor de munc.

Dac sigurana nu mai vine de la a fi angajat, atunci ea trebuie s provin de la ansele de angajare. ntr-o er post-antreprenorial, n care societile au nevoie de flexibilitate pentru schimbare i restructurare, promisiunea securitii locurilor de munc pe termen lung nu va fi decizia preferat de ctre angajator. Dar cunoaterea faptului c eforturile de formare de astzi vor spori ansele persoanei n ceea ce privete posibilitile ei viitoare de angajare- este o promisiune care poate fi realizat i pstrat.

Este greu s argumentezi azi mpotriva unei poziii care spune c indivizii au responsabilitatea de a fi cei mai buni; totui pentru a mbunti ansele de angajare ale salariailor lor, angajatorii au responsabilitatea de a se asigura c obin cele mai bune rezultate din fiecare angajat nainte de ncheierea colaborrii. Aceasta nseamn c angajatorul are obligaia de a oferi training i consiliere, precum i de a furniza programe de formare corespunztoare. Programele de formare ofer salariatului posibilitatea de a-i mbunti abilitile existente i / sau de a dobndi altele noi. Este responsabilitatea angajatorului de a face astfel de oportuniti disponibile; este responsabilitatea angajatului de a profita de ele.

Practicile curente privind investiiile n formare

Dup cum am menionat mai devreme, pentru strategiile viitoare i avantajele competitive ale companiilor, sunt investiii mari. Astzi putem evidenia diferene importante de investiii ntre companii i ntre ri. Astfel, companiile din SUA par s rmn n urma practicilor companiilor din alte cteva ri industrializate. De exemplu, un studiu realizat de Biroul Congresului de Evaluare a Tehnologiei a raportat c: n fiecare an, muncitorii auto din Japonia primesc de trei ori mai mult pentru instruire fa de lucrtorii n uzinele de asamblare din SUA; n Japonia, angajaii noi primesc adesea mai multe luni de formare profesional din partea angajatorilor lor; lucrtorii din Statele Unite nu merg la colegiu, nu beneficiaz de formare; lucrtorii tehnici din unele ri industrializate sunt adesea instruii n programe de ucenicie bine dezvoltate; aproximativ 59% din fora de munc german a fost instruit prin ucenicie. Aceste observaii nu pot fi ns generalizate. Exist i excepii notabile la tendina de rmnere n urm a SUA n raport cu Japonia i Germania:, n acest sens putem reine programele de formare pentru angajaii de la Boeing, Ford, General Electric, IBM, Kodak, Motorola, Polaroid, Procter & Gamble, Xerox, ca s enumerm doar cteva companii foarte bine cunoscute.

Formarea la locul de munc

Formarea la locul de munc este un alt mod n care un angajator poate investi n capitalul uman necesar pentru un avantaj strategic. Aceste investiii pot fi efectuate prin structurarea unui loc de munc, astfel nct angajaii s nvee n timp ce lucreaz. De exemplu, aptitudinile angajailor pot fi imbuntite atunci cnd acesta nva cum s ndeplineasc sarcini noi sau s foloseasc echipamente noi. Angajatorii pot structura locurile de munc, astfel nct aceste competene s poat fi nvate de la ali angajai. Ei pot oferi, de asemenea, angajailor lor, timp pentru auto-instruire, pentru studiul unor manuale tehnice pentru a nva proceduri noi sau pentru a lucra cu echipamente noi. Angajatorii pot absorbi, de asemenea, costurile de productivitate sczut n timp ce lucrtorii lipsii de abiliti relevante nvat prin interaciunea cu personalul calificat sau prin procesul i eroarea de proces.

Impactul formrii la locul de munc asupra nivelului productivitii angajailor este adesea subestimat. Contribuia formrii la locul de munc asupra productivitii muncii este diferit, n funcie de ocupaie; ea este influenat de factori cum ar fi rapiditatea cu care se uzeaz moral competenele i dificultatea sarcinilor la locul de munc. Contribuia formrii la locul de munc asupra productivittii muncii a fost verificat prin cercetri empirice care au evideniat faptul c anii de experien n cmpul muncii joac un rol important n procesul de formare.

Investiii n dezvoltarea managementului

Dezvoltarea continu a personalului de management este un aspect strategic critic n cele mai multe organizaii i o provocare deosebit de dificil, avnd n vedere schimbrile fundamentale care apar n strategia organizaiei. nainte de a analiza dezvoltarea managementului, este util s revizuim unele evoluii rapide i tendinele previzionate n management. Astfel, semnalm, printre altele, faptul c: organizaiile au tot mai puine niveluri ierarhice; n organizaii se lucreaz tot mai mult n echipe, n organizaii se practic rotaia pe post; n organizaii managerii sunt trimii la programe de formare de tip MBA; n organizaii, tot mai muli angajai vor s participe la decizii, organizaiile au un numr tot mai mare de angajai profesioniti; angajaii profesioniti din organizaii vor s se implice i s-i exprime opinia n legtur cu munca lor.

Cu toate acestea, n ciuda unor progrese evidente, vedem adesea cum scad bugetele pentru formare managerial, mai ales atunci cnd organizaiile au dificulti economice. Vedem cum, muli factori responsabili consider c acest efort este mai degrab un cost dect o investiie. i trebuie s recunoatem c aceast opinie pare s fie credibil n condiiile n care nu dispunem n momentul de fa de o metodologie care s ne permit s msurm impactul efortului de formare managerial asupra performanei organizaionale.

Prevenirea degradrii competenelor

Progresul tehnologic este adesea o cauz a uzurii morale n inginerie, n tiin sau n alte domenii. El pare s afecteze persoanele fizice n mod diferit, deoarece unele cresc i se dezvolt cu noua tehnologie, n timp ce altele ramn n urm. Din cauz c uzura tehnologic poate limita alternativele strategice ale unei organizaii, uzura moral n acest domeniu poate fi devastatoare i companiile ar trebui s aib un puternic stimulent pentru a investi n prevenirea acesteia.

Pentru prevenirea uzurii morale au fost formulate numeroase sugestii:

- s se ofere specialitilor cu pregtire tehnic din organizaie provocri, n special de natur tehnic, n toate etapele carierei lor. Persoanele care se confrunt cu astfel de provocri, risc mai puin s cad n desuetudine n etapele trzii de carier.

- s se acorde angajailor responsabiliti, autoritate, posibilitatea de participare activ, precum i de interaciune.

- s se revizuiasc periodic sarcinile ceea ce necesit o continu nvare.

- s se evite ca angajaii s devin mult prea specializai. Dei, compania poate beneficia pe termen scurt, specializarea excesiv poate fi riscant pe termen lung.

- s se ncurajeze n mod explicit angajaii, s se pun la curent cu evoluiile din domeniul lor de activitate, prin includerea n sistemul de evaluare i de recompense a unor criterii specifice care favorizeaz acest lucru.

- s se stabileasc obiective pentru actualizarea cunotinelor i s se recompenseze realizarea unui astfel de obiectiv.

- s se finaneze participarea la conferine.

- s se ofere timp i acces pentru a citi literatur de specialitate recent i valoroasReduceri ale nivelelor de carier

Plafonarea de carier are loc atunci cnd angajaii care sunt de o perioad destul de mare ntr-o organizaie au invat deja s stpneasc toate aspectele legate de poziia lor i nu au posibiliti de promovare. Un astfel de subiect ne preocup pentru c duce, mai devreme sau mai trziu, la scderi ale productivitii. Plafonarea de carier este o consecin natural a lipsei creterii sau a schimbrii organizaionale. Ea mai apare i ca urmare a formei piramidale a organizaiei i a inflexibilitii organizaionale. Mai mult, cauzele specifice ale plafonrii sunt alegerile personale ale angajailor, lipsa abilitilor de carier ce sunt rezultatul unei percepii naive asupra realitilor organizaionale i lipsa caracteristicilor necesare pentru promovare.

Plafonarea de carier poate fi cauzat i de schimbrile din mediul exterior sau din strategiile de organizare care nu au fost prevzute n programele de dezvoltare managerial. n asemenea condiii, organizaia ar putea fi nevoit s angajeze talente manageriale din exterior. Pe lnga cheltuielile angajrii exterioare ar putea exista i efecte duntoare asupra moralului angajailor. Mai mult, cei care sunt adui n cadrul companiei ar putea s fie lipsii de cunotine elementare de afaceri. O lecie ce ar putea fi nvat din aceast situaie este aceea c investiiile n programele de dezvoltare nu sunt suficiente pentru a evita plafonarea. n schimb trebuie s fie luate n considerare, n planificarea sarcinilor de dezvoltare, scenarii strategice alternative pentru a exista n continuare manageri ce pot fi promovai.

O alt cauz a plafonrii o reprezint programele de dezvoltare. Uneori companiile iau decizii inflexibile n legtur cu angajaii care ar trebui s se menin n programele de dezvoltare i cei care ar trebui s urmeze o cale mai rapid de promovare. Adesea aceste decizii sunt bazate pe prestaia din timpul stagiilor primare. Cei care nu au fost inclui ntr-un program de dezvoltare sau cei crora nu le-au fost atribuite sarcini fulger sunt de multe ori ndreptai spre ci de carier ce nu au o continuitate i astfel se plafoneaz. n esen, identificarea din timp a acestor oameni poate reprezenta un aspect important. Sentimentul de plafonare tinde s aib un impact negativ asupra satisfaciei la locul de munc. Acest fenomen poate fi evitat printr-o identificare a starurilor (persoane extraordinare cu un potenial ridicat) i a cetenilor de baz (persoane extraordinare cu potenial mai redus). n acest fel sarcinile, provocrile i aciunile organizaiei vor fi repartizate ambelor categorii, permind, pe de o parte, apariia unor talente manageriale remarcabile i pe de alt parte utilizarea potenialelor mai puin ridicate. Rotaia locurilor de munc pentru angajaii plafonai poate fi, de asemenea, o modalitate de a reduce frustrarea i de a crete performanele. Stresul asociat plafonrii de carier poate fi redus i prin aciuni manageriale care includ recunoaterea i aprecierea n cazul n care promovarea nu poate fi luat n calcul. mbogirea cunotinelor legate de postul propriu, asistarea superiorilor la realizarea sarcinilor i transferurile asociate ce asigur oportuniti de cretere ar putea fi, de asemenea, utile in aceasta privin.

Abordri netradiionale ale investiiilor n resurse umane

Investiiile n Angajaii cu HandicapO zon netradiional de investiii n resurse umane presupune furnizarea de sprijin pentru programe care readuc persoanele cu dizabilitai napoi n fora de munc. n afar de motivaia economic pentru investirea n persoanele cu dizabilitai, legea ofer cadrul pentru aciuni venite n sprijinul acestei categorii de persoane. Din pcate ns, multe companii nu sunt contiente de serviciile de sprijin pe care organizaiile de reabilitare le furnizeaz persoanelor cu dizabiliti sau de dispozitivele care permit unui angajat cu handicap s munceasc din nou. De multe ori, dispozitive relativ ieftine pot permite ca un angajat cu handicap fizic s fie, din nou, un lucrtor productiv. Dintre acestea menionm: creterea nlimii birourilor pentru a oferi posibilitatea accesului cu scaun cu rotile, rampele pentru scaune cu rotile; balustrade potrivite, modificri simple n instalaiile camerelor de toalet, butoane de lift joase, i nlturarea barierelor structurale, cum ar fi uile rotitoare. De asemenea, pot fi fcute schimbri simple, cum ar fi modificri ale job-ului care s permit lucrtorilor cu handicap fizic s lucreze mai puine ore. Alte msuri ieftine includ: furnizarea de scutere cu baterie, dispozitive ataabile pentru calculator care permit surzilor s efectueze apeluri telefonice i ajutor computerizat pentru recunoaterea vorbirii.

Investiii n sntatea angajailor

O alt abordare netradiional de investiii implic mbuntirea sntii angajatului. Astfel de investiii pot mri productivitatea angajailor. De exemplu, n rile subdezvoltate, sporind calitatea alimentaiei i furniznd ngrijiri medicale de baz se poate crete productivitatea angajailor, constituind astfel investiii n resurse umane. Astfel sunt companii care au nvat c trebuie s furnizeze dou mese pe zi pentru a asigura lucrtorilor o alimentaie suficient. De asemenea, unii dintre cei mai buni angajatori pun mare accent pe calitatea serviciilor alimentare, precum i pe calitatea serviciilor medicale., crend, n incinta companiilor lor, restaurante pentru angajai i/sau clinici medicale la uzine, care ofer tratament angajailor i familiilor acestora.

Alte programe legate de sntate sunt ndreptate spre reducerea fumatului, deoarece relaia dintre problemele de sntate i fumat este bine cunoscut. S-a constatat c absenteismul angajailor este cu aproximativ 50 la sut mai mare pentru fumtori. Ratele de handicap precoce i mortalitate sunt cu aproximativ 300% mai mari. Conform unor statistici recente, efectele secundare ale fumatului au costat companiile 2.500 $ n plus n fiecare an pentru fiecare fumtor. Din cauza acestor costuri i a impactului negativ asupra productivitii, unii angajatori au adoptat politici aspre mpotriva fumatului. n plus, exist dovezi empirice c politicile de interzicere a fumatului n sediul companiei au determinat angajaii s renune la fumat. O astfel de politic la o companie de telefonie a condus la urmtoarele rezultate: n ansamblu, 21 la sut dintre respondenii care fumau cnd li s-a adus la cunotinta politica s-au lsat de fumat; 42 la sut din cei care au renunat au spus c s-au oprit din fumat din cauza politicii companiei. Acest declin a nsemnat enorm din punct de vedere statistic: cu toate acestea, programul de sprijin care a nsoit politica se pare c nu a produs diferene n comportamentul fumtorilor n sensul renunrii la fumat. Cu toate acestea, un alt studiu empiric cu caracter experimental, cu grupuri experimentale i de control provenind de la dou companii, au descoperit c renunarea la fumat este asociat cu instruirea, stimulentele financiare, precum i concuren.

O alt investiie n resursele umane este, de asemenea, legat de problemele de sntate. Un numr mare de companii a investit n centre de fitness i programe pentru condiia fizic. Muli susin c aceste investiii le-au adus profituri foarte bune. De exemplu, Mutual Benefit Asigurri de Via a constatat c, dup ce a oferit un centru de fitness pentru angajaii si, numrul mediu de zile lucrtoare ratat de ctre utilizatorii acestei facilitai a fost 2.51 zile i creane medicale anuale de $ 313.

n contrast, companiile care nu acord astfel de faciliti au avut n medie 4.25 zile de lucru pierdute i cereri medicale de 1.086 dolari. n plus fa de centrele de fitness, compania a nfiinat o clinic la sediu. Aceasta a nsemnat un profit de doi dolari pentru fiecare dolar investit, fr a pune la socoteal aspectul moral pozitiv implicat de nfiinarea unei clinici. Se apreciaz c exist i alte rezultate pe care le-a dat nfiinarea centrului de fitness. Acestea includ: mai bun stare de sntate mintal, rezisten la stres, creterea angajamentului, creterea productivitii, scderea absenteismului i scderea migraiei personalului. Dei relaia dintre fitness i beneficiile pentru sntate a fost bine stabilit, exist alte poteniale rezultate ale programelor de fitness, care nu au fost examinate n mod adecvat. Sunt necesare mai multe cercetri pentru a determina relaia dintre programele de fitness i productivitate, fidelitatea salariailor i absenteeism.

Unele organizaii, cum ar fi spitalele pot gasi necesar s fac alte investiii netradiionale, cum ar fi n programe care reduc incidena angajailor epuizai. Astfel de programe pot implica sprijinul i monitorizarea atent a stimei de sine a angajailor care lucreaz n locuri de munc cu potenial ridicat de epuizare. Pentru c stima de sine sczut pare a fi o cauz, precum i un rezultat, o spiral descendent poate s apar fr intervenii de consolidare a stimei de sine a angajailor.

n cele din urm, o investiie mai indirect n sntate a fost fcut de ctre Sunbeam Oster Housewares, Inc. Sunbeam a constatat c naterile premature au crescut n mod dramatic costurile sale de sntate. n timpul unei perioade de doi ani, ase nateri premature au costat programul su de sntate 1.2 milioane dolari. Sunbeam a nfiinat o clinica la sediu, cernd controale periodice pentru angajatele gravide i participarea lor la un program de formare. Scderea cheltuielilor de asisten medical a fost dramatic. Costurile medii medicale ale unei nateri au sczut de la 27.000 dolari la 3.500 dolari pe o perioad de cinci ani. Cu toate acestea, nu ignorm riscul ca astfel de programe s poat fi privite ca o intruziune nedorit n viaa privat a angajailor. Rezumatn acest capitol sunt prezentate aciunile de resurse umane ca i investiii. Argumentele aduse n favoarea acestei perspective sunt larg mprtite, de teoreticieni i practicieni i reuesc s conving de efectele favorabile pe care le produce formarea.Deciziile investiionale strategice privind resursele umane iau n considerare mai muli factori, printre care valorile managementului, consideraii ale riscului, explicaia economic pentru investiii, teoria utilizrii i alternativele la investiia n resursele umane. De asemenea, ele privesc investiiile n formare, deoarece acestea sunt fundamentale pentru valoarea capitalului uman al unei companii. Referirile cu privire la riscul investiiilor n resurse umane, la teoria utilitii, la importana orientrii investiilor ctre formare i dezvoltare, inclusiv ctre dezvoltare managerial, dar mai ales analizele privind investiiile neconvenionale legate de integrarea persoanelor cu handicap precum i cele care vizeaz sntatea angajailor ofer un spaiu larg de reflecie i inspir specialitii n resurse umane s-i intensifice efortul pentru a susine i impulsiona o astfel de aciune.

Exerciii i studii de caz

Exerciiul 1

Caracterizai investiia n resurse umane n compania din care facei parte. Precizai cuantumul i destinaia banilor Exerciiul 2

Efectuai o investigaie detaliat n legtur cu posibilitatea de a cuantifica efectele investiiei n resurse umane ntr-o organizaie. Propunei indicatori i precizai modul lor de calcul.

Studiu de caz

Concepei un studiu de caz n care colegii dvs. s fie pui s dovedeasc utilitatea investiiei n salariaii unei companii i s calculeze efectele ce pot fi obinute n urma acestui efort.

Capitolul 4

Gary Backer

John Francis "Jack" Welch, Jr. (nscut la 19 november 1935(1935-11-19)) este un inginer chimist american, manager executiv i teoretician n management. El a fost manager general i CO la HYPERLINK "http://en.wikipedia.org/wiki/General_Electric" \o "General Electric" General Electric ntre 1981 i 2001.

Biroul de Evaluare a Tehnologiei (OTA) a fost un birou al HYPERLINK "http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&rurl=translate.google.ro&u=http://en.wikipedia.org/wiki/United_States_Congress&usg=ALkJrhgPWyMPXWu2LK3QTkkr5KQrgv_RSg" \o "Congresul Statelor Unite" Congresului Statelor Unite 1972 - 1995. OTA's purpose was to provide Congressional members and committees with objective and authoritative analysis of the complex scientific and technical issues of the late 20th century, ie HYPERLINK "http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&rurl=translate.google.ro&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_assessment&usg=ALkJrhgpXeMw8mpO-Fop0wgkmFI7NKqCmw" \o "Evaluarea tehnologiei" technology assessment . Scopul OTA a fost de a oferi membrilor Congresului i comisiilor sale o analiz obiectiv i autoritar a problemelor complexe tiinifice i tehnice ale secolului al 20-lea, i anume HYPERLINK "http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=ro&langpair=en%7Cro&rurl=translate.google.ro&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_assessment&usg=ALkJrhgpXeMw8mpO-Fop0wgkmFI7NKqCmw" \o "Evaluarea tehnologiei" evaluarea tehnologiei

Sunbeam Oster Housewares Inc companie american cu sediul n Ilinois.

PAGE 10