CAPITOLUL 1

CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANGEMENTULUI COMPARAT

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice ştiinţă tânără, şi pentru managementul comparat există mai multe accepţiuni asupra conţinutului şi funcţiilor sale. Se constată chiar mai multe variante de definire, cu o largă circulaţie în literatura de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuţii specialişti în domeniu, afirma că “managementul comparat se ocupă de studiul similarităţilor şi diferenţelor din practica managerială locală din diferite ţări”1 . Un pas înainte face, după opinia noastră, Raghu Nath, care consideră că “în mod larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte”2. Cu toate că, faţă de Newman, Nath extinde sfera managementului comparat în afara practicii conducerii, constatăm că, în ceea ce priveşte natura şi localizarea sistemului care constituie obiectul comparaţiei, este destul de imprecis şi chiar prea cuprinzător. Astfel, nu precizează cerinţa obligatorie ca să se aibă în vedere contextele culturale naţionale diferite şi, în plus, pe lângă sistemele de management, include şi sistemele economice. Ori, sistemul de management care formează obiectul managementului comparat este normal să se refere - cel puţin teoretic - la toate tipurile de organizaţii, începând, fireşte, cu cele economice, dar continuând, desigur, şi cu cele ştiinţifice, tehnice, educaţionale etc.

Limitele menţionate sunt depăşite de către Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinzătoare şi mai exactă decât precedentele. Astfel, el consideră că “managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării şi interpretării similarităţilor şi deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de management”3 .

În opinia noastră, pornind de la definirile precedente, considerăm că managementul comparat poate fi definit în maniera următoare:

“Managementul comparat este ştiinţa care studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.

Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, sunt definitorii pentru managementul comparat: obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management, şi nu procese de altă natură; desigur, în

cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de natură juridică, economică,

1 W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia Journal of World Business, vol. 13, 1978.2 R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1.3 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

29

MANAGEMENT COMPARAT

psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci numai în măsura în care condiţionează sau intervin, elementele de management considerate având un rol complementar;

specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată, cuprin-zându-se realităţi şi abordări teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări, managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;

abordarea comparativă se concentrează asupra reliefării similarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere;

obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de know-how managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional cu care uneori este confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaţional apreciem ca fiind mai completă următoarea: “managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile corporaţiilor internaţionale şi în mod specific cu asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontiere naţionale şi politice”.1 Din examinarea corelativă a managementului comparat şi a celui internaţional rezultă că între ele există atât unele elemente comune, cât şi deosebiri substanţiale. Astfel, sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare decât a managementului internaţional. Primul se ocupă de toate fenomenele managementului care au fundament multinaţional şi implicit multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera că managementul internaţional reprezintă o componentă sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. În ceea ce priveşte natura abordărilor, se constată că managementul internaţional - care răspunde în mod expres cerinţelor comparaţiilor multinaţionale - este preponderent pragmatic, concentrându-se asupra furnizării de soluţii pentru aceste comparaţii. De altfel, între cele două domenii, care nu rareori se manifestă de sine stătător, există multiple filiaţiuni conceptuale, metodologice şi operaţionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul internaţional, sponsorizat adesea substanţial de marile corporaţii transnaţionale, se află într-un proces de progres rapid şi complex, beneficiind însă din plin de cunoştinţele teoretice şi metodologice ce rezultă din evoluţiile rapide şi cuprinzătoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat în ultimul deceniu.

1.2. NECESITATEA APARIŢIEI ŞI DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI COMPARAT

Ca pentru orice domeniu ştiinţific nou, însă insuficient cunoscut şi implicit acceptat de beneficiarii săi potenţiali, este indispensabil să i se argumenteze necesitatea. Într-o ţară în curs de dezvoltare, şi cu atât mai mult în România, care, în deceniul precedent, a fost practic ruptă de evoluţiile ştiinţifice şi manageriale internaţionale, această necesitate este mult mai pregnantă.

Pentru a-i răspunde, facem apel la argumentarea oferită de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu, Raghu Nath, structurată pe cinci puncte:

a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin natura sa, evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acest domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.

b) Omenirea vieţuieşte într-o perioadă de puternice interdependenţe interna-ţionale în toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producţia economică a lumii -

1 E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management, vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

30

30

CAPITOLUL 1

de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizată prin activităţi economice internaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii multinaţionale. În prezent, acest procent este aproape 50, iar volumul producţiei rezultate este sensibil superior celui menţionat. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie de fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale.

c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat în cadrul lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din mai multe ţări dezvoltă potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă natură, internaţionale, esenţiale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.

d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară, prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceasta contribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază ale managementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şi acurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.

e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de management comparat este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane. Pe această bază, aportul lor la derularea activităţilor economice - şi nu numai - se măreşte substanţial. Valenţele individului în calitate de subiect economic şi - atunci când este cazul - de agent economic se amplifică substanţial.

În concluzie, managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor. Transformarea acestora în sursa principală a puterii, devansând violenţa şi banii - aşa cum demonstrează deosebit de elocvent Alvin Tofler în Powershift1 - se reflectă şi în creşterea substanţială a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor manageriale abordate contextual. Având în vedere aceste evoluţii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Aportul său teoretic şi pragmatic se află într-un proces de creştere rapidă, urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generând multiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

1 A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureşti, 1995.

31

MANAGEMENT COMPARAT

1..3. SCURT ISTORIC

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut în deceniul al VI-lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerării generale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuitului economic internaţional. În această perioadă apar primele investigaţii teoretice şi pragmatice ale managementului într-o viziune plurinaţională. Încep să se contureze într-o primă formă conceptele specifice managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empirice ce au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.

După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniul următor se declanşează o perioadă de febrile şi fructuoase cercetări ştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produce astfel între 1965-1972 primul “boom” al managementului comparat. Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşte rapid şi, ca rezultat, într-o parte apreciabilă din universităţile nord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parte apreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.

După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planul cercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaboreze şi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploarea cercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: în această perioadă numărul “business-school” nord-americane a crescut foarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelor obligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşi atenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o serie de fundaţii - cum ar fi Ford -, care au un rol major în finanţarea cercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulări cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut în deceniul 1980-1990 când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectuează numeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare a cunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză care marchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil. Între lucrările de sinteză menţionăm: Advances in International Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum); Comparative Management, editată de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editată de Daniel Bollinger şi Geert Hofstede. Aceste lucrări marchează conturarea principalelor curente şi orientări de management comparat, demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru practica socială şi - în primul rând - pentru cea economică.

Sublinierea progreselor înregistrate în ultimul deceniu nu trebuie însă să ne ducă la concluzia că toate problemele sunt rezolvate şi că dilemele, atât de prezente în orice ştiinţă care este demnă de această denumire, au fost soluţionate. Se apreciază că principalele aspecte ce nu şi-au găsit o soluţionare adecvată la actualul nivel al managementului comparat sunt: nerezolvarea problemei semantice, de o importanţă majoră în orice ştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent,

aceiaşi termeni au conţinuturi naţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte în accepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică populaţiei dintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. În aceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fi sensibil afectate;

neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţii organizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonate problematica şi modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şi metodologiilor acumulate în acest domeniu;

32

32

CAPITOLUL 1

existenţa unui apreciabil decalaj, după unii autori “gap” (prăpastie), între practicile de conducere care se utilizează în cadrul marilor corporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.

Prin prisma celor arătate, se poate formula concluzia că substanţialele progrese înregistrate de managementul comparat, în scurta sa istorie, se cer continuate şi intensificate. Apelarea într-o măsură crescândă la elementele noi este facilitată de progresele în informatică, psihologie, sociologie, politologie, matematică, statistică, scientică şi celelalte ştiinţe, cu impact nemijlocit asupra managementului şi practicii sociale.

1.4. OBIECTIVELE, CONŢINUTUL ŞI DIMENSIUNILEMANAGEMENTULUI COMPARAT

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor şi apoi instrumentalizarea tuturor demersurilor care urmează pe făgaşul realizării lor este esenţială. Aceeaşi problematică poate fi tratată în mod cu totul diferit şi mai ales cu rezultate sensibil deosebite, în funcţie de obiectivele avute în vedere cu prioritate. Ca urmare, este firesc că specialiştii au acordat o atenţie majoră precizării obiectivelor specifice, la a căror realizare serveşte managementul comparat.

Întrucât se constată că există anumite deosebiri între specialişti, în continuare prezentăm succint două din abordările cele mai răspândite în literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile cărora este necesar să slujească managementul comparat sunt în principal următoarele: să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universală în toate ţările; să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat care cer o specială adaptare a elementelor

de management declarate ca universale; să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţele dintre atitudinile şi practicile de

management din diferite ţări, în vederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice1.

Richard Farmer avansează o viziune parţial diferită asupra scopurilor manage-mentului comparat. În esenţă, acestea sunt: să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru a determina factorii de mediu care sunt cei

mai importanţi într-o situaţie dată; să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele de management din diverse ţări; să stabilească cum se conduce eficient într-o altă ţară; să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor economice care ţin de apanajul managementului.2

Luate împreună, obiectivele prezentate reuşesc să ne ofere o direcţionare logică şi unitară a demersurilor de management comparat, teoretice şi pragmatice. Se acoperă în mod armonios atât latura teoretică cât şi cea aplicativă, premisa de neînlocuit pentru o evoluţie corespunzătoare standardelor ridicate ale ştiinţei şi practicii sociale contemporane.

Pentru a-şi putea îndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar să se ocupe practic de toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare, punctăm principalele categorii de probleme care, după opinia noastră, nu pot să lipsească din sfera sa de investigaţii şi soluţii:

- procesele, funcţiile şi principiile managementului;- sistemul de management al firmelor în ansamblul lor;

1 W. Newman, op. cit.2 R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

33

MANAGEMENT COMPARAT

- cultura organizaţională;- strategia şi politica firmei;- structura organizatorică;- sistemul informaţional;- sistemul decizional;- metodele, tehnicile şi procedurile de management;- întreprinzătorii şi cadrele de conducere;- managementul resurselor umane;- eficienţa managementului.

Examinarea retrospectivă a problematicii managementului comparat relevă mari inegalităţi în ceea ce priveşte intensitatea şi calitatea abordărilor. Cele mai bune rezultate s-au obţinut în ceea ce priveşte procesele şi funcţiile conducerii, proiectarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice, conducerea funcţională a diverselor domenii de activitate şi aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile menţionate corespund de fapt cerinţelor cele mai stringente ale teoriei şi practicii managementului, în cadrul lor existând şi premise gnosiologice şi educaţionale superioare, ca urmare a acumulării perioadelor precedente.

Indiferent însă de temă, esenţial este ca tratarea să prezinte concomitent două dimensiuni principale. În primul rând, să aibă un pronunţat conţinut de management. Această cerinţă, care, la prima vedere, poate părea superfluă, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte din cei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază psihologică, sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nu rareori tendinţa ca, în locul situării pe primul plan a specificităţii managementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate de formaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică, există două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de bază manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.).

Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi o puternică dimensiune de mediu (environmentală). Esenţa managementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bază multinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentru a operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi din celelalte contexte naţionale considerate. Dacă nu se procedează astfel - şi literatura de specialitate oferă numeroase exemple în acest sens - dimensiunea comparativă, specifică acestui domeniu, va fi insuficient prezentă, lipsindu-l de fapt de ceea ce are mai valoros. Deci, esenţial este să se sesizeze, analizeze şi lua în considerare relaţiile relevante dintre management şi contextul cultural implicat.

1.5. ABORDAREA LUI GEERT HOFSTEDE

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succint concepţia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului comparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă a acestui termen, ea prezintă un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecou în lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.

Axul concepţiei sale asupra managementului comparat îl reprezintă patru concepte sau dimensiuni, cum le denumeşte acesta, fiecare dintre ele constând, de fapt, din interacţiunea a două caracteristici concomitent

34

34

CAPITOLUL 1

complementare şi adverse. Cele patru concepte, cărora li se atribuie conţinuturi noţionale specifice, ce denotă o cunoaştere aprofundată a mecanismelor sociale şi a teoriei şi practicii managementului, în general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mică, evitarea incertitudinii în mod intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, împreună cu Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist1 .

1 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 92 - 98.

35

MANAGEMENT COMPARAT

D i m e n s i u n i

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Fără a insista asupra acestor dimensiuni, punctăm, succint, conţinutul lor noţional.

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciază individualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într-o societate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săi sunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special propriile interese, indivizilor acordându-li-se o mare libertate de alegere a direcţiilor de acţiune şi activităţilor. În societăţile în care primează valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau ale grupului din care fac parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede în maniera prezentată în tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1Individualism / colectivism*

Nr. crt. Colectivism Individualism0. 1. 2.1. În societate, oamenii aparţin unor

mari formaţii sau grupuri (clanuri), care, în schimbul loialităţii ei, protejează.

În societate, se consideră firesc ca fiecare să aibă grijă de el însuşi şi de familia sa restrânsă.

36

36

Individualism /colectivism

Distanţa faţă deputere mare/mică

Orientare spre termen

lung/scurt

Grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus

Feminitate / masculinitate

CAPITOLUL 1

2. “Noi” se consideră o abordare normală.

“Eu” predomină în abordări şi comporta-mente.

3. Identitatea persoanelor se raportează la sistemul social.

Identitatea este centrată pe individ.

4. Se manifestă o dependenţă “afectivă” a indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii.

Se manifestă o independentă “afectivă” a indivizilor faţă de organizaţii şi instituţii.

5. Implicarea individului în organizaţii are o dimensiune morală.

Implicarea individului în organizaţii se bazează pe calcule.

6. Se pune accentul pe apartenenţa la organizaţii; a fi component al anumitor organizaţii reprezintă un ideal pentru majoritatea persoanelor.

Se pune accent pe iniţiativă şi realizarea individuală; exercitarea unei poziţii manageriale este un ideal pentru multe persoane.

7. Viaţa privată este invadată de organizaţiile şi grupurile (clanurile) din care face parte individul; opiniile sunt predeterminate.

Fiecare persoană are dreptul la o viaţă privată şi opinii personale.

37

MANAGEMENT COMPARAT

0. 1. 2.8. Expertiza, ordinea, obligaţiile şi

securitatea sunt asigurate de organizaţia sau grupul implicat.

Se solicită sistemului social să asigure autonomia, varietatea, plăcerea şi securitatea individuală.

9. Prieteniile sunt predeterminate de relaţii sociale stabile, însă se manifestă nevoia de prestigiu în cadrul acestor relaţii.

Se manifestă nevoia pentru prietenii specifice.

10. Se manifestă încredere în deciziile de grup.

Se manifestă încredere în deciziile individuale.

11. Standardele pentru valorile sociale sunt diferite pentru cei din grupuri faţă de persoanele din afara grupurilor.

Aceleaşi standarde de valoare socială ar trebui să se aplice pentru toţi.

* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezintă implicaţii majore. În ţările unde colectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia în considerare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă de aceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate între componenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considere organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţie un management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitarea funcţiilor managementului - în special, motivarea, coordonarea şi, într-o măsură apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ. La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adesea mai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ce împietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predomină individualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile cu organizaţia lor dintr-o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă de organizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte că este în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în satisfacerea necesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, de regulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predomină individualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă. Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în special pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele moderne de organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementează mai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens, în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip capitalist.

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii este asociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşi exploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumite societăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în

38

38

CAPITOLUL 1

timp, duc la diferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate de societate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu se mai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţi sunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai este o cerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a obţinerii acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintre membrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă cât mai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, este considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societate ce instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi care nu încearcă să le diminueze, este considerată ca având o cultură cu o distanţă a puterii mare.

Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi la nivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicat de putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea. În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii din organizaţii promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă de subordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le afectează performanţele muncii. Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2Distanţa faţă de putere

Nr. crt. Mică Mare0. 1. 2.1. Minimizarea inegalităţii în societate Inegalitatea în societate este necesar să fie

reglementată, fiecărei persoane repartizându-i-se un loc şi fiind protejată, indiferent de rang

2. Interdependenţa cvasigenerală între oameni în societate

Un număr redus de persoane ar trebui să fie independente, cele mai multe depinzând de alţii

3. Ierarhia semnifică o inegalitate de roluri, stabilită în mod convenţional

Ierarhia semnifică o inegalitate existenţială

0. 1. 2.4. Superiorii consideră subordonaţii ca

fiind persoane aidoma lorSuperiorii consideră subordonaţii ca fiind altfel de persoane

5. Cadrele de conducere sunt accesibile subordonaţilor

Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonaţilor

6. Folosirea puterii trebuie legalizată (legitimizată) şi ea este subiect al judecăţii în ceea ce priveşte natura sa pozitivă sau negativă

Puterea este un fundament al societăţii ce precede binele şi răul; legitimitatea sa nu este considerată relevantă

7. Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi egale

Deţinătorii puterii sunt îndreptăţiţi la privilegii

39

MANAGEMENT COMPARAT

8. Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să pară mai puţin puternici decât sunt în realitate

Deţinătorii puterii ar trebui să încerce să fie percepuţi ca fiind cât mai puternici cu putinţă

9. Sistemul este subiectul blamului (critici)

Blamarea se adresează anumitor persoane aflate pe post de ţap ispăşitor

10. Modalitatea de a schimba un sistem social are în vedere redistribuirea puterii

Modalitatea de a schimba un sistem social se referă la detronarea deţinătorilor puterii

11. Persoanele plasate în diferitele straturi ale puterii se simt mai puţin ameninţate, şi cele mai multe sunt pregătite să aibă încredere în oameni

Pentru deţinătorii de putere, celelalte persoane reprezintă o ameninţare şi rareori se poate avea încredere în ele

12. Există o armonie latentă între cei care deţin puterea şi celelalte persoane

Există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii şi ceilalţi

13. Cooperarea între persoanele lipsite de putere se bazează pe solidaritate

Cooperarea între persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorită încrederii lor reduse în normele pe care se bazează relaţiile umane

* Adaptat după G. Hofstede op. cit. p. 254

În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor de motivare - mai ales latura sa materială - şi de organizare. Mai concret, principalele aspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în funcţie de distanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul de centralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiuni mari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile decizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice în cadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire a metodei delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor de la eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea proceselor manageriale strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerată, se referă la abordarea societăţii vizavi de faptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trăim într-o lume în care viitorul este necunoscut, şi incertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumite societăţi se consideră, în general, de către membrii acestora că incertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a o influenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi să lupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţă membrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte comportări diferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentru viitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşte acceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a încerca să controleze viitorul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într-un grad ridicat încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul său există o intoleranţă faţă de neprevizibil sau faţă de comportamentul şi opiniile ce deviază de la normele societăţii.

Pe planurile organizării şi managementului, evitarea incertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacă necesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii sunt exemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să

40

40

CAPITOLUL 1

lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şi soluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna desfăşurare a muncii la nivelul postului. În schimb, când gradul de evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare, organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct să accepte ambiguitatea.

Panoplia trăsăturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentată în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3Evitarea incertitudinii*

Nr.crt.

Grad redus Grad ridicat

0. 1. 2.1. Incertitudinea, inerentă în viaţă, este

acceptată relativ uşor, fiecare zi fiind “luată” aşa cum se derulează

Incertitudinea, inerentă în viaţă, este percepută ca o ameninţare continuă cu care se consideră că trebuie luptat

2. Stresurile uşoare şi mai puţin intense sunt experimentate (trăite)

Stresuri şi anxietăţi mai intense sunt experimentate (trăite)

3. Timpul este considerat că nu are valoare

Timpul înseamnă bani

4. Munca intensă nu este considerată o virtute

Există o disponibilitate internă a indivizilor pentru muncă intensă

5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu şi al altora este acceptat

0. 1. 2.6. Exteriorizarea redusă a emoţiilor este

preferatăExteriorizarea intensă a emoţiilor este preferată

7. Conflictele şi competiţia pot fi menţinute la nivel de “fair play”(“joc cinstit”) şi utilizate în mod constructiv

Conflictele şi competiţia pot genera agre-siuni şi ca atare ar trebui să fie evitate

8. Acceptarea desidenţei sporite este considerată îndreptăţită

O puternică nevoie de consens se manifestă, de regulă

9. Devierea faţă de standarde nu este considerată ca o ameninţare; o toleranţă apreciabilă se manifestă, în general

Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaţii de la standarde sunt considerate periculoase; intoleranţa pronunţată se manifestă faţă de acestea

10. Mediul, ambianţa se caracterizează prin naţionalism mai redus

În mediul organizaţiei, naţionalismul este persistent

11. Sentimente precumpănitor pozitive se manifestă faţă de tineri

Tinerii sunt priviţi cu suspiciune

41

MANAGEMENT COMPARAT

12. Persoanele manifestă o mai mare voinţă în a-şi asuma riscuri pe parcursul vieţii

Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieţi sigure, liniştite

13. Se pune accentul asupra relativismului şi empirismului

Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli scrise

14. Se consideră normal să apelezi la cât mai puţine reguli cu putinţă

Se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli scrise

15. Dacă regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor este considerată normală

Daca regulile nu pot fi respectate, înseamnă că suntem vinovaţi şi că trebuie să fim pedepsiţi

16. Se manifestă încredere în bunul simţ şi generalişti

Se manifestă încredere în experţi şi cunoştinţele acestora

17. Misiunea autorităţilor este de a servi interesele cetăţenilor

Autorităţile consideră că cetăţenii obişnuiţi sunt incompetenţi în raport cu aceştia, şi-i tratează ca atare

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 25

În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, conceperea şi exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţile şi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitarea incertitudinii, se acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizării de previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa acordată elaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă a obiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă. Organizarea este percepută ca un ansamblu de procese laborioase, adesea cu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control este exercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă la raporturile masculinitate/ feminitate, avându-se în vedere măsurarea diviziunii rolurilor între sexe. Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară, variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot fi clasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximiza diviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi în două categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şi indiferenţa faţă de alţii. Într-o societate de tip masculin, este considerat ca erou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes, un “superman”. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni, conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce este mic reprezintă frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptarea şi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite deosebite sunt adesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material.

În tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.

Tabelul nr. 4Masculinitate / feminitate*

Nr. crt. Feminitate Masculinitate

42

42

CAPITOLUL 1

0. 1. 2.1. Bărbaţii nu ar trebui să fie predominaţi,

ei ar trebui, de asemenea, să îşi asume roluri de “pălmaşi”, auxiliari

Bărbaţii trebuie sa fie predominanţi, femeile trebuie să fie auxiliare lor

2. Rolurile exercitate în societate, de reprezentanţii celor două sexe sunt fluide

Rolurile exercitate în societate de reprezentanţii celor două sexe sunt diferenţiate în mod clar

3. Ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie egali

Bărbaţii ar trebui să domine în societate

4. Calitatea vieţii este foarte importantă Performanţa este cea care contează în viaţă

5. Munceşti pentru a putea trăi Trăieşti pentru a munci6. Oamenii şi mediile sunt importante Banii şi bunurile sunt importante7. Interdependenţa reprezintă un ideal Independenţa constituie un ideal8. Serviciile asigură motivare Ambiţia reprezintă forţa motrice a

acţiunii9. Se manifestă simpatie faţă de cei

“necăjiţi”Se manifestă admiraţie faţă de realizatori de succes

10. Ceea ce este mic si lent reprezintă “frumosul” în societate

Ce este mare şi rapid reprezintă “frumosul” în societate

* Adoptat după G. Hofstede, op. cit. p. 257În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflectă în imprimarea

anumitor caracteristici constructive şi funcţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale respectivelor organizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitare a previziunii, antrenării şi organizării.

Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte imprimarea unui dinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizarea sistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă diviziunii muncii şi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial în funcţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului este centrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiar rigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente.

În organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate în viziunea “step by step”, treptat, ceea ce se reflectă într-un dinamism echilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o echilibrare a motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminarea după anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent un echilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de muncă şi culturii organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă, managementul este de tip democratic, rolul şi comportarea managerilor fiind moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitată ulterior, ca urmare a cercetărilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi Geert Hofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentat de informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din Extremul Orient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.

43

MANAGEMENT COMPARAT

Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora “cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine”. La polul opus se află orientarea spre termen scurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate, protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond a utilizat pentru această dimensiune şi termenul de confucianist, deoarece ambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius.

Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt apreciabile. Astfel, perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, este o însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea se traduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentru investiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă ne referim la cealaltă dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constată, aşa cum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţii descurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient de flexibilă.

Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede şi Bond sunt prezentate în tabelul nr. 5.

Tabelul nr. 5Termen scurt / lung*

Nr. crt. Termen scurt Termen lung0. 1. 2.1. Respect pronunţat pentru tradiţii Adaptarea tradiţiilor la contextul modern2. Respectarea obligaţiilor sociale şi a

statusului, indiferent de preţRespectarea obligaţiilor sociale şi a statusului între anumite limite

3. Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”, chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială

Chibzuială în cheltuirea resurselor

4. Cotă mică de economisire a resurselor, reflectată în bani puţini pentru investiţii

Cotă mare de economisire, reflectată în fonduri apreciabile pentru investiţii

5. Oamenii se aşteaptă să obţină rapid rezultate

Oamenii manifestă perseverenţă în obţinerea de rezultate pe termen lung

6. Preocupare pentru o imagine publică pozitivă, pentru “obraz”

Tendinţă de autosubordonare completă a acţiunilor şi comportamentului atingerii scopului cu neglijarea imaginii publice imediate

7. Preocupare pentru cunoaşterea şi posesia “adevărului”

Preocupare pentru respectarea cerinţelor “virtuţii”

* Adaptat după G. Hofstede, op. cit., p. 201.

După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru dimensiuni -, ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. În esenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecerea timpului care se scurge într-o singură direcţie, - în funcţie de care s-a delimitat dimensiunea grad

44

44

CAPITOLUL 1

redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însă operaţionalizat într-o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confucius şi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că în ultimii ani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într-o anumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi, eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul naţional şi internaţional şi în abordările culturale moderne*.

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasă investigaţie în 72 ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 de subiecţi1, ale căror răspunsuri sunt stocate într-o bază de date. Concluzia principală care s-a desprins a fost aceea că organizaţiile şi managementul au o mare determinare culturală. Această determinare nu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului de management de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atât organizaţiile cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceea ce indivizii au învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţi membri ai societăţii. Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură de la început la sfârşit.

Învăţămintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha Ronen 2; printr-o mai bună înţelegere şi conştiinţă a valorilor şi atitudinilor culturale exprimate de membrii săi, cineva poate să înţeleagă şi să interpreteze la un nivel superior comportarea organizaţiilor şi natura activităţilor de management într-un context cultural dat. Diferite culturi creează diferite soluţii pentru aceeaşi problemă, ceea ce reflectă definirile diferite ale problemei managementului şi soluţionării sale.

* Pentru cei ce doresc să aprofundeze aceste aspecte recomandăm lucrările: The Chinese Culture Connection (o echipă formată din 24 de cercetători), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2, 1987 şi G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 3041 D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions d’oranis, Paris, 1987, p. 1.2 S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20.

45