Universitatea Bucuresti

Universitatea Bucuresti

Facultatea de Sociologie si Asistenta socialaMaster Resurse umane

Introducere in managementul resurselor umane

1. Contextul general al managementului resurselor umane2. Noua paradigma a muncii3. Definitia managementul resurselor umane4. Scopurile generale ale managementului resurselor umane4.1 Provocari ale managementului resuselor umane4.2 Caracteristici ale managementului resurselor umane5. Capcane ale managementului resurselor umane

1. Contextul general al managementului resurselor umane

Schimbarile economice, sociale si chiar politice din ultimii ani, determina o dinamica din ce in ce mai accelerata a pietei muncii, ceea ce influenteaza si comportamentul actorilor implicati (companii/ angajatori, angajati, institutii in domeniul muncii si protectiei sociale, etc.). Printre factorii care influenteaza in mod activ piata muncii in Romania putem enumera, printre altele: mobilitate geografica a industriilor si a angajatilor segmentarea pietei muncii in locuri de munca primare (care asigura un anumit nivel de securitate sociala si perspective de cariera pe termen lung) tehnologia disparitia unor meserii si aparitia altora (de exemplu, s-a diminuat considerabil numarul micilor meseriasi, cum ar fi meseria de palarier si se diversifica din ce in ce mai mult locurile de munca bazate pe utilizarea instrumentelor IT computere, telefoane mobile si derivate ale acestora). Tehnologia va tranforma radical forma si continutul locului de munca asa cum il cunoastem in prezent. Aparitia Internetului a marcat o noua era in dezvoltarea afacerilor si in modul de lucru si de relationarea la locul de munca: accesul rapid la informatie, posibilitatea de a relationa dincolo de spatiul locului de munca (networking), diseminarea informatiilor, etc. In continuare tehnologia evolueaza si face o mare diferenta in modul de gestionare al afacerilor, creand nu numai noi modele de business, dar fiind si o sursa de noi afaceri (cloud computing, mobile banking, etc.). Implicatiile privind organizatia viitorului sau locul de munca al secolului XXI sunt uriase si inca suntem in faza de proiectii, desi multe organizatii experimenteaza diverse modele de organizare (vezi studiile privind cel mai bun angajator si care sunt elementele de diferentiere fata de modele traditionale). knowledge worker l-am putea traduce ca angajatul/ muncitorul care utilizeaza mai mult munca intelectuala, tehnologia, informatiile si mai putin munca fizica cresterea nivelului & standardelor de competenta se refera la imbunatatirea continua a performantei angajatilor si organizatiilor, prin dezvoltarea competentelor atat profesionale/ functionale dar si interpersonale globalizare - internationalizarea companiilor si expansiunea lor spre noi piete. Un exemplu in cazul Romaniei a fost aparitia industriei de loan/in domeniul confectiilor textile de catre mari companii (Marks & Spencer, Max Mara, H&M, etc.) care si-au deschis unitati de productie in diferite orase. Aceeasi situatie s-a intamplat practic in toate sectoarele de activitate, multe dintre companiile de stat fiind achizionate de companii internationale. flexibilitatea muncii a cunoscut diverse metode cum ar fi flexibilitatea programului de lucru (flextime), mai multa autonomie pentru angajati sa isi organizeze munca (posibilitatea de a lucra o zi pe saptamana acasa), etc. penurie a resurselor materiale si umane chiar si in conditiile in care rata somajului este ridicata, pentru anumite posture (cu cerinte specifice) este dificil sa gasesti candidatii potriviti. cresterea importantei capitalului intelectual a identifica si a pastra indivizii cei mai inzestrati = managementul talentelor schimbare continua si adaptare neincetata atat din partea companiilor, cat si din partea populatiei active / angajatilor dinamica schimbarilor economice se spune ca singura certitudine este incertitudinea sau ca trebuie sa ne adaptam la schimbarile continui. Ritmul schimbarile este mult mai accelerat, decat acum cativa ani, posibilitatea previzionarii schimbarilor economice este tot mai scazuta, de aceea se vorbeste tot mai mult capacitatea de gestiona haosul, de a coopera cu ambiguitatea si de a deveni tot mai agili pentru a naviga in viitor. Factorii demografici imbatranirea populatiei influenteaza direct strategia nu numai de resurse umane, dar si cea afaceri. Diversitatea fortei de munca creaza o sursa importanta de creativitate si inovatie.

2. Noua paradigma a muncii:

Daca privim contextul istoric in care a evoluat managementul resurselor umane, factorii care au influentat cel mai mult erau forta de munca locala, mai apoi competitia muncii la nivel global, reglementarile legale si politicile guvernamentale privind relatiile de munca si autoritatea/ puterea sindicatelor de a impune anume masuri in favoarea angajatilor. La aceste factori, s-au adaugat in ultimii ani in special, altii care au capatat o pondere mai mare in determinarea actiunilor luate de companii si implicit de functia de resurse umane: cresterea competitivitatii, presiunea inovatiei de a pune pe piata produse noi, cerintele tot mai sofisticate ale consumatorilor, cresterea puterii actionarilor si a institutiilor financiare. In ceea ce priveste conceptul de munca si cel de salariat, multe aspecte s-au schimbat si sunt semne ca se vor schimba si mai mult in viitor. Vorbeam mai sus de knowledge worker, in care accentul este pus pe munca intelectuala si nu fizica, pe implicarea emotionala a angajatului la locul de munca (engament) nu numai pe indeplinirea stricta a sarcinilor postului sau trasate de manager, pe crearea de valoare economica pentru organizatie, pe capacitatea de inovatie si invatare continua, precum si pe contributia la rezultatele echipei. O cercetare Gallup international, in urma careia a aparut cartea The coming jobs war, Jim Clifford, Gallup Press, 2012 evidentieaza un aspect legat de modificarea continutului muncii si schimbarea perspectivei angajatului de la salariat= asteapta un salariu la antreprenor/ intraprenor = care isi creaza continutul muncii si isi asigura astfel o anumita securitate a locului de munca (job security). Vremea in care angajatorii aveau obligatia sa asigure un loc de munca sigur (cu un nivel decent al securitatii sociale) sau cel putin aceasta perceptie era foarte puternica in mintea & atitudinea angajatilor a apus. Desi conform studiului mai sus mentionat ramane un deziderat foarte puternic pentru cei mai multi oameni si o provocare a liderilor politici si economici de a crea astfel de locuri de munca. Dar acceptarea noii realitatii a muncii, in care schimbarile sunt continui, in care deprecierea puterii de cumparare creste, la fel si inegalitatile sociale este o cerinta a adaptarii umane pentru a gasi solutii la aceste probleme. Contractul social, din perspectiva paradigmei tradionale (perioada de dupa al 2-lea razboi mondial) asigura in principal acel nivel de siguranta in care angajatii erau platiti pentru orele de munca lucrate (8 ore pe zi) si oferea perspective de cariera pentru acei indivizi care isi doreau si demonstrau atat rezultate cat si abilitati de a progresa. Cerintele angajatorilor sunt tot mai complexe deoarece ei trebuie sa faca fata noilor provocari: cresterea competitiei, globalizarea activitatilor, schimbare continua. In tot acest context flexibilitatea este esentiala. Angajatorii cauta oameni care poseda multiple competente, un nivel de calificare foarte inalt si capabili de performante ridicate, care sa constituie in acelasi timp o forta de munca flexibila.

In noua pradigma a muncii putem evidentia cateva schimbari majore: de la stabilitatea & securitatea locului de munca pe termen lung (in modelul traditional) la dinamism si schimbare continua; de la planificarea carierei intr-o singura organizatie, de obicei la debutul profesional spre o cariera multipla, in mai multe organizatii, dar si o mobilitate ocupationala nu numai pe verticala (de la posturi la executie la functii de conducere), ci si pe orizontala (de exemplu acumularea de competente in mai multe domenii vanzari, marketing, achizitii); la aceasta se adauga schimbarea carierei in diverse etape ale vietii profesionale (din HR spre relatii publice & comunicare, etc.) si planificarea pe termen scurt; valorile asociate conceptului de munca, din perspectiva angajatorilor erau de loialitate si dedicatie pe termen lung din partea angajatilor, iar ei oferau securitatea locului de munca. Ceea ce asteapta astazi angajatii este investitie in dezvoltarea lor profesionala, care sa le creasca gradul de angajabilitate pe piata muncii; in modelul traditional, criteriile de promovare erau bazate pe vechimea in cadrul companiei (se leaga si de recunoasterea valorii de loialitate), in timp ce noua paradigma avansarea se face pe baza performantei si rezultatelor obtinute.

Dedicarea este importanta, la fel si loialitatea dar astfel de sentimente sunt mai degraba fata profesie si fata de proiecte, decat fata de organizatie. Avem de-a face in prezent cu o noua clasa muncitoare muncitorii non-traditionali cu angajamente temporare (on-call workers), contractori independenti, etc.Modelul de organizare al muncii a suferit diverse transformari, iar flexibilitatea programului de lucru, posibilitatea de organizare individuala a muncii devin tot mai apreciate de catre angajatii. Diverse studii arata ca preferintele generatiilor tinere (Y Generation) nu se mai potrivesc cu un model traditional de organizare al muncii. Pentru a-si pastra nivelul de atractivitate, companiile propun diverse forme de colaborare.

Atragerea generatiei MTV

Mi-a placut aceasta metafora de Generatia MTV pe care am preluat-o din Ulrich, Losey, Lake- 1997, p.114 si care se refera la cum va arata forta de munca a viitorului, ceea prezinta o provocare deloc usoara pentru managementul resurselor umane in present si din ce in ce mai mult in viitor. Exista multe cercetari referitoare la valorile si atitudinea fata de munca (a se citi munca salariala) si se utilizeaza si alte metafore (generatia Y, Z) pentru a descrie caracateristicele acestei generatii de lucratori/ angajati/ antreprenori/ greu de prezis cum se vor numi). Putem observa cateva preferinte: mai multa preocupare pentru realizarea unui echilibru intre viata profesionala si cea personala. Presiunea care se pune pe angajatori este de a oferi programe flexible (orar flexibil, posibilitatea de a lucre de acasa, perioade de non-munca/ sabatic) de a sprijini mai mult angajatii sa isi gestioneze anumite probleme personale (cum ar fi crearea sau parteneriat cu crese, gradinite sau incurajarea anumitor activitati de timp liber: sport, cultural, , etc.) orientarea spre rezultate si luarea deciziilor pe baza unor rezultate concrete si pe termen scurt. Se remarca cresterea spiritului antreprenorial si a libertatii de alegere; scaderea loialitatii fata de companii & institutii formale si cresterea loialitatii fata de valori, idei si retele sociale; dorinta de a schimba locurile de munca, companiile si cariera mai des si de a avea oportunitati de alegere a carierei, dar sa nu aiba impuneri din partea vreunei autoritati; generatiile tinere au mai multa inclinatie spre cunoastere, ceea ce le da si mai multa putere prin accesul la informatii; asteptarile lor sunt legate de diverisificarea oportunitatilor, stimularea interesului (vezi si motivatiei), sau cum spunea Howard V. Knicely Generatia MTV detine telecomanda (Ulrich, Losey, lake 1997, p.114), adica ei vor schimba locul de munca daca nu vor primi ceea ce asteapta.

3. Definitia managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o abordare strategica si coerenta a modului in care sunt gestionate cele mai valoroase active ale unei organizatii: oamenii. Principiile care stau la baza managementului resurselor umane sunt: asigurarea concordanta intre obiectivele organizatiei si cele individuale; in contextul economic tot mai competitiv, resursele umane sunt vazute ca sursa unui avantaj competitiv; realizarea si aplicarea managementului resurselor umane constituie o responsabilitate a managerilor directi, sau aflati in prima linie a afacerilor (Line Managers). Functia de resurse umane asigura metodele si intrumentele de gestionare a resurselor umane, de gestionare a performantei angajatilor, ofera solutii pentru cresterea motivatiei si dedicatiei angajatilor fata de companie si contribuie la modelarea culturii organizationale.

4. Scopurile managementului resurselor umane

In acceptiunea traditionala misiunea si rolul functiei de resurse umane se refera la: asigura instrumentele de management astfel incat organizatia sa isi atinga obiectivele prin intermediul resurselor umane existente in cadrul organizatiei. Intrumentele prin care se gestioneaza resursele umane intr-o companie sunt: proceduri de recrutare si selectie riguroase, sisteme de remuneratie stimulative (politici adecvate de compensatii si beneficii), posibilitati de instruire si dezvoltare profesionala, managementul competentelor, dezvoltarea unei culturi orientate spre atingerea unei performante inalte; Pastrarea necesarului de forta de munca, corespunzator calificata prin asigurarea unor posibilitati de invatare si dezvoltare continue; Mentinerea unui nivel crescut al motivatiei angajatilor; Crearea unor instrumente de management adecvate: proceduri de recutare, sistem de management al performantei, managementul dezvoltarii profesionale, managementul carierei, managementul talentelor, planuri de succesiune, etc; Creaza cultura care guverneaza modul in care ar trebui tratati angajatii pentru a obtine cele mai inalte performante ofera metode de conducere a oamenilor si noi metode de cresterea eficientei muncii.

4.1 Provocari ale managementului resurselor umane

Devine din ce in ce mai evident si necesar ca rolul functiei de resurse umane se schimba de la administrarea de personal (salarizare si administrarea proceselor & sistemelor de resurse umane) spre un rol strategic, de contributor direct la cresterea afacerii companiei, de partener de afaceri (business partner). Definirea unei noi strategi de resurse umane (human resources HR) se refera la scopul HR-ului in cadrul companiei (care este misiunea si viziunea acestei functii, adica cum contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale companiei), la rezultatele activitatii de HR (masurabile in indicatori cu valoare economica pentru companie) si la serviciile oferite ( asigurarea unui standard de calitate masurabil prin Service Level Agreement / SLA, adica clientul intern (internal customer) este asigurat ca primeste aceeasi calitate a serviciilor de personal). Prin noua abordare/ strategie departamentul de resurse umane necesita organizarea pe baza capabilitatii de a raspunde nevoilor de business si mai putin pe baza structurii traditionale (cu compartimente specifice activitatilor desfasurate: recrutare, training & dezvoltare de personal, compensatii si beneficii, administrare de personal, etc.). Succesul unei astfel de strategii se bazeaza pe:- competentele individuale de a oferi serviciile de HR, conform SLA. Dezvoltarea competentelor de HR, conform modelului lui Dave Ulrich se refera la competente functionale , de leadership, de managementul schimbarii si cunoasterea cat mai buna a afacerilor / obiectivelor / strategiei generale a companiei. (Ulrich, Losey, Lake 1997)- inovatiile introduse implementarea tehnologiilor si solutiilor IT pentru eficientizarea proceselor si costurilor. Dar si pentru crearea unor sisteme transparente, usor de administrat si de accesat atat angajati.- dezvoltarea organizationala crearea unei structuri agile, flexibile, adaptabila la schimbare continua. Integrarea verticala a strategiei de resurse umane cu strategia de business si integrarea orizontala a proceselor de HR intre ele sunt factori critici in pozitionarea HR-ului ca partener strategic. Unul dintre aspectele care contribuie la diferentierea dintre abordarea traditionala a resurselor umane si cea strategica este crearea de valoare pentru companie prin asigurarea unui management eficient al competentelor angajatilor si organizatiei de a raspunde nevoilor clientilor. Apare o intrebare pe care o intalnim frecvent in practica: cine asigura de fapt, managementul resurselor umane intr-o organizatie? Aici a existat si exista in continuare o ambiguitatea a responsabilitatilor car este intretinuta atat de specialistii in resurse umane, cat si de manageri, din diverse motive. Stim insa, ca functia de resurse umane asigura managementul proceselor de resurse umane, instrumente de management si metode de dezvoltarea a competentelor (in principal de leadership sau sociale si interpersonale). DAR cei care implementeaza aceste sisteme, cei care gestioneaza si sunt responsabili (the ultimate responsible) de managementul resuselor umane sunt MANAGERii. Contributia functiei de HR este de a identifica metodele prin care se asigura ca managerii isi asuma intrega responsabilitate a gestionarii resurselor umane, pentru ca de fapt in spatele fiecarei probleme de business se afla de fapt o problema de resuse umane! (cineva/ o persoana a declasant acea problema si tot o persoana va rezolva acea problema. Specialisti HR au responsabilitatea majora de a pregati, oferi instrumele adecvate managerilor pentru a gestiona eficient si din perspectiva unor performante ridicate resursele umane.

O strategie de HR reala porneste de la cunoasterea contextului companiei: sectorul de activitate/ industria din care face parte, analiza competitiei, eficientizarea costurilor, asigurarea standardului de calitate, resursele disponibile sau mai bine zis, cele necesare si potrivite si nu in ultimul rand analiza clientului care cumparara produsele si/sau serviciile. Printre provocarile eleborarii unei strategii de HR, as mentiona: - simplificarea si claritatea discursului privind strategia companiei (explicarea conceptelor folosite, sau mai bine zis folosirea unui limbaj pe inteles angajatilor, evitarea abstractizarii); - probarea fezabilitatii structurilor, sistemelor si proceselor la realitatile economice; cu alte cuvinte revizuirea permanenta a acestora si identificarea acelor comportamente si atitudini care incurajeaza crearea valorii economice, precum si cresterea agilitatii & flexibilitatii organizatiei de a fi cat mai aproape de nevoile clientilor si de a gasi solutiile cele mai potrivite si rapide. - dezvoltarea competentelor de leadership, sau regandirea conceptului de dezvoltarea a leadershipului di perspectiva provocarilor economice si a noii dinamicii in afaceri. (Ulrich, Losey, Lake 1997) a) Competia globala pentru atragerea resurselor umaneImpactul globalizarii asupra recrutarii si retinerii angajatilor, in special a celor cu potential inalt sau a celor cu performante ridicate (top performers) este una dintre provocarile majore ale specialistilor in resurse umane. Una dintre metode este construirea unui imagini de angajator preferat (employer branding/ employer of choice), adica identificarea si definirea acelor atribute, valori care creaza unicitatea companiei in ceea ce priveste atragerea celor mai talentati candidati. In acest sens, elaborarea unei strategii de promovare a acestei imagini si implementarea ei consecventa creaza un cadru favorbil si interesant pentru angajati. La aceasta se adauga crearea unei mesaj semnificativ si relevant pentru atragerea angajatilor (employee value proposition) care subliniaza beneficiile (cariera, instruire, continutul muncii, etc.) pe care compania le ofera (echivaltentul lui whats in it for me?)b) Cresterea responsabilitatii sociale a corporatiilor (corporate social responsibility)Apare ca o necesitate si obligatie ca organizatiile sa se implice in activitati sociale si de protectia mediului inconjurator. Companiile aloca bugete semnificative initiativelor din acest domeniu si sustin si incurajeaza angajatii sa se implice in aceste activitati. Companiile se integreaza economic si social in comunitatile in care actioneaza. c) Noua tehnologieSe vorbeste tot mai mult de knowledge worker si knowledge based training. Si domeniul resurselor umane a fost influentat de aceasta tendinta prin implementarea noilor tehnologii in resurse umane, cum ar fi programe informatice integrate de resurse umane (ERP/ Enterprise Resources Planning): crearea unor baze de date cu informatii privind resursele umane (nume, educatie & training, experienta & calificari, date demografice, etc.) care constituie baza celorlalte procese de resurse umane (un candidat in procesul de recrutare poate deveni angajat in urma selectiei si dosarul lui poate fi urmarit pe mai departe in cadrul organizatiei). Noua tehnologie inseamna eficienta mai mare, inseamna reducerea costurilor (prin reducerea personalului necesar administrarii salariatilor) si accesibilitatea managerilor la informatii de care au nevoie (istoricul cursurilor de perfectionare, calificari, etc.)d) Managementul schimbariiEste datoria oricarei organizatiii, in principal prin intermediul functei de resurse umane sa asigure capabililitatile organizatiei de face fata schimbarilor economice/ de piata, sociale si culturale. Stim cu toti ca in ziua de azi, singura certitudine este ...incertitudinea si dinamica ridicata a schimbarii. Pentru specialistii in resurse umane, provocarea cea mai mare o reprezinta pregatirea organizatiei pentru o schimbare proactiva si nu una reactiva. Face o mare diferenta, ca organizatia sa anticipeze schimbarea si sa o initieze inainte de a fi nevoie, in acest mod isi va asigura avantajul competitiv fata de piata si de competitie. O organizatie reactiva care numai raspunde la schimbare va avea probleme de performanta si de competitivitate, pe termen lung.e) Managementul talentelor (Talent Management) si gestionarea capitalului umanCunostintele, abilitatile si capacitatile angajatilor creaza valoare economica pentru organizatie si fac diferenta fata de alte organizatii. De aceea, asigurarea rezervei de angajati, pregatirea resurselor umane pentru a performa la standarde ridicate si dezvoltarea continua a resurselor umane este o sarcina prioritara a departamentului de resurse umane.f) Eficientizarea costurilorUna dintre responsabilitatile de baza ale functiei de resurse umane se refera la eficientizarea costurilor, iar aici putem vorbi de cateva activitati care au impact:- reducerea de personal este o activitate cu multe implicatii in gestionarea resurselor umane legale, sociale, psihologice, organizatorice, de responsabilitate sociala. Dat fiind contextul economic foarte schimbator, specialist in resurse umane trebuie sa fie pregatiti sa implementeze si coordoneze astfel de activitati;- externalizarea personalului (Outsourcing) o varianta utilizata tot mai des este cea de externalizare a personalui pentru acele tipuri de activitati care pot fi coordonate din exteriorul organizatiei. De exemplu activitatea de receptie sau activitatile administrative (de curatenie sau intretinere a birourilor, etc.) Printre activitatile de resurse umane care pot fi externalizate pot fi: salarizare, administrare de personal, recrutare etc. - inchiriere de personal ( Personnel Leasing) se practica in special pentru activitati sezoniere sau pentru supra capacitate in cazul unor proiecte. Aceasta optiune se aplica pentru perioade determinate si ofera o mare flexibiltate in administrarea resurselor unor organizatii.- reoganizarea activitatii prin revizuirea si optimizarea proceselor de productie/ munca (Reengineering)

4.2 Caracterisitici ale managementului resurselor umane:Daca ne referim la modelul lui Dave Ulrich privind procesele de HR avem 4 paliere : A) administrarea resurselor umane (Administrative Expert) se refera la aspectele cantitative, salarial-contabile, inregistrarea datelor angajatilor, administrearea de personal, relatia cu institutiile statului in domeniul relatiilor de munca. Aici este importanta asigurarea standardelor de calitate (SLA) privind serviciile oferite angajatilor . Caracteristica acestui prim nivel de management este excelenta operationala. B) Relatia cu angajatii (Employee Champion) asigurarea comunicarii si furnizarii resurselor necesare angajatilor si managementului, cum ar fi ocuparea locurilor vacante, procese si procedure. C) Facilitarea schimbarii (Change champion) o contributie semnificativa adduce departamentul resurselor umane, in procesele de schimbare, ca facilitator si catalizator al schimbarii. Managementul schimbarii este o competenta cheie a specialistilor in domeniul HR. D) Integrare strategica (Strategic partner) capacitatea organizatiei de integra management al resurselor umane in cadrul planurilor strategice. Pozitionarea frunctiei de resurse umane ca partener startegic este un deziderat care se manifesta si in prezent prin aclamarea rolului si contributiei pe care un departament de resurse umane il are intr-o organizatie. Din moment ce resursele umane sunt activul cel mai valoros, departamentul de resurse umane ca gestionar al acestor resurse merita sa aspire si sa isi doreasca o pozitie startegica in cadrul companiei, asa cum am prezentat mai sus.

Este in evident ca planificarea pe termen mediu si lung a strategiei companiei tine cont si de planificarea resurselor umane din puncte de vedere al volumului (cat angajati are nevoie compania, care sunt competentele si ariile de experitiza, la ce moment, ce investitii se fac in training si dezoltarea anagajatilor, planurile de succesiune pentru posturile cheie si de management, gestionarea angajatilor cu performante ridicate sau extra-ordinare, atragerea talentelor si crearea si/ sau asigurarea avantajului competitiv, etc.) calitatea serviciilor de resurse umane orientare catre client; Sistemul de management al calitatii ajuta la stabilirea unui standard de livrare a serviciilor, in cazul nostru servicii de resurse umane, dar si la monitorizarea si mentinerea acestui standard. Prin implementarea uni astfel de system, clientii (externi, dar si interni) sunt asigurati ca vor beneficia de aceeasi calitate a serviciilor, indifferent de factorii care ar putea pertuba si influenta aceasta calitate. Un exemplu simplu se refera la respectarea termenului de plata al salariilor, independent de afectarea capacitatii de munca al specialistului de salarizare, sau afectarea sistemului IT compania trebuie sa creze procesul astfel incat sa aiba solutii pentru potentiale riscuri majore (risk management capability) flexibilitate existenta unei structuri organizatorice adaptabile, cu capacitate de gestionare a inovarii. Ritmul actual al schimbarilor , produse din motive de criza economica iau prin surprindere si pe cei mai experiementati manageri. Accentul in companii se pune nu atat pe reactivitate la aceste schimbari, cat pe pro-activitate, pe capacitatea organizatiei, eu as spune a echipelor de a anticipa schimabrile sau de ale influenta cursul si directia viitoare. Un alt aspect al flexibilitatii se refera la efectuarea de sarcini multiple (multitasks worker), care a devenit o abilitate ceruta si oarecum generalizata pentru profesionistii din mediul economic.

5. Capcane ale managementului resurselor umane: sa promita mai mult decat poate face; se poate ca departamentul de resurse umane sa faca promisiuni care sunt ajustate la contextul companiei (mai ales sa tina cont de resursele disponibile) sa fie privit ca un panaceu universal sau ca tap ispasitor; sunt situatii in viata de zi cu zi a organizatiilor, cand problemele care apar sunt declarate a fi de resurse umane, iar departamentul de HR este privit fie ca oferind o solutie sau ca fiind cauza administrarii defectuoase a resurselor umane doar e vorba despre oameni sa nu reuseasca sa se impuna ca partener strategic in cadrul companiei; sa nu sesizeze momentul potrivit pentru a implementa sau amana si /sau ajusta anumite procese; sa fie folosit in folosul unei persoane (de obicei a directorului general); Directorul general poate avea tendinta sa priveasca departamentul de HR ca un agent al sau sa manipuleze angajatii: sa ii trateze ca mijloace in vederea atingerii unui scop. As dori sa evidentiez aici un aspect legat de masurarea performantei, pornind de la ideea ca obtii ceea ce masori sau angajatii isi concentreaza atentia asupra acelor obiective dupa care sunt evaluati. Pana de curand, accentul in masurarea performantei s-a pus pe aspectele cantitative si masurarea cat mai precisa a performantei financiare (sau a contributiei angajatului la atingerea acestei performante). Orientarea spre rezultat ramane prioritara, dar ar fi preferabil sa recunoastem si eforturile pe care le fac angajatii pentru obtinerea acelor rezultate.

1