BENCHMARKING-UL N CONTEXTUL APLICRII

SISTEMELOR DE CALITATE

Conf.univ.dr. Anca Stanciu

Universitatea Ovidius Constana

Benchmarking-ul este o metod sistematic prin care oricare organizaie se poate autocontrola i apra mpotriva concurenei. Metoda promoveaz performanele superioare prin furnizarea unor aciuni organizate prin care organizaiile nva cum funcioneaz cel mai bun, nelege cum practicile difer ntre ele, i implementeaz schimbrile pentru eliminarea lacunelor. Esena benchmarking-ului o reprezint procesul mprumutrii unor idei i adaptrii lor pentru a obine avantaje mari. Este un instrument pentru o mbuntire continu.

Benchmarking-ul este un instrument din ce n ce mai popular. Este folosit deseori att n ntreprinderi productoare ct i n cele prestatoare de servicii, incluznd firme ca Xerox, AT&T, Motorola, Ford i Toyota.

Benchmarking-ul este un element comun al standardelor de calitate, cum ar fi sistemul calitii cerute la Chrysler, Ford i General Motors. Aceste standarde stipuleaz ca obiectivele i scopurile calitii sunt bazate pe produse competitive i pe benchmarking, att n interiorul ct i n exteriorul industriei.

Standardele Naionale de Calitate Malcolm Baldrige au aceleai cerine ca i organizaiile care aplic benchmarking-ul.

Benchmarking-ul msoar performanele organizaiilor competitive, determinnd cum poate competitivitatea s ating nivele performante, folosind informaiile ca baz a scopurilor, strategiilor i rezultatelor.

Implicit, n aceast definiie sunt dou elemente cheie. Primul, msurarea performanelor necesit anumite uniti de msur, exprimate numeric de obicei. Cifrele obinute de un benchmarking performant reprezint scopul acestuia. Organizaiile care caut o mbuntire pun la cale performanele pentru atingerea intei.

Prin al doilea element cheie, benchmarking-ul cere ca managerii si s neleag de ce performanele lor difer. Practicanii de benchmarking trebuie s dezvolte cunotine complete i detaliate a celor dou procese proprii i a organizrii eficiente.

O nelegere a diferenelor permite managerilor s-i mreasc efortul pentru atingerea scopului. Benchmarking-ul se refer la stabilirea scopurilor i obiectivelor i la cunoaterea lor pentru a mbunti procesul.

Benchmarking-ul este un instrument de ndeplinire a obiectivelor de afaceri competitive. Este puternic i extrem de eficient cnd este folosit pentru ndeplinirea obiectivelor adecvate, aliniate la strategia firmei. Nu este ceva care poate nlocui restul eforturilor pentru realizarea calitii sau restul proceselor manageriale. Firmele trebuie sa decid nc pe care piee s intre i s afle punctele cheie care le vor permite s ctige avantaje eficiente. Benchmarking-ul este un instrument menit s ajute firmele s-i dezvolte punctele forte i s-i reduc punctele slabe.

Prin definiie, benchmarking-ul cere o orientare extern, care este dificil ntr-o lume unde concurentul poate fi foarte uor n cealalt parte a globului. O privire exterioar reduce substanial riscurile de a fi prins pe picior greit .

n contrast cu metodele tradiionale de extrapolare a obiectivelor viitoare fa de realizrile trecute, benchmarking-ul permite stabilirea scopurilor, pe baza informaiei externe. Cnd personalul a luat la cunotin de informaia extern, acetia sunt motivai n atingerea scopurilor i a obiectivelor. De asemenea, este greu de argumentat faptul c un obiectiv este greu de realizat, cnd de fapt se poate dovedi c o alt firm l-a obinut deja.

Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului i al timpului. Pentru c procesul implic mai mult imitare i adaptare dect pur invenie, timpul i banii sunt salvai. Partenerii unui benchmarking promoveaz un model eficient, care reduce unele eforturi referitoare la planificare, testare i creare de prototipuri.

Pentru funcionare, firmele trebuie s inoveze i s imite deopotriv ( fapt ce este dificil n misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporete inovaia cernd celor care practic aceast metod s scaneze constant mediul extern i s foloseasc informaia astfel obinut n mbuntirea procesului. Potenialele pierderi pot fi localizate i adaptate din timp.

Firmele care practic benchmarking-ul adapteaz procesul astfel nct s se potriveasc cel mai bine cu nevoile culturii proprii.

Dei numrul de pai al procesului pot varia de la o firm la alta, urmtorii ase pai pot fi considerai general valabili:

1. Luarea deciziei privind procesul asupra cruia putem aplica benchmarking-ul;

2. nelegerea realizrilor curente;3. Planul;4. Studierea celorlai (a concurenei);5. nvarea din informaii;6. Folosirea constatrilor.Tabelul alturat ilustreaz cum firmele AT&T i Xerox au adaptat benchmarking-ul nevoilor lor proprii. AT&T, n primii ase pai, ncorporeaz explicit pregtirea i se asigur c personalul care folosete rezultatele procesului de benchmarking mbuntesc procesul.

Paii de la apte la doisprezece reprezint mijlocul procesului de benchmarking.

Xerox, n paii de la cinci la opt, face eforturi mari pentru a integra rezultatele benchmarking-ului n procesul de planificare formal. Aceasta implic justificarea i obinerea unui management de vrf. Din nou, paii sunt adugai pentru potrivirea procesului la nevoile firmei, dar fondul este consistent.

Procesul n 12 pai ai firmei AT&TProcesul n 10 pai ai firmei Xerox

1. Determinarea clienilor cine va folosi informaia pentru mbuntirea procesului. 2. Avansarea clienilor de la stadiul normal la stadiul avansat. 3. Testarea mediului nconjurtor. Asigurarea c clienii pot i vor urmri rezultatele benchmarking-ului.

4. Determinarea urgenelor. Panica i dezinteresul indic slabe anse de

succes.

5. Determinarea scopului i timpului

de benchmarking necesar.

6. Selectarea i instruirea echipei. 7. ntrzierea procesului de benchmarking n procesul de planificare al afacerii. 8. Dezvoltarea planului de benchmarking. 9. Analiza datelor. 10. nelegerea aciunilor recomandate .

11. Aciunea (procesul n sine). 12. Continuarea procesului de mbuntire. 1. Identificarea a ceea ce trebuie s fie supus procesului de benchmarking. 2. Identificarea organizaiilor. 3. Determinarea metodei de colectare a datelor i colectarea lor. 4. Determinarea lipsurilor curente. 5. Proiectarea nivelurilor viitoare. 6. Comunicarea rezultatelor benchmarking-ului i ctigarea acceptrii. 7. Stabilirea scopurilor. 8. Dezvoltarea planurilor de aciune. 9. Implementarea aciunilor specifice. 10. Recalibrarea benchmarking-ului.

Tabelul 1:Paii benchmarking-ului n firme performante (3)

Benchmarking-ul poate fi aplicat n orice proces de producie i n orice afacere. mbuntirea nivelelor n anumite sectoare vor contribui mult la succesul pe pia i la cel financiar, dar mbuntirea n alte sectoare nu va avea un impact semnificant. Multe firme au o strategie ce defineste cum va dori aceasta s se poziioneze i s fie competent pe pia.

Ideea de baz a benchmarking-ului poate fi rezumat foarte uor. Gseti pe cineva care execut procesul mai bine dect tine i apoi copiezi ce a fcut ea sau el. Cea mai ntlnit critic la adresa benchmarking-ului provine de la ideea copierii altora. Cum poate fi o organizaie cu adevrat superioar dac nu inventeaz pentru a le lua nainte concurenilor? Este o ntrebare bun, dar se poate ntreba i invers: cum poate o organizatie s supravieuiasc dac pierde legtura cu mediul extern?

Benchmarking-ul nu este o strategie i nici nu intenioneaz a fi o filozofie de afaceri. Este un instrument de dezvoltare. Pentru a fi eficient, trebuie folosit ca atare. Benchmarking-ul nu este foarte folositor dac este utilizat pentru procesele care nu ofer prea multe oportuniti de dezvoltare. Se pierde dac iniiatorii procesului i managerii se simt ameninai sau nu accept s acioneze asupra rezultatelor. De-a lungul timpului, lucrurile se schimb, i ce a fost declarat ieri art, poate s nu mai fie azi. Unele procese pot fi un benchmarking repetat.

Benchmarking-ul nu este substitut al inovaiei, este o surs de idei din afara organizaiei. Succesul n afaceri depinde de stabilirea i ndeplinirea scopurilor i obiectivelor.

Benchmarking-ul foreaz organizaia s-i stabileasc scopurile i obiectivele bazate pe o realitate extern. Consumatorilor nu le pas daca procesului i crete productivitatea an de an cu mcar 20%. Lor le pas de calitate, cost i livrare i voteaz pentru acea organizaie ca fiind cu adevrat una superioar.

Bibliografie

1. Besterfield, Dale - Total Quality Management second Edition.

& authors Prentice Hall, Columbus, Ohio 1999;

2. Evans, R.James - The management and Control of Quality

Lindsay, William West Publishing Company, U.S.A., 1996;

3. Gitlow, - Tools and Methods for the Improvement of Quality, Boston, 1989;

Howard

4. Ishikawa, - Report of Statistical Application Research Union of Japanese Scientist and Engineers:

Kaoru Seven Management Tools for Quality, vol.33, nr.2, iunie 1986.