1

TEMA 1

CONCEPTUL DE LOGISTICĂ ŞI CONŢINUTUL ACESTEIA

1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ 1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII 1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTICII 1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂ ŞI LOGISTICA 1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE 1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ

În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a

activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la

termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase.

Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în

reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic, logistica

progresând de la stadiul de sursă a operaţiilor de distribuţie fizică, operaţii desfăşurate în

mod separat, la stadiul actual de sursă de valoare adăugată şi avantaj competitiv, bazat pe

conceptul de lanţ de aprovizionare-livrare.

Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor termeni noi, unii consideraţi sinonimi,

fiind utilizaţi pentru a descrie în ultimă instanţă, acelaşi domeniu – logistica. Avem în vedere

termeni precum distribuţia fizică, logistica, managementul logistic, managementul lanţului de

aprovizionare-livrare etc.

Fiecare dintre aceşti termeni (poate şi alţii) se referă în general la un set de activităţi

ce au în vedere mişcarea şi stocarea produselor şi informaţiei, activităţi desfăşurate pentru a

îndeplini două obiective:

• oferirea unui nivel de servire a clienţilor care să răspundă aşteptărilor acestora;

• crearea şi funcţionarea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu

cerinţele clienţilor.

Într-un asemenea context, conţinutul conceptului de logistică este mult mai amplu şi

mai complex decât cel al distribuţiei fizice. Dacă distribuţia fizică constă în mişcarea şi

manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate

sau utilizate, logistica presupune, în concepţia unei prestigioase organizaţii profesionale din

SUA (Consiliul managementului logistic) un proces de planificare, implementare şi control al

fluxului şi depozitării eficiente şi eficace a bunurilor, serviciilor şi informaţiilor legate de

2

acestea, de la punctul de origine la punctul de consum, cu scopul de a răspunde cerinţelor

clientului. Rezultă în mod clar faptul că distribuţia fizică este doar una dintre componentele logisticii. Abordând problema prin teoria sistemelor, se poate spune că

logistica poate fi privită ca un sistem, în timp ce distribuţia fizică este un subsistem al

acestuia, altfel spus, logistica reprezintă întregul, iar distribuţia fizică o componentă a

acestuia. Dar asupra binomului logistică-distribuţie fizică vom reveni.

Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate producţia,

sistemul logistic va cuprinde trei componente de bază: distribuţia fizică, activităţile de

susţinere a producţiei şi aprovizionarea.

a) Distribuţia fizică are în vedere punerea la dispoziţia clienţilor a produselor

solicitate, urmărindu-se oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc, solicitate şi

aşteptate de cei plasaţi în avalul canalelor de marketing în care firma este implicată.

b) Deşi activitatea de producţie propriu-zisă nu intră în aria responsabilităţilor logistice,

sistemul logistic include şi atribuţiuni de asigurare a materialelor, componentelor şi produselor în curs de prelucrare, potrivit necesarului solicitat în vederea realizării

producţiei stabilite. Desigur, activităţile de susţinere a producţiei au în vedere fluxurile

materiale din interiorul firmei.

c) Activităţile de aprovizionare (cumpărare, achiziţionare, procurare) a materiilor

prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producţie intră în sfera

operaţiunilor logistice, o asemenea componentă referindu-se la relaţiile ce se stabilesc între

firmă şi furnizorii ei, respectiv cei plasaţi în amonte faţă de întreprindere.

Cele trei categorii de activităţi se desfăşoară atât în interiorul firmei (activităţile de

susţinere a producţiei), cât şi la interfaţa cu secvenţele din aval şi amonte, în cadrul canalelor

de distribuţie (celelalte două).

Bineînţeles, activitatea logistică se referă şi la alte categorii de agenţi economici,

respectiv angrosişti, detailişti etc., cu particularităţile şi caracteristicile ce decurg din obiectul

de activitate al acestora. Astfel, la aceste două categorii de firme (angrosişti şi detailişti) în

sistemul logistic se vor regăsi numai două dintre cele trei componente prezentate mai înainte,

respectiv aprovizionarea şi distribuţia fizică. De menţionat însă că prin operaţiunile logistice

desfăşurate, operaţiuni desigur specifice, şi aceste categorii de firme creează, la rândul lor,

valoare şi avantaj competitiv.

Eficienţa logisticii presupune corelarea celor trei categorii de activităţi (aprovizionarea,

activitatea de susţinere a producţiei şi distribuţia fizică), activităţi desfăşurate aşa cum

menţionam, atât în cadrul întreprinderii, cât şi la interfaţa cu secvenţele în aval şi amonte, în

cadrul canalelor de distribuţie. Integrarea celor trei categorii de activităţi logistice este

posibilă prin intermediul fluxurilor informaţionale. În acelaşi timp, trebuie remarcat şi faptul că

3

cele trei activităţi cu caracter logistic constituie părţi integrante ale procesului de creare a

valorii şi a avantajului competitiv. Valoarea nou creată, de fapt valoarea oferită clientului, este

dată de diferenţa dintre valoarea totală pentru client şi costurile generate de evaluarea,

obţinerea şi utilizarea produsului.

Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând principalul

instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru

client. Lanţul valorii include două categorii de activităţi, respectiv activităţile primare şi cele de

susţinere.

a) Activităţile primare se referă la acele activităţi implicate de mişcarea fizică a

materiilor prime, materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de

marketing şi vânzări. În rândul activităţilor primare se includ: logistica orientată spre interiorul

firmei (recepţie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de transport,

returnări de mărfuri etc.); producţia (activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a

echipamentelor, testare, administrarea unităţilor de producţie); logistica orientată spre

exteriorul firmei (distribuţia produselor finite); marketingul şi vânzările (activităţi de publicitate,

stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie, managementul forţelor de vânzare etc.);

serviciile (menţinerea sau creşterea valorii produsului după vânzare).

b) Activităţile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susţin activităţile primare, iar pe de

alta, se sprijină reciproc. În această categorie se includ, în principal: cumpărarea (achiziţionarea

materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.); dezvoltarea tehnologică; managementul

resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta; infrastructura firmei (management general,

planificare, finanţe-contabilitate etc.).

În altă ordine de idei, utilizarea conceptului de logistică are în vedere preocuparea de

a integra firma în mediul în care aceasta activează, cooperarea dintre participanţii la canalele

de distribuţie fiind considerată o modalitate de a facilita îndeplinirea cu succes a obiectivelor

distribuţiei. În consecinţă, a fost promovată ideea de parteneriat între firme şi canalele de

distribuţie. Un asemenea parteneriat presupune îndeplinirea unor criterii legate în principal de

excelenţa individuală (fiecare participant are o contribuţie la relaţia interfirme), importanţa

(relaţia trebuie să aibă un rol important în îndeplinirea obiectivelor strategice ale fiecărui

participant), interdependenţa (existenţa relaţiei depinde de existenţa unei complementarităţi

între parteneri, pentru a face posibil ceea ce ei nu pot realiza individual), investiţiile (alocarea

de resurse de fiecare participant), informaţia (schimbul permanent de mesaje, de relaţii între

firmele participante), integrarea (legături între participanţi, la diferite niveluri),

instituţionalizarea (responsabilităţile partenerilor vor fi menţionate şi stabilite în mod clar, fără

echivoc) şi integritatea (un comportament adecvat, o încredere reciprocă între participanţi).

4

Desigur, cooperarea dintre participanţii la canalele de distribuţie înseamnă avantaje

importante, avantaje ce conduc la dezvoltarea logisticii mărfurilor şi la creşterea rolului

acesteia în procesul de creare a valorii.

1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea şi controlul

fluxului fizic de materiale, produse finite, informaţii între punctul de origine şi punctul de

consum, în scopul satisfacerii nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzător.

Într-o concepţie modernă, logistica are în vedere nu numai fluxul parcurs de o marfă

de la producător la client, ci şi fluxul produselor şi al materialelor de la furnizori către

producători. Logistica implică de fapt conducerea întregului lanţ de furnizare, construit din

fluxurile care contribuie la formarea şi adăugarea de valoare de către participanţii la acest

lanţ (începând cu furnizorul şi terminând cu consumatorul final sau utilizatorul industrial). În

aceste condiţii, activitatea de logistică implică administrarea întregului sistem de distribuţie

fizică al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenţilor de aprovizionare,

a operatorilor de piaţă, a membrilor canalului şi a clienţilor. Aceste activităţi includ prognoza,

achiziţia, planurile de producţie, înregistrarea comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea şi

organizarea transporturilor, toate acestea constituind, de fapt, componentele logisticii. Într-un

asemenea context, în prezent importanţa şi rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel

puţin trei considerente.

a) În primul rând, distribuţia se constituie într-un element de primă însemnătate în

servirea clienţilor, în satisfacerea cerinţelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce în

ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în elementul câştigător în atragerea şi

păstrarea clienţilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase ştiu că pot atrage tot mai mulţi

clienţi, că îi pot păstra numai în condiţiile în care distribuţia fizică se ridică la pretenţiile

acestora.

b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea

oricărei firme. Costurile activităţilor logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiţii, firmele

trebuie să-şi intensifice preocupările pentru desfăşurarea unei logistici eficiente, pentru a-şi

perfecţiona eficienţa sistemului de distribuţie fizică, astfel încât să-şi reducă vizibil costurile,

cu implicaţii pozitive, atât pentru ele, cât şi pentru clienţi. În acest domeniu există încă

serioase rezerve, în prezent utilizându-se destul de puţin instrumentele moderne de decizie

pentru coordonarea activităţilor de transport, pentru gestionarea eficientă a stocurilor, pentru

o depozitare şi o manipulare eficientă a mărfurilor.

c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează în mod

hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătăţirea distribuţiei fizice a

5

mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor

electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor

prin satelit, a schimburilor electronice de date şi a transferurilor electronice de fonduri au

permis firmelor să-şi creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul

stocurilor, pentru planificarea şi optimizarea transporturilor şi a rutelor de transport. În aceste

condiţii, orice comerciant cu amănuntul, conectat la furnizorii săi, poate să-şi comande şi să

primească în cel mai scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie. La rândul lor,

producătorii şi angrosiştii pot dispune de informaţii exacte şi pertinente legate de nivelul şi

structura stocurilor aflate în reţeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel

posibilitatea să răspundă într-un timp optim cerinţelor lor şi implicit ale populaţiei.

d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă şi de

creşterea varietăţii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la începutul secolului

trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai puţin de 1000 de mărci de produse, în

prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializează zeci sau chiar

sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiţii, activităţile aferente comercializării

acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridică

probleme complexe.

Pornind de la asemenea considerente legate de caracteristicile şi importanţa logisticii

în perioada actuală, vom remarca faptul că şi obiectivele acesteia sunt tot atât de complexe.

Desigur, punctul de plecare în proiectarea unui sistem logistic rămâne studierea nevoilor de

servire a consumatorilor şi, de aici, atenţia deosebită ce trebuie acordată serviciilor şi

satisfacerii clientului. Acesta este de fapt primul obiectiv al activităţii de logistică, obiectiv

care, reformulat, ar fi oferirea de maximum de servicii la cele mai mici costuri. Desigur, acest

lucru rămâne un ideal, obiectivul în cauză trebuie privit doar ca o tendinţă, nici un sistem

logistic neputând să maximizeze serviciile oferite clienţilor concomitent cu maximizarea

costurilor de distribuţie. Aceasta deoarece maximizarea serviciilor presupune o livrare rapidă,

stocuri relativ mari, o varietate largă a produselor, precum şi multe alte servicii, care luate la

un loc conduc la creşterea costurilor de distribuţie. În contrast, minimizarea costurilor

presupune o livrare mai rară, stocuri mai mici etc., toate acestea, alături de altele, însumând

servicii mai reduse oferite clienţilor. În aceste condiţii, principalul obiectiv al sistemului logistic trebuie să fie şi să rămână asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.

Alături de acest prim obiectiv, un al doilea obiectiv al logisticii are în vedere

micşorarea distanţelor de spaţiu şi de timp dintre oferta şi cererea de mărfuri, altfel

spus, dintre cele două extreme ale canalului de distribuţie. Deşi un asemenea obiectiv poate

fi privit ca un obiectiv distinct, el este totuşi subsidiar primului, diminuarea distanţelor în

6

cauză conducând, de fapt, la realizarea, la îndeplinirea primului obiectiv, respectiv asigurarea

nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost.

În sfârşit, un al treilea obiectiv, tot subsidiar primului, este reducerea costurilor de stoc şi de distribuţie. Şi în acest caz se pot face aprecierile de mai înainte.

Stabilirea obiectivelor activităţii de logistică se constituie într-o activitate de primă

importanţă a managementului firmei, acest lucru contribuind, alături de alte acţiuni, la

realizarea obiectivului general al firmei, a obiectivului pentru care aceasta a fost înfiinţată.

1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTICII Conceptul de logistică provine din domeniul militar, logistica fiind considerată la

începutul secolului trecut o ramură a artei războiului, care se ocupa, pe de o parte, de

mişcarea armatelor iar pe de alta, de aprovizionarea trupelor. În prezent, termenul de

logistică este utilizat pentru a defini o activitate militară complexă de asigurare tehnică,

materială şi medicală a trupelor, de transport şi cazare a acestora.

De asemenea, tot în domeniul militar se utilizează şi termenul de sistem logistic, ce

desemnează ansamblul organelor, formaţiilor, mijloacelor şi a activităţilor implicate de o

asemenea componentă a artei militare.

În timp, conceptul de logistică a pătruns, iar apoi s-a extins şi în activitatea civilă, în

principal în cea economică, dar şi în alte domenii, pentru ca în prezent să fie utilizat în mod

curent aproape în toate domeniile economice şi sociale. În aceste condiţii, logistica este

privită în prezent ca fiind acea activitate care conectează orice agent economic cu clienţii şi

furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri: cel al mărfurilor şi cel al informaţiilor.

Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces istoric,

ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizări au constituit preocupări continue ale

literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru

piaţa americană şi cele ale specialiştilor englezi.

În concepţia profesorului Donald Bowersox, principalele etape în evoluţia logisticii se

prezintă astfel:

a) coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului, depozitării,

stocării şi prelucrării comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmărea asigurarea în

timp util a servirii clienţilor, în condiţii de eficienţă;

b) regruparea personalului, a resurselor umane firmei implicate în activitatea de

distribuţie, urmărindu-se astfel creşterea eficienţei managementului acestei activităţi;

c) logistica integrată sau, în unele lucrări, sistemul logistic integrat, reprezintă o etapă

distinctă în evoluţia logisticii, apărută în deceniul al nouălea al secolului trecut. Cei doi

termeni au în vedere deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de verigi consecutive de valoare

7

adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produsului (serviciului) la momentul şi locul

potrivit, în forma şi cantitatea solicitată;

d) logistica strategică, o etapă specifică anilor ’90 ai secolului trecut, acest termen fiind

definit ca utilizarea competenţei şi alianţelor logistice din întregul canal de distribuţie, în

vederea obţinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de logistică urmăreşte

existenţa unei alianţe interorganizaţionale, alianţă ce permite combinarea activelor şi

performanţelor unei campanii (trust, consorţiu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de alţi

operatori logistici.

Şi pe alte pieţe, inclusiv pe cele europene, evoluţia logisticii a fost asemănătoare, fiind

influenţată în mare măsură de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dacă ne-am

referi la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii în secolul XX se prezintă astfel:

a) în deceniul al 6-lea şi începutul celui următor, sistemele de distribuţie nu erau

planificate. În această perioadă, distribuţia mărfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de

transport ce aparţineau producătorilor;

b) în deceniul al 7-lea şi începutul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de

distribuţie fizică. Acum producătorii reconsideră distribuţia şi îşi dezvoltă operaţiuni de acest

gen. Tot acum managementul se implică în activitatea de distribuţie;

c) în deceniul al 8-lea se produc mutaţii deosebite în domeniul distribuţiei. Astfel, în

primul rând, distribuţia este inclusă în structura managementului funcţional al organizaţiei, iar

în al doilea rând, se modifică raportul de forţe dintre producători şi detailişti, în favoarea celor

din urmă, ca urmare a faptului că marile lanţuri de magazine îşi creează propriile structuri de

distribuţie;

d) în deceniul al 9-lea, începând cu anii ’80 se manifestă o creştere a

profesionalismului în domeniul distribuţiei. În această perioadă apar tendinţe noi, precum

centralizarea distribuţiei, reducerea masivă a stocurilor, utilizarea calculatoarelor şi, nu în

ultimul rând, se dezvoltă operatorii specializaţi în activităţi logistice. Este stadiul în care este

recunoscută de către tot mai mulţi participanţi la procesul distribuţiei necesitatea unor

sisteme logistice integrate, logistica prezentând o importanţă cu totul deosebită în activitatea

oricărei firme.

Importanţa logisticii în activitatea firmelor moderne a fost influenţată în timp de o serie

de factori şi tendinţe, manifestate atât la nivel conceptual, cât şi (mai ales) operaţional. În

cele ce urmează vom trece succint în revistă o parte dintre aceşti factori.

a) Un prim asemenea factor are în vedere înnoirea şi diversificarea producţiei de

mărfuri, proliferarea accelerată a gamei de bunuri industriale şi de consum. O asemenea

situaţie a fost generată, la rândul ei, de alţi factori, de natură complexă, de cauze multiple,

precum: perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie sau descoperirea altora noi, urmare a

8

progresului ştiinţifico-tehnologic; utilizarea unor noi materii prime şi materiale performante;

accentuarea competiţiei între ofertanţi, altfel spus, creşterea concurenţei, acest lucru mai ales

pe fondul unor tendinţe puternice de globalizare, agenţii economici fiind obligaţi să se preocupe

nu numai de piaţa internă, ci şi (mai ales) de cea externă; creşterea exigenţei consumatorilor

şi a utilizatorilor, atât din punct de vedere al cantităţii oferite şi gamei sale sortimentale, cât, mai

ales, al calităţii; scurtarea ciclului de viaţă al produselor şi creşterea, pe acest fond, a

preocupărilor pentru înnoire şi diversificare; accentuarea exigenţelor comercianţilor în ceea ce

priveşte noutatea şi diversitatea sortimentului de mărfuri oferit clienţilor; pătrunderea tot mai

mult în activitatea de producţie şi de comercializare a metodelor şi tehnicilor de marketing, cu

tot ceea ce presupune acest lucru, dar, mai ales, ideea şi concepţia nouă că scopul principal al

activităţii oricărui agent economic rămâne, pe de o parte, satisfacerea cerinţelor consumatorilor

individuali sau industriali, iar, pe de alta, maximizarea eficienţei, în toată complexitatea sa

(economică, socială, ecologică etc.);

b) Cel de-al doilea factor se referă la creşterea într-un ritm puternic a cheltuielilor de transport, în principal ca urmare a unor cauze de natură obiectivă (creşterea preţului

carburanţilor), dar şi subiectivă (folosirea în continuare a metodelor tradiţionale de distribuţie,

tot mai costisitoare). Creşterea fără precedent a costurilor transportului a influenţat în mod

hotărâtor eficienţa activităţilor de distribuţie fiind necesare eforturi considerabile în domeniul

distribuţiei fizice şi implicit al logisticii.

c) Un al treilea factor care a influenţat hotărâtor evoluţia logisticii se referă la

posibilităţile totuşi limitate de creştere a eficienţei producţiei. Astfel, în timp, urmare a

perfecţionării procesului de producţie şi a preocupărilor de reducere a costurilor de producţie,

pe fondul economiilor de scară, eficienţa activităţilor de producţie a cunoscut o creştere

continuă. Posibilităţile de sporire a profiturilor prin creşterea productivităţii muncii, prin

perfecţionarea proceselor tehnologice sau prin scăderea cheltuielilor în acest domeniu au

devenit tot mai limitate. În aceste condiţii, printre puţinele posibilităţi de creştere a eficienţei

producţiei, s-au identificat „rezervele” existente în domeniul distribuţiei fizice. Asemenea

„rezerve” aveau în vedere atât reducerea costurilor, cât şi creşterea competitivităţii unei

asemenea activităţi.

d) Cel de-al patrulea factor are în vedere mutaţiile înregistrate de-a lungul timpului în

ceea ce priveşte gestionarea stocurilor, modificarea în timp a ponderii stocurilor aflate în

diferite faze (verigi) ale circulaţiei mărfurilor. Astfel, s-a diminuat tot mai mult ponderea

stocurilor deţinute de către detailişti (de la 50% la 10-15%), cu implicaţiile ce decurg de aici în

ceea ce priveşte evoluţia logisticii.

e) În al cincilea rând, un factor semnificativ al evoluţiei distribuţiei se referă la

necesitatea organizării şi coordonării adecvate a fluxurilor informaţionale. Aceasta, ca

9

urmare a volumului tot mai sporit de informaţii legate de circuitul fizic al mărfurilor şi a

necesităţii disponibilizării unor informaţii referitoare la aspecte importante referitoare la:

localizarea spaţială a fiecărui client în parte, dimensionarea şi structura comenzilor primite de

la fiecare client, amplasamentul unităţilor de producţie, a depozitelor şi punctelor de

distribuţie, costurile de transport aferente livrării mărfurilor de la fiecare depozit sau

producător la clienţi, transportatorii la care se poate apela în vederea aprovizionării, nivelul

serviciilor oferite şi tarifele practicate, coordonatele spaţiale ale fiecărui furnizor în parte,

nivelul şi structura stocurilor existente la fiecare depozit sau centru de distribuţie în orice

moment.

f) Desigur, un factor hotărâtor în evoluţia logisticii l-a constituit revoluţia informaţională ce a caracterizat ultima parte a secolului trecut, utilizarea pe o scară tot mai

largă a calculatoarelor. Într-un domeniu prin excelenţă dinamic, cum este logistica,

calculatorul a căpătat un rol important în desfăşurarea fluxurilor informaţionale. Aceasta,

datorită multiplelor avantaje pe care le oferă utilizarea calculatoarelor, avantaje referitoare în

special la: analiza unui volum mare de informaţii, economisirea de timp, identificarea

furnizorilor, fie a celor avantajoşi, fie a celor care trebuie evitaţi, diminuarea stocurilor,

cunoaşterea exactă a cantităţii şi structurii sortimentului de mărfuri, materii prime, materiale

etc. pe care agentul economic trebuie să le procure sau să le livreze şi exemplele ar putea

continua.

În contextul celor prezentate aici, trebuie menţionată utilitatea şi mai ales eficienţa

„codului de bare” în îmbunătăţirea performanţelor logistice, acesta oferind firmelor posibilitatea

să beneficieze de disponibilitatea la timp a informaţiilor logistice şi de posibilitatea accesului la

bazele de date. Mai mult, la sfârşitul secolului trecut (în anii ’90) s-au creat condiţiile obţinerii

informaţiei în timp real, informaţia devenind astfel o coordonată logistică capabilă să genereze

reduceri efective de costuri.

g) Un al şaptelea factor ce a influenţat evoluţia logisticii l-a constituit problemele referitoare la calitate, în general, la calitatea bunurilor şi serviciilor oferite clienţilor, în

special. În acest sens, concepte precum managementul calităţii totale, produse şi servicii cu

„zero defecte” şi-au făcut tot mai mult loc şi în domeniul logisticii, care a trebuit să ţină pasul

cu mutaţiile profunde din acest domeniu (al calităţii) şi să se situeze la standarde

performante. Produsele şi serviciile trebuie să ajungă în timp util la consumator sau la

utilizator, acest lucru însemnând un sistem logistic pe măsură. De aceea, sistemele logistice

au trebuit să fie regândite, astfel încât în locul unei singure soluţii logistice valabile pentru

toate segmentele de clienţi, au trebuit dezvoltate soluţii logistice adaptate uneori chiar

cerinţelor fiecărui client în parte în ceea ce priveşte calitatea aşteptărilor de la produsul sau

serviciul solicitat.

10

h) Nu în ultimul rând, preocupările tot mai necesare pentru protecţia mediului au avut

şi au în continuare o influenţă semnificativă în evoluţia logisticii. Avem în vedere legăturile

activităţilor logistice în amonte, activităţi referitoare la ambalajele recuperabile, la produsele şi

materialele recuperabile şi, mai ales, reciclabile rezultate din procesele de producţie şi de

consum, la produsele retrase de pe piaţă ca urmare a unor defecte, a calităţii

necorespunzătoare, a unor deficienţe manifestate în procesul de utilizare, expirării termenului

de garanţie sau de valabilitate şi exemplele ar putea continua.

1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂ ŞI LOGISTICA

Aşa cum menţionam şi mai înainte, în ultimele decenii literatura de specialitate a

utilizat diverşi termeni pentru a descrie fluxul fizic al mărfurilor de la producător la

consumatorul individual sau la utilizatorul industrial. Primul dintre aceşti termeni este cel de

distribuţie fizică, termen înlocuit în timp de altele, precum logistica de distribuţie,

managementul lanţului de aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistică. Deşi există încă

voci care consideră că logistica nu este altceva decât o altă denumire a distribuţiei fizice, cele

două concepte nu se suprapun. Concepţia potrivit căreia cele două noţiuni sunt sinonime

subestimează atât rolul, dar mai ales costul deplasării şi stocării materiilor prime,

materialelor, produselor semifinite, ca şi cele ale planificării şi ale sistemului informaţional

utilizat. De asemenea, o astfel de concepţie ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii

stocurilor de produse finite şi a celor de transport. De fapt, distribuţia fizică este doar o

componentă a logisticii, aceasta din urmă incluzând şi alte două componente, respectiv

aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Potrivit definiţiilor tradiţionale,

distribuţia include acele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi

disponibil pentru client, ea concentrându-se asupra segmentului din aval al circulaţiei

mărfurilor. În aceste condiţii, logistica interacţionează cu distribuţia, prin intermediul

distribuţiei fizice. Ar mai trebui menţionat aici şi faptul că dacă am înlocui termenul de

distribuţie cu sintagma „canale de marketing” plus logistică, am facilita integrarea logisticii în

marketing, ca o componentă a mixului, o asemenea integrare corespunzând accentului care

se pune pe utilitatea de loc.

Există mai multe definiţii ale distribuţiei fizice. Avem în vedere definiţia dată de

Asociaţia Americană de Marketing încă din anul 1948, respectiv „mişcarea şi manipularea

bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate”,

definiţia dată în 1962 de profesorul Peter Druker, respectiv „un alt mod de a denumi întregul

proces de afaceri”, definiţia dată, în aceiaşi perioadă, de către americanul Donald Bowersox,

care defineşte managementul distribuţiei fizice ca „responsabilitatea proiectării şi administrării

sistemelor corporatiste, pentru controlul fluxului de materii prime şi produse finite” şi

11

exemplele ar putea continua. Ne vom mai opri doar la două dintre acestea. Prima este cea

dată în 1972 de către Consiliul Naţional al Managementului Distribuţiei Fizice (NCPDM), care

prezintă distribuţia fizică ca „un termen care descrie integrarea a două sau mai multe

activităţi, în scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui flux eficient de materii prime,

produse semifinite şi produse finite, de la punctul de origine la punctul de consum”. Cea de-a

doua definiţie este cea formulată de cunoscutul Philip Kotler, care considera în anul 1988 că

„distribuţia fizică implică planificarea, realizarea şi controlul fluxului fizic al materialelor şi

produselor finite, de la punctele de origine la punctele de utilizare, în vederea satisfacerii

necesităţilor consumatorilor, în condiţiile obţinerii de profit”. O asemenea definiţie prezintă o

serie de caracteristici proprii, ea punând accentul pe patru principale aspecte: caracterul de

proces al distribuţiei fizice (determinat de activităţile intercondiţionate de planificare,

desfacere şi control al fluxului fizic al mărfurilor), obiectul distribuţiei fizice, reprezentat atât de

produsul finit, cât şi de materiale, amploarea spaţială a distribuţiei fizice, aceasta cuprinzând

întregul canal de distribuţie, începând cu producătorul şi terminând cu cumpărătorul sau

utilizatorul industrial, şi, nu în ultimul rând, pe scopul activităţilor de distribuţie fizică şi

concordanţa acesteia cu scopul oricărei activităţi în viziunea marketingului: satisfacerea

cerinţelor clienţilor şi realizarea de profit.

Termenul de logistică, vehiculat, aşa cum am mai menţionat, în paralel cu cel de

distribuţie fizică, a fost definit de-a lungul timpului de mulţi specialişti în domeniu. Avem în

vedere, mai întâi pe James Heskett, care, în anul 1977 considera că „procesul logistic

înglobează ansamblul activităţilor implicate de fluxul produselor, coordonarea resurselor şi

debuşeelor, realizând un nivel dat al serviciului, la cel mai mic cost”.

În anul 1991, Consiliul Naţional al Distribuţiei Fizice din SUA, devenit între timp

Consiliul Naţional al Managementului Logisticii (Council of Logistics Management),

recunoscând importanţa acestui nou concept, cel de logistică, îl definea ca fiind „un proces

care constă în planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a

materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de

la punctul de origine la cel de consum, în scopul adaptării la cerinţele clientului”.

Definiţia nu prezintă deosebiri semnificative faţă de cea dată de acelaşi Consiliu în

anul 1972 distribuţiei fizice. Ea prezintă însă o serie de atuuri, cele mai importante referindu-

se la:

a) trecerea de la conceptul de distribuţie fizică la cel de logistică, pentru a descrie

fluxurile existente între membrii canalelor de distribuţie;

b) reflectarea necesităţii de a considera fluxul total ca începând de la punctul de

procurare a materialelor, la punctul final de distribuţie a produselor finite, deci până ajung la

consumator (utilizator);

12

c) informaţiile sunt considerate ca o componentă a fluxurilor logistice;

d) perspectiva managerială a definiţiei, care are în vedere integral procesul decizional,

începând cu etapa planificării şi terminând cu cea a controlului, în condiţii de eficienţă şi

eficacitate;

e) importanţa acordată adaptării procesului logistic la cerinţele clienţilor.

Literatura de specialitate scoate în evidenţă şi unele limite ale acestei definiţii, limite

referitoare, în principal, la: excluderea serviciilor din definiţie, responsabilitatea logisticianului

în domeniul producţiei (în realitate, acesta nu este implicat în procesele de producţie),

precum şi responsabilitatea privind activităţile de „întreţinere” (acestea fiind incluse în

conceptul militar de logistică). De fapt, în logistica distribuţiei, rolul logisticianului constă în

aducerea bunurilor şi serviciilor de la producător la consumator, deci la locul potrivit, la timpul

potrivit, în condiţiile cerute, precum şi participarea la creşterea profitului firmei.

Ca o concluzie generală, se poate spune că deşi între distribuţia fizică şi logistică

există multe puncte comune (poate chiar majoritatea), cele două concepte nu se confundă,

între ele existând deosebiri pe care am căutat să le scoatem în evidenţă mai sus. De altfel, în

încercarea de a delimita cele două concepte, literatura de specialitate a propus un nou

concept, cel de canal logistic. Se consideră că scopul unui canal logistic este livrarea de

mărfuri la timp şi administrarea în bune condiţii a fluxului mărfurilor. Astfel, se scot în

evidenţă deosebirile dintre conceptele de canal logistic şi de canal de marketing (de

distribuţie), în sensul să dacă un canal de marketing facilitează tranzacţiile prin coordonarea

produsului, a preţului şi promovării, canalul logistic asigură disponibilitatea spaţială şi

temporală a produselor şi serviciilor.

1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE

Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi

momentul potrivit, în condiţii de eficientă economică, presupune desfăşurarea unui ansamblu

de operaţiuni interdependente, intercorelate, operaţiuni ce constituie mixul activităţii logistice.

Un asemenea mix este format din două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere. Sunt

incluse în categoria activităţilor de bază acele operaţiuni cheie, ce se desfăşoară aproape în

toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire, gestiunea

stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. Spre deosebire de activităţile de bază, cele de

susţinere se realizează în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor, ele contribuind la

realizarea misiunii logisticii. Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se referă

la depozitare, manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile informaţionale

logistice etc.

13

În cele ce urmează, vom face o prezentare succintă a ambelor categorii de activităţi,

începând cu cele de bază.

a) Elementul de referinţă pentru funcţionarea oricărui sistem logistic îl reprezintă

realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de

cerinţe de natură logistică, cerinţe stabilite, la rândul lor, în funcţie de aşteptările clienţilor.

Într-un asemenea context, principalele activităţi desfăşurate în vederea asigurării nivelului de

servire logistică se referă la:

• cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte nivelul cerinţelor

logisticii;

• stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor ce urmează să fie oferit de către

firma furnizoare sau diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele

segmentelor de piaţă vizate;

• evaluarea percepţiilor clienţilor în ceea ce priveşte nivelul de servire oferit, a

decalajului dintre ceea ce au aşteptat clienţii şi ceea ce au primit efectiv aceştia;

• ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor clienţilor.

b) Cumpărarea prezintă o importanţă covârşitoare în crearea de valoare în cadrul

lanţului logistic. Într-un asemenea context, reconsiderarea importanţei cumpărării – care

aparent poate fi privită doar ca un set de activităţi de susţinere – este determinată şi de

perspectiva integratoare asupra lanţului de aprovizionare-livrare.

Pentru acest domeniu (al cumpărării) activităţile reprezentative se referă la stabilirea

necesităţilor de aprovizionare, alegerea surselor de aprovizionare, stabilirea modului de

realizare în timp a aprovizionării (ritmul aprovizionării), evaluarea periodică a performanţei

furnizărilor, determinarea cantităţii economice a comenzii.

c) Transportul joacă un rol esenţial în buna funcţionare a sistemului logistic, el

asigurând utilitatea de timp în cadrul activităţii desfăşurate. În esenţă, transportul presupune

derularea următoarelor activităţi: alegerea modalităţilor adecvate de transport (rutier, feroviar,

aerian, maritim, prin conducte), evaluarea şi selecţia furnizorilor de servicii de transport,

consolidarea transporturilor, stabilirea rutelor de transport şi programarea transporturilor.

d) O altă componentă de bază a sistemului logistic o constituie gestiunea stocurilor, aceasta oferind utilitatea de timp aşteptată de client. Printre activităţile principale pe care le

presupune gestionarea stocurilor trebuie enumerate: elaborarea politicilor privind stocurile de

materii prime, materiale şi produse finite, stabilirea produselor din stoc şi, mai ales, a

mixajului acestora, în funcţie de contribuţia diverselor articole la desfacerile sau la profitul

firmei, determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare, aplicarea

strategiei „just-in-time”.

14

e) Ultima activitate de bază a lanţului logistic pe care o analizăm este prelucrarea comenzilor, care prezintă un impact deosebit asupra performanţei logistice, materializat în

mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de către client şi până la primirea

efectivă a produsului dorit, precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi

oferire a serviciilor. Fac parte din acest domeniu activităţi precum: determinarea procedurilor

de primire a comenzilor, stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la

comenzi, definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor, alegerea variantei de onorare

a comenzii numai din stocul disponibil şi/sau de producţie (în cazul unei rupturi de stoc).

În ceea ce priveşte activităţile de susţinere, aşa cum am mai menţionat, ele se referă

în principal la:

a) Depozitarea mărfurilor, deşi după importanţa ei în lanţul logistic ar putea fi

considerată drept activitate de bază (vezi de exemplu costurile depozitării în totalul costurilor

logistice), în condiţiile în care ea nu este prezentă totuşi în sistemele logistice ale tuturor

firmelor, este considerată a fi o componentă (activitate) de susţinere. Principalele activităţi

legate de depozitarea mărfurilor se referă la: stabilirea necesarului de spaţii de depozitare,

alegerea amplasamentului depozitelor, determinarea numărului de depozite necesare,

stabilirea configuraţiei depozitului, amplasarea mărfurilor în cadrul depozitului etc.

b) La rândul ei, manipularea produselor are o pondere deosebită în costurile

logistice, prezentând totodată un anumit impact asupra duratei ciclului comenzii şi de aici

asupra nivelului de servire. Ca activităţi de bază în acest domeniu vom aminti alegerea

echipamentului de manipulare (mecanizat, manual etc.), unitizarea încărcăturilor

(consolidarea unor ambalaje de dimensiuni reduse într-o încărcătură de dimensiuni mai

mari), prin paletizare şi containerizare, introducerea/preluarea materialelor în/din spaţiul de

depozitare etc.

c) Ambalarea permite ajungerea mărfurilor la clienţi protejate, în condiţiile dorite de

către aceştia. Desigur, ambalarea de protecţie nu are în vedere ambalajele individuale ale

bunurilor de consum, care au în principal rolul de promovare a acestora. Dintre activităţile

legate de ambalarea de protecţie, care susţin din punct de vedere logistic marfa, se pot

enumera: proiectarea unor ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de manipulare,

realizarea efectivă de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata

transportului şi depozitării, asigurarea de ambalaje care să protejeze produsele contra

pierderilor şi deteriorărilor etc.

d) În ceea ce priveşte fluxurile informaţionale, acestea se constituie în parte

integrantă a sistemului logistic, ele facilitând derularea tuturor activităţilor, fie ele de bază, fie

de susţinere. Informaţia logistică face posibilă desfăşurarea operaţiunilor de planificare şi

control, contribuind la creşterea eficienţei deciziilor strategice şi operaţionale. Ca activităţi

15

legate de funcţionarea corespunzătoare a sistemului informaţional logistic trebuie incluse:

culegerea şi prelucrarea datelor, analiza informaţiilor, elaborarea rapoartelor şi situaţiilor

necesare, stabilirea unor proceduri de stocare a datelor, controlul fluxului de informaţii etc.

Desigur, apartenenţa unei activităţi la categoria celor de bază, respectiv de susţinere

nu este una strictă. În domeniul logistic, activităţile au un caracter dinamic, o activitate de

susţinere poate să devină în orice moment activitate de bază şi, reciproca fiind adevărată, în

funcţie, mai ales, de modificările ce au loc la nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri. În

acelaşi timp, este de menţionat şi faptul că, încadrarea unei activităţi într-o categorie poate

să difere de la o firmă la alta, în funcţie de o serie de factori, cel mai important rămânând

însă obiectul de activitate.

În ceea ce priveşte importanţa, dar şi conţinutul efectiv al mixului activităţilor logistice, vom preciza că acestea sunt determinate de o multitudine de factori, unii interni

firmei, alţii externi acesteia. Cei mai importanţi asemenea factori au în vedere obiectul de

activitate al firmei, gradul de implicare în activităţi logistice, sortimentul, tipul şi gama de

mărfuri oferite, aria teritorială vizată, mediul on-line sau off-line etc. Câteva lucruri despre

fiecare dintre aceşti factori.

a) Obiectul de activitate al firmei, în sensul că, de exemplu, în cazul firmelor

producătoare mixul logistic este, în cele mai multe cazuri, mai complex în comparaţie cu cel

specific firmelor de distribuţie, în privinţa activităţilor de susţinere a producţiei/operaţiunilor.

b) Gradul de implicare în activităţi logistice. În acest sens, este de menţionat faptul că

în sectorul distribuţiei cu ridicata, de exemplu, există comercianţi angrosişti cu funcţii

complete, ei îndeplinind o gamă largă de funcţii tranzacţionale, logistice sau de facilitare.

Spre deosebire de aceştia, brokerii au un singur rol, acela de a facilita tranzacţiile dintre

furnizori şi clienţii potenţiali, ei neparticipând la fluxul fizic al mărfurilor şi implicit nu deţin

stocuri de mărfuri. De menţionat şi faptul că există firme, şi nu puţine, care se concentrează

numai pe activităţi de bază, pentru care deţin resursele şi experienţa necesare, preferând ca

pentru activităţile logistice să apeleze la agenţi economici specializaţi. Aşa face de regulă o

firmă de producţie, care pentru transport, de exemplu, apelează la alţii (transportori).

c) Tipul şi gama de mărfuri oferite. Astfel, de exemplu, activităţile logistice sunt mai

restrânse în domeniul serviciilor, spre deosebire de cel al bunurilor de consum sau industriale.

De asemenea, agenţii economici care au un obiect de activitate complex, cu un portofoliu

diversificat de produse şi servicii, trebuie să îşi adapteze sistemul logistic la particularităţile

fiecărui tip de produs. Un exemplu concludent îl prezintă astfel condiţiile de depozitare,

ambalare, manipulare şi transport.

d) Aria teritorială vizată este un alt factor important ce determină conţinutul şi

importanţa mixului logistic. Un grad înalt de acoperire teritorială conduce în mod sigur la

16

creşterea importanţei planificării logisticii pentru asigurarea produselor solicitate de către

clienţi. În acelaşi timp, condiţiile proprii ale firmei în ceea ce priveşte infrastructura trebuie să

permită asigurarea nivelului ţintă de servire a clienţilor, în condiţiile unor costuri minime.

e) Mediul on-line sau off-line, în condiţiile în care în prezent, în mediul on-line logistica

înregistrează mutaţii spectaculoase şi de profunzime. Desigur, dezvoltarea comerţului

electronic nu înseamnă apusul logisticii mărfurilor. Chiar dacă mediul on-line generează

modificarea importanţei şi a modalităţilor de realizare a diferitelor activităţi logistice, el nu

exclude operaţiunile fizice, mai ales în cazul bunurilor industriale sau de consum, acestea

presupunând activităţi off-line, după primirea comenzilor de la clienţi, pe site-ul propriu al

firmei vânzătoare.

1

TEMA NR.2

LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUŢIEI

2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC 2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT 2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR LANŢULUI LOGISTIC

2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC În condiţiile în care distribuţia fizică deţine o pondere semnificativă în preţul cu

amănuntul al mărfurilor (o asemenea proporţie poate ajunge la o treime în cazul produselor

alimentare), logistica nu mai poate fi privită doar ca un simplu ciclu de activităţi de facilitare a

circuitului mărfurilor de la producător la consumatorul final - utilizator, ci ca un sistem

complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, în ultima

perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent sintagma de sistem logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienţii şi

furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor şi cel al

informaţiilor.

Desigur, din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl

reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică, potrivit cerinţelor clienţilor. Altfel spus,

sistemul logistic urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilităţi de

natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului (utilizatorului) să fie

cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Aceasta înseamnă măsuri

eficiente, astfel încât produsul solicitat să intre în posesia clientului în cantitatea dorită de el,

în momentul în care are nevoie, la locul dorit şi în condiţiile de calitate pretinse. Dar nu numai

atât. Clientul doreşte să beneficieze de un sistem logistic cât mai facil şi mai eficient de

plasare a comenzilor, iar atunci când este cazul, să poată returna cât mai uşor şi simplu

bunurile uzate, refolosibile.

Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcină complexă şi, de cele

mai multe ori, destul de greu de realizat. Aceasta deoarece, în condiţiile complexităţii

activităţilor de producţie şi distribuţie specifice perioadei actuale, dar mai ales în condiţiile

pretenţiilor legitime tot mai ridicate ale consumatorilor individuali sau ale utilizatorilor

industriali, funcţionarea eficientă a sistemului logistic presupune o muncă laborioasă, de o

calificare aparte. Trebuie avut in vedere, de exemplu, faptul ca activităţile de distribuţie fizică

sunt mult diferite în privinţa conţinutului, acestea realizându-se în momente diferite, în locuri

2

diferite în circuitul produsului, în puncte de desfacere ce aparţin unor structuri organizatorice

la fel de diferite şi ale căror obiective nu sunt în toate cazurile concordante. Într-un asemenea

context, este evident faptul că procesul decizional în domeniul logisticii este un proces dificil

şi de mare responsabilitate. Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puţin

următoarele trei elemente:

a) deşi diferite ca natură, activităţile componente ale lanţului logistic au menirea ca

împreună să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului. Astfel, pentru a

prezenta doar un exemplu, dacă la prima vedere lansarea comenzii pentru un lot nou de

mărfuri ar părea că nu are nimic comun cu transportul acestuia, în realitate, ambele

operaţiuni urmăresc acelaşi obiectiv, respectiv ca produsul să ajungă în timp util la client.

b) în mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate determina

o decizie în alt domeniu al distribuţiei fizice. Astfel, trecerea la o nouă modalitate de transport

a unui produs conduce în mod sigur la schimbări în politica de depozitare a acestuia.

c) de multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimţită pe un alt plan

funcţional al întreprinderii. Astfel, de exemplu, dacă se aduc modificări în ceea ce priveşte

numărul de puncte de depozitare, se poate ajunge la nevoi suplimentare de mijloace băneşti

pentru finanţarea diferenţei de stoc. Exemplele ar putea continua. Asemenea aspecte, dar şi

altele, au implicaţii semnificative asupra actului de conducere a activităţilor logistice ale unei

firme. În aceste condiţii, numai printr-o viziune sistemică se poate asigura angrenarea tuturor

componentelor logisticii într-un tot unitar, integrat, dar şi corelarea necesară atât la nivelul

firmei, cât şi cu componentele mediului ei de marketing (mediul extern).

Dintre activităţile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt

următoarele: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,

condiţionarea, expediţia şi recepţia produselor, distribuţia inversă şi fluxurile informaţionale

privitoare la logistica produselor.

În cele ce urmează, ne vom opri succint la unele dintre acestea.

a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a logisticii,

componenta esenţială a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deţine circa două treimi

din costurile aferente tuturor activităţilor logistice. Deciziile privind transportul mărfurilor se

vor regăsi pe întregul cicuit al canalului de distribuţie, exercitându-şi impactul asupra tuturor

activităţilor din lanţul logistic. Asemenea decizii au o frecvenţă ridicată şi, de cele mai multe

ori, trebuie revăzute, reconsiderate la intervale scurte de timp. Cele mai importante

asemenea decizii au în vedere alegerea modalităţilor de transport, a rutelor de transport,

precum şi programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite variante pentru

transportul unui anumit produs presupune luarea în discuţie a mai multor criterii, obiective

sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite,

3

costurile transportului, durata transportului, siguranţa în respectarea termenelor,

adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularităţile fiecărui produs,

măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc. Desigur, alegerea celei mai eficiente

rute de transport are o influenţă deosebită asupra sistemului logistic. Prin aceasta, se

urmăreşte minimizarea timpului de transport sau a distanţei de parcurs până la destinaţie.

Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode econometrice moderne, metode euristice etc.

b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în

condiţiile în care această componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca

pondere în totalul costurilor. Printr-o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse importante

economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creştere continuă a calităţii

serviciilor oferite clienţilor. În ultimă instanţă, obiectivul urmărit îl constituie asigurarea unei

aprovizionări continue, adaptată specificului cererii şi în condiţii de costuri cât mai mici

posibile. La nivel operaţional, un asemenea obiectiv se concretizează în decizii complexe,

referitoare la mărimea unei comenzi, momentul şi frecvenţa lansării comenzilor, mărimea

stocurilor de siguranţă etc. Printr-o politică eficientă, raţională în ceea ce priveşte gestiunea

stocurilor, se constituie stocul de produse necesare unei bune aprovizionări, adaptat

specificului cererii şi la costuri cât mai mici. Adoptarea celor mai corecte decizii în problemele

de stocare presupune luarea în considerare a unor elemente specifice procesului stocării,

precum sezonalitatea cererii, incertitudinile legate de timpul de satisfacere a unei comenzi,

necesitatea combinării mai multor produse în procesul de aprovizionare şi stocare, existenţa

mai multor locuri pentru stocarea produselor etc. În acelaşi timp, în procesul decizional legat

de problematica stocurilor sunt necesare în permanenţă informaţii pertinente, precum şi

conceperea unor modele econometrice adecvate.

c) Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun lanţul logistic îl

deţine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea şi alegerea

spaţiilor de depozitare angrenează numeroase decizii. În practică, nu în toate cazurile se

apelează la unităţi proprii de depozitare, deseori utilizându-se spaţii ce aparţin altor agenţi

economici, specializaţi în prestarea unui asemenea gen de servicii. Indiferent însă cine este

proprietarul unităţilor de depozitare, în cadrul acestora se organizează o serie de activităţi de

natură logistică, activităţi precum recepţia mărfurilor intrate, păstrarea şi protecţia acestora,

sortarea, constituirea loturilor corespunzătoare etapelor următoare ale circuitului logistic,

pregătirea lor pentru livrare etc. La toate aceste activităţi trebuie adăugate aspectele

complexe legate de activitatea financiar-contabilă, toate presupunând decizii diverse şi mai

ales complexe, de mare însemnătate, pentru fundamentarea acestora fiind necesare atât

informaţii prompte şi pertinente, cât şi funcţionarea unui sistem informaţional adecvat.

4

d) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei

activităţii logistice. Deciziile în ceea ce priveşte această componentă a sistemului logistic se

referă la stabilirea mărimii optime a cantităţii de produse manipulate, alocarea spaţiilor pentru

depozitarea mărfurilor şi pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de

depozitare şi a celor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau mecanizată în totalitate.

e) O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o contribuţie

hotărâtoare la creşterea eficienţei circuitului produselor, o reprezintă fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaţional logistic vehiculând,

de fapt, toate informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice. În

condiţiile în care nu întotdeauna datele obţinute prin cercetările de marketing sunt suficiente,

sistemul informaţional logistic facilitează luarea deciziilor şi asigurarea serviciilor logistice în

trei modalităţi, respectiv: transformarea datelor într-o formă mai utilă şi mai accesibilă,

transferarea datelor în reţeaua logistică acolo unde ele sunt necesare şi stocarea acestor

date până în momentul în care ele urmează să fie efectiv utilizate. Un asemenea sistem

poate servi şi pentru înfăptuirea unor analize economice, prin folosirea unor metode şi

modele statistico-matematice, precum şi pentru luarea unor decizii şi pentru controlul

sistemului logistic. Sistemele informaţionale logistice pot fi astfel proiectate pe trei niveluri

diferite:

• nivelul de bază pentru prelucrarea datelor, în acest caz nefiind necesară o analiză

sofisticată;

• un nivel în care metodele şi modelele econometrice devin parte integrantă a sistemului

de analiză;

• un nivel în care atât analiza datelor, cât şi luarea deciziilor şi declanşarea unor acţiuni

se realizează cu ajutorul sistemului.

Un aspect aparte în analiza şi utilizarea sistemului informaţional logistic îl constituie

modul în care se lansează şi se realizează comenzile. Modalităţile practice prin care se

transmit comenzile, frecvenţa prelucrării informaţiilor pe parcursul realizării acestora oferă un

câmp larg de acţiune şi de utilizare a numeroase informaţii şi în acest domeniu.

2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor solicitate

de consumator (utilizator) la momentul şi locul solicitat, în condiţii care să contribuie la

creşterea profitabilităţii firmei, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni

intercondiţionate, care funcţionează sub forma unui sistem. De altfel, în ultimii ani, literatura

de specialitate abordează problematica logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe

conceptul de logistică integrată.

5

Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuţie în strânsă legătură cu logistica

de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. Desigur, prin introducerea unei legături

între sistemul informaţional al logisticii de distribuţie şi sistemele de comercializare a

produselor se poate obţine o creştere a eficienţei logisticii întregului sistem de distribuţie.

Reamintim că până prin deceniul al şaptelea al secolului trecut majoritatea firmelor priveau

activităţile componente ale logisticii ca fiind divizate funcţional, acest lucru conducând în mod

logic la o suboptimizare logistică. Operaţiunile de distribuţie fizică se aflau în aria de

competenţă a mai multor compartimente ale firmei. Astfel, activităţile specifice depozitării

materiilor prime şi a produselor în curs de fabricaţie se aflau în sarcina compartimentului de

producţie, prelucrarea comenzilor primite de la clienţi erau în sarcina compartimentului

contabilitate, în timp ce transportul mărfurilor în sarcina compartimentului comercial. În

aceste condiţii, şi fluxurile informaţionale erau dispersate, ca de altfel şi responsabilităţile în

domeniu. Toate acestea, la care trebuie adăugată lipsa unei coordonări unitare, afectau

indubitabil profitabilitatea firmei, în general şi pe cea logistică, în particular. O asemenea

abordare fragmentată a componentelor logisticii a influenţat în mod negativ îndeplinirea

misiunilor logistice, apărând o serie de conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau

de fapt activităţi specifice aceluiaşi obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri şi servicii

a consumatorilor (utilizatorilor) la timpul şi locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activităţi

logistice corespunzătoare. În afară de asemenea conflicte, abordarea fracţională a

activităţilor logistice conduce şi la costuri mult mai mari decât cele normale şi la decalaje între

serviciul logistic oferit de furnizor şi cel aşteptat de clienţi. Dacă avem în vedere doar

conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite cele referitoare la:

a) Gestiunea stocurilor şi transport. Astfel, accelerarea circulaţiei mărfurilor

(care este unul dintre obiectivele de bază ale unei gestiuni eficiente a stocurilor) presupune

reducerea stocului mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod obligatoriu,

creşterea numărului şi frecvenţa deplasărilor la furnizori, altfel spus, creşterea cheltuielilor cu

transportul mărfurilor.

b) Depozitare şi transport. În condiţiile în care se doreşte diminuarea costurilor

aferente depozitării (prin diferite metode şi procedee, cea mai facilă fiind renunţarea la unul

sau mai multe spaţii de depozitare), se ajunge la creşterea cheltuielilor de transport. Şi

implicit, reducerea costurilor aferente activităţii de transport, prin apropiere de piaţa ţintă şi

mărirea numărului punctelor de depozitare, conduce la efecte adverse.

c) Ambalare, transport şi depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu

ambalarea mărfurilor afectează sigur calitatea acestora, mai ales în cursul operaţiunilor de

transport şi de depozitare. De asemenea, utilizarea unor ambalaje sau materiale de

ambalare mai ieftine şi mai puţin rezistente pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât

6

economiile obţinute. La fel ca şi în cazul renunţării la ambalare. Aceasta, din mai multe

motive, precum imposibilitatea utilizării activităţilor de paletizare, care au rolul de a facilita

stocarea, dar şi dificultăţile de depozitare pe verticală a produselor d) Transport şi marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin

expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai eficientă a capacităţii mijloacelor

de transport poate conduce la creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea

comenzilor fiecărui client. O asemenea stare de fapt intră în contradicţie cu obiectivele

marketingului, de a oferi un serviciu rapid şi sigur clienţilor, potrivit cererii acestora. e) Gestiunea stocurilor şi marketing. În condiţiile în care se urmăreşte

creşterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului

de menţinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc. Efectele deciziilor de

marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care să permită onorarea oricărei

comenzi. f) Gestiunea stocurilor şi producţie. Producătorii urmăresc fabricarea şi livrarea

unor loturi de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor, ca efect al

avantajelor economiilor de scară. În activitatea logistică, o asemenea decizie conduce la

creşterea costurilor legate de menţinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea este

lentă sau atunci când volumul producţiei nu a fost corect fundamentat, pe baza unor estimări

adecvate a cererii pieţei. În acelaşi timp, diminuarea cheltuielilor datorate stocurilor de

siguranţă, în cazul materiilor prime şi materialelor, poate influenţa negativ producţia, datorită

unor discontinuităţi în fluxul intrărilor (de materii prime, materiale etc) necesare procesului de

producţie, mai ales atunci când furnizorii nu îşi respectă programul de livrare. În afara riscului apariţiei unor conflicte de genul celor prezentate mai sus, trebuie

remarcat şi faptul că minimizarea cheltuielilor aferente unor activităţi logistice poate conduce

şi la alte consecinţe negative în ceea ce priveşte eficienţa altor operaţiuni logistice sau

activităţi ale firmei. În aceste condiţii, pentru a evita suboptimizarea, este necesară o

abordare într-o viziune nouă, o viziune sistemică a activităţilor ce intră în sfera de

competenţă a logisticii. Acest lucru înseamnă, în primul rând, luarea în considerare a

interdependenţilor, a interrelaţiilor dintre activităţile în cauză. Drept urmare, atunci când se

iau decizii cu caracter logistic, se va urmări rezultatul total, pe ansamblul activităţilor firmei,

nu rezultatul fiecărei activităţi în parte, deci rezultatul individual. Într-un asemenea context,

literatura de specialitate vehiculează alte concepte noi, precum cele de distribuţie totală sau

de cost total. Acest din urmă concept este utilizat foarte des de către logisticieni. Într-o astfel

de abordare, în componenţa costului total intră costurile tuturor activităţilor logistice, costuri

intercorelate cu cele aferente altor activităţi desfăşurate de firmă, în afara celor din acest

domeniu. Altfel se pune problema în condiţiile abordării problematicii în cauză prin prisma

7

lanţului de aprovizionare-livrare, deci prin prisma sistemului logistic integrat. În această

situaţie, perspectiva costului total capătă noi dimensiuni. În acest caz, conceptul de cost total

poate fi aplicat tuturor activităţilor logistice ale firmei sau la nivelul relaţiilor pe care aceasta le

are în amonte sau în aval în cadrul canalului de distribuţie. Desigur, o asemenea abordare nu

trebuie aplicată în mod mecanic. Fiecare firmă, în funcţie de o serie de factori endogeni sau

exogeni acesteia va stabili care este decizia cea mai bună. Factorii în cauză sunt mulţi şi mai

ales de natură complexă. Avem în vedere factori precum: obiectivele firmei, tipul relaţiilor

acesteia cu furnizorii sau cu clienţii, particularităţile cererii de pe piaţa ţintă, strategiile firmei

în domeniul logistic, intensitatea concurenţei, gradul de integrare pe verticală a activităţilor

firmei, puterea proprie de negociere în comparaţie cu cea a altor operatori din domeniu şi

exemplele ar putea continua.

Abordarea sistemului logistic din perspectiva costului global prezintă însă o serie

de limite, vizibile în condiţiile în care ne raportăm la conceptul de marketing. Tot mai multe

sunt firmele pentru care gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, necesităţile, aşteptările

acestora se constituie în priorităţi în întreaga activitate desfăşurată, inclusiv în activităţile ce

aparţin lanţului logistic. În acest context şi, sub influenţa unei abordări de marketing, şi în

domeniul logistic accentul se va deplasa spre nivelul adecvat al serviciului care permite

maximizarea profitului. De data aceasta, viziunea focalizată pe costul global va fi înlocuită cu

o alta, bazată pe profitul global, care are alte elemente de referinţă, precum nevoile clienţilor

în ceea ce priveşte nivelul serviciului logistic şi costurile generate de activităţile logistice.

2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR LANŢULUI LOGISTIC

Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistemice,

care să asigure corelarea şi integrarea activităţilor şi subordonarea lor unui anumit scop.

Aceasta deoarece, într-un canal logistic, deşi componentele instituţionale – dependente sau

independente – au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. Într-un asemenea

context, se simte nevoia asigurării interacţiunii elementelor ce constituie lanţul logistic.

Managementul unei asemenea logistici* urmăreşte obţinerea unui nivel de servire dorit, în

limita costurilor necesare atingerii acestui scop. În condiţiile abordării sistemice a

problematicii distribuţiei fizice, trebuie avute în vedere o serie de considerente esenţiale,

precum: realizarea fluxului logistic al mărfurilor între producător şi consumator, prin

contribuţia mai multor entităţi economice (unele aflate chiar în afara canalelor de distribuţie

utilizate), necesitatea optimizării costurilor totale de-a lungul întregului ciclu logistic,

* Managementul logisticii înseamnă, de fapt, planificarea, organizarea şi controlul activităţilor logistice, toate acestea având drept scop final asigurarea produsului potrivit, în cantitatea şi calitatea potrivite, la timpul şi locul potrivit, cu costuri minime.

8

integrarea diverselor activităţi componente ale distribuţiei fizice, de asemenea, pe tot ciclul

logistic, astfel încât să se optimizeze efectele de natură sinergetică. Într-un asemenea

context, se poate vorbi de o logistică integrată, logistică privită în strânsă legătură cu cea de

aprovizionare şi cu cea internă de producţie. O asemenea abordare presupune direcţionarea

eforturilor de conducere a distribuţiei fizice pe trei planuri distincte.

O primă direcţie o reprezintă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel

încât să se reuşească integrarea şi coordonarea activităţilor logistice din interiorul firmei. De

regulă, această preocupare se materializează în constituirea unor structuri distincte, care

urmează să realizeze funcţia logistică şi să coordoneze activităţile de interfaţă, încorporate în

compartimentele prin care se realizează celelalte funcţii ale firmei.

O a doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al coordonării, prin

care se urmăreşte integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale

organizaţiei economice, soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale care pot apare, precum şi

subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse cerinţelor realizării optimului global.

În sfârşit, cea de-a treia direcţie de acţiune are în vedere realizarea unei conduceri

la nivel interorganizaţional, printr-o cooperare adecvată. Avem în vedere relaţiile din interiorul

canalului de distribuţie, între intermediarii aflaţi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte,

şi prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte. Desigur, privind lucrurile dintr-

un asemenea unghi de vedere, nu va fi suficientă raţionalizarea fiecărei faze a distribuţiei, ci

este necesară o viziune unitară a fluxului integral al mărfurilor, care să depăşească structurile

şi baricadele organizatorice existente.

Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a

activităţilor ce se succed în procesul de satisfacere a consumatorilor presupune, aşa cum

menţionam deja, aducerea pe piaţă a produsului în cantităţile potrivite cu cererea, la timpul

potrivit şi la locul potrivit, cu dorinţele consumatorului. În realizarea acestor trei obiective

acţionează însă două mari restricţii: costurile şi serviciile. Astfel, pentru a satisface

corespunzător cererea, va fi necesară servirea cumpărătorilor sub forma unei oferte de

produse bogate şi variate, consideraţiile de cost impunând însă o gestiune eficientă a politicii

de aprovizionare şi de stocare. În al doilea rând, aducerea produsului la locul potrivit

presupune servicii pentru înfiinţarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât

posibil, cât mai aproape de cumpărători. Şi de această dată, restricţiile de cost vor dicta

reducerea numărului acestor puncte şi păstrarea rezervelor de mărfuri în doar câteva

depozite mai mari. De asemenea, aducerea mărfurilor la timpul potrivit ar impune, de pildă,

folosirea transportului aerian, care este însă foarte costisitor. Asemenea costuri de transport

vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele

rutiere.

9

Faţă de cele prezentate, rămâne indubitabil faptul că este în interesul realizării de

economii în costurile produselor ca distribuţia fizică a acestora să se facă folosind expedierea

în cantităţi mari, la puţine puncte de depozitare şi în niveluri de stocuri reduse. Pe de altă

parte însă, consideraţiile privind îmbunătăţirea serviciilor vor conduce la o politică opusă de

distribuţie, constând în expedierea în loturi mici de produse, stocuri mai largi şi mai multe

puncte de desfacere. În aceste condiţii, este necesar a se ajunge la un anumit compromis,

printr-un echilibru între nevoile de creştere a desfacerilor, prin perfecţionarea serviciilor şi

considerentele de reducere a costurilor, care limitează însă volumul şi calitatea serviciilor.

Opuse ideii de sistem, în care trebuie privită întreaga problematică pe care o

presupune activitatea logistică a mărfurilor, sunt fragmentarea activităţilor implicate în

realizarea acesteia şi compartimentarea răspunderilor de coordonare a lor în unităţi

organizatorice, care însă, nu în puţine cazuri, pot avea obiective antagonice, uneori chiar

diametral opuse, apărând aşa-zisele conflicte de interese în cadrul canalului de marketing.

Astfel, de exemplu, compartimentul de producţie este interesat în serii lungi de producţie

pentru a reuşi să minimizeze costurile pe unitatea de produs. Într-un asemenea caz însă, nu

se va realiza varietatea de produse necesară satisfacerii cererii, varietate care va determina

numeroase stocuri şi imobilizări de fonduri, lucru ce vine în conflict cu obiectivele financiare

ale firmei. De asemenea, compartimentul transporturi va dăuna sigur obiectivelor

întreprinderii dacă va avea în vedere, în primul rând, tarifele de transport, lăsând pe al doilea

plan costul total al distribuţiei fizice. În sfârşit, fără ca exemplele sa fie însă limitative, un

conflict tipic rămâne acela dintre compartimentul financiar, care aproape întotdeauna va dori

minimizarea fondurilor imobilizate în stocuri şi compartimentul comercial, cel care are în

responsabilitate desfacerile, care vrea să dispună de sortimente cât mai largi de produse, pe

care să le aibă la dispoziţie în locuri cât mai aproape de zonele de consum.

Iată doar câteva exemple de conflicte de interese în cadrul distribuţiei, care

pledează pentru depăşirea compartimentării şi armonizarea obiectivelor stabilite, pentru a se

realiza o coordonare unitară a tuturor activităţilor, începând cu intrarea în firmă a materiilor

prime şi până la transportul mărfurilor către punctele de depozitare şi vânzare.

Pentru aceasta însă, este necesară o concepţie sistemică în conducerea mixului

logistic, respectiv cuprinderea tuturor problemelor aparţinând acestuia şi tratarea lor în cadrul

unor mari ansambluri operaţionale. Activitatea practică scoate în evidenţă două direcţii

principale prin care se tinde către optimizarea ansamblului logisticii, a întregului sistem. O

primă direcţie este cea a integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv concentrarea,

sub raport organizatoric, a diferitelor faze succesive ale logisticii. Astfel, deseori, însuşi

producătorul desfăşoară, printr-o reţea logistică proprie, circulaţia produselor sale până la

consumator. În acelaşi timp, există şi comercianţi cu amănuntul, mai ales din rândul celor

10

mari, care îşi asumă funcţiile distribuţiei fizice specifice angrosiştilor. În ambele cazuri,

gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, după cum se includ sau nu în aceleaşi

structuri organizatorice activităţile colaterale, realizate, de regulă, de prestatorii de servicii.

Cea de-a doua direcţie de optimizare a activităţii logistice o constituie punerea în

mişcare a unor pârghii şi instrumente care să acţioneze asupra şirului de intermediari –

distribuitori, determinându-i, în acest fel, să raţionalizeze fluxul mărfurilor şi să-l menţină la un

volum adecvat. Această iniţiativă aparţine, în cele mai multe cazuri, producătorului, el putând

apela la măsuri precum: impunerea preţului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaţii şi

rabaturi care stimulează intermediarii, dar îi şi obligă să se încadreze în anumite limite de

cheltuieli.

1

TEMA NR.3

MARKETINGUL ŞI LOGISTICA

3.1. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING 3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING 3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING 3.3.1. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PRODUS 3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ SI PREŢ 3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PROMOVARE 3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE

3.1 CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING În prima parte a secolului 20, activităţile logistice făceau parte din marketing. De altfel,

raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul mai multor controverse. În multe

cazuri, în anumite perioade, teoria şi practica de marketing s-au concentrat numai asupra

promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte aspecte, la fel de importante, legate de

depozitarea şi transportul mărfurilor sau de controlul şi gestionarea stocurilor. Avem în

vedere, de exemplu, perioada anilor ’50-’60 ai secolului trecut. După această perioadă,

conştientizându-se faptul că în totalul costurilor, cele aferente distribuţiei aveau ponderea cea

mai mare, a reapărut interesul faţă de această componentă a mixului. Este perioada în care

logistica încearcă să se desprindă de marketing, să se constituie într-un domeniu distinct,

logistica asumându-şi responsabilităţi în ceea ce priveşte depozitarea, transportul şi stocarea

mărfurilor. Nici în prezent însă nu există unanimitate în a considera cele două domenii -

marketingul şi logistica - ca fiind independente. În condiţiile în care obiectivele şi deciziile din

domeniul logistic sunt strâns legate de cele de marketing - şi avem aici în vedere atât

aspectul satisfacerii cerinţelor şi asteptărilor consumatorilor, cât şi cel al profitabilităţii - este

normal să se exprime păreri diferite în ceea ce priveşte raportul dintre logistică si marketing.

Cu toate acestea, majoritatea specialiştilor consideră logistica ca un domeniu distinct,

atât din punct de vedere organizaţional, cât şi ca obiect de studiu. De altfel, la nivelul celor

mai multe firme este organizat un departament special, separat de cel de marketing, de cel

comercial şi de cel de producţie. Chiar dacă nu există unanimitate în ceea ce priveşte, de

exemplu, responsabilităţile celor două domenii, cei mai mulţi specialişti - teoreticieni sau

practicieni - admit faptul că interdependenţa dintre logistică şi marketing trebuie gestionată

2

eficient, altfel existând riscul de a nu se realiza obiectivele firmei, mai ales în condiţiile

concurenţei acerbe ce se manifestă la început de mileniu.

Asupra relaţiilor dintre cele două domenii - marketing şi logistică - asupra

interdependenţelor sau separării dintre ele vom reveni, atunci când vom analiza interfaţa

dintre acestea. Acum vom analiza însă evoluţia istorică a acestor relaţii, aşa cum este

aceasta vazută de către literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaţii a fost

realizată de către doi specialişti americani, respectiv William Haris si James Stock, care au

indentificat patru principale etape de evoluţie: perioada conceptualizării, perioada integrării,

perioada separării şi perioada reintegrării. Câteva lucruri despre fiecare în parte:

a) Perioada conceptualizării este perioada în care logistica mărfurilor (identificată atunci

în distribuţie) se bucură de o atenţie mai mare decât cea de care se bucură marketingul.

Acum se pun bazele conceptuale ale distribuţiei, ca domeniu distinct. Desigur, explicaţia

acestei atitudini se găseşte în realităţile perioadei analizate (în primul rând trebuie avut în

vedere că piaţa aparţinea vânzătorului, cererea pieţei fiind mai mare în raport cu oferta).

b) Perioada integrării este perioada în care pieţele se extind, populaţia se concentrează

în zonele urbane, iar producţia cunoaşte o dezvoltare susţinută. Se face simţită necesitatea

dezvoltării activităţilor de distribuţie. În aceste condiţii, dacă până la jumătatea secolului 20

(suntem deja în cea de-a doua etapă) marketingul şi logistica au fost definite şi integrate sub

aspect conceptual, acum logistica - privită ca activitate teoretică, dar şi practică - începe să

se bucure de un anumit interes.

c) Perioada separării marketingului de logistică (perioada dezintegrarii, cum mai este

denumită de către literatura de specialitate) este o perioadă mai complexă, mai agitată.

Acum (este vorba despre perioada dintre anii ’50 si ’60 ai secolului trecut) specialiştii în

domeniu încep să pună în discuţie separarea logisticii de marketing, cele două încep să fie

privite ca activităţi şi discipline distincte. La o asemenea situaţie s-a ajuns urmare unor cauze

şi factori complexi, precum:

• potenţialele economii de costuri în domeniul logisticii. Este perioada în care,

preocupaţi de creşterea eficienţei, managerii încearcă să reducă cât mai mult posibil costurile

de producţie. Responsabilii de marketing urmăresc, la rândul lor, creşterea eficienţei, punând

accentul pe sporirea eficacităţii activităţilor de marketing. În ceea ce priveşte logistica, se

încearcă desfăşurarea activităţilor din domeniu, tot în condiţiile celor mai mici costuri,

considerându-se că o asemenea politică ar conduce la creşterea eficienţei desfăşurate. De

remarcat faptul că, în ceea ce priveşte relaţiile dintre logistică şi cererea pieţei, acestea fie că

nu erau clar definite, fie că nu erau considerate de majoritatea firmelor, ca prezentând un

interes relevant ;

3

• relaţiile logisticii cu alte domenii decât marketingul. În perioada analizată,

logistica preia o serie de concepte şi instrumente de lucru din alte domenii, în afara

marketingului, în principal de la management, finanţe, contabilitate. Avem în vedere concepte

precum cost standard, buget flexibil, măsurarea performanţelor etc. De asemenea, se preia

de la management abordarea sistemică, aceasta facilitând analiza costurilor logistice.

Împrumutarea conceptului de sistem integrat şi adaptarea acestuia conduce la sintagma de

cost logistic integrat, concept de bază al logisticii moderne.

• imaginea aplicativă a logisticii. Aspectele asupra cărora se concentrează

specialiştii în logistică reflectă o orientare practică accentuată, ele vizând aspecte precum

alegerea amplasamentului depozitelor, stabilirea rutelor de transport, programarea

mijloacelor de transport etc. O asemenea tendinţă se situează în opoziţie cu evoluţia

marketingului, evoluţie marcată, în principal, de teoretizare şi mai puţin de abordări

pragmatice.

• dezvoltarea conceptului şi orientării de marketing a însemnat focalizarea

cercetărilor asupra consumatorului. O asemenea mutaţie în gândirea de marketing a condus

şi la efecte secundare, respectiv apariţia unei viziuni înguste, simţindu-se nevoia de a se

amplifica cercetările asupra creşterii eficienţei, atât prin perfecţionarea metodelor de

planificare şi coordonare, cât şi prin dezvoltarea distribuţiei fizice. În aceste condiţii, în paralel

cu evoluţia noului concept de marketing, apare şi evoluează conceptul de distribuţie fizică.

Aceasta nu înseamnă însă că în etapa analizată, cele două funcţii erau intotdeauna corelate.

d) Perioada reintegrării marketingului cu logistica îşi face debutul in anii ’80. Reintegrarea

reprezintă o stare de fapt, confirmată de atenţia tot mai mare acordată logisticii în studiile şi

manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii în simpozioanele şi reuniunile

consacrate în principal marketingului. Este perioada în care, de exemplu, în SUA

responsabilitatea operaţiunilor logistice revenea compartimentelor de marketing în peste o

cincime dintre firme.

În ceea ce ne priveşte şi având în vedere condiţiile concrete din ţara noastră,

apreciem că în prezent, la nivelul firmei este necesară corelarea activitătilor, obiectivelor şi

deciziilor din domeniul marketingului şi logisticii. Prin logistică, marketingul oferă utilităţilor

solicitate de client ( utilităţi de timp, dar şi de posesie). În acelaşi timp, orientarea de

marketing permite logisticii obţinerea unui avantaj competitiv în ceea ce priveşte satisfacerea

cerinţelor consumatorilor (utilizatorilor). Apreciem că integrarea logisticii şi marketingului are

un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a îndeplini în mai mare masură rolul de

componentă a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing în ceea ce

priveşte comportamentul consumatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor logistice

referitoare la nivelul serviciului.

4

3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În cele ce urmează vom aborda conceptul de interfaţă prin prisma acelor activităţi

comune, care, pe de o parte, se întrepătrund iar, pe de alta, nu pot fi conduse în mod eficient

în cadrul unei singure arii funcţionale. Interfaţa dintre logistică şi marketing prezintă o

deosebită importanţă pentru realizarea obiectivelor finale ale firmei, pentru managementul

acesteia. Desigur, în ultimă instanţă, existenţa interfaţei este rezultatul separării activităţilor

firmei în diferite diviziuni organizatorice, precum departamente, compartimente, servicii,

birouri etc.

În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi

logistică trebuie pornit de la idea că logistica este considerată, de regulă, drept o sursă de

cheltuieli, de costuri şi din această perspectivă întotdeauna s-a pus accentul pe creşterea

eficienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel spus, a costurilor.

Aceasta înseamnă o mai bună utilizare a mijloacelor de transport, reducerea duratei de

stocare a produselor, găsirea unor procedee noi, mai puţin costisitoare, de manipulare etc.

Pe de altă parte, există pericolul real ca întradevăr sistemul logistic să funcţioneze cu

cheltuieli minime, dar ca acesta să se dovedească a fi incapabil să asigure serviciile logistice

la nivelul calităţii aşteptat de clienţi. O astfel de situaţie produce numai efecte negative,

nedorite nici de producători, nici de comercianţi şi cu atât mai puţin de către cumpărători sau

utilizatorii industriali. Este vorba de efecte negative pe planul poziţionării firmei pe piaţă,

relaţiilor cu clienţii, cotei de piaţă şi a numărului şi structurii clienţilor. Iată de ce, pentru

domeniul logisticii, eficienţa nu trebuie să fie privită a fi unicul criteriu al activităţii desfaşurate,

panaceul universal care rezolvă toate problemele cu care se confruntă firma. De aceea, în

activitatea logistică este necesar să fie luate în considerare simultan şi să se acorde aceeaşi

importanţă atât eficienţei, cât şi eficacităţii acesteia. Reamintim în acest context că dacă

eficienţa înseamnă desfăşurarea unei activităţi într-un mod potrivit, eficacitatea echivalează

cu realizarea activităţii potrivite. Deci două aspecte care, deşi prezintă multe puncte comune,

au conţinuturi totuşi diferite. Dacă în ceea ce priveşte eficienţa activităţii nu există aspecte cu

totul noi pentru firmă, în privinţa eficacităţii situaţia stă, de cele mai multe ori, diferit. Aceasta

deoarece, de regulă, conducerea firmei nu priveşte contribuţia logisticii la obţinerea

succesului pe piată la adevarata sa valoare.

În ceea ce ne priveşte, considerăm că eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie

evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a organizaţiei. În

condiţiile în care activităţile de natură logistică sunt considerate adecvate numai în măsura în

care concordă cu strategia de marketing a firmei, marketingul şi logistica nu pot şi nu trebuie

să fie privite separat în cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o sursă reală de avantaj

5

competitiv, existând riscul unei decalaj nefavorabil faţă de cerinţele clienţilor. Revenind la

problematica pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi logistică, trebuie menţionat că

o conducere eficace a organizaţiei presupune dezvoltarea cooperării între cele două şi

considerarea lor drept resurse strategice, ce pot fi cel mai bine valorificate numai ca părţi ale

unui plan strategic global, la nivelul organizaţiei. Abordarea activităţilor de interfaţă din

perspectiva unei singure funcţii poate conduce la o serie de minusuri în realizarea

obiectivelor firmei. Aceasta deoarece obiectivele aferente numai unei anumite funcţii (de

marketing sau logistică) vor deveni priorităţi în raport cu obiectivele generale ale firmei.

Literatura de specialitate explică relaţiile de interfaţă dintre cele două activităţi -

marketingul şi logistica - prin faptul că aceasta din urmă are sarcina de a asigura satisfacerea

efectivă a cererii generate de marketing.

Într-o abordare sistemică, interfaţa dintre marketing şi logistică este prezentată în

figura de mai jos:

Fig.nr.31

Interfaţa dintre marketing şi logistică

Activităţi de interfaţă

Aprovizionarea Localizarea depozitelor Gestionarea stocurilor Onorarea comenzilor Ambalarea Transportul

Stabilirea obiectivelor de marketing Proiectarea produsului

Stabilirea preţurilor Proiectarea activităţilor de promovare Alegerea canalelor de distribuţie

Logistică

manipulare

depozitare

stocare

etc.

Marketing

cercetări de marketing

managementul forţelor

de vânzare

stabilirea mixului de

marketing

etc

Notă: Schema a fost preluată şi prelucrată din Carmen Bălan, LOGISTICA, Ed.Uranus,

Bucureşti 2004, pag. 41

6

Din figura prezentată mai sus reies în mod clar atât activităţile de marketing care au

impact direct asupra logisticii (partea dreaptă din subsistemul central), cât şi activităţile

logistice ce influenţează domeniul marketingului (partea stangă). Ne vom opri în cele ce

urmează la o prezentare şi o succintă analiză a ambelor categorii de activităţi.

În ceea ce priveşte activităţile de marketing aflate la interfaţa cu logistica, din figura

de mai sus ies în evidenţă următoarele:

a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru

(alegerea pieţei ţintă, stabilirea gradului de acoperire teritorială a volumului vânzărilor şi a

nivelului de servire a clienţilor) se constituie într-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care

determină amploarea şi mai ales valoarea resurselor logistice necesare;

b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a influenţei

sale asupra tipului de spaţii de depozitare, dar şi asupra mijloacelor de transport necesare şi

a gradului de utilizare a acestora;

c) stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a cheltuielilor din

domeniul logistic şi a celor de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice chemate să

asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;

d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue în activităţi aflate la

interfaţa dintre marketing şi logistică în ceea ce priveşte momentul de declanşare, aria

teritorială şi cantitatea de produse vizate, toate acestea impunând un anumit nivel al efortului

logistic;

e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea intermediarilor la

care urmează să apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influenţează

gradul de implicare a firmei în activitatea de logistică.

Analizând problematica interfaţei din cealaltă perspectivă, respectiv activităţile de logistică aflate la interfaţa cu marketingul, din figura amintită se observă următoarele:

a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii firmei

de a îndeplini cerinţele clienţilor, atât sub forma aspectului cantităţii şi calităţii produselor, cât

şi al periodicităţii şi ritmicităţii livrărilor;

b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa

capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea

produselor rapid. Desigur, avem în vedere toate categoriile de spaţii de depozitare, fie cele

tradiţionale, fie centrele de distribuţie;

c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum posibil a

stocurilor şi implicit a costurilor stocării, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaţional, cu

toate implicaţiile acestora (reaprovizionare rapidă şi automată);

7

d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de timp de la

primirea comenzilor până la livrarea produselor către client, cât şi oferirea produselor

comandate în cantitatea şi sortimentul solicitate de către clienţi;

e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării mărfurilor pe

parcursul operaţiunilor logistice, reducerea la minimum a numărului de defecte, asemenea

aspecte având un impact negativ direct atât asupra imaginii produsului, cât şi asupra firmei

furnizoare şi, nu în ultimul rând, asupra costurilor totale;

f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea utilităţilor de

timp şi de loc solicitate de client, în condiţiile menţinerii calităţii produselor în decursul

deplasării lor în canalele de distribuţie.

Armonizarea activităţilor de logistică cu cele de marketing este uşurată în prezent de

cuceririle tehnologiei informaţiei, de avantajele create de un sistem informaţional performant.

O asemenea armonizare nu este însă una perfectă. Deseori, apar conflicte între logisticieni şi

managerii de marketing, sub diferite aspecte. Cele mai multe dintre asemenea conflicte apar

fie atunci când unul dintre cele două departamente - marketing şi logistică - îşi atribuie

responsabilitatea principală pentru o anumită funcţiune pe care celălalt departament o

consideră ca aparţinând responsabilităţilor sale, fie când responsabilitatea pentru o anumită

funcţiune nu este clar definită. În ambele cazuri, se simte nevoia unei administrări eficiente,

pornindu-se de la identificarea domeniilor de acord şi a celor de conflict potenţial. Mai ales

acestea din urmă trebuie descurajate şi preîntâmpinate.

3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING

Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii complexe.

Asemenea relaţii se manifestă cu fiecare componentă a mixului, componente care în

viziunea marketingului reprezintă mijloace pe care firma le poate utiliza în mod profitabil, în

vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, în funcţie de caracteristicile mediului extern în care

acţionează. Între cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza în

cele ce urmează (produs, preţ, promovare şi distribuţie) există, de asemenea, relaţii logistice

specifice, manifestându-se grade diferite de interacţiune între ele.

În acelaşi timp, în activitatea desfaşurată, componentele mixului interacţionează şi cu

alte variabile, precum investiţiile de capital, investiţiile în domeniul calităţii, managementul

resurselor umane, managementul calităţii etc.

Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi fiecare componentă a mixului de marketing

trebuie să se constituie într-o preocupare permanentă şi atentă a celor responsabili -

marketeri sau logisticieni. Într-un asemenea context, în continuare vom încerca să facem o

8

prezentare a relaţiilor în cauză, respectiv relaţiile între logistică şi fiecare dintre cele patru

componente de bază ale mixului (produs, preţ, promovare şi distribuţie).

3.3.1 RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ SI PRODUS

La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi produs s-ar rezuma la

proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor pe care le oferă firma furnizoare.

Astfel, este evident faptul că, de regulă, caracteristicile produselor indică modul în care

urmează a se realiza distribuţia fizică a acestora. Practica în domeniu demonstrează însă că

există şi alte puncte de interferenţă a logisticii cu produsul. Avem în vedere, în principal,

următoarele patru aspecte:

a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea produsului, aceştia punând la

dispoziţia celor care se ocupă de dezvoltarea unor noi produse informaţii pertinente, pe baza

cărora se identifică variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri logistice.

Informaţiile în cauză se referă la: sursele de aprovizionare şi costurile aferente materiilor

prime, materialelor şi componentele necesare fabricării produsului, costul ambalării de

protecţie, costurile de transport şi depozitare, costul service-ului post vânzare etc.

b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, în funcţie de cererea clienţilor din piaţa ţintă,

logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de aprovizionare,

firma va obţine materiile prime, materialele, componentele şi produsele finite necesare pentru

a onora comenzile primite. O asemenea activitate înseamnă pentru logistică performanţe

caracterizate prin ritmicitatea aprovizionărilor cu inputuri de calitate corespunzătoare,

contribuindu-se astfel la realizarea obiectivelor referitoare la crearea de valoare pentru

utilizatori.

c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor

produsului lansat în fabricaţie pe întregul flux fizic, până ajunge la client. În acest sens,

logisticienii trebuie să urmarească o serie de aspecte referitoare, în principal, la: utilizarea

unor ambalaje adecvate de protecţie, apelarea la acele procedee de manipulare care să

menţină integritatea produsului, respectarea vecinătăţilor admise în spaţiile de depozitare,

urmărirea intrărilor şi a ieşirilor din depozite, evitându-se astfel expirarea termenelor de

garanţie sau de valabilitate, asigurarea transportului în condiţii corespunzătoare, specifice

fiecărui produs în parte.

d) intervalul de onorare a comenzilor. În ultima perioadă, noile condiţii tehnologice,

precum şi mutaţiile intervenite la nivelul cererii clienţilor au determinat reducerea

semnificativă a ciclului de viaţă al produsului. În acelaşi timp, uzura morală îşi face apariţia

într-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansării produsului. Sunt foarte

multe exemple în acest sens, cel mai relevant fiind totuşi industria computerelor şi a

9

produselor electronice. În acest domeniu sunt chiar cazuri în care la data lansării unui nou

produs, în laboratoare există deja prototipul altuia, mai performant decat primul. Scurtarea

ciclului de viaţă al produsului are repercursiuni directe asupra intervalului de onorare a

comenzilor.

În aceste condiţii, specialiştii în domeniu au propus chiar reconsiderarea definiţiei

intervalului de onorare a comenzii, considerându-se că acesta începe cu procurarea

materiilor prime, a materialelor şi subansamblelor şi se termină în momentul livrării

produsului către client. Iată de ce şi logisticienii trebuie să diminueze intervalul de timp de la

procurarea materiilor prime, materialelor şi subansamblelor şi până la livrare, încercându-se

astfel să se diminueze sau chiar să se înlăture riscul depăşirii duratei ciclului de viaţă al

produsului finit.

Desigur, impactul logisticii asupra produsului nu se rezumă doar la caracteristicile

tangibile ale acestuia. De cele mai multe ori, activităţile logistice influenţează şi imaginea

produsului şi chiar a firmei, prin gradul în care clienţii realizează nivelul de aşteptare în ceea

ce priveşte activităţile de timp şi loc. Mai mult decât atât, în ultimă instanţă, valoarea asociată

produsului va deveni efectivă numai datorită serviciilor logistice, care facilitează şi contribuie

la ajungerea produsului la client.

3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PREŢ

O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile aferente

activităţilor logistice, care pot reprezenta între 10 şi 30% din valoarea vânzărilor. Costurile

logistice se pot structura în trei categorii, respectiv costurile de transport şi manipulare,

costurile legate de stocuri şi costurile de funcţionare a sistemului logistic.

În contextul celor prezentate, impactul activităţilor logistice asupra preţului, ca

element al mixului, va fi determinat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind absenţa

cheltuielilor de transport la client, preţul de livrare uniform, nivelul de servire logistică şi

aplicarea unor reduceri de preţ.

a) În conditiile în care, în mod obişnuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul,

menţinerea preţului la un nivel scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de

livrare potrivit cărora costurile de transport sunt suportate de client, după ce acesta preia

marfa fie de la unitatea de producţie, fie de la depozitul furnizorului (sau dintr-un alt loc

stabilit de către cele două părţi). O asemenea strategie prezintă o serie de avantaje, legate în

principal de :

• uşurinţa calculării preţului de vânzare de către furnizor;

• obţinerea aceluiaşi profit net în urma fiecărei tranzacţii în parte;

• un preţ de cumpărare mai mic de către client;

10

• transferarea către client a responsabilităţilor legate de selecţia modalităţilor de

transport şi de realizare efectivă a transportului;

• interesul firmelor care dispun de mijloace proprii de transport şi care doresc să

se aprovizioneze direct de la furnizor.

Desigur, un asemenea aranjament prezintă şi dezavantaje legate mai ales de:

dificultăţile în aplicarea de către furnizor a unei politici a preţurilor uniforme la

nivelul pieţei. Aceasta ca urmare a apariţiei unor decalaje la nivel regional sau naţional între

preţurile practicate de clienţii intermediari, prin includerea în preţ a unor costuri diferite de

transport;

ignorarea preocupărilor clienţilor pentru costul total al mărfii descărcate la

depozitul propriu, care include şi costurile aferente transportului de la furnizor, în afara

preţului unitar;

riscul pierderii unor clienţi, care s-ar putea reorienta spre alţi furnizori, capabili să

asigure şi livrarea produselor în condiţii comparative mai bune.

b) Încercarea de a raspunde aşteptărilor clienţilor potenţiali se poate concretiza în

efectuarea transportului de către client. În aceste condiţii, în preţul de livrare va fi introdus un

cost mediu de transport, care se va stabili în funcţie de distanţa medie de la furnizor la client.

În acest fel, costurile vor fi absorbite de către furnizor, atunci când clienţii se află la distanţe

mai mari decât distanţa medie luată în calcul, sau vor apărea costurile ”fantomă”, suportate

de către clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie. Un astfel de sistem de calcul

al preţului de livrare prezintă o serie de avantaje legate de:

• extinderea ariei de acoperire teritorială a furnizorului, în condiţiile atragerii

clienţilor situaţi la distanţe mai mari decât distanţa medie;

• plata aceluiaşi preţ de livrare de către fiecare client;

• o imagine mult mai mare asupra costului total, imagine oferită clienţilor de către

furnizor;

• creşterea gradului de control al furnizorului asupra distribuţiei produselor sale.

În ceea ce priveşte dezavantajele, acestea se referă mai ales la:

• obtinerea de către furnizor a unui venit net variabil de la o tranzacţie la alta, în

funcţie de distanţa la care se află clientul;

• necesitatea revizuirii periodice a preţului de livrare, respectiv a costului mediu

de transport, în funcţie de mutaţiile survenite în distribuţia teritorială a bazei de clienţi a firmei;

• posibilitatea apariţiei unor conflicte cu acei clienţi care plătesc preţuri “fantomă”;

• dezinteresul clienţilor care doresc să realizeze economii de costuri prin

aprovizionarea directă de la furnizori.

11

Desigur, calcularea costului transportului presupune mai întâi luarea în discuţie a

cheltuielilor fixe (amortizare, salarii, întreţinere etc), apoi a cheltuielilor corespunzătoare

distanţei parcurse (lei/km). De foarte multe ori, firmele distribuitoare acordă o atenţie mai

mică primei categorii de cheltuieli, acest lucru conducând la consecinţe grave, nedorite

asupra profitabilităţii.

c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistică, influenţează în mod hotărâtor

preţul plătit de client. În acest sens, în activitatea practică s-a putut observa că începând de

la un anumit punct, creşterea nivelului de servire necesită o creştere mai accentuată a

mijloacelor utilizate şi implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat faptul că

uneori, creşteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mărirea substanţială a

costului menţinerii nivelului respectiv. În acest sens, în literatura de specialitate se

menţionează că pentru o firmă obişnuită, este necesară o creştere a stocului cu 80% sau

chiar mai mult, pentru a onora 95% din comenzile clienţilor, comparativ cu situaţia onorării

doar a 85% dintre comenzi. Un asemenea exemplu arată că nivelurile înalte de servicii

logistice corespund unui preţ mare pentru client.

d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preţuri care să favorizeze

comenzile în cantităţi mari de produse. Într-o asemenea situaţie, firmele pot practica un

sistem de reduceri de preţuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scară

obţinute de vânzător, economii ce se transferă parţial clientului care cumpără un volum mai

mare de produse decât în mod obişnuit. Aceasta deoarece, pentru vânzător, tranzacţiile cu

cantităţi mari de produse determină scăderi relative ale costurilor legate de transport, stocare

şi vânzare. În practica logistică, există cel puţin patru categorii de discounturi cantitative de

stimulare a cererii, respectiv:

• discounturi inclusive, ce se aplică la întreaga cantitate comandată, în cazul în

care este depăşit un anumit “prag” stabilit iniţial de către vânzător;

• discounturi exclusive, acestea presupunând aplicarea unui preţ normal, fără

reducere pentru cantitatea care este mai mică decât un anumit “prag”, urmând să se aplice

preţuri mai mici numai pentru restul comenzii;

• discounturi necumulative, de care beneficiază clientul pentru fiecare comandă

în parte;

• discounturi cumulative, ce se calculează pentru ansamblul comenzilor efectuate

într-o anumită perioadă.

Desigur orice firmă trebuie să-şi controleze permanent costurile logistice. Altfel, există

riscul de a depăşi costurile normale şi să devină neprofitabilă. Aceasta, cu atât mai mult în

condiţiile actuale, când piaţa este puternic concurenţială şi se exercită o presiune mare,

12

urmare a creşterii costurilor, în general, a celor logistice, în particular. De asemenea,

creşterea preţurilor peste nivelul practicat de către concurenţi, urmare a costurilor logistice

mari, determină în mod obligatoriu pierderea unor categorii întregi de clienţi.

3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PROMOVARE

Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu, deşi la

prima vedere s-ar putea spune că cele două activităţi au obiective cu totul diferite. Dacă

logistica, aşa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la

producător la consumator (utilizator), mixul promoţional vizează obiective cognitive,

comportamentale la nivelul clienţilor, fie ei actuali, fie (mai ales) potenţiali, stimularea dorinţei

de a cumpăra, crearea şi dezvoltarea imaginii produsului şi a firmei. În activitatea firmei,

principalele aspecte care vizează existenţa relaţiilor dintre logistică şi promovare se

referă la:

a) lansarea noilor produse. Desigur, în etapa introducerii pe piaţă din cadrul ciclului de

viaţă al produsului, cea mai importantă componentă a mixului este promovarea. Deşi

caracteristicile noului produs sunt, în cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta să

patrundă pe piaţă, este absolut necesară susţinerea acestuia pe pieţele câştigate, astfel încât

să fie stimulată încercarea produsului, să i se menţină imaginea iniţială şi să-i genereze o

anumită notorietate. De multe ori însă, apare un anumit dezinteres faţă de utilităţile de timp şi

de loc solicitate de clienţi, considerându-se, în mod eronat, că sunt de ajuns eforturile

promoţionale de lansare a produsului. În realitate însă, în condiţiile în care firma nu este

capabilă să asigure distribuţia fizică corespunzătoare a produsului, când nu se poate asigura

aprovizionarea cu materii prime, materiale, subansamble sau alte componente absolut

necesare în procesul de producţie, altfel spus, în condiţiile în care se gestionează

necorespunzător lanţul logistic, imaginea firmei şi a produsului se deteriorează şi treptat

eforturile investiţionale iniţiale pentru promovarea produsului pe piaţă nu-şi mai produc

efectul aşteptat. În plus, mai ales în condiţiile în care produsul promovat nu se găseşte în

permanenţă pe piaţă, urmare a disfuncţionalităţilor din cadrul lanţului logistic, cererea

generată de firmă va fi valorificată de către concurenţă. În acest sens, literatura de

specialitate citează cazul cunoscutei firme Kodak, care a declanşat o campanie promoţională

puternică, la scară naţională, înainte însă ca noile aparate foto să fie disponibile în magazine.

Efectele negative nu au întârziat să apară.

b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi cantitative. În acest

caz, stabilirea “pragului” de la care urmează să se apeleze la reduceri de preţuri presupune o

colaborare strânsă între marketeri şi logisticieni. Aceasta, deoarece este necesară

13

identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii

‘prag’.

c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de produse au o

circulaţie lentă; În asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie să propună marketerilor

o campanie de promovare, pe o anumită perioadă de timp. Urmare acesteia, clienţii vor

beneficia de reduceri de preţuri pentru acele produse pe care nu le cumpără de obicei.

Desigur, reducerea de preţuri se aplică într-un interval de timp limitat şi numai pentru

produsele care există în stocul ce se doreşte a fi diminuat. În practică se mai procedează în a

se oferi produse gratuite acelor intermediari care cumpără o anumită cantitate de produse

sau care comandă un anumit articol.

Pornind de la cele prezentate, vom reţine faptul că, în ultimă instanţă, existenţa şi

menţinerea relaţiilor dintre logistică şi marketing trebuie să urmărească oferirea unor

avantaje semnificative pentru clienţi, dar numai în condiţiile realizării obiectivelor de

rentabilitate ale firmei.

3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE Problematica existenţei şi naturii relaţiilor dintre logistică şi distribuţie este mai

complexă. În condiţiile în care distribuţia, privită ca sistem, este alcătuită din două

subsisteme, respectiv, canalele de distribuţie (de marketing) şi distribuţia fizică, iar în prezent

există încă păreri potrivit cărora logistica nu este altceva decât distribuţia fizică, problemele

teoretice sunt destul de complicate. Nu ne propunem ca în cursul nostru sa intrăm în

polemică cu cei ce susţin un asemenea punct de vedere. Reamintim doar faptul că am

menţionat în acest curs că logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două

componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Într-un

asemenea context, relaţiile dintre logistică şi mixul distribuţiei vor fi reflectate sub următoarele

aspecte:

a) Relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Reamintim faptul că

managementul canalului de marketing constitue o componentă importantă a strategiei

distribuţiei, având un conţinut mult mai amplu în comparaţie cu managementul distribuţiei

fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are în vedere toate fluxurile

majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaţie, promovare etc.), în

timp ce distribuţia fizică, subsistem al logisticii, este focalizată asupra fluxului produsului. În

practică, în fapt, canalul de marketing va exista numai în condiţiile în care funcţionează un

flux eficient de produse către membrii canalului şi piaţa ţintă, în cantitatea potrivită, la

momentul şi locul solicitate de către clienţi. Înainte însă de a considera strategia de

distribuţie fizică, structura canalului de marketing trebuie să fie funcţională. În aceste condiţii,

14

este clar faptul că cele două componente ale distribuţiei sunt interdependente şi tocmai

corelarea lor face posibilă distribuţia corespunzătoare a produsului. b) Outputurile sistemului de distributie. Desigur, sistemul de distribuţie este evaluat

în funcţie de nivelul de servire a clienţilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin intermediul

a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numărului de unităţi de produs pe care le

poate cumpăra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de aşteptare (intervalul mediu de timp

necesar clientului pentru a intra în posesia produselor comandate), descentralizarea pieţii,

altfel spus, comoditatea spaţială (proximitatea produselor pentru cumpărători şi gradul de

comoditate a cumpărării din punctul de vedere al clientului), varietatea produselor

(dimensiunea gamei sortimentale oferite de către furnizor, capacitatea sistemului de

distribuţie de a onora comenzile, în structura cerută de clienţi) şi serviciile suplimentare

(gama de servicii de valoare adăugată).

Pornind de la aceste considerente privind outputurile sistemului de distribuţie, se

poate spune că este clar că indicatorii de mai sus, alături şi de alţii, aparţin, în marea lor

majoritate, logisticii, în general, distribuţiei fizice , în special.

c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinată, din perspectiva

relaţiei logistică - distribuţie, de tipurile de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe

care trebuie să le îndeplinească membrii canalului. În acest sens, firma poate lua în discuţie

mai multe categorii de participanţi, respectiv:

• participanţii primari-producători, angrosişti, detailişti ;

• ofertanţi de servicii funcţionale, aceştia desfăşurând activităţi de transport,

depozitare, asamblare, preluare şi onorare a comenzilor, sortare şi servicii de

merchandising ;

• furnizorii de servicii de sprijin, ei oferind servicii financiare, servicii de asigurare,

servicii de comunicare, servicii de cercetări de marketing şi consultanţă, servicii de

promovare etc. Toate tipurile de servicii de natură logistică pe care le solicită furnizorul

membrilor din avalul canalului de marketing depind de capacitatea sa proprie de a îndeplini el

însuşi cerinţele cheie din domeniul distribuţiei fizice. În situaţia în care firma furnizoare nu are

posibilităţile (resursele) necesare pentru a realiza unele activităţi logistice, poate selecta

angrosişti şi/sau detailişti care pot desfăşura asemenea activităţi. Totuşi, furnizorul are

posibilitatea de a apela la participanţii primari cu funcţii limitate, în cazul în care, pentru

activităţile neîndeplinite de către aceştia, va apela la ofertanţi de servicii funcţionale

(transportatori, depozitari etc). Firma furnizoare poate alege dintr-o mare diversitate de

structuri de distribuţie fizică, sub aspectul gradului de dependenţă de operatorii care oferă

servicii funcţionale. Astfel, redacţiile ziarelor şi revistelor sunt total dependente de firma de

15

distribuţie (Rodipet), în timp ce un producător sau un angrosist care dispune de parcuri de

transport proprii sunt independenţi.

d) Stabilirea intermediarilor are aceeaşi importanţă pentru concretizarea strategiei

de distribuţie. În practică, nu toţi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc să facă parte

dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Pentru evaluarea intermediarilor,

furnizorul stabileşte o serie de criterii, în funcţie de care va analiza capacităţile şi

performanţele fiecărui intermediar în parte. Este vorba de criterii precum forţa financiară,

gradul de acoperire a pieţei, reputaţia pe piaţă, calitatea managementului, gama sortimentală

comercializată, ritmul de dezvoltare etc. La asemenea criterii, furnizorul va avea în vedere şi

un set de criterii de natură logistică precum :

• disponibilitatea unor facilităţi de depozitare adecvate produselor ce urmează

a fi comercializate ;

• existenţa unui parc propriu de mijloace de transport ;

• un anumit nivel al stocurilor pe care intermediarul trebuie să-l menţină din

produsele furnizorului ;

• istoricul comenzilor şi plăţilor ;

• posibilităţile intermediarului în ceea ce priveşte prelucrarea electronică a

datelor etc.

f) Etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului, etapă în care distribuţia

devine componentă prioritară a mixului în vederea maximizării cotei de piaţă. Astfel, pentru a

prezenta doar un exemplu, în cazul bunurilor de larg consum, dezvoltarea unui sistem de

distribuţie internă urmăreşte valorificarea oportunităţilor pieţei şi creşterea vânzărilor. În

această etapă sunt necesare eforturi logistice sporite, astfel încât să se realizeze o

expansiune a sistemului de distribuţie, iar produsul să acopere o parte tot mai întinsă a pieţei.

O asemenea expansiune nu înseamnă numai identificarea de noi intermediari (care să

sporească prezenţa teritorială a produsului) ci şi (mai ales) adaptarea distribuţiei fizice la

exigenţele etapei de creştere.

Pledoaria de mai sus nu se doreşte a demonstra că relaţia logistică - distribuţie se

limitează numai la distribuţia fizică. Preocupările firmei de a oferi cantităţi tot mai mari din

produsele sale trebuie să se bazeze pe funcţionalitatea unui sistem eficient de aprovizionare.

Indiferent de calitatea sa - producător sau intermediar - furnizorul trebuie să dispună de

cantitatea de produse necesare şi să le transmită clientului la timpul potrivit, la locul dorit şi în

condiţii de servire la nivelul aşteptărilor..

1

TEMA NR. 4

SERVIREA CLIENŢILOR - ELEMENT DE BAZĂ AL LOGISTICII 4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIENŢILOR ŞI ELEMENTELE ACESTEIA

4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR 4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR 4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE

4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR 4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI 4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ

4.3. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI 4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA RENTABILITĂŢII FIRMEI

4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR

4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIENŢILOR ŞI ELEMENTELE ACESTEIA

În ultimă instanţă, rezultatul activităţii logistice îl reprezintă nivelul de servire a

clienţilor, care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţii desfăşurate.

În aceste condiţii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie

într-un mijloc de primă importanţă de diferenţiere faţă de concurenţi, dar şi de creştere a

satisfacţiei clienţilor şi, implicit, a loialităţii acestora.

4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini conceptul de servire a clienţilor.

De altfel, o asemenea definire este o operaţiune dificilă, urmare a complexităţii aspectelor pe

care le implică. Cu toate acestea, trebuie menţionat că există o serie de încercări de

clarificare a conceptului în cauză. Desigur, servirea logistică se constituie într-o parte

2

componentă a servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. În

aceste condiţii, stabilirea principalelor componente ale servirii clienţilor, ca de altfel şi

cuantificarea nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei în

domeniul logisticii.

În încercarea sa de definire a conceptului de servire a clienţilor, literatura de

specialitate are în vedere mai multe perspective.

O primă asemenea perspectivă se referă la servirea clienţilor ca un instrument

concurenţial redutabil. Scopul oricărui sistem logistic integrat este acela de a servi clienţii în

cele mai bune condiţii şi, mai ales, la fel de bine sau mai bine decât concurenţa. De altfel,

avantajul competitiv oferit de îmbunătăţirea nivelului serviciului este mai puternic şi mai

durabil decât cel generat de o reducere de preţ. Aceasta, în condiţiile în care, de exemplu,

oricare concurent poate imita orice politică de preţuri, fără însă a avea posibilitatea de a face

acelaşi lucru în cazul unei politici de servire a clienţilor.

Pe de altă parte, în a doua perspectivă, servirea clienţilor se referă la asigurarea

disponibilităţii produselor pentru clienţi. Aceasta deoarece, în ultimă instanţă, valoarea

potenţială a oricărui produs devine reală numai atunci când produsul intră efectiv în posesia

clientului.

Dintr-o a treia perspectivă, servirea clienţilor poate fi definită ca un ansamblu de

activităţi intercorelate, acesta reprezentând lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a

cerinţelor clienţilor. Un asemenea lanţ începe, aşa cum am menţionat deja, cu primirea

comenzilor şi se încheie cu livrarea produselor către clienţi, continuând, în unele cazuri, cu

acordarea unor servicii postlivrare, precum servicii de garanţie, de întreţinere a

echipamentelor sau alte modalităţi de sprijin, în principal de natură tehnică.

Din alte perspective, sintagma de servire a clienţilor pune accentul pe conceptele de

proces şi de management al lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, servirea

clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii

adăugate lanţului de aprovizionare-livrare, într-un mod eficient, sub aspectul costurilor.

Nu în ultimul rând, servirea înseamnă, în concepţia unor practicieni, să induci în

mintea clienţilor percepţia că firma pe care o reprezinţi prezintă avantajul focalizării asupra

laturilor calitative ale activităţii desfăşurate. Desigur, aplicabilitatea unei asemenea abordări

este mult diminuată de varietatea de interpretări ce pot fi date unei astfel de perspective.

Pornind de la cele menţionate mai sus, se poate spune că termenul de servire a

clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de vedere (perspective), respectiv:

a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune

accentul pe managementul servirii clientului;

3

b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe posibilităţile

de măsurare;

c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă

importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.

Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea

simultană a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai înainte.

4.1.2. COMPONENTELE SERVIRII CLIENŢILOR Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei categorii

distincte: pre-tranzacţionale, tranzacţionale si post-tranzacţionale.

a) Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale acele componente ale servirii care

au rolul de a crea un climat propice servirii clienţilor. Asemenea elemente sunt legate de

politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi client.

În principiu ele se referă la:

• declaraţia scrisă legată de politica de servire a clienţilor;

• planurile de rezervă pentru situaţiile de forţă majoră, care ar putea afecta servirea

clienţilor;

• structura organizatorică necesară aplicării politicii de servire a clienţilor;

• flexibilitatea sistemului, respectiv capacitatea acestuia de a răspunde unor nevoi

speciale sau neaşteptate ale clienţilor;

• programele de pregătire a personalului firmelor cliente, în vederea utilizării

eficiente şi eficace a produselor vânzătorului.

b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele componente

ale servirii clienţilor care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice. Cele

mai importante asemenea elemente sunt:

• disponibilitatea produselor solicitate (respectiv nivelul rupturilor de stoc);

• durata ciclului comenzii;

• furnizarea de informaţii referitoare la stadiul onorării comenzilor;

• precizia executării comenzii;

• starea mărfurilor la recepţie.

c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în

principal, la serviciile care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.

Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a intrat în

posesia produsului. Ele se referă, mai ales, la:

• oferirea unor garanţii pentru produs;

• punerea în funcţiune (instalarea) produsului;

4

• efectuarea de reparaţii şi asigurarea de piese de schimb;

• înlocuirea temporară a produsului în perioada reparaţiilor;

• soluţionarea reclamaţiilor clienţilor;

• crearea de posibilităţi de returnare a ambalajelor de către clienţi;

• retragerea produselor defecte de pe piaţă.

Atunci când se fundamentează politica de servire a clienţilor se au în vedere mai mulţi

parametri. Practica a demonstrat însă că stabilirea ca obiectiv a oferirii unui număr cât mai

mare de servicii nu este întotdeauna eficientă şi nici adecvată. De fapt, atât numărul, cât şi

tipul elementelor componente ale servirii clienţilor vor fi stabilite numai în raport cu cerinţele

reale ale acestora. De altfel, experienţa unor firme a arătat că oferirea unor servicii care nu

sunt recunoscute ca semnificative şi, mai ales, utile pentru clienţi conduce la creşterea

costurilor şi implicit la diminuarea competitivităţii firmei pe piaţa ţintă. Literatura de

specialitate menţionează destul de multe servicii, identificându-se circa 25 de elemente de

distribuţie fizică, respectiv: timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii,

timpul de livrare, disponibilitatea produsului în stoc, restricţiile referitoare la mărimea

comenzii, posibilitatea consolidării stocului, consecvenţa, frecvenţa vizitelor agentului de

vânzări, uşurinţa efectuării comenzii, informaţiile privind stadiul onorării comenzii, stocul de

rezervă în perioada promovărilor, formatul facturilor, starea fizică a produselor, răspunsul la

reclamaţii, procedurile de facturare, durata medie a ciclului comenzii, variabilitatea duratei

ciclului comenzii, servirea în situaţii urgente, disponibilitatea, personal tehnic calificat,

efectuarea de demonstraţii în cazul echipamentelor, disponibilitatea materialelor publicate,

precizia executării comenzilor, condiţiile de vânzare, ambalarea de protecţie şi cooperarea.

Practica a demonstrat că agenţii de cumpărare ai firmelor acordă importanţă diferită

elementelor menţionate mai înainte, desigur de la produs la produs. În cazul activelor de

valoare relativ redusă, pentru a prezenta doar un exemplu, cea mai mare importanţă o

prezintă elementul disponibilitatea în stoc, în timp ce pentru materiale şi componente, pe

primul loc se situează caracterul constant al timpului de livrare. În acelaşi timp, trebuie

menţionat şi faptul că la stabilirea nivelului de servire a clienţilor este necesar ca elementele

componente să fie luate în considerare în mod diferenţiat, în funcţie de rolul pe care acestea

le îndeplinesc. În acest sens, elementele în cauză sunt clasificate în două categorii distincte,

respectiv:

• elemente care asigură un avantaj competitiv, elemente care au capacitatea să

atragă clienţii şi să diferenţieze firma de concurenţi;

• elemente de „igienă”, fiind incluse aici acele componente pe care clienţii să le

regăsească în oferta oricărei firme. În cazul când se oferă elemente din această categorie la

5

un nivel inferior celui aşteptat vor apărea o serie de consecinţe defavorabile, deoarece clienţii

se reorientează spre concurenţi.

Având în vedere cele menţionate, sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în

astfel de condiţii, încât să se poată satisface cerinţele referitoare la elementele generatoare

de avantaj competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub nivelul

aşteptat de către client. Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului,

clienţii pun, de regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:

a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire.

Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a

comenzii, timpul de asamblare a comenzii şi timpul de livrare;

b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a

timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea

timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea costurilor suportate de clienţi, în

condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea

livrărilor;

c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau

aşteptate ale clienţilor. În practică sunt anumite situaţii care fac necesară existenţa unui

sistem logistic flexibil, precum:

• modificarea pentru un anumit timp a destinaţiei de livrare a produsului;

• susţinerea unor programe unice de vânzări şi marketing;

• introducerea unor produse noi;

• excluderea unor produse;

• discontinuitatea livrărilor;

• retragerea unor produse;

• asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumită piaţă sau pentru

un anumit client;

• modificări aduse produsului pe parcursul existenţei sale în sistemul logistic, în

ceea ce priveşte mixarea cu alte produse, a ambalării, a etichetării etc.

d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate în

situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În asemenea situaţii,

este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de rezervă, mai ales atunci când:

probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru

evenimentele incluse în procesul de planificare obişnuit; producerea evenimentului ar genera

prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea

sa;

6

e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate de

disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea furnizorului

este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre

operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.

4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, în starea

potrivită şi în condiţiile de servire aşteptate de client. Intervine deci în formulă şi servirea la

un anumit nivel, acest lucru trebuind să fie măsurat, să fie cuantificat. În activitatea practică,

măsurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absoluţi sau relativi

(vezi exemplele prezentate în finalul subcapitolului), indicatori care vor reflecta fie situaţia

servirii la un moment dat, deci în profil transversal (exemplu: nivelul stocului de tranzit,

ponderea comenzilor executate în numărul total al celor primite etc), fie evoluţia servirii în

timp, deci în secţiune longitudinală. De asemenea, în practică, evaluarea performanţelor se

face şi prin intermediul unor indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează nivelul de

servire. Astfel, se calculează indicele numărului comenzilor executate complet într-o perioadă

considerată curentă (lună, trimestru, an), faţă de perioada anterioară, sau indicele de variaţie

a reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de acelaşi semestru al anului trecut etc.

Asemenea indici permit identificarea acelor aspecte ale servirii clienţilor care s-au ameliorat

(ori s-au deteriorat) în perioada de analiză.

Desigur, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează să fie cuantificate, în cadrul

procesului de măsurare este necesară şi alegerea unităţilor de măsură, fie ele cantitative,

fie valorice. Se recurge astfel la unităţi cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de

produse, kilogramul, tona, litrul etc. În cazul în care se recurge la unităţi valorice, pot apărea

unele dificultăţi atunci când variabilele sunt măsurate în secţiune longitudinală, în situaţia

unor modificări ample ale preţurilor.

Un alt aspect, tot atât de important, ce trebuie avut în vedere cu ocazia măsurării

nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad înalt sau unul

scăzut de agregare. În practica logisticii, se recurge pentru un grad înalt de agregare a

datelor în cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează

întreaga ofertă a firmei, în timp ce în situaţia în care se urmăreşte evoluţia nivelului de servire

pentru un anumit produs sau articol se apelează la un grad scăzut de agregare a datelor. De

menţionat însă că utilizarea unui grad înalt de agregare a datelor poate conduce la

camuflarea problemelor legate de servire existente la nivel de produs, marcă sau client.

De regulă, nivelurile de agregare a datelor au în vedere: firma în ansamblul său, zona

de vânzări, grupa de produse, produsul, marca, comanda şi clientul.

7

Desigur, logisticienii vor urmări în permanenţă crearea unei baze de date adecvate

necesară evaluării şi controlului nivelului de servire a clienţilor.

În cele ce urmează vom prezenta câteva exemple de variabile de măsurare a servirii

clienţilor.

a) Variabile absolute: numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numărul

(volumul, valoarea) returnărilor de produse; numărul rupturilor de stoc; numărul (volumul,

valoarea) comenzilor anulate; numărul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea

comenzii şi până la livrarea mărfii către client; numărul (valoarea) reclamaţiilor primite;

numărul (volumul, valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă; numărul comenzilor

expediate în stare incompletă; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic

etc.

b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente în stoc, în raport cu numărul

total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate în raport cu numărul

total al celor primite; ponderea comenzilor executate în mod corespunzător, în raport cu

numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate într-un anumit timp de la data

primirii lor; ponderea comenzilor care ajung în stare bună la clienţi; ponderea timpului de

asamblare a comenzii, în raport cu durata totală a comenzii; ponderea reclamaţiilor primite

pentru un anumit produs, în numărul total al reclamaţiilor primite; ponderea retururilor, în

volumul (valoarea) totală a livrărilor etc.

4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR În activitatea practică se urmăreşte nivelul de servire a clienţilor pe baza elementelor

componente, respectiv disponibilitatea stocului, durata ciclului comenzii şi retragerea

produselor de pe piaţă.

4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC

Disponibilitatea produselor în stoc, care este una din componentele de primă

însemnătate ale servirii clienţilor, reprezintă probabilitatea existenţei produselor în momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţi. În vederea stabilirii nivelului

stocului de produse, firma va avea în vedere mai mulţi parametri, precum cererea estimată,

particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia, dar şi contribuţia lui la vânzările

şi profitul firmei.

Primul element rămâne desigur cererea previzionată pentru satisfacerea căreia firma

va constitui mai întâi un stoc de bază, iar apoi unul de siguranţă, acesta având rolul de a

asigura o anumită protecţie pentru cazurile de variaţii neaşteptate ale cererii, ca şi pentru

incertitudinile privitoare la intervalul de reaprovizionare.

8

Stocul mediu necesar pentru asigurarea unui anumit nivel de disponibilitate a

produselor va fi influenţat şi de numărul depozitelor utilizate de către firmă, volumul stocurilor

crescând pe măsura existenţei unui număr mai mare de depozite.

În activitatea practică, de regulă, firma recurge la un aranjament logistic bazat pe două

depozite. Depozitul principal livrează cele mai multe produse, iar, în anumite cazuri, când în

acest depozit nu există anumite produse, se recurge la cel de-al doilea depozit, acesta având

un rol secundar. Desigur, nivelul de disponibilitate depinde mai întâi de tipul de produs, dar şi

de tipul de client. Într-un fel se pune problema servirii unui client major, când se urmăreşte

asigurarea unui grad cât mai ridicat de disponibilitate a produselor în stoc, şi altfel în cazul

servirii restului de clienţi.

În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei indicatori

de bază: frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie şi numărul livrărilor de comenzi

complete.

a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în stoc.

Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele

firmei. Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are în vedere faptul că

disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru client. Atunci când

comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare

decât în cazul comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.

b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul rupturilor de stoc în

timp. Un asemenea indice corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de

către clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El se

calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit client şi

cantitatea comandată de către acesta. Desigur, datele pot fi agregate la nivelul unui singur

client sau al tuturor clienţilor. Şi în cazul indicelui de execuţie, obiectivele pot fi diferenţiate, în

funcţie de caracteristicile cererii. Astfel, pentru produsele critice, se poate stabili un nivel înalt

al indicelui de execuţie, în timp ce acest indice este mai mic în cazul comenzilor frecvente şi

în cantităţi mai mici, faţă de situaţia comenzilor cu frecvenţă mai mică şi de cantitate mai

mare.

c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care

furnizorul este capabil să onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma

dispune de toate produsele solicitate de client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute de

acesta.

Desigur, firma furnizoare are posibilitatea de a opta pentru o disponibilitate

diferenţiată, în funcţie de mai mulţi factori, dar, mai ales, în funcţie de importanţa produselor

şi clienţilor.

9

4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI Durata ciclului comenzii reprezintă o componentă de primă importanţă a servirii

clienţilor. Conţinutul unui asemenea indicator este diferit, în funcţie de cine îl abordează.

Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea comenzii către furnizor la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor însă, ciclul

comenzii se declanşează în momentul primirii comenzii de la client. Din această perspectivă,

importanţa acordată de către furnizor ciclului comenzii pentru creşterea nivelului de servire

va fi determinată de faptul că micşorarea duratei şi, mai ales, consecvenţa cu care se

respectă un interval stabilit de comun acord cu clientul generează avantaje serioase pentru

ambii parteneri, inclusiv pentru client, în condiţiile în care se diminuează stocul mediu

necesar.

Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile

comandate să ajungă la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea

comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea şi asamblarea comenzii, procurarea stocului

suplimentar necesar şi livrarea comenzii. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra

conţinutului fiecăreia dintre aceste etape.

a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care

clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte. În activitatea practică,

transmiterea comenzii se face prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind prin agenţii

de vânzare ai furnizorului, prin poştă, telefon, fax, radio, prin mijloace electronice etc, fiecare

dintre aceste modalităţi prezentând atât avantaje, cât şi dezavantaje specifice.

b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii de

la client şi până la notificarea depozitului în vederea livrării produsului comandat. Prelucrarea

comenzii presupune o serie de activităţi, precum: verificarea corectitudinii şi integralităţii

informaţiilor prezentate în comandă, verificarea bonităţii clientului, transmiterea informaţiilor

către compartimentul de vânzări, înregistrarea tranzacţiei de către serviciul de contabilitate,

stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea, informarea depozitului despre hotărârea

luată, asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea mărfurilor către client,

pregătirea documentelor de livrare, informarea clientului în ceea ce priveşte stadiul onorării

comenzii, emiterea facturii şi transmiterea acesteia către client. În practică există cazuri

nedorite când comanda clientului nu poate fi executată în totalitate, sau chiar când aceasta

nu poate fi onorată integral, din diferite motive, precum o ruptură de stoc. În asemenea

situaţii, furnizorul trebuie să notifice clientul în cel mai scurt timp posibil, existând

posibilitatea ca cele două părţi să hotărască măsurile ce se impun.

10

c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare

importanţă, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de

depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii,

deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de

prelucrare sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor

direcţionate spre aceeaşi zonă. În vederea reducerii duratei ciclului comenzii, activităţile

specifice etapei de preluare şi asamblare a comenzii se pot derula concomitent cu altele,

desfăşurate în etapa de prelucrare a comenzii, respectiv cu pregătirea documentelor de

livrare şi actualizarea stocului.

d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care

produsele comandate nu se află în depozit, recurgându-se la una sau mai multe variante din

următoarele:

• executarea parţială sau integrală a comenzii de la un depozit secundar al furnizorului;

• transmiterea comenzilor la fabrică, în vederea onorării comenzii din stoc;

• lansarea unei comenzi speciale de producţie şi livrarea directă a produsului de la

fabrică la client;

• amânarea executării comenzii până la completarea stocului;

• înlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.

e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de

timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client. În

această etapă se pot include şi activităţile de încărcare a mărfurilor de către furnizor, ca şi

cele de descărcare de către client.

În vederea respectării unei anumite durate a ciclului comenzii, furnizorul apelează la o

serie de politici de ajustare, precum ordinea de prioritate, controlul executării comenzilor de

către clienţi, standardele privind starea comenzii, restricţiile privind mărimea comenzii.

Ne vom opri, pe scurt, asupra câtorva aspecte privind fiecare asemenea politică.

a) Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai multe

comenzi şi durata de executare a acestora depăşeşte durata normală, durata standard. În

aceste condiţii, furnizorul poate să-şi stabilească reguli de prioritate a executării comenzilor,

urmărindu-se, în primul rând, servirea clienţilor majori, care au o contribuţie importantă în

vânzările firmei sau în profitabilitatea acesteia.

b) Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de tehnici

specifice, precum: utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a comenzilor,

oferirea de discounturi în cazurile când clienţii fac comenzi la o anumită dată stabilită în

prealabil de către furnizor.

11

c) Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a evita

prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii. Avem în vedere standarde privind

ambalarea produselor, returnarea şi înlocuirea produselor nesolicitate sau deteriorate etc.

d) Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu

costuri de transport relativ mai mici. Printr-o asemenea modalitate, va fi satisfăcută cererea

de volum mic a unor clienţi, care altfel nu ar putea beneficia de un serviciu de încredere.

4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor

produse de pe piaţă. Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de

calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie

neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al produselor

dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri. Retragerea

produselor face obiectul unui proces denumit distribuţia inversă, parte componentă a

sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în particular. Importanţa capacităţii firmei

furnizoare de a retrage de pe piaţă unele produse a cunoscut o tendinţă ascendentă,

datorată unor factori obiectivi sau subiectivi, precum: o legislaţie mult mai strictă privind

protecţia consumatorilor, legislaţie ce prevede standarde clare şi exigente privind produsele

oferite pe piaţă; dezvoltarea mişcării consumeriste, care a condus la creşterea gradului de

conştientizare şi de exigenţă a consumatorilor în privinţa drepturilor lor; creşterea

complexităţii produselor, cu efecte în ceea ce priveşte creşterea probabilităţii de eşec a

acestora etc.

În practică, existenţa şi reclamarea unor produse cu defecte de calitate impun

adoptarea unor măsuri adecvate, cele mai uzitate fiind rambursarea contravalorii produsului

constatat defect şi plătit de client, înlocuirea produsului în cauză cu un altul corespunzător

calitativ, repararea, rectificarea defectului produsului, retragerea totală a produsului din lanţul

de distribuţie.

Desigur, retragerea produselor de pe piaţă nu contribuie, în calitatea sa de

componentă a servirii, la creşterea avantajului competitiv al firmei. Dimpotrivă! O asemenea

activitate are însă un important rol de „igienă” în ceea ce priveşte servirea, iar atunci când în

circuitul distribuţiei există mărfuri care prezintă riscuri iminente sau potenţiale, „contribuie” la

pierderea loialităţii clienţilor în produs şi în firma furnizoare şi face o „promovare negativă”. În

aceste condiţii, retragerea produselor poate fi considerată într-adevăr o componentă majoră

a servirii clienţilor.

Atunci când se recurge la retragere este necesară, mai întâi, localizarea produsului în

sistemul de distribuţie. Producătorul va identifica locul produsului ce urmează să fie retras în

12

cadrul canalului de distribuţie, putând considera următoarele niveluri de retragere: depozitul

propriu, angrosiştii, detailiştii şi consumatorii finali (utilizatorii industriali). La fiecare nivel

problemele de rezolvat sunt specifice. Recuperarea şi retragerea produselor din depozitele

proprii se realizează sub controlul direct al producătorului, gradul de control asupra retragerii

scăzând în mod progresiv, pe măsura apropierii de nivelul final, respectiv consumatorul sau

utilizatorul. Produsele care au ajuns deja la acest ultim nivel sunt foarte greu de localizat şi

de retras, iar costurile aferente operaţiunii sunt mari. Asemenea situaţii se întâlnesc în cazul

produselor care se distribuie prin canale lungi, cu mulţi intermediari. În cazul bunurilor

industriale, a căror distribuţie se face fie direct, fie prin canale scurte sau foarte scurte,

operaţiunea de identificare şi de retragere a produselor este mult mai uşoară şi implicit cu

costuri mai reduse.

Posibilitatea de identificare şi de localizare, numită în literatura de specialitate şi

trasabilitatea produsului, trebuie să fie asigurată atât în amonte (la furnizor) cât şi în aval (la

consumatorul sau utilizatorul final). În practică, există o serie de mijloace care uşurează

localizarea produselor ce urmează să fie retrase, ca de exemplu codurile de bare aplicate pe

produs şi ambalaj, etichetele detaşabile, care indică fiecare mişcare a produsului în cadrul

canalului de distribuţie, codurile de garanţie etc.

Procesul de retragere a produselor de pe piaţă presupune operaţiunea de notificare a

nivelurilor din avalul canalului de distribuţie unde se află produsul. Există mai multe

posibilităţi de notificare, în funcţie de nivelul de retragere, în practică recurgându-se la

scrisori, publicitate, anunţuri la punctele de vânzare, fax, telefon, vizite ale agenţilor

comerciali, comunicate în presă etc. Desigur, în cazul clienţilor majori, este bine să se

recurgă la contactarea directă a acestora de către un conducător al firmei furnizoare, acesta

având autoritatea să mai aplaneze o parte din nemulţumirile clientului.

De regulă, notificările, indiferent de modul în care acestea se fac, cuprind: un element

care să atragă atenţia, elemente de identificare a furnizorului, descrierea clară a produsului,

eventual existenţa şi a unor fotografii, un cod sau o serie de identificare a lotului care prezintă

defecte şi riscuri, prezentarea defectului şi a riscului (cât mai simplu posibil), enumerarea

restricţiilor privind consumul, utilizarea şi păstrarea, instrucţiuni specifice privind acţiunile

necesare ce trebuie întreprinse, numărul de telefon / fax pentru obţinerea de informaţii, un

mijloc pentru deţinător de a raporta despre cantitatea de produse de care dispune etc.

Furnizorii serioşi verifică eficacitatea notificărilor transmise, această operaţiune

reprezentând evaluarea măsurii în care toţi deţinătorii cunoscuţi ai produsului au primit

notificarea şi au întreprins măsurile necesare.

13

Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi

logistice de transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz, activităţile

logistice de retragere trebuie să răspundă unor cerinţe specifice.

a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se astfel

reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client. În cazul în care

produsele se vor aduce într-un depozit propriu al furnizorului (este bine însă ca produsele

retrase să fie depozitate în depozite separate), spaţiul produselor retrase va fi redus la

minim, pentru a nu afecta fluxul produselor ce nu fac obiectul operaţiunii de retragere.

Produsele retrase vor primi coduri şi etichete speciale, pentru a nu fi confundate cu restul

produselor din depozit.

b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase şi,

din această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi. Şi în acest

caz, se poate apela la serviciile unor agenţi economici specializaţi, cărora trebuie să li se dea

instrucţiuni precise privind modalităţile de preluare şi returnare a produselor.

c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a

determinării cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului de

distribuţie. De asemenea, logisticienii trebuie să cunoască în permanenţă cantităţile de

produse retrase şi existente în stoc şi locul unde acestea sunt depozitate (depozit propriu,

depozit închiriat etc).

d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus de

manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.

Desigur, retragerea de pe piaţă a unor produse presupune costuri, de cele mai multe

ori destul de ridicate. În practică, în cazul retragerii şi distribuţiei inverse, costurile sunt de 2-3

ori mai mari decât cele presupuse de distribuţia normală. Principalele categorii şi elemente

de costuri directe aferente distribuţiei inverse se referă la:

• costuri legate de comunicare, cu tot ceea ce presupune notificarea nivelurilor din

avalul canalului de distribuţie, deplasările angajaţilor, serviciile de mesagerie etc;

• costuri legate de documentaţie (devize, instrucţiuni, planuri, autorizaţii etc);

• costuri legate de înlocuirea produsului, atunci când este cazul;

• costuri legate de preluarea produselor din reţeaua de distribuţie, respectiv costuri

aferente localizării produsului, determinării stocului de produse ce urmează a fi retrase,

ambalării şi dezambalării, etichetării, transportului, reparaţiilor etc.

În afara costurilor directe, distribuţia fizică presupune şi suportarea unor costuri indirecte, datorate, în principal, scăderii vânzărilor, deteriorării imaginii firmei şi imaginii de

marcă etc. Literatura de specialitate face referire şi la conceptul de cost real al unei

14

retrageri, cost ce poate fi evaluat din perspectiva vânzărilor care ar trebui să fie realizate

pentru a obţine suma necesară pentru acoperirea cheltuielilor aferente retragerii.

În ultimă instanţă, retragerea produselor de pe piaţă (distribuţia inversă) presupune

atât eforturi de marketing, cât şi eforturi de natură logistică, fiind absolut necesar a se urmări

o colaborare eficientă între diferitele niveluri ale canalului de marketing.

4.3. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI Nivelul de servire a clienţilor influenţează activitatea generală a firmei, respectiv

vânzările, cheltuielile (costurile) şi profitabilitatea acesteia. În cele ce urmează vom aborda

importanţa servirii, mai întâi prin prisma impactului asupra cifrei de afaceri a firmei, iar apoi, a

impactului asupra rentabilităţii acesteia.

4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA CIFREI DE AFACERI A FIRMEI

Aşa cum menţionam, creşterea nivelului de servire prezintă un puternic impact pozitiv

asupra realizărilor firmei. La rândul său, nivelul de servire este influenţat de calitatea

serviciilor logistice acordate de către firmă. În literatura de specialitate se vorbeşte despre

faptul că în cadrul mixului de marketing, atributele produsului şi ale servirii logistice au o

contribuţie mai mare în cota de cumpărări acordată de dealeri unei firme producătoare, în

comparaţie cu alte componente ale mixului, precum promovarea sau preţul. Relaţia dintre

nivelul de servire şi volumul vânzărilor nu este însă una liniară. Aşa cum reiese din curba ce

descrie relaţia dintre cele două componente ale activităţii firmei (fig.4.1.) există trei stadii, trei

etape distincte.

Fig.4.1. Relaţia dintre vânzări şi servirea clienţilor

descrescător

Randament Prag

Vânzări Zonă de tranziţie

Zonă de tranziţie

Declin

y

Nivelul de servire x

15

a) Stadiul nivelului prag. Ne aflăm într-o etapă când nivelul scăzut de servire oferit

clienţilor, care nici ei nu desfăşoară activităţi logistice, conduce la menţinerea vânzărilor la un

nivel foarte scăzut. Pe măsură însă a creşterii nivelului de servire, vânzările sporesc treptat.

Atâta timp cât îmbunătăţirea nivelului de servire nu face posibilă depăşirea pragului

reprezentat de nivelul de servire oferit de concurenţi, ritmul de creştere a vânzărilor se

menţine la un nivel scăzut. În condiţii similare de calitate şi preţ, clienţii se vor orienta spre alţi

furnizori.

b) Stadiul de randament descrescător. Pe măsura depăşirii nivelului de servire

specific concurenţilor, ameliorarea servirii va conduce la creşterea vizibilă a vânzărilor. Se

obţine deci un avantaj competitiv, care are ca efect atragerea unor clienţi noi, cu implicaţii în

creşterea ponderii furnizorului în cumpărările efectuate de către clienţi. Totodată, trebuie

menţionat însă că în acest stadiu, ritmul de creştere a vânzărilor, ca rezultat al creşterii

servirii clienţilor, începe să scadă.

c) Stadiul de declin. Creşterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluţie

descendentă a vânzărilor. Motivul declinului este suprasaturarea clienţilor datorită vizitelor

numeroase ale personalului de vânzări al furnizorului şi frecvenţei mari a informaţiilor

privitoare la comenzile clientului. Diminuarea numărului de clienţi sau a volumului

cumpărărilor realizate de clienţi de la furnizorul în cauză, ar putea avea drept cauză

majorarea preţului, în urma creşterii nivelului de servire.

Existenţa celor trei stadii ale relaţiei dintre evoluţia realizărilor şi cea a nivelului de

servire face posibil ca la creşteri egale ale nivelului de servire să nu se înregistreze

întotdeauna creşteri identice ale vânzărilor. Pe de altă parte, scăderea nivelului serviciilor

logistice ale furnizorului atrage penalizări din partea clienţilor. Practica a demonstrat că

variaţia nivelului de servire determină variaţii cu 5-6% ale vânzărilor furnizorului. De

asemenea, este de menţionat că ponderea nivelului servirii conduce, alături de diminuarea

vânzărilor, la deteriorarea imaginii firmei. Experimentele realizate au demonstrat efectele cu

adevărat dezastroase ale scăderii nivelului de servire. Astfel, în timp ce un consumator

mulţumit de nivelul servirii comunică acest lucru altor trei persoane, potenţiali clienţi, clientul

nemulţumit de nivelul servirii va transmite comentariile sale nefavorabile altor 11 persoane. În

aceste condiţii, este evident faptul că un nivel adecvat de servire logistică reprezintă o

modalitate eficientă de promovare a imaginii pozitive a firmei şi a produsului său.

4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA RENTABILITĂŢII FIRMEI Alături de impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor firmei, în activitatea firmei se

manifestă un asemenea impact şi asupra profitabilităţii acesteia. Aceasta, în condiţiile în

16

care, nu întotdeauna maximizarea vânzărilor conduce la maximizarea profitului, în această

relaţie intervenind un alt element important, de regulă restrictiv, respectiv costul.

În condiţiile în care un anumit nivel de servire poate fi asigurat prin intermediul mai

multor variabile ale mixului logistic, furnizorul este obligat sa-şi evalueze costurile pe care le

presupune un asemenea nivel şi să-şi estompeze vânzările pe care eventual le-ar genera

fiecare element al mixului logistic. În literatura de specialitate există diferite modele ce redau

relaţiile ce iau naştere între nivelul de servire a clienţilor şi veniturile, respectiv profitul firmei.

Contribuţia nivelului de servire asupra profitului se calculează ca diferenţă între

venituri şi costuri. În aceste condiţii, punctul maxim de pe curba contribuţiei la profit

corespunde nivelului de servire cel mai avantajos pentru furnizor.

Practic, nivelul de servire logistică influenţează în mod direct numărul şi structura

clienţilor, ca şi loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consideră

că este de circa şase ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii unul deja

câştigat. În aceste condiţii, apare ca evidentă necesitatea creşterii investiţiilor în domeniul

servirii clienţilor, eficienţa fiind garantată. Desigur, creşterea profitului nu se realizează numai

prin atragerea de noi clienţi, ci şi prin alte pârghii, precum dezvoltarea relaţiilor cu firmele

care au dobândit deja statutul de client al furnizorului. Astfel, potrivit literaturii de specialitate,

reducerea cu 5 % a ratei de pierdere a clienţilor are ca efect creşterea profitului firmei

furnizoare cu 25 – 85 %. Iată doar numai câteva argumente care demonstrează faptul că

îmbunătăţirea permanentă a nivelului de servire logistică trebuie să se constituie într-un

obiectiv prioritar pentru logisticieni.

4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a clienţilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea

cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la obţinerea profitului propriu.

Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt:

stabilirea nevoilor de servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în domeniul

servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi şi proiectarea strategiei proprii de

servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra caracteristicilor fiecărei

etape în parte.

a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede

furnizorul că este nivelul dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi. Pentru

aceasta, sunt necesare informaţii pertinente şi continue referitoare la nevoile şi aşteptările

clienţilor, atât cei efectivi, cât şi cei potenţiali. De cele mai multe ori, obţinerea informaţiilor

necesare furnizorului pentru fundamentarea strategiei de servire se realizează prin

17

intermediul unor studii ale pieţei, de tipul sondajului. Cu ocazia realizării unor astfel de

cercetări se urmăreşte obţinerea de informaţii referitoare, în principal, la:

• importanţa pe care o atribuie clienţii servirii logistice, în raport cu celelalte elemente

ale mixului (produs, preţ, promovare). De cele mai multe ori, există diferenţe relativ mari între

clienţi în privinţa răspunsurilor date dar, ca regulă, aceştia pun un accent serios pe nivelul de

servire logistică oferit de furnizor;

• ce servicii logistice doresc efectiv clienţii, respectiv cunoaşterea cerinţelor referitoare

la componentele servirii solicitate de către aceştia;

• importanţa relativă a componentelor servirii logistice, ierarhizarea acestor

componente. Indicatorul în cauză (importanţa relativă) se determină, de regulă, cu ajutorul

scalelor interval sau pe baza metodei compromisului, aceasta din urmă permiţând

cuantificarea ponderii fiecărei componente în caracterizarea nivelului de servire logistică;

• nivelul de servire necesar, efectiv solicitat de către clienţi. Existenţa unor diferenţe

semnificative între clienţi în ceea ce priveşte nivelul necesar al fiecărei componente a servirii

logistice justifică, în mare parte, divizarea pieţii potenţiale în segmente, care urmează să fie

abordate prin strategii distincte.

b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează prin

două modalităţi distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre costuri

şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetări

selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire

practicat. În acest mod, vor fi depistate atât punctele albe, forte, cât şi cele slabe, respectiv

limitele actuale ale servirii logistice a clienţilor.

c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică are

în vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi. Şi în acest caz se apelează la

tehnicile utilizate pentru evaluarea activităţii proprii de servire logistică, astfel încât să se

poată face o serie de comparaţii obiective. Vor fi culese şi de data aceasta informaţii

referitoare la percepţiile respondenţilor privind nivelul de servire logistică practicat de

concurenţi, prin prisma componentelor relevante ale servirii. În afara informaţiilor directe

primite cu ocazia realizării sondajului, se poate apela şi la o serie de informaţii existente deja

în cadrul propriei firme, informaţii deţinute de personalul propriu ce desfăşoară activităţi pe

teren. Având la dispoziţie aceste două categorii de informaţii (primare şi secundare), se

poate aplica metoda „benchmarking”, care constă în compararea bazată pe exemple, a

eficacităţii şi procedeelor proprii cu cele ale concurenţilor mai performanţi, urmărindu-se

astfel identificarea oportunităţilor de perfecţionare a propriilor rezultate.

d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică, în

baza unor elemente stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale

18

clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior,

componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea statutului de furnizor

preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de

servire aşteptat de către clienţi.

Trecând la problematica pe care o presupune stabilirea strategiei de servire

logistică a clienţilor, se vor avea în vedere următoarele cinci aspecte.

În primul rând, trebuie avut în vedere faptul că nivelul şi componentele servirii

logistice a clienţilor sunt influenţate puternic de natura produsului ce face obiectul vânzării.

Astfel, produsele cu un grad ridicat de substituibilitate presupun un nivel înalt de servire a

clienţilor, numai astfel acestea putând dobândi un avantaj competitiv. De asemenea, trebuie

avut în vedere şi faptul că pe parcursul ciclului său de viaţă produsul necesită niveluri diferite

de servire. Desigur, atunci când furnizorul deţine pe piaţă o poziţie de monopol, nivelul de

servire are o importanţă mai mică.

În al doilea rând, este de menţionat faptul că în cazul în care se doreşte

proiectarea mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluată prin prisma

costurilor pe care le implică şi a rezultatelor pe care le generează. Aceasta, deoarece în

activitatea practică există situaţii când, în funcţie de segmentele de clienţi, segmente

delimitate sub aspectul cererii referitoare la servirea logistică, furnizorul hotărăşte

diferenţierea strategiei. Astfel, pentru a prezenta un exemplu, strategia diferenţiată poate

consta în oferirea unui nivel de servire de bază tuturor clienţilor şi a unor servicii de servire

superioare calitativ numai anumitor categorii de clienţi, de regulă clienţii cheie ai firmei.

În al treilea rând, trebuie avut în vedere că în cadrul strategiei de servire,

valoarea adăugată percepută de client trebuie să fie corelată întotdeauna cu variabila preţ, în

acest sens furnizorul având la dispoziţie opt variante strategice (fig.4.2.), respectiv trei

„orientări”. Tipologia strategiei de servire în funcţie de valoarea adăugată percepută şi de preţ

y Valoarea adăugată percepută

Fig. 4.2.

N

S

EV

Preţul x

19

Fiecare dintre cele opt variante (orientări) are o serie de particularităţi, de

caracteristici. Astfel:

• Orientarea spre nord constă în creşterea valorii adăugate percepute şi

menţinerea constantă a preţurilor, o asemenea strategie permiţând loializarea clienţilor şi

atragerea de noi clienţi potenţiali. Potrivit unei asemenea strategii, menţinerea marjei de

profit şi asigurarea eficienţei pe termen lung presupune o reducere a costurilor operaţionale,

în acest fel echilibrându-se creşterea valorii adăugate percepute de client şi menţinerea

preţului. O asemenea strategie, pe termen lung, prezintă o serie de riscuri.

• Orientarea spre sud este o variantă ce se bazează pe scăderea valorii

adăugate percepute de client şi menţinerea preţului. O asemenea strategie, pe termen lung,

prezintă o serie de riscuri.

• Orientarea spre est se caracterizează prin menţinerea valorii adăugate

percepute şi creşterea preţului. Este o strategie nerecomandabilă, deoarece determină

scăderea numărului clienţilor (şi implicit a vânzărilor), aceştia reorintându-se spre alţi

furnizori, care oferă aceiaşi valoare adăugată, dar la preţuri mai mici.

• Orientarea spre vest presupune menţinerea valorii adăugate percepute şi

scăderea preţului. O asemenea strategie se poate aplica în două cazuri: fie în condiţiile

existenţei unor rezerve nevalorificate de creştere a eficienţei activităţii, prin reducerea

costurilor, fie în condiţiile reducerii marjei de profit pe produs, în speranţa creşterii cifrei de

afaceri.

• Orientarea spre nord-est are în vedere creşterea simultană a valorii adăugate

percepute şi a preţului. Efectele unei asemenea strategii depind de valoarea raportului dintre

indicele de creştere a valorii adăugate percepute şi cel de creştere a preţului. Oportunitatea

strategiei în cauză depinde de situaţia pieţei şi de obiectivele de repoziţionare ale firmei faţă

de concurenţi, strategia fiind justificată când se doreşte pătrunderea pe segmente de piaţă

mai exigente, care acceptă să plătească mai mult pentru beneficii suplimentare.

• Orientarea spre sud-est este specifică situaţiilor în care se diminuează valoarea

adăugată percepută, dar se măreşte preţul. Aplicată pe termen lung, strategia în cauză nu

este una favorabilă firmei, erodându-i poziţia în raport cu concurenţii.

• Orientarea spre sud-vest se concretizează în scăderea valorii adăugate

percepute, dar şi a preţului. Este o strategie ce se utilizează în vederea pătrunderii pe un

segment de piaţă cu exigenţe mai scăzute, cu menţiunea că odată aplicată, poate afecta

imaginea firmei.

• Orientarea spre nord-vest se bazează pe creşterea valorii adăugate percepute

de clienţi şi scăderea preţului, fiind una dintre strategiile agreate de clienţi. Oportunitatea

20

acestei strategii depinde de posibilităţile de reducere a costurilor şi (sau) a marjei de profit.

Efectele pozitive ale strategiei în cauză se referă la loializarea clienţilor, atragerea altora noi,

creşterea volumului vânzărilor şi implicit a profitului. Aceasta deoarece, acceptarea unei

diminuări a marjei de profit pe produs nu înseamnă neapărat scăderea mărimii profitului,

datorită impactului favorabil al unei asemenea orientări asupra volumului total al vânzărilor.

În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că pe parcurs, în funcţie de

rezultatele aplicării unei strategii de servire logistică este necesar să se facă ajustările ce se

impun. În practică, modificările care conduc la avantaje sub aspectul costurilor numai pentru

furnizor sunt mai dificil de aplicat, în comparaţie cu schimbările de strategie care au efecte

stimulative la nivelul clienţilor.

În al cincilea rând, logisticienii vor avea în vedere că strategia de servire

logistică aleasă trebuie să fie revizuită şi adaptată periodic, în funcţie de o serie de factori,

principalul fiind mutaţiile ce se produc în cerinţele clienţilor. Desigur, strategia va fi modificată

numai după o analiză atentă a rezultatelor ei, a impactului asupra gradului de satisfacţie a

clienţilor şi a profitabilităţii firmei furnizoare.

1

Tema nr. 5

ACHIZIŢIONAREA DE MĂRFURI

5.1. Conţinutul şi obiectivele achiziţionării de mărfuri

5.1.1. Conceptul de achiziţionare

5.1.2. Rolul achiziţionării de mărfuri

5.2. Cumpărarea, centru de profit

5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumpărare

5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpărare

5.3.2. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

5.3.3. Cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii

5.3.4. Managementul bazei de furnizori

5.4. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit

5.5. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător

5.1. Conţinutul şi obiectivele achiziţionării

Considerată mult timp doar un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli (dar

totuşi necesare), într-o abordare modernă, achiziţionarea de mărfuri este privită ca o

activitate logistică de bază şi de susţinere, de mare importanţă, care determină nivelul de

servire oferit clienţilor.

5.1.1. Conceptul de achiziţionare

Mutaţiile produse în activitatea economică în general, în activitatea firmei, în

particular, au afectat profund domeniul achiziţionării, atât din perspectivă conceptuală,

cât şi practică. Aceasta, cu atât mai mult în contextul semnificaţiei sale logistice. Există

mai multe abordări conceptuale referitoare la achiziţionare, în teorie, ca şi în activitatea

practică aceasta fiind denumită şi aprovizionare, cumpărare sau procurare de mărfuri. În

cele mai multe cazuri, aceşti termeni sunt utilizaţi ca sinonime, în alte cazuri însă existând

diferenţe apreciabile de conţinut. Desigur, noi vom aborda problematica achiziţionării din

perspectivă logistică, ca activitate logistică de bază şi de susţinere, care determină nivelul

de servire al clienţilor, fără a lega această activitate de aprovizionarea cu mărfuri în comerţ,

aceasta din urmă având o altă semnificaţie în activitatea cotidiană a agenţilor economici

specializaţi în acest domeniu.

2

Privită ca o componentă de bază a lanţului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a

contribui la asigurarea interfaţei dintre client şi furnizor, achiziţionarea de mărfuri (în cele

ce urmează o să folosim pentru această activitate şi termenul de cumpărare

organizaţională) poate fi definită ca funcţia logistică responsabilă de obţinerea prin

cumpărare, închiriere sau alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi

serviciilor necesare în vederea utilizării lor în activitatea de producţie. Desigur, termenul de

producţie utilizat în definiţia noastră trebuie privit în sensul economic de creare a

utilităţilor, respectiv a bunurilor şi serviciilor care satisfac o anumită cerere. Într-un

asemenea context, conceptul de achiziţionare nu trebuie limitat la domeniul producţiei,

trebuind să se subînţeleagă aplicabilitatea lui în organizaţiile de distribuţie, de servicii etc.

Revenind la semnificaţia conceptului analizat, în literatura de specialitate, ca de

altfel şi în practica în domeniu, există şi alte abordări. Vom prezenta doar câteva dintre

acestea.

Într-o primă abordare, se au în vedere trei termeni distincţi: aprovizionare,

cumpărare şi marketingul aprovizionării. Dintr-o asemenea perspectivă, aprovizionarea se

constituie într-o funcţie de execuţie orientată spre interiorul firmei, relaţia cu furnizorul

fiind limitată la un termen scurt, în timp ce cumpărarea este o funcţie de achiziţionare de

resurse materiale a întreprinderii, orientată de data aceasta spre exterior, relaţia cu

furnizorul fiind focalizată asupra unui termen mediu. În sfârşit, marketingul cumpărărilor

este considerat ca fiind o funcţie de gestiune a resurselor materiale ale firmei pe termen

lung.

Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintă un ansamblu de operaţiuni ce

permit firmei să dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale curente şi pe care

trebuie să le procure din exterior. Într-o asemenea perspectivă, cumpărarea capătă

semnificaţia de o decizie punctuală de achiziţionare a unui anumit bun, în timp ce

aprovizionarea constă în administrarea fluxurilor de bunuri şi servicii de care

întreprinderea are nevoie pentru continuarea activităţii şi funcţionării sale, satisfacerea

cerinţelor clienţilor şi asigurarea rentabilităţii.

Potrivit unei a treia definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi

serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure şi competente. Din perspectiva

acestei definiţii, rezultă cel puţin următoarele patru caracteristici ale cumpărării:

• procurarea de bunuri şi servicii, fie din surse proprii (din surse interne), fie din

surse externe organizaţiei, aceasta din urmă putând lua forme diverse, precum: cumpărări,

leasing, închiriere, contrapartidă etc.;

• examinarea necesităţii cumpărării, respectiv realizarea unei analize temeinice,

fundamentate în ceea ce priveşte tipul de produs, cantităţile specificate, calitatea solicitată

şi termenul de primire. În acelaşi timp, alegerea sursei de procurare a bunurilor sau

3

serviciilor necesare nu trebuie să însemne, în nici-un caz, favorizarea unui anumit furnizor,

ce nu are o ofertă competitivă şi profitabilă pentru firma cumpărătoare;

• cumpărarea la cel mai favorabil cost, fără a absolutiza însă costurile, în defavoarea

calităţii. Altfel spus, este necesar a achiziţiona bunurile şi serviciile necesare la cele mai

favorabile costuri, şi nu neapărat la cele mai mici. De fapt, costul reprezintă o combinaţie a

preţului şi a calităţii. În acest context, logisticianul va urmări achiziţionarea produselor la

cel mai mic cost, care face însă posibilă asigurarea unui anumit nivel al calităţii ofertei. În

plus, nu se va avea în vedere doar preţul efectiv al mărfurilor, ci şi costurile asociate

cumpărării, respectiv cele de lansare a comenzilor, cele de transport şi cele de depozitare;

• selecţia surselor de aprovizionare, o selecţie atentă în urma evaluării complete a

acestora şi a capacităţii lor de a onora angajamentele contractuale. În acest scop, se va

utiliza un set de criterii relevante de evaluare, având în vedere obiectivele organizaţiei

cumpărătoare.

Desigur, nu toate produsele şi serviciile asociate procesului de achiziţionare se

constituie în preocupări permanente ale logisticianului. În mod direct, acesta are

responsabilitatea de a alege punctele de livrare a mărfii de către furnizori, de a stabili

cantitatea de produse ce urmează a fi comandată, de a eşalona în timp fluxurile de mărfuri,

de a alege metodele de transport cele mai convenabile. În acelaşi timp, există o serie de alte

activităţi legate de aprovizionare, pe care logisticianul le desfăşoară alături de alţi specialişti

ai firmei, activităţi precum: negocierea contractelor, evaluarea performanţelor furnizorilor,

analiza valorii etc.

Spre sfârşitul secolului trecut (ultimii 20-25 de ani), perspectiva conceptuală, ca de

altfel şi cea practică asupra achiziţionării a înregistrat mutaţii cu adevărat radicale. Este

vorba de schimbări în domeniul organizaţional, al relaţiilor cu furnizorii şi al factorilor

operaţionali. Tabloul prezentat mai jos este, după părerea noastră, semnificativ.

Un asemenea tablou este sugestiv. Odată cu modificarea percepţiilor referitoare la

rolul achiziţionării în cadrul lanţului de creare a valorii, relaţiile cu furnizorii au trecut într-

un stadiu nou, un stadiu superior. Acum furnizorii şi clienţii au început să dezvolte relaţii

de colaborare pe termen lung, în vederea îndeplinirii obiectivelor reciproce.

Tabelul nr. 5.1 Comparaţie între conceptul tradiţional de achiziţionare, şi cel actual

Categorii de aspecte Conceptul tradiţional Conceptul actual a. Nivelul organizaţional a1. Tipuri de decizii

Decizii operaţionale şi tactice, pe termen scurt

Decizii strategice, pe termen lung

a2. Contribuţia la profitabilitatea firmei

Reducerea costurilor prin negocierea unor preţuri mai mici, obţinerea de discounturi şi condiţii de plată mai bune etc.

Adăugarea de valoare ca parte a lanţului valorii

4

a3. Structura organizaţională

Accentul pe centralizare, pentru obţinerea economiilor de scară

Orientarea spre descentralizare, pentru a fi mai aproape de problemele potenţiale

a4. Relaţiile interne Departament funcţional distinct, care îşi protejează informaţiile şi cunoştinţele de celelalte departamente funcţionale. Subordonarea faţă de proiectare şi producţie

Activitate integrată, care utilizează informaţiile şi cunoştinţele sale, în comun cu celelalte verigi ale lanţului de aprovizionare, în special cu proiectarea, producţia şi marketingul

a5. Statutul Inferior, funcţie de prelucrare rutinieră a comenzilor

Superior, în special acolo unde funcţia poate demonstra profesionalism în privinţa cunoştinţelor şi serviciilor

b. Relaţiile cu furnizorii b1. Tipul de relaţii Furnizorul ca adversar Furnizorul ca partener.

Interesul comun, de reducere a costurilor şi îmbunătăţire a calităţii

b2. Negocierea Câştig- pierdere Câştig- câştig b3. Baza de furnizori Largă, deoarece

disponibilitatea mai multor surse oferă siguranţă cumpărării

Restrânsă, cu accent pe sursa unică; siguranţa cumpărării derivă din logistica eficientă a furnizorului

b4. Localizarea furnizorilor

Locală/ naţională Globală (deşi în anumite situaţii, de pildă JIT, proximitatea faţă de client reduce intervalul dintre lansarea şi onorarea comenzii şi sporeşte certitudinea livrării)

b5. Durata relaţiilor Termen scurt Termen lung c. Factorii operaţionali c1. Răspunsul la condiţiile de mediu

Reactiv “Proactiv”

c2. Principalele sarcini/ activităţi

Lansarea comenzilor, urgentarea livrărilor, rezolvarea problemelor de cantitate şi plăţi

Investigarea, cooperarea şi managementul furnizorului. Activităţi legate de valoare, ca analiza valorii şi preţului, reducerea costurilor etc.

c3. Accentul Comercial Comercial, cu adăugarea unor factori tehnici/ logistici

c4. Comunicarea cu furnizorii

Comenzi şi documentaţii scrise

E-mail, EDI, poşta directă, codul cu bare. Tendinţa de eliminare a comenzilor şi documentaţiei.

c5. Stocurile Importanţa mare a managementului şi controlului stocurilor

Acolo unde este posibil, JIT va reduce importanţa şi timpul acordat managementului şi controlului stocurilor

Sursa: Carmen Bălan, Logistica, Ediţia a II a, revăzută şi adăugită, Editura Uranus, p. 89

5

5.1.2. Rolul achiziţionării de mărfuri

În literatura de specialitate, achiziţionarea de mărfuri este privită fie ca o importantă

funcţie a întreprinderii, fie ca un proces amplu, ce înglobează atât tranzacţiile de

cumpărare, cât şi activităţile ce urmează acestora, respectiv transportul, recepţia, stocarea,

depozitarea etc. Este evident deci faptul că, achiziţionarea de mărfuri are scopuri diferite, în

funcţie de locul

pe care agenţii economici îl ocupă în procesul de producţie şi distribuţie.

Pentru producători, achiziţionarea de mărfuri înseamnă acele acte de cumpărare a

factorilor de producţie, specificul ei fiind determinat de nevoile producţiei, de caracteristicile

pieţei acestor produse şi de specificul circulaţiei produselor.

Din perspectiva clasică a logisticii, rolul achiziţionării de mărfuri constă în

obţinerea produselor necesare, în calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, din sursa

potrivită, livrate la locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul potrivit. Semnificaţiile unei

asemenea definiţii se pot rezuma astfel:

a) calitatea potrivită înseamnă un nivel calitativ suficient pentru a îndeplini funcţia

cerută, pornind de la faptul că o calitate mult ridicată în raport cu necesităţile clienţilor se

poate constitui într-o investiţie costisitoare, în timp ce o calitate inferioară conduce la riscul

nemulţumirii clienţilor şi implicit al pierderii acestora;

b) cantitatea potrivită, care să permită o livrare economică şi care să evite riscul unor

fluctuaţii nefavorabile de preţ ori al uzurii morale a mărfurilor;

c) sursa potrivită este sursa capabilă de performanţe de încredere şi care, în acelaşi

timp, este caracterizată de competenţă;

d) locul potrivit, presupune achiziţionarea fie de la un depozit central, fie de la

depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producţie sau la magazinul propriu;

e) timpul potrivit înseamnă cumpărări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat

faţă de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii,

în condiţiile unor stocuri zero, pe de altă parte la un anumit interval de la data solicitării

efectuate de un departament al propriei organizaţii;

f) preţul potrivit nu înseamnă în mod obligatoriu cel mai scăzut preţ al pieţii, ci

costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilităţile dorite.

O astfel de perspectivă clasică a misiunii cumpărării de mărfuri este în prezent

considerată de specialiştii în logistică ca fiind una simplistă, aducându-se în cest sens

argumente de genul:

• utilizarea în toate cazurile a termenului „potrivit”, acest lucru conferind misiunii un

caracter situaţional, un asemenea termen fiind înţeles în mod diferit de fiecare organizaţie

în parte;

6

• versatilitatea termenului „potrivit”, în condiţiile în care semnificaţia potrivirii se

modifică în funcţie de mutaţiile care au loc în cadrul organizaţiei şi în mediul în care

aceasta acţionează;

• necesitatea concordanţei cu obiectivele organizaţiei, potrivirile trebuind să

corespundă obiectivelor funcţionale de aprovizionare şi logistice, care, la rândul lor, decurg

din obiectivele generale ale firmei;

• caracterul ireconciliabil al unor potriviri, ca de exemplu un nivel înalt de calitate nu

poate fi obţinut la un preţ „potrivit”, ci la un preţ mai mare, un preţ ce reflectă

performanţele competitive ale furnizorului în domeniul calităţii.

Într-un asemenea context, este clar faptul că misiunea cumpărării se va concretiza

într-un set de obiective, a căror îndeplinire este asigurată de logisticieni, în general, de

specialiştii în achiziţii, în mod special.

Dintr-o asemenea perspectivă, într-o viziune modernă, obiectivele achiziţionării de

mărfuri se prezintă astfel:

a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca

firma, fie ea producătoare, fie distribuitoare, să poată onora la timp comenzile pentru

clienţii săi, să evite nemulţumirile acestora, nemulţumiri datorate întârzierii livrărilor şi

pierderilor generate de anularea unor comenzi.

b) Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi

timpului, fără a absolutiza însă importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei

procesului de achiziţionare.

c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în primul rând sub aspectul

costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă

excesive. Avem în vedere costurile aferente depozitării, uzurii morale şi deteriorării fizice a

produselor, şi exemplele ar putea continua. De asemenea, trebuie avute în vedere şi

costurile generate de rupturile de stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul

pierderii unor clienţi etc.).

d) Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi, acest lucru presupunând, pe de o

parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar, pe de altă

parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaţii de parteneriat pe termen lung cu

furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în

interesul celor două părţi.

e) Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua

astfel dependenţa de o singură sursă de cumpărare. O asemenea sursă unică poate da

dovadă de autosuficienţă, în condiţiile absenţei concurenţei directe, pentru obţinerea

comenzilor şi satisfacerea necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu situaţii de

forţă majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau lung cerinţele firmei

cumpărătoare.

7

f) Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor produsului

(avem în vedere firmele producătoare), care au ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii

produselor menţionate în stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea

probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.

g) Urmărirea tendinţelor pieţii şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin

identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, a noilor surse

de cumpărare de pe piaţa internă şi de pe cele externe, a noilor orientări în practica

aprovizionării firmelor.

h) Menţinerea unor relaţii favorabile între departamentul de aprovizionare şi celelalte

departamente ale firmei, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia.

i) Administrarea funcţiei de achiziţionare de mărfuri în mod eficient şi eficace, în

condiţiile respectării prevederilor legale şi a unor standarde etice.

j) Dezvoltarea şi menţinerea profesionalismului în domeniul cumpărării

(achiziţionării de mărfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui

personal cu adevărat competent, acest lucru consolidând rolul aprovizionării în cadrul

firmei şi îmbunătăţind eficienţa acestei componente de bază a sistemului logistic.

Potrivit acestor principii, la nivelul fiecărei organizaţii se vor stabili obiective

specifice, în funcţie de obiectivele generale ale firmei şi de obiectivele ei de marketing, în

concordanţă cu particularităţile mediului extern al acesteia.

Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice pot să impună dezvoltarea

relaţiilor cu un număr, de exemplu, mic de furnizori, capabili însă să ofere cantităţi mari de

produse, colaborarea cu departamentele de producţie şi de cercetare-dezvoltare, pentru

standardizarea unor componente şi reducerea nivelului stocurilor.

Altfel se pun problemele în cazul în care organizaţia are ca obiectiv de activitate

distribuţia mărfurilor. În acest caz, achiziţiile de mărfuri se fac în vederea realizării de către

aceste organizaţii a unor acte comerciale de intermediere a schimbului de mărfuri dintre:

producători, dintre producători şi comercianţi şi dintre comercianţii cu amănuntul şi

consumatorii finali. Nu în ultimul rând, relaţiile de cumpărare, de aprovizionare au loc şi

între comercianţii angrosişti şi cei detailişti, pentru formarea ofertei, în vederea

aprovizionării consumatorilor cu bunuri şi servicii de consum.

Pentru consumatorii de bunuri şi servicii finale, aprovizionarea se constituie într-o

relaţie prin schimbul marfă-bani a bunurilor necesare satisfacerii nevoilor de trai (pentru

consumatorii individuali) şi a bunurilor pentru consumul public şi pentru administraţie, al

statului şi al agenţilor economici.

Ultimele aceste două situaţii privind obiectivele cumpărării nu fac obiectul activităţii

logistice şi, prin urmare, nici a cursului de faţă.

8

5.2. Cumpărarea, centru de profit

Mult timp, cumpărarea a fost considerată, aşa cum menţionam, o operaţiune

logistică neproductivă, generatoare de costuri, fără a aduce venituri. În aceste condiţii,

cumpărarea a jucat un rol secundar în cadrul firmei, fiind privită ca un centru de costuri.

Desigur, o asemenea abordare are explicaţiile sale. În primul rând, mărirea costurilor

implicate în activitatea de aprovizionare este un argument puternic în acest sens. În

activitatea practică, în raport cu valoarea vânzărilor, nivelul costurilor variază în funcţie de

ramura economică, dar şi de particularităţile fiecărei organizaţii. În Franţa, de exemplu,

aproape 70% din cifra de afaceri a unei organizaţii este consacrată aprovizionării. În aceste

condiţii, reducerea costurilor implicate de cumpărare are o mare influenţă asupra

rezultatelor firmei.

În ultimul timp, tot mai multe organizaţii şi-au schimbat atitudinea faţă de această

activitate logistică de primă însemnătate, reconsiderând rolul cumpărării şi acordându-i

statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se

înscriu: contribuţia cumpărării la adăugarea de valoare, recunoaşterea importanţei

strategice a cumpărării şi creşterea profesionalismului în domeniul activităţilor de

cumpărare.

Considerarea cumpărării ca fiind centru de profit se susţine prin faptul că aceasta

îndeplineşte cerinţele specifice unui astfel de centru. Aceasta deoarece cumpărarea:

• generează costuri (de toate felurile);

• presupune existenţa de fonduri (capital) pentru obţinerea de materiale,

componente, echipamente, servicii etc.;

• adaugă valoare produsului, prin analiza valorii, negociere şi prin strategia de

cumpărare aleasă;

• generează venituri, prin vânzarea surplusului de produse, aranjamente în

contrapartidă sau de tip „sales- leaseback”;

• în calitatea sa de departament distinct al firmei, are autoritatea de a decide în

privinţa determinaţiilor profitului, respectiv a preţurilor şi condiţiilor de plată;

• dispune de buget propriu;

• ca departament distinct, răspunde de profituri, economiile de costuri reprezentând

principalul criteriu de evaluare a performanţelor în domeniul aprovizionării.

Aportul cumpărării la adăugarea de valoare, la creşterea profitului organizaţiei, este

explicat în literatura de specialitate prin principiul pârghiei, potrivit căruia reducerea cu o

mică valoare a costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ

cu o îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costuri-vânzări ale organizaţiei (de exemplu,

creşterea volumului de vânzări).

În aceleaşi timp, impactul cumpărării asupra rezultatelor organizaţiei este evident şi

în ceea ce priveşte rentabilitatea activelor, în condiţiile în care, ca urmare a reducerii

9

preţurilor de cumpărare se înregistrează o diminuare a valorii activelor firmei şi o creştere

vizibilă a rentabilităţii acestor active.

Generarea de profituri urmare a îmbunătăţirii activităţii de cumpărare se poate

realiza prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind următoarele:

a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile, apelându-se la una (sau mai

multe) dintre următoarele variante:

• negocierea unor reduceri de preţuri cu furnizorii actuali;

• comandarea unor cantităţi mai mari de produse, pentru a beneficia astfel de

discounturile oferite de furnizori;

• cooperarea cu alte firme pentru a realiza în comun aprovizionarea de la un

anumit furnizor, pentru a putea astfel negocia preţuri mai favorabile sau pentru a obţine

discounturile oferite de acest furnizor;

• identificarea unor furnizori noi, care să răspundă aşteptărilor

cumpărătorului, în condiţiile unui preţ mai mic decât cel practicat de furnizorii actuali;

• cumpărări efectuate în perioadele campaniilor publicitare de reducere a

preţurilor;

• includerea în contracte a unor clauze de protecţie a preţurilor;

• cumpărarea anticipată a produselor în cazul cărora se estimează o creştere

semnificativă a preţului;

• valorificarea reducerilor de preţ acordate de furnizori pentru plata într-un

interval mult mai scurt de cel uzual.

b) negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase. În acest sens, firma

cumpărătoare poate negocia un anumit interval de decontare cu vânzătorul sau, în cazul

plăţii în numerar, acordarea de către unii furnizori a unor reduceri de preţ;

c) identificarea unor produse care să substituie pe cele utilizate uzual, desigur

produse mai ieftine. Eficienţa unei astfel de opţiuni depinde însă de măsura în care

substituirea nu va afecta nivelul de performanţă al produsului finit şi răspunde

necesităţilor clienţilor firmei;

d) reproiectarea unor produse, desigur în cazul organizaţiilor producătoare, o

asemenea reproiectare netrebuind însă să diminuieze performanţele produsului finit;

e) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al

mărfurilor, dar şi a altor elemente de cost, precum:

• diminuarea imobilizărilor de capital sub forma stocurilor, ca urmare a

raţionalizării aprovizionărilor sau chiar a unei politici de tip „zero stocuri”;

• scăderea cheltuielilor aferente depozitării, în condiţiile păstrării unor stocuri

mai mici;

• reducerea cheltuielilor de transport, prin alegerea unor modalităţi de

transport mai eficiente, a îmbunătăţirii programării transporturilor, a creşterii gradului de

10

utilizare a mijloacelor de transport sau a identificării unor furnizori localizaţi mai aproape

de cumpărător;

• limitarea cheltuielilor de natură administrativă, prin diminuarea numărului

furnizorilor şi urmărirea unui număr mai mic de comenzi.

Practica logistică demonstrează faptul că specificul fiecărei firme va determina

anvergura posibilităţilor de obţinere a economiilor aferente achiziţionării de mărfuri.

În mod concret, importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de

profitabilitate, va fi mai mare în următoarele cazuri:

a) articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale;

b) preţurile fluctuează pe termen scurt;

c) inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei;

d) pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.

În contextul celor prezentate, se poate spune că o mai bună fundamentare a

deciziilor privind achiziţionarea de mărfuri conduce în mod indubitabil la creşterea

contribuţiei acesteia la profitul organizaţiei. În acest sens, principalele alegeri decizionale

strategice şi tactice pe care le realizează specialiştii în cumpărare vizează cel puţin

următoarele aspecte:

• cantitatea ce va fi achiziţionată;

• timpul potrivit;

• sursele de aprovizionare;

• condiţiile de cumpărare.

5.3 Stabilirea (alegerea) surselor de cumpărare

Desigur, în momentul în care organizaţia are nevoie de un anumit produs (sau de

mai multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau,

dacă are posibilitatea, de a-l realiza cu forţe proprii. În cazul în care a fost luată decizia de

achiziţionare din afară, va trebui să stabilească sursele de cumpărare, acest lucru

constituindu-se într-o componentă de primă însemnătate a strategiei de cumpărare. O a

doua componentă a acestei strategii, o reprezintă stabilirea tipului de relaţii cu furnizorii.

Elaborarea strategiei referitoare la sursele de cumpărare va fi urmată de o serie de decizii

tactice privind alegerea firmelor furnizoare. În sfârşit, stabilirea unui management eficient

al bazei de furnizori se constituie într-o altă componentă, la fel de importantă, a strategiei

de cumpărare, un asemenea management condiţionând îndeplinirea obiectivelor

activităţilor de cumpărare.

11

5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpărare

Orice organizaţie serioasă îşi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele de

cumpărare. În acest scop, firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bază

câteva criterii principale:

• numărul surselor de cumpărare: unul sau mai mulţi furnizori;

• proximitatea surselor de cumpărare: furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe

mai mari;

• mărimea surselor: furnizări de dimensiuni mici sau, dimpotrivă, furnizori de mare

anvergură;

• piaţa de provenienţă: piaţa internă sau pieţe externe.

În cele ce urmează, ne vom opri în mod succint, asupra fiecărui caz (criteriu) în

parte.

A) În ceea ce priveşte numărul surselor de cumpărare, aşa cum menţionam, firma

are mai multe posibilităţi.

În mod tradiţional, este recomandabil ca achiziţionarea de mărfuri să se facă din

surse multiple, mai ales atunci când cantitatea necesară este relativ mare. O asemenea

decizie se bazează pe analiza avantajelor şi dezavantajelor specifice sursei unice şi surselor

multiple, pe termen scurt şi pe termen lung.

a) Cumpărarea din sursă unică prezintă următoarele caracteristici (avantaje şi

dezavantaje):

a1) Avantajele

a11) Pe termen scurt:

• costuri şi preţuri mai mici, urmare economiilor de scară rezultate din alocarea

cererii totale a cumpărătorului unui singur furnizor, dar şi datorită unor costuri

administrative mai mici;

• o comunicare mai eficientă cu furnizorii;

• creşterea certitudinii pentru furnizor în ceea ce priveşte volumul tranzacţiilor.

a12) Pe termen lung:

• existenţa unor relaţii de parteneriat;

• un grad scăzut de variaţie a caracteristicilor produsului;

• perfecţionarea planificării şi controlului, urmare unei comunicări mai bune, acest

lucru permiţând perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea stocurilor;

• generarea de inovaţii de produs şi de proces, precum şi crearea unui climat în care

furnizorii sunt pregătiţi să realizeze investiţiile necesare, ca rezultat al colaborării dintre

furnizor şi cumpărător;

• reducerea costurilor administrative şi o mai bună înţelegere a afacerii furnizorului,

prin colaborarea cu acesta pe termen lung.

a2) Dezavantaje:

12

a21) Pe termen scurt:

• generează riscuri mari pentru cumpărător, datorită dependenţei de un singur

furnizor şi absenţei altor alternative:

• o presiune concurenţială scăzută asupra furnizorului.

a22) Pe termen lung:

• pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei, lansarea

pe piaţă a unor produse şi preţurile, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori

multipli;

• costuri mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple, ca urmare a

lipsei presiunii concurenţiale asupra furnizorului unic;

• expunerea la problemele furnizorului, de exemplu în situaţii de forţă majoră;

• vulnerabilitate faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de exemplu faţă de

întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de preţ şi neonorarea promisiunilor.

b) Cumpărarea din mai multe surse, are, la rândul ei, avantaje şi dezavantaje

b1) Avantajele

b11) Pe termen scurt:

• creşterea siguranţei aprovizionării;

• posibilitatea de modificare a presiunii concurenţiale asupra unui anumit furnizor,

prin variaţia volumului mărfurilor contractate cu acesta;

• compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mulţi

furnizori.

b12) Pe termen lung:

• creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii acestora faţă de

cumpărător;

• recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale furnizorilor;

• încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client.

b2) Dezavantaje

b21) Pe termen scurt:

• pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativ mici,

de la fiecare furnizor;

• creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi

furnizori;

• reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita astfel difuzarea acestora

către concurenţi;

• incertitudini privind volumul tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi dificultăţi în

planificarea propriei activităţi.

b22) Pe termen lung, principalul dezavantaj se referă la faptul că o asemenea

13

cumpărare poate să conducă la apariţia nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să

livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.

Între aceste opţiuni referitoare la numărul furnizorilor nu se poate spune cu

certitudine că o variantă sau alta este cea mai avantajoasă în toate cazurile. Desigur,

fiecare firmă îşi va alege varianta pe care o consideră cea mai eficientă, în funcţie de o serie

de factori, precum condiţiile specifice în care îşi desfăşoară organizaţia respectivă

activitatea şi, nu în ultimul rând, particularităţile pieţei.

Cu precizarea că strategia de cumpărare dintr-o singură sursă este o alegere

efectuată de fiecare firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia nefericită

generată de poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă, menţionăm că tendinţele actuale

favorizează reducerea numărului de furnizori. Cu toate acestea, considerăm că în condiţiile

unor relaţii de parteneriat cu furnizorul, cumpărarea din sursă unică nu este o opţiune

profitabilă în toate cazurile, şi aceasta datorită mai ales riscurilor pe care le implică

dependenţa de sursa în cauză.

Sursa unică şi sursele multiple nu sunt însă singurele variante. Astfel, este posibilă

şi cumpărarea din două surse, recomandându-se, de exemplu, o alocare a comenzilor pe

furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variantă va stimula pe acel furnizor care

deţine ponderea cea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi să exercite o presiune

concurenţială asupra furnizorului principal (de bază). Mai mult, existenţa celui de-al doilea

furnizor conferă o anumită securitate firmei cumpărătoare, în cazul în care, de exemplu,

una dintre surse se confruntă cu o situaţie de forţă majoră. În sfârşit, menţionăm şi

situaţiile în care la nivelul unei firme cumpărătoare, unele produse sunt achiziţionate din

sursă unică sau duală, iar altele din surse multiple.

B) În ceea ce priveşte proximitatea surselor, există posibilitatea ca firmele

cumpărătoare să aleagă fie furnizori locali, fie furnizori aflaţi la distanţe mai mari de

unităţile de producţie şi/sau de comercializare ale acestora.

Susţinătorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaţie cu sursele mai

îndepărtate următoarele aspecte:

a) cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, mai ales în condiţiile

dezvoltării unor relaţii personale;

b) costurile de transport mai mici;

c) posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare pot contribui la

dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea. În acest fel, a sprijini

oferta locală înseamnă a avea o anumită responsabilitate socială. Cu toate acestea, în

ultimă instanţă, alegerea furnizorilor în funcţie de proximitate trebuie să îndeplinească

cerinţele de profitabilitate.

14

C) Cel de-al treilea criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare la sursele

de cumpărare îl reprezintă mărimea furnizorilor, firma cumpărătoare având posibilitatea

de a apela la surse mici sau la surse de dimensiuni mari.

În ambele cazuri există avantaje, dar şi dezavantaje. Punctele forte ale cumpărării

din surse mici, faţă de cele mari, se referă la:

• atenţia sporită acordată de un asemenea furnizor cerinţelor cumpărătorului;

• caracterul personal mai strâns al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;

• onorarea mai rapidă de către furnizor a cerinţelor de asistenţă specială solicitată de

cumpărător.

De multe ori, furnizorii de dimensiuni mici devin dependenţi de firma cumpărătoare.

Pentru a limita un asemenea grad de dependenţă, cumpărătorul poate stabili un anumit

plafon din vânzările furnizorului (sub formă de procent), în care urmează să se încadreze

comenzile sale.

În ceea ce priveşte cumpărarea din surse mari, pentru cumpărător aceasta prezintă

următoarele avantaje:

• disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea

comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;

• posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia cumpărătorului echipamente şi

cunoştinţe speciale;

• un risc relativ scăzut al dependenţei furnizorului faţă de client.

În acelaşi timp, un asemenea tip de achiziţionare de mărfuri (din surse mult mai

mari decât firma proprie) are o serie de inconveniente pentru cumpărător în ceea ce priveşte

puterea de asociere. Practica a demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de

aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibilă în condiţiile în care mai multe

firme cumpărătoare se hotărăsc să colaboreze pentru procurarea în comun a mărfurilor

necesare.

D) În sfârşit, în funcţie de piaţa de provenienţă, cumpărătorii au două posibilităţi

de acţiune. Desigur, este vorba de apelarea la surse de pe piaţa internă şi/sau de pe pieţele

externe.

De cele mai multe ori însă, firmele cumpărătoare apelează la sursele existente pe

piaţa internă, tot mai multe organizaţii luând în consideraţie însă şi varianta surselor

internaţionale. Aceasta deoarece:

• nu întotdeauna există pe piaţa internă produsele necesare sau dacă există, acestea

sunt în cantităţi insuficiente;

• dorinţa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevărată

revoluţie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de

inovare;

• nivelul totuşi scăzut al calităţii unor produse oferite de sursele interne;

15

• preţurile mai avantajoase oferite de pieţele externe;

• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;

• obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.

Desigur, în cele mai multe cazuri, achiziţionarea din surse externe ridică mai multe

probleme faţă de aprovizionarea din surse existente pe piaţa internă. Este vorba, în

principal, de:

• comunicarea între părţi (diferenţe de limbă, distanţe mari faţă de furnizori, lucru ce

diminuează posibilitatea contactelor directe, diferenţe de fus orar, stiluri de comunicare

diferite etc.);

• negocierea contractelor (stiluri de negociere, specificul social şi cultural). În cele

mai multe cazuri, durata negocierii contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe

piaţa internă;

• logistica, fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe fiind afectat de o serie de factori

precum: complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari;

incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; fezabilitatea redusă a aranjamentelor de tipul

„just-in-time” (JIT) cu furnizorii aflaţi la distanţe mari; probleme legate de procurarea

pieselor de schimb şi procedurile de returnare a produselor defecte;

• reglementările legale în vigoare, în sensul că firma cumpărătoare trebuie: (i) să

aplice şi să respecte procedurile de import; (ii) să obţină licenţele de import necesare; (iii) să

respecte reglementările privind taxele vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte taxe. În

acelaşi timp, împreună cu firme furnizoare, cumpărătorul trebuie: (i) să clarifice legea ţării

în care a fost elaborat contractul); (ii) să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; (iii) să

definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; (IV) să determine modul de

protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor;

• fluctuaţiile cursului de schimb, în acest sens fiind necesară alegerea valutei

adecvate în care este exprimat preţul şi se va efectua plata mărfii, precum şi adoptarea unei

politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de fluctuaţii;

• documentaţiile necesare, speciale, precum certificatele de origine, formularele de

intrare în vamă, conosamentul etc.

În ceea ce priveşte factorii de care depinde succesul achiziţionării internaţionale de

mărfuri, literatura de specialitate se referă la: (i) sprijinul managementului de la nivelul

superior; (ii) dezvoltarea aptitudinilor de comunicare; (iii) stabilirea unor relaţii pe termen

lung; (iv) dezvoltarea aptitudinilor unice necesare pentru cumpărarea de pe pieţele externe.

Alţi factori, au o importanţă mai mică, o importanţă medie, aceştia referindu-se, în

principal la: (i) înţelegerea oportunităţilor internaţionale; (ii) cunoaşterea practicilor firmelor

străine, (iii) certificarea şi calificarea furnizorilor străini şi (iv) planificarea achiziţiilor

internaţionale de mărfuri.

16

În sfârşit, este necesar să mai menţionăm şi faptul că pentru dezvoltarea capacităţii

firmei de a face achiziţii de mărfuri din surse externe este necesară pregătirea

corespunzătoare a personalului propriu, apelarea la experţi sau la importatori care să

cunoască bine ariile geografice vizate şi, nu în ultimul rând, implementarea unui sistem

informaţional adecvat.

5.3.2. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

Performanţele furnizorului reflectă, în principiu, două lucruri. Pe de o parte, modul

în care clientul (cumpărătorul) îl tratează iar, pe de alta, aşteptările clientului faţă de

furnizor. Într-un asemenea context, selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă

a unui proces de identificare şi evaluare a acestora, în condiţiile în care, aproape în

permanenţă, cumpărătorii se află în situaţia de a identifica noi furnizori. Principalele motive

care fac necesară identificarea unor noi furnizori sunt:

• includerea în oferta clientului a unui produs nou;

• creşterea cererii clienţilor proprii pentru un anumit produs, în condiţiile în care

cantităţile disponibile la nivelul furnizorilor existenţi sunt limitate;

• situaţii de forţă majoră intervenite la nivelul furnizorilor actuali;

• deteriorarea performanţelor unui furnizor actual şi incapacitatea acestuia de a

remedia această situaţie.

• costurile totale mult mai mari asociate cumpărării de la un anumit furnizor, în

raport cu ofertele altora şi cu tendinţele pieţei;

• diminuarea dependenţei de un anumit furnizor la care firma apelează;

• reorientarea de la realizarea cu forţe proprii, la cumpărarea din surse externe

firmei;

• extinderea activităţilor proprii de producţie sau comercializare pe o piaţă externă,

prin crearea de unităţi de fabricaţie, magazine cu amănuntul etc.;

• ieşirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;

• apariţia pe piaţă a unor materiale de substituţie mai ieftine, care oferă aceleaşi

performanţe cu cele ale produselor existente.

Desigur, în ultimă instanţă, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este

stabilirea celor mai adecvate surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse următoarele

etape:

a) identificarea furnizorilor existenţi, folosindu-se o gamă largă de informaţii variate;

b) stabilirea criteriilor de selecţie ce urmează să fie aplicate tuturor firmelor

vânzătoare. Rezultatul acestei operaţiuni este întocmirea listei criteriilor de selecţie, listă

care precizează totodată importanţa fiecărui criteriu în procesul de evaluare;

c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, în

principiu, are rolul de a înlătura din procesul de selecţie candidaţii care, în mod evident nu

17

pot îndeplini cerinţele cumpărătorului. Datele necesare unei asemenea cercetări au în

vedere, în primul rând, capacitatea vânzătorului, nivelul tehnologic şi performanţele

obţinute de către acesta. Chiar dacă există riscul de a elimina candidaţi totuşi potriviţi

(informaţii insuficiente sau incorecte), o asemenea etapă este totuşi utilă, ea permiţând

evitarea risipei de resurse. La finalul evaluării preliminare va fi elaborată lista furnizorilor

calificaţi;

d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaţi în urma evaluării preliminare. În acest

scop, se solicită de la aceştia informaţii suplimentare, prin intermediul unor chestionare. În

continuare, folosindu-se aceste informaţii suplimentare, dar şi informaţiile comerciale şi

financiare obţinute, de data aceasta din alte surse, se face o analiză comparativă,

stabilindu-se furnizorii potriviţi din perspectiva nevoilor cumpărătorului şi interesului

manifestat faţă de afacerea firmei clientă. Numai aceşti furnizori potriviţi, consideraţi a fi

furnizori adevăraţi, vor fi vizitaţi de o echipă a cumpărătorului;

e) selecţia efectivă a furnizorilor şi stabilirea listei furnizorilor aprobaţi.

Aşa cum rezultă din cele prezentate, identificarea furnizorilor existenţi pe piaţă

presupune obţinerea de informaţii atât din interiorul organizaţiei, cât şi din afara acesteia.

Este vorba de informaţii primare, dar şi de informaţii secundare, acestea din urmă fiind

culese şi prelucrate anterior, de o altă organizaţie. În practica logistică se apelează la

următoarele surse de informaţii:

a) sursele secundare din interiorul organizaţiei (bazele de date create privind

furnizorii, note interne şi eventual publicaţia firmei);

b) sursele primare din interiorul organizaţiei (cercetări directe în rândul specialiştilor

firmei din domeniul producţiei, forţa de vânzare, personalul tehnic şi de proiectare etc.);

c) sursele secundare din afara organizaţiei, de genul:

• cataloagele proprii ale producătorilor şi comercianţilor;

• anuarele de firme;

• sursele de tip „Pagini Galbene”;

• publicaţiile de specialitate;

• bazele offline şi online de date.

d) sursele primare din afara organizaţiei, precum:

• târgurile şi expoziţiile;

• agenţii de vânzări

• agenţii de cumpărări;

• firmele specializate;

• furnizorii potenţiali;

• alte surse (asociaţii patronale, organizaţiile specializate, camerele de comerţ şi

industrie, asociaţiile profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit domeniu, ataşaţii

comerciali ai ambasadelor etc.).

18

Criteriile de selecţie a furnizorilor se vor stabili în funcţie de condiţiile concrete şi de

obiectivele pe care le urmăreşte firma în cauză. În aceste condiţii, pentru fiecare proces de

selecţie se stabileşte o listă specifică de criterii. Literatura de specialitate menţionează mai

multe asemenea criterii, precum: acceptarea mărfurilor nevândute sau a celor deteriorate;

soluţionarea promptă a reclamaţiilor; onestitatea şi buna reputaţie; preţuri de listă care

permit marje adecvate; absenţa unei limite minime a comenzii; livrarea la termene

convenabile; uşurinţa plasării comenzilor; publicitatea în cooperare; forţa de vânzare bine

pregătită şi stabilă; disponibilitatea produselor noi; diversitatea produselor oferite;

consultantă promoţională; bonificaţii promoţionale; condiţiile de creditare; discounturile

cantitative etc. Există şi păreri potrivit cărora aceste criterii ar trebui să aibă în vedere doar

aşa-zisele criterii de bază, respectiv: mărimea capacităţii de producţie, inclusiv gradul de

utilizare; localizarea unităţilor de producţie; tehnologia; resursele umane, managementul;

situaţia financiară actuală şi estimările pentru viitor; preţurile şi condiţiile de plată;

referinţele privind calitatea, livrările, soluţionarea problemelor apărute, performanţele în

cazul comenzilor urgente.

În ultima perioadă, perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea pe

termen scurt în ceea ce priveşte criteriile de selecţie a furnizorilor, evaluarea acestora. În

aceste condiţii, gama criteriilor considerate se extinde, criteriile standard (de calitate, preţ şi

livrare), deşi necesare, nu mai sunt şi suficiente. Se impune luarea în discuţie a unor

criterii care să evalueze aspecte precum:

• performanţa pe termen lung;

• potenţialul de inovare şi perfecţionare;

• gradul de implicare, deschidere şi încredere.

În contextul celor de mai sus, în procesul de elaborare a chestionarelor de evaluare,

vor fi urmărite următoarele aspecte caracteristice viziunii pe termen lung:

• aspecte financiare: performanţa economică, stabilitatea financiară;

• strategia şi cultura organizaţională: sentimentul de încredere, atitudinea

managementului, viziunea despre viitor, compatibilitatea managementului de la nivelul

superior, compatibilitatea dintre nivelurile şi funcţiile firmei cumpărătoare şi furnizoare,

structura organizatorică şi personalul furnizorului;

• aspecte tehnologice: facilităţile actuale de producţie, capacităţile viitoare de

producţie, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare etc.;

• alte aspecte, precum: siguranţa furnizorului, referinţele de afaceri, baza de clienţi a

furnizorului etc.

Aşa cum am mai menţionat, pentru obţinerea unor informaţii suplimentare asupra

firmelor potenţiale de a ajunge pe lista de furnizori aprobată, se foloseşte un chestionar

special elaborat, prin intermediul căruia se pot solicita date referitoare la:

• coordonatele generale ale firmei;

19

• personalul firmei;

• experienţa firmei;

• facilităţi de care dispune firma.

În practică, pentru a ajunge la o selecţie corespunzătoare a furnizorilor se apelează şi

la alte mijloace şi tehnici de obţinere a informaţiei despre aceştia. Astfel, în cazul în care

furnizorul potenţial este o firmă producătoare, se recurge şi la vizitarea directă a unităţilor

sale de fabricaţie. O asemenea vizită, (cercetare de teren), se efectuează de către o echipă,

fiecare membru al acesteia analizând furnizorul dintr-un anumit unghi de vedere. Mai

mult, în cazul în care firma cumpărătoare organizează în mod curent asemenea vizite de

teren, se poate realiza un chestionar, în care să se includă un set de întrebări, ale căror

răspunsuri să fundamenteze decizia ce urmează să fie adoptată.

Cu ocazia vizitei la firma furnizoare, se vor avea în vedere următoarele aspecte de

bază:

a) atitudinea personalului, atitudine reflectată, în principal, de: gradul de satisfacţie

şi insatisfacţie; energia şi interesul pentru soluţionarea problemelor şi desfăşurarea

activităţilor; gradul de interes al personalului de conducere în privinţa serviciilor pentru

clienţi. Desigur, cu această ocazie se va urmări şi gradul de utilizare a resurselor umane,

respectiv intensitatea activităţii desfăşurate de către fiecare lucrător, precum şi eventuala

existenţă a unui exces de personal;

b) echipamentul de producţie, în acest caz urmărindu-se: gradul de noutate al

echipamentelor; măsura în care acestea sunt întreţinute; gradul lor de uzură; existenţa

tipurilor

de utilaje necesare pentru satisfacerea cerinţele cumpărătorului, existenţa unor capacităţi

de producţie suficiente pentru cantităţile dorite; existenţa unor dispozitive dezvoltate cu

forţe proprii;

c) pregătirea personalului de specialitate, capacitatea acestuia de a îmbunătăţi

procesele şi activităţile desfăşurate. În acelaşi timp, se va observa şi pregătirea personalului

de supraveghere;

d) controlul calităţii, investigarea capacităţii furnizorului de a onora nivelul cerinţelor

de calitate ale cumpărătorului. În acest sens, vor fi culese informaţii despre: controlul

calităţii materialelor utilizate, tehnicile de control folosite; frecvenţa controalelor pe

parcursul ciclului de fabricaţie; realizarea controlului statistic al calităţii;

e) gospodărirea internă, modul de amenajare internă, ordinea şi curăţenia fiind

aspecte care indică atenţia acordată procesului de planificare şi control. Desigur, o bună

gospodărire internă va inspira încredere cumpărătorului în ceea ce priveşte asigurarea

calităţii şi a continuităţii activităţii;

20

f) competenţa personalului tehnic, în acest sens urmând să se obţină informaţii

pertinente în urma dialogului cu personalul de cercetare şi proiectare, informaţii privind

măsura în care sunt cunoscute noile materiale şi echipamente apărute pe piaţă, noutăţile

din domeniul tehnologic, precum şi despre capacitatea de anticipare a evoluţiilor viitoare;

g) competenţa managementului, în acest sens fiind analizate cu atenţie abilităţile de

comunicare şi deschiderea spre cooperare, dar mai ales calitatea efectivă a

managementului asupra tuturor celorlalte arii investigate.

Aşa cum menţionam mai înainte, în urma evaluării atente şi detaliate a furnizorilor

calificaţi, cumpărătorul va stabili lista furnizorilor aprobaţi.

5.2.3. Cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii

Există destul de multe situaţii în care firmele – şi de data aceasta avem în vedere pe

cele producătoare – au posibilitatea să realizeze cu forţe proprii produsul de care au

nevoie. Decizia de a cumpăra din afară sau de aşi produce cu forţe proprii este fie o decizie

strategică, fie una tactică. Nivelul decizional strategic va viza obiectivele organizaţiei pe

termen lung, din perspectiva cărora este analizată oportunitatea investiţiei în capacităţi

proprii de producţie sau a apelării la surse externe. În ceea ce priveşte nivelul decizional

tactic, acesta urmăreşte conjunctura pieţei şi favorizează pe termen scurt cumpărarea sau,

dimpotrivă, realizarea produsului cu forţe proprii.

Criteriul de bază în opţiunea pentru cumpărare sau pentru realizarea cu forţe proprii

este costul. În acest sens, vor fi urmărite următoarele aspecte:

a) Costul marginal, din structura căruia fac parte costurile cu materialele şi munca

directă, cheltuielile directe, precum şi cele indirecte variabile (de producţie, administrative

şi pentru vânzare). În acest sens, se vor compara preţul cerut de furnizorul potenţial cu

suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de profit datorată reorientării forţei

de muncă.

b) Costul de oportunitate, în acest sens calculându-se ca venit maxim pe care l-ar fi

obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite

în alt scop.

c) Învăţarea, pentru produsele noi costurile de producţie şi cele de cumpărare

trebuind ajustate cu un factor de învăţare. Este de altfel cunoscut faptul că, în cazul

cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe proprii, oportunitatea de a învăţa este

mică. Potrivit unei teorii cunoscute de specialiştii în domeniu (este vorba de teoria curbei

învăţării), ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media

cumulativă a numărului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi

constant, în raport cu media cumulativă anterioară. O asemenea teorie este sprijinită şi de

faptul că o anumită sarcină va fi realizată la fiecare repetare, într-un interval de timp scurt,

21

până la un punct de la care nu mai este posibilă nici o îmbunătăţire. Potrivit literaturii de

specialitate, curba învăţării se bazează pe următoarele trei ipoteze:

• munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi întotdeauna mai

mică decât cea pentru unitatea n;

• cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe măsură ce

creşte producţia cumulativă;

• reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială.

Alături de criteriul cost, la baza deciziei de cumpărare sau realizarea cu forţe proprii

stau şi alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor

umane specializate; (ii) controlul calităţii; (iii) gradul de dependenţă faţă de furnizori; (iv)

flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluţia pieţei pe termen lung;

(vii) oportunitatea dezvoltării unor noi capacităţi la nivelul firmei; (viii) continuitatea

asigurării produsului şi (ix) menţinerea secretului de fabricaţie.

În mod concret, decizia de cumpărare din afara organizaţiei se bazează, în principal,

pe următorii factori:

• inexistenţa unor capacităţi de producţie proprii neutilizate şi/sau a resurselor

umane cu o specializare adecvată;

• costuri prea mari determinate de fabricaţia unor cantităţi mici de produse;

• costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe

de muncă specializate;

• menţinerea flexibilităţii firmei, prin evitarea investiţiilor cu echipamente care să fie

folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;

• posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;

• împărţirea riscului financiar între vânzător şi cumpărător;

• obţinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit;

• posibilităţi mai mari de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;

• anticiparea unui eventual declin al pieţei;

• utilizarea propriei capacităţi de producţie pentru fabricarea unor produse mai

profitabile.

Decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs va fi luată din următoarele

considerente:

• disponibilitatea unei capacităţi de producţie excedentare;

• existenţa unor abilităţi reale de a produce un anumit articol, conform anumitor

specificaţii;

• reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;

• posibilitatea utilizării unor deşeuri realizate din alte operaţiuni de producţie;

• discounturile de preţ ce ar putea fi obţinute pentru materialele necesare de la

furnizori, în cazul unor comenzi în cantităţi mari;

22

• cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;

• experienţa în domeniul producţiei;

• un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaţia cumpărării;

• avantajele procesului de învăţare şi ale economiilor de scară, în cazul în care este

necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse;

• independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii acestora;

• situaţia favorabilă pe termen lung a pieţei, care încurajează investiţia şi producţia

unui anumit articol;

• oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul

organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;

• menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă mare;

• posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau un

alt produs necesar.

În concluzie, decizia de a cumpăra sau de a asigura produsul prin forţe proprii face

necesară o analiză atentă a avantajelor, dar şi a inconvenientelor fiecărei variante în parte.

Există cazuri când se adoptă însă cea de-a treia decizie, cea de a alege ambele variante.

Astfel, firma poate să utilizeze o capacitate internă pentru a se proteja de situaţiile

defavorabile şi, în acelaşi timp, să cumpere cea mai mare parte din cantitatea necesară,

dintr-o sursă externă, la un cost mai mic.

5.3.4. Managementul bazei de furnizori

Pentru ca firma cumpărătoare să nu aibă nici-un fel de probleme în achiziţionarea de

mărfuri, este necesar ca aceasta să-şi creeze şi să-şi dezvolte o bază corespunzătoare, reală

de furnizori, o asemenea bază putând fi definită ca fiind dată de totalitatea furnizorilor

agreaţi, la care firma apelează şi de relaţiile cu aceştia.

Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci menţinerea şi

dezvoltarea performanţelor acestei resurse a firmei, în vederea îndeplinirii eficace şi

eficiente a obiectivelor de cumpărare. În aceste condiţii, managementul bazei de furnizori

presupune o serie de decizii importante, cele mai importante fiind următoarele:

• menţinerea furnizorilor cu performanţe reale, adevărate, avându-se în vedere

criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare. În acelaşi timp,

furnizorii sunt în permanenţă evaluaţi în privinţa gradului de cooperare, al flexibilităţii în

onorarea comenzilor speciale sau urgente ale cumpărătorului. În cele mai multe cazuri,

asemenea furnizori sunt recompensaţi prin creşterea ponderii acestora în cumpărările de

mărfuri ale firmei cliente;

• renunţarea la clienţii necorespunzători (performanţe care nu se ridică la nivelul

înţelegerilor, un grad scăzut de cooperare etc.). Asemenea furnizori sunt mai întâi notificaţi

şi în funcţie de reacţia lor, cumpărătorul va decide excluderea din lista furnizorilor

23

aprobaţi, agreaţi. În practica logistică există şi cazuri în care se renunţă chiar la furnizori

performanţi, în situaţia unor schimbări de natură strategică în activitatea firmei

cumpărătoare, schimbări care fac inutile o serie de produse;

• selecţia unor noi surse de cumpărare, acest lucru fiind necesar în mai multe

situaţii, ca de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferită de cumpărător,

înlocuirea unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori;

• stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali, în cazuri

speciale. Astfel, în cazul furnizorilor care deţin o pondere ridicată în cumpărările totale ale

firmei, ale căror produse au o importanţă critică sau un grad înalt de complexitate tehnică,

reorientarea de la relaţii tranzacţionale, la cele de parteneriat strategic poate să conducă la

efecte pozitive pentru ambii parteneri. Desigur, asemenea situaţii trebuie să fie prevăzute,

acest lucru impunând adoptarea unor decizii care să protejeze interesele firmei

cumpărătoare.

Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluările

periodice a performanţelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea măsurii în care fiecare

furnizor îndeplineşte parametrii de performanţă prevăzuţi în contract. Pentru evaluare, în

practica logistică se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda criteriilor

ponderate şi metoda indicelui costurilor.

a) Metoda criteriilor ponderate presupune mai multe etape, respectiv:

• definirea criteriilor;

• stabilirea importanţei criteriilor;

• măsurarea performanţelor efective;

• determinarea indicelui de performanţă, calculat ca medie aritmetică a

performanţelor, în funcţie de fiecare criteriu, ponderată cu coeficienţii de importanţă ai

criteriilor. În final, prin compararea valorilor indicilor calculaţi pentru un anumit furnizor,

în momente diferite, se poate observa progresul sau, dimpotrivă, regresul înregistrat.

b) Metoda indicelui costurilor este o metodă mai complexă, utilizarea acesteia

necesitând un sistem computerizat de contabilitate a costurilor. În cazul evaluării

comparative a performanţelor obţinute de doi furnizori, metoda analizată presupune o

succesiune de trei etape, respectiv:

a) măsurarea impactului performanţelor asupra costurilor firmei cumpărătoare.

Drept factori generatori de costuri suplimentare sau de economii vor fi consideraţi calitatea,

livrarea şi serviciul. Aşa după cum rezultă din Tabelul 5.2, s-a considerat că, calitatea

necorepunzătoare a produselor oferite de primul furnizor a condus la creşterea costurilor

cumpărătorului cu 2% din valoarea produselor achiziţionate. În cazul furnizorului B,

calitatea produselor oferite a condus la o reducere a costurilor cu 1%. La fel se procedează

şi pentru ceilalţi doi factori (livrarea şi serviciul).

24

b) determinarea indicelui total de variaţie a costului firmei cumpărătoare în funcţie

de performanţele furnizorului, pentru aceasta însumându-se indicii stabiliţi în etapele

anterioare pentru calitate, livrare şi serviciu. Un asemenea mod de calcul se bazează pe

ipoteza inexistenţei unei variaţii suplimentare datorate acţiunii asociate a celor trei factori.

În exemplul nostru, se observă că performanţa furnizorului B a generat o creştere mai mică

a costurilor cumpărătorului, comparativ cu furnizorul A (+1%, faţă de +4%).

c) calcularea preţului ajustat, un asemenea preţ sugerând orientarea prioritară spre

furnizorul B, deşi compararea celor doi furnizori în funcţie de preţul unitar ar conduce la

ideea (greşită) că furnizorul A este de preferat. Preţul ajustat se determină ca produs între

preţul unitar şi factorul de ajustare stabilit în funcţie de indicele de variaţie a costului total.

În exemplul nostru, furnizorul B satisface necesităţile de cumpărare ale organizaţiei cliente,

la un cost total mai mic decât furnizorul A.

Tabelul 5.2 Evaluarea cu ajutorul metodei indicelui de cost

Factori de cost Furnizorul A

Furnizorul B

Indicele de variaţie a costului în funcţie de calitate

% +2 -1

Indicele de variaţie a costului în funcţie de livrare

% +2 +1

Indicele de variaţie a costului în funcţie de serviciu

% -1 +1

Indicele de variaţie a costului total % +3 +1 Preţul mărfii u.v. 240 260 Factorul de ajustare - 1,03 1,01 Preţul ajustat u.v. 247,20 262,60

Aplicarea celor două metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de utilă în

managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) oferă o serie de avantaje, precum:

• cvasi-obiectivitatea evaluării, evitând efectul de halo al evaluării subiective, în cazul

căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite

aspecte negative semnificative;

• comparabilitatea performanţelor, realizarea unei analize comparative a

performanţelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiaşi set de criterii;

• analiza evoluţiei activităţii fiecărui furnizor, a măsurii în care acesta îndeplineşte

aşteptările cumpărătorului;

• feed-backul pentru furnizor, în sensul că există posibilitatea pentru client de a oferi

periodic furnizorului informaţii despre rezultatele sale;

• facilitarea colaborării, concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea

problemelor apărute şi dezvoltarea relaţiilor dintre cele două părţi: furnizor şi cumpărător.

25

În acelaşi timp, metoda criteriilor ponderate şi cea a indicelui costurilor prezintă şi o

serie de limite, referitoare la următoarele trei aspecte:

• costurile relativ mari, culegerea informaţiilor despre fiecare furnizor, informaţii

necesare în procesul de evaluare, fiind totuşi o operaţiune costisitoare;

• acurateţea evaluării, ce poate fi afectată de ipotezele pe care aceasta se bazează;

• forţa majoră, în sensul că performanţele furnizorului pot fi afectate de o serie de

factori pe care acesta nu îi poate previziona şi nici controla.

Existenţa unui management eficient al bazei de furnizori, în general şi a unui sistem

de evaluare periodică a furnizorilor, în particular, sunt absolut necesare oricărei firme

pentru ca aceasta să-şi poată îndeplini obiectivele în domeniul cumpărării.

5.4. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit

Aşa cum menţionam şi mai înainte, din perspectivă logistică, procesul de cumpărare

constă în asigurarea produselor necesare din surse competente şi sigure, de calitatea

potrivită, în cantitatea potrivită, la momentul potrivit şi la locul potrivit. Într-un asemenea

context, deciziile privind cantitatea şi timpul au un rol important.

Pentru o planificare corectă a eşalonării în timp a achiziţionării de mărfuri, firma

cumpărătoare trebuie să dispună de informaţii corecte referitoare la evoluţia previzibilă a

cererii şi a preţurilor. Stabilirea cantităţii economice a comenzii presupune considerarea

costurilor mărfurilor şi a costurilor asociate pe care acestea le implică (exemplul mai

concludent îl reprezintă costurile de stocuri).

Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi

eficienţa achiziţionării de mărfuri. În acest sens, din punctul de vedere al timpului şi al

cantităţilor achiziţionate, există posibilitatea alegerii dintre următoarele variante de

cumpărare:

a) Cumpărarea de pe o zi pe alta a unor cantităţi mici de mărfuri, cantităţi ce nu

depăşesc nivelul necesităţilor imediate pentru a menţine continuitatea activităţii de

producţie şi/sau de comercializare a firmei. O asemenea strategie urmăreşte reducerea la

minimum a stocurilor în perioadele de recesiune sau de fluctuaţii ale preţurilor. Această

strategie prezintă atât avantaje (scăderea imobilizărilor de capital în stocuri de mărfuri;

flexibilitatea necesară pentru a proiecta schimbări în ceea ce priveşte caracteristicile

produsului sau gamei de produse oferite clienţilor; protecţia faţă de variaţiile preţurilor

etc.), cât şi dezavantaje (sporeşte riscul producerii unor rupturi de stoc; măreşte costurile

de transport; nu permite valorificarea discounturilor oferite de furnizor în cazul unor

comenzi mari de produse).

b) Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente, respectiv lansarea unor comenzi mai

mari, cu o frecvenţă mai mică comparativ cu metoda cumpărării de pe o zi pe alta. Este o

strategie recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a preţurilor pentru acele produse

26

ce sunt utilizate în mod constant. Metoda înlătură dezavantajele cumpărării de azi pe

mâine, urmare a caracterului mai economic al comenzilor şi a menţinerii unui stoc adecvat,

ce diminuează posibilitatea întreruperii activităţii firmei.

c) Cumpărarea anticipată, respectiv achiziţionarea de produse în avans faţă de

cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjunctură favorabilă a preţurilor.

Există o serie de argumente care justifică aplicare unei asemenea strategii de cumpărare şi

acestea se referă, în principal, la: (i) reducerea costului mărfurilor, ca urmare a

achiziţionării la un preţ mai mic; (ii) diminuarea cheltuielilor de transport, urmare a

consolidării şi scăderii numărului transporturilor efectuate şi (iii) evitarea dificultăţilor

legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrărilor de către furnizori. Cu toate aceste

avantaje, decizia cumpărării anticipate trebuie să fie foarte bine fundamentată, datorită mai

ales costurilor totale pe care o asemenea variantă le implică. În acest caz, în timp ce costul

mărfurilor cumpărate şi costul de transport întra-adevăr scad, costul stocurilor excesive

poate să fie de nesuportat pentru firmă. În aceste condiţii, este necesară considerarea

imobilizărilor în stocuri şi a pierderilor potenţiale datorate uzurii fizice şi morale a

produselor, precum şi unei reorientări în oferta firmei cumpărătoare, care fac inutile

stocurile de produse cumpărate anticipat şi care nu au fost încă utilizate. Mai mult,

scăderea preţurilor pieţei sau a cererii clienţilor sporeşte neajunsurile strategiei cumpărării

anticipate.

d) Cumpărarea speculativă, respectiv achiziţionarea unei cantităţi foarte mari de

produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporară de preţ. Desigur, cantitatea

achiziţionată depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei. Se porneşte de la

ipoteza că preţul mic la care s-a făcut achiziţia va creşte în mod accentuat într-un viitor

apropiat. În cazul în care estimările se confirmă, firma va obţine într-adevăr profituri

importante din vânzarea produselor cumpărate anterior. Pe de altă parte, însă, stabilitatea

sau poate chiar scăderea în continuare a preţurilor va avea un impact negativ serios asupra

firmei, generând pierderi substanţiale.

O analiză atentă asupra celor patru metode poate să conducă la următoarea

strategie a cumpărării:

• un produs al cărui preţ scade impune o cumpărare de la o zi la alta;

• un produs al cărui preţ cunoaşte o evoluţie sezonieră previzibilă face necesară

aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta şi a cumpărării anticipate;

• atunci când se estimează creşteri de preţ, se poate utiliza în mod eficient, în raport

însă cu necesităţile previzibile, strategia cumpărării anticipate;

• datorită riscurilor pe care le presupune, cumpărarea speculativă nu este

recomandată, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciată.

27

5.5. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător

Desigur, pentru ca procesul de achiziţionare a mărfurilor să se desfăşoare în condiţii

de eficienţă, este necesară stabilirea unor anumite relaţii între cumpărător şi furnizor. Este

de menţionat faptul că în ultima parte a secolului trecut (de prin anii’70), orientarea

tradiţională spre relaţii de adversitate a fost înlocuită de un nou tip de relaţii, respectiv cele

de parteneriat. Parteneriatul în domeniul cumpărării reprezintă un angajament dublu, atât

faţă de clienţi, cât şi faţă de furnizori, pentru o relaţie pe termen lung, bazată pe obiective

clare şi agreate în comun, în vederea obţinerii unei capacităţi şi competitivităţi mari. De

fapt, ideea de la care pleacă parteneriatul este aceea că, lucrând împreună ca o echipă,

clienţii şi furnizorii pot reduce costul total, pot îmbunătăţi calitatea şi accelera mişcarea

produselor spre piaţă, într-un mod mult mai eficient decât atunci când ar fi adversari.

În mod practic, obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc perfecţionarea

următoarelor aspecte:

• designul şi calitatea produsului;

• termenele de livrare;

• costul de producţie;

• costurile de exploatare;

• nivelul stocurilor;

• fluxul în numerar;

• disponibilitatea resurselor şi a aptitudinilor.

Informaţiile prezentate în tabelul următor sunt, după părerea noastră edificatoare.

Tabelul nr. 5.3 Comparaţie a relaţiilor dintre cumpărător şi vânzător în viziunea

tradiţională şi în cea de tip parteneriat

Cumpărarea Criteriul Tradiţională De tip parteneriat

Obiectivul Competitivitatea şi interesul propriei firme

Cooperarea şi comunitatea de interese dintre părţi

Costul Preţul cel mai scăzut Costul total de achiziţie Durata relaţiilor

Termen scurt Termen lung

Calitatea Accentul cade pe controlul de calitate şi pe inspecţia produselor primite de la furnizor

Accentul este pus pe asigurarea calităţii pe baza managementului calităţii total

Numărul surselor

Surse multiple Reducerea numărului de furnizori, eventual apelarea la sursă unică

Comunicarea Formală, distantă Foarte frecventă, formală , dar şi informală

28

Schimbul de informaţii

Reticenţa părţilor Schimbări deschise între echipe multifuncţionale

Gradul de încredere

Incertitudini privind performanţele şi integritatea furnizorului

Încrederea reciprocă între furnizor şi cumpărător

Implicarea în proiectare

Ocazională Implicarea cumpărătorului în activităţile de proiectare

Sursă: Carmen Bălan. Logistica. Ediţia a II-a Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag. 105

În comparaţie cu relaţiile tradiţionale, aşa cum rezultă din tabelul de mai sus,

parteneriatul determină schimbări de profunzime în domeniul achiziţionării de mărfuri. În

acest caz, atât furnizorul, cât şi clientul promovează obiective de interes reciproc, pe termen

lung. De data aceasta, preţul mai scăzut nu mai este principalul criteriu avut în vedere de

cumpărător, contând însă costul total de achiziţie, care include atât costurile indirecte, cât

şi cele ascunse, respectiv cele datorate suspendării livrărilor şi onorării cu întârziere a

comenzilor. În acelaşi timp, calitatea nu va trebui să fie doar controlată, ci asigurată prin

managementul calităţii totale. Numărul surselor se reduce, multe dintre organizaţii

preferând sursa unică. Partenerii învaţă să aibă încredere în performanţele şi integritatea

celeilalte părţi.

În literatura de specialitate există opinii potrivit cărora clasificarea tipurilor de relaţii

dintre cei doi parteneri se prezintă astfel:

• tranzacţii unice, respectiv schimbări pe termen scurt, în acest caz părţile

nepreconizând o tranzacţie ulterioară;

• relaţii funcţionale, respectiv serii de schimburi între care există o legătură de timp,

dar care se bazează pe principiul „câştig-pierdere”;

• parteneriat relaţional, respectiv relaţii de afaceri pe termen lung şi relaţii

interpersonale bazate pe încredere între cele două părţi;

• parteneriat strategic, respectiv relaţii pe termen lung, în care ambele părţi investesc

pentru profitul comun, urmărind câştigul reciproc.

Desigur, relaţiile de parteneriat au rezultate favorabile pentru ambele părţi. Astfel,

pentru cumpărător, principalele avantaje se referă la:

• asigurarea unei calităţi constante;

• continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată;

• posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung, în locul negocierii unor

avantaje pe termen scurt;

• accesul la tehnologia furnizorului;

• reducerea costurilor totale, prin participarea la proiectarea produsului, limitarea

stocurilor, perfecţionarea activităţilor logistice;

• investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;

29

• facilitarea soluţionării problemelor apărute, printr-o comunicare continuă şi

deschisă.

De asemenea, furnizorul beneficiază de o serie de avantaje, cele mai importante

referindu-se la:

• posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a realizării de investiţii;

• îmbunătăţirea produselor proprii, prin cooperarea cu clienţii importanţi;

• participarea la procesul de proiectare a firmei cliente;

• reducerea costurilor, prin programe comune, prin diminuarea stocurilor,

îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii către client;

• soluţionarea în comun a problemelor, printr-o mai bună colaborare;

• efectuarea de către client a investiţiilor necesare realizării obiectivelor comune.

Pornind de la cele prezentate, rezultă că, în ultimă instanţă, cumpărarea pe bază de

relaţii de parteneriat este recomandată pentru:

• produsele cu cea mai mare pondere în valoarea cumpărărilor;

• articolele şi serviciile de cea mai mare importanţă, indiferent de preţul acestora;

• produsele cu un grad înalt de complexitate tehnică, al căror management necesită

mult timp, eforturi şi resurse considerabile;

• produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;

• furnizori avansaţi sub aspect tehnic sau furnizori inovatori, în cazul cărora

costurile de reorientare spre alţi furnizori ar fi prohibitive;

• domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei viitoare, a

tendinţelor şi legislaţiei sunt critice;

• pieţele restricţionate, pieţe care au un număr redus de furnizori de încredere şi mai

ales competenţi, iar relaţiile strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi furnizori pot

îmbunătăţi siguranţa aprovizionării.

Potrivit literaturii de specialitate, dar şi practicii în domeniu, implementarea

parteneriatului în domeniul achiziţionării de mărfuri presupune parcurgerea următoarelor

etape:

a) identificarea produselor potrivite pentru parteneriat, respectiv produsele noi sau

cu valoare mare, produsele cu un grad ridicat de complexitate tehnică sau de importanţă

critică pentru firmă etc.;

b) promovarea filosofiei parteneriatului în propria firmă, convingerea

managementului superior de beneficiile parteneriatului;

c) definirea standardelor ce vor fi îndeplinite de către furnizori, respectiv:

• angajamentul faţă de managementul calităţii totale;

• standarde corespunzătoare de calitate ISO;

• dorinţa de a aplica tehnici speciale de tip „JIT” sau „EDI”;

• existenţa unei capacităţi proprii de proiectare;

30

• capacitatea de a furniza la nivel local şi/sau mondial;

• performanţe constante în ceea ce priveşte calitatea şi livrările;

• dorinţa de inovare;

• flexibilitatea managementului;

• atitudinea resurselor umane.

d) selectarea furnizorilor potenţiali, recomandându-se alegerea unui număr relativ

mic de furnizori capabili să îndeplinească cerinţele stabilite;

e) promovarea ideii de parteneriat în rândul furnizorilor potenţiali, în principal prin

prezentarea acestora a beneficiilor parteneriatului, a faptului că acestea reprezintă un

mijloc de îndeplinire a obiectivelor stabilite de comun acord, în vederea obţinerii de avantaje

reciproce;

f) stabilirea obiectivelor şi aşteptărilor viitorilor parteneri. Astfel, în această etapă se

stabilesc obiectivele de bază, respectiv:

• reducerea costurilor totale;

• eliminarea tuturor defectelor (zero defecte);

• plata la termen;

• aplicarea filosofiei „JIT” în ceea ce priveşte stocurile;

• cercetarea şi dezvoltarea comune;

• aplicarea EDI;

• reducerea sau chiar eliminarea stocurilor.

Totodată, vor fi formulate criteriile de performanţă pentru evaluarea gradului de

îndeplinire a obiectivelor, precum:

• livrarea la termenele stabilite;

• valoarea stocului;

• intervalul dintre lansarea comenzii şi primirea mărfii;

• nivelul de service.

Tot acum vor fi stabilite procedurile administrative:

• stabilirea unui grup de control care să urmărească derularea relaţiilor de

parteneriat şi să asigure dezvoltarea acestora;

• stabilirea unei echipe de soluţionare a problemelor apărute;

• întâlniri periodice la toate nivelurile, cu managementul care monitorizează întregul

proces.

g) conferirea unui caracter oficial relaţiei de parteneriat, apelându-se la una din

următoarele variante: un simplu acord, o scrisoare de intenţie sau un contract legal

simplificat. De regulă, în cazul încheierii unui contract, acesta va cuprinde clauze legate de:

• obiectivele şi principiile parteneriatului;

• contribuţia fiecărei părţi;

• asigurarea confidenţialităţii informaţiilor;

31

• investiţiile speciale de capital, pe care urmează să le realizeze furnizorul;

• modalităţile de finalizare a parteneriatului.

h) realizarea şi analiza diagnostic a proiectului pilot, în urma cărora, parteneriatul

realizat la început pe o scară mai mică se va extinde în cazul unor efecte favorabile.

Rezultatele testării prealabile vor fi analizate în raport cu obiectivele definite şi vor fi

prezentate conducerii organizaţiei cumpărătoare;

i) dezvoltarea capitalului existent, firma cumpărătoare implicându-se în acorduri de

durată mai îndelungată şi în planificarea strategică realizată în comun cu furnizorii

parteneri.

j) dezvoltarea de noi parteneriate pentru viitor.

Trecerea de la relaţiile de adversitate la cele de parteneriat presupune o serie de

modificări în filosofia fiecărei afaceri, în modul de raportare la clienţi şi furnizori. În practica

logistică, relaţiile de parteneriat se pot confrunta cu o serie de probleme, precum:

• dominarea relaţiei de către client;

• dependenţa excesivă a cumpărătorului de furnizor;

• nerespectarea confidenţialităţii, în cazul în care vânzătorul este în acelaşi timp şi

vânzătorul concurenţilor firmei cumpărătoare;

• automulţumirea furnizorului, care nu este supus unei presiuni concurenţiale

intense şi are siguranţa stabilităţii;

• ritmul lent de modificare a atitudinii personalului din firmele partenere în procesul

de reorientare de la perspectiva tradiţională la cea de parteneriat;

• dificultăţi contractuale;

• terminarea relaţiei de parteneriat.

Deşi probleme complexe, identificate la timp, ele pot fi soluţionate de către cei doi

parteneri.

Firmele, cumpărătoare sau vânzătoare, ce recunosc importanţa dezvoltării unor

relaţii adecvate pot gestiona în mod eficient şi eficace procesul de achiziţionare a mărfurilor.

Promovarea unor relaţii de parteneriat creează premisele adăugării de valoare în cadrul

canalului de marketing şi de a spori capacitatea firmei de a îndeplini aşteptările propriilor

clienţi.

1

TEMA NR. 6

LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL

SISTEMULUI LOGISTIC

6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI 6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR

6.2.1. PRINCIPALELE MODURI DE TRANSPORT 6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL 6.2.3. ANALIZA COMPARATIVĂ A MODURILOR DE TRANSPORT

6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI 6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI OPERAŢIONALE PRIVIND

TRANSPORTURILE 6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL MĂRFURILOR 6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR 6.3.4. PROGRAMAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA RUTELOR

Dacă în mod obişnuit transportul trebuie privit ca fiind mişcarea fizică a mărfurilor între

două puncte, din perspectiva logistică, transportul reprezintă un set de activităţi logistice de

bază, care se desfăşoară în aproape toate canalele de distribuţie, constând în crearea de

utilităţi de loc şi de timp. Desigur, în definirea transportului nu trebuie avută în vedere doar

simpla deplasare a mărfurilor, deoarece atunci când apelează la un transportator utilizatorul

cumpără de fapt un ansamblu de servicii. În cele ce urmează vom aborda problematica

transportului ca activitate componentă a sistemului logistic, dar numai din perspectiva

transportului extern al firmei (deci în afara acesteia), fără a analiza transportul intern (în

interiorul firmei).

Într-un asemenea context, în abordarea problemelor transportului din perspectiva

logisticii este absolut necesar a se da răspuns la o serie de probleme, precum:

a) Care este transportatorul şi ce mijloc de transport îndeplineşte cel mai bine

cerinţele privind nivelul de servire?

b) Care este transportatorul şi ce mijloc de transport răspunde cel mai bine criteriului

de preţ?

c) Cum se stabilesc punctele şi care sunt cantităţile de livrare, astfel încât la o

anumită cerere să se obţină o minimizare a costului de transport?

d) Care este cel mai scurt traseu de transport?

2

e) Care este încărcătura optimă a unui mijloc de transport?

f) Cum se poate, la costuri şi /sau capacităţi date, să se determine capacitatea

maximă de transport?

La toate aceste întrebări, dar şi la altele, vom încerca să dăm răspuns în cursul de

faţă.

6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI Desigur, transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică cu totul

deosebită, atât din perspectiva agentului economic – transportator sau beneficiar – deci dintr-

o perspectivă microeconomică, cât şi din una macroeconomică.

La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi determinată de o

serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de formă,

impactul asupra competitivităţii, contribuţia la costuri şi la preţuri, efectul asupra profitului,

influenţa asupra altor activităţi logistice, impactul asupra altor laturi ale activităţii firmei. Vom

analiza pe scurt fiecare element (factor) în parte.

a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl

reprezintă utilitatea de loc, orice produs având valoare în timp doar în condiţiile în care el se

va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat. O asemenea sarcină, aceea de a

aduce produsul acolo unde este solicitat, şi-o asumă transportul, el fiind cel ce facilitează

accesul produsului pe pieţe situate uneori la distanţe mari faţă de locul de producţie. Rolul şi

importanţa transportului vor rezulta ca urmare a costurilor de transport care, în situaţia când

care sunt relativ mici, vor permite clienţilor situaţi la distanţe mai mari să achiziţioneze

produsele la un preţ total convenabil.

b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa

transporturilor de mărfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare reală pentru

client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut. În plus, de

foarte multe ori, cererea pentru un anumit produs este limitată la o anumită perioadă de timp,

în afara unui anumit interval de timp produsul nemaipurtând interes şi valoare pentru client.

c) Cel de-al treilea factor se referă la utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse

la destinaţie, produsele trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor. Un exemplu clasic îl

prezintă produsele electronice sau cele mecanice, care impun pe timpul transportului o

protecţie specială, încercându-se în acest fel să se evite deteriorările.

d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte

nivelul de servire mai bine decât concurenţii, depinde, în mare măsură, de calitatea serviciilor

de transport. Aceasta, cu atât mai mult, în condiţiile actuale ale pieţei, o piaţă puternic

3

concurenţială. În acest context, transporturile au un puternic impact asupra competitivităţii, constituind o sursă serioasă de avantaj competitiv pentru firmă.

e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor distribuţiei, o

asemenea pondere variind între 1/3 şi 2/3, desigur în funcţie de produsul transportat. Cel

puţin în costurile logistice, transporturile deţin ponderea cea mai mare, ajungând chiar la

peste un sfert din aceste costuri. În asemenea condiţii, în organizarea activităţilor logistice, în

general, şi a celor de transport, în particular, trebuie să se aibă în vedere contribuţia costurilor transporturilor în costurile finale şi de aici în preţurile de vânzare cu amănuntul.

f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente

având o puternică influenţă asupra activităţii firmei, în general, asupra profitabilităţii acesteia,

în particular. În aceste condiţii, activitatea de transporturi în cadrul lanţului logistic se

constituie într-o pârghie de seamă asupra profitului organizaţiei. Într-un asemenea

context, în vederea reducerii costurilor de transport, este necesar să se aibă în permanenţă

în vedere principiile economiei de scară şi a economiei de distanţă în activităţile de

transporturi. Reamintim faptul că valorificarea economiilor de scară presupune creşterea

cantităţilor de mărfuri transportate, cu urmări directe în scăderea relativă a costurilor de

transport pe unitatea de produs, în timp ce economia de distanţă are în vedere descreşterea

costului de transport pe unitatea de distanţă, odată cu mărirea distanţei, ca urmare a

repartizării costurilor fixe asupra unui număr mai mare de kilometri parcurşi.

Desigur, principalul obiectiv al activităţii de transporturi rămâne deplasarea produsului

de la producător la destinatar în condiţii de minimizare a costurilor. În acelaşi timp, un

asemenea obiectiv trebuie să urmărească deplasarea produsului într-un mod care să

satisfacă cerinţele clienţilor în ceea ce priveşte calitatea acestui produs, performanţele de

livrare şi disponibilitatea informaţiilor privind livrarea.

g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă

impactul acestora asupra celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici în

vedere achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate acestea

privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa subsistemul

transporturi. Un sistem eficient de transport poate conduce la diminuarea atât a stocurilor de

bază, cât şi a celor de siguranţă, dar şi la reducerea numărului de depozite, care însă trebuie

să fie amplasate cât mai aproape de pieţele ţintă.

h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului

logistic în transporturi în activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în

vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale activităţii întreprinderii în cauză.

Desigur, avem în vedere în principal impactul asupra succesului pe piaţă şi de aici asupra

eficienţei întregii activităţi desfăşurată de firmă, aceasta neînsemnând că un asemenea

4

important sector, cel al transporturilor, nu influenţează şi alte aspecte din activitatea

firmei (alegerea furnizorilor, amplasarea punctelor de producţie, selectarea canalelor de

distribuţie etc.).

La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de alţi

factori, cei mai însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe scară

mare, intensitatea concurenţei şi dezvoltarea economică.

a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare (administrativ,

geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în condiţii eficiente,

anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele materiale, umane şi financiare de care

dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită specializare în producţie. În

aceste condiţii, transportul este chemat să asigure mărfurile cerute în orice zonă, indiferent

dacă se produc sau nu aici. O asemenea situaţie este de fapt o reflectare a principiului

avantajului comparativ, potrivit căruia, fiecare arie teritorială se va specializa în producerea

mărfurilor pentru care are cel mai mare avantaj sau cel mai mic dezavantaj competitiv.

b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu ajutorul

serviciilor de transport. În cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot

obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de produs

(urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în ceea

ce priveşte cumpărarea propriu-zisă. Desigur, în condiţiile unui transport eficient, competitiv,

produsele pot ajunge inclusiv la distanţe mari, acolo unde ele sunt cerute, la un preţ

convenabil pentru clienţi.

c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea concurenţei pe piaţă. Aceasta datorită unor aspecte precum rolul transportului în facilitarea

accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ mari faţă de

furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la locul

de origine şi până la client etc. În practică există chiar situaţii când, în pofida costurilor de

transport relativ ridicate, datorate distanţelor mari de parcurs, în condiţiile în care serviciile de

transport se îmbunătăţesc, costul plasării mărfurilor aduse de la distanţe mari este competitiv

în raport cu cel al altor produse oferite pe piaţa în cauză.

d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea

economică, având un aport semnificativ în produsul naţional brut. În acelaşi timp, în analiza

rolului şi importanţei transporturilor nu trebuie omis nici faptul că acestea asigură conexiunile

necesare între sectoarele economice, prin fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate,

produse finite etc.

În afara importanţei economice a transporturilor, pe care am căutat să o scoatem în

evidenţă atât din perspectiva agentului economic (nivel micro), cât şi din cea

5

macroeconomică, acestea au şi alte semnificaţii de natură socială, ecologică sau

chiar politică. Avem în vedere faptul că în activitatea de transporturi munceşte un număr

semnificativ de oameni, de diferite profesii, că transportul de mărfuri are implicaţii deosebite –

din păcate în cele mai multe cazuri negative – asupra mediului, producând efecte nedorite

asupra aerului, apei, solului, subsolului etc. Desigur, poluarea cea mai puternică este cea

fonică. Nu în ultimul rând, transportul mărfurilor prezintă importanţă şi pentru mediul politic, în

sensul că pentru susţinerea dezvoltării social-economice, puterea politică se implică în

reglementarea acestui domeniu, mai ales în crearea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere,

feroviare şi fluviale.

6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR În activitatea economică se apelează la mai multe modalităţi de transport a mărfurilor.

Diferenţierea acestora se face în funcţie de o serie de caracteristici, de particularităţi. Din

perspectivă logistică, caracteristicile modurilor de transport se referă la cost şi la

performanţă.

6.2.1. PRINCIPALELE MODALITĂŢI DE TRANSPORT

Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a

combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a

caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante

următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.

1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea de

a asigura deplasarea unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu

frecvent. Ca dezavantaje, menţionăm un timp de tranzit relativ mare, acesta incluzând pe

lângă timpul de deplasare propriu-zisă, un alt interval de timp necesar pentru realizarea unor

operaţiuni logistice necesare, precum încărcarea şi descărcarea mărfurilor, deplasarea lor

dintr-un loc în altul, în cadrul terminalelor de cale ferată, asamblarea vagoanelor etc. De

asemenea, un alt neajuns are în vedere viteza relativ mică de transport.

De regulă, prin acest tip de transport se deplasează mărfuri cu greutate mare, materii

prime, dar şi produse prelucrate, cu valoare mai mică, precum produsele alimentare, hârtie

etc. Pentru a fi transportate cu trenul, mărfurile trebuie să fie în cantităţi suficiente pentru a se

utiliza vagonul la întreaga sa capacitate.

Pe fondul scăderii generale a activităţii de transport, în general, şi cel feroviar a

cunoscut aceiaşi tendinţă, scăderea datorându-se în principal diminuării drastice a activităţii

economice în România postsocialistă, dar şi concurenţei făcute de transportul rutier.

6

În cele mai multe cazuri, transportatorii feroviari înregistrează costuri fixe mari,

urmare unor factori precum: echipament costisitor, întreţinerea reţelei feroviare, a staţiilor de

triaj şi a terminalelor. În schimb, costurile operaţionale variabile sunt relativ mici.

Caracteristicile transportului feroviar s-au modificat în timp, încercându-se astfel să se

răspundă cerinţelor tot mai pretenţioase ale clienţilor, în prezent transportul pe calea ferată

realizându-se prin două principale modalităţi: transportul containerizat în trafic feroviar şi

transportul containerizat în vagoane speciale.

Transportul mărfurilor containerizate se efectuează fie în containere aparţinând

căilor ferate, fie în containere aparţinând clienţilor (de regulă agenţi economici privaţi). Există

însă şi cazuri când containerele aparţin chiar furnizorului (producătorului). Alături de

schimbările, de îmbunătăţirile aduse în general transportului feroviar şi caracteristicile

vagoanelor de cale ferată s-au modificat considerabil. Importanţa vagoanelor tradiţionale

acoperite a scăzut în favoarea altor tipuri de vagoane, astfel încât în prezent principalele

tipuri de vagoane de marfă aflate în circulaţie sunt: vagonul acoperit (utilizat mai ales pentru

mărfuri specializate), vagonul acoperit echipat (utilizat, la fel, pentru mărfuri specializate),

vagonul cu descărcare automată (pentru transportul mărfurilor în vrac), vagonul cu

descărcare automată acoperit (pentru mărfurile în vrac, care trebuie să fie protejate de

influenţele mediului înconjurător), vagonul platformă (folosit mai ales pentru transportul

internaţional), vagonul frigorific (dotat cu instalaţii speciale pentru controlul temperaturii),

vagonul gondolă (utilizat pentru produsele vrac de greutate mare), vagonul cisternă (pentru

transportul mărfurilor în stare lichidă sau gazoasă).

Desigur, în lume au apărut, mai ales în ultima perioadă, echipamente moderne, adânc

specializate, care să răspundă tot felului de cerinţe ale clienţilor. Avem în vedere, de

exemplu, vagoanele cu două sau trei niveluri, utilizate mai ales pentru transportul

automobilelor, vagoanele articulate, vagoanele cu două niveluri de containere, trenurile

unitare (formate din foarte multe vagoane, de ordinul zecilor), care transportă aceiaşi marfă.

Pentru a face faţă concurenţei tot mai acerbe – avem în vedere atât concurenţa

directă a altor transportatori feroviari, cât şi cea indirectă, cea făcută de alte tipuri de

transport – agenţii economici transportatori oferă clienţilor diverse servicii. Ei pot deplasa o

gamă largă de produse, începând cu mărfurile vrac şi continuând cu produsele care necesită

condiţii speciale de transport. Principalele servicii speciale oferite de transportatorii feroviari

se referă la: urgentarea transportului, posibilităţi de oprire a trenului, permiţându-se astfel

încărcări şi descărcări parţiale pe parcurs, prelucrarea şi livrarea mărfurilor, servicii de

redirecţionare etc.

2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite.

Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este specific

7

mărfurilor de valoare mai mare. Având asemenea caracteristici (dar şi altele, precum

disponibilitatea şi accesibilitatea), transportul rutier a cunoscut, mai ales în ultima jumătate de

secol, o dezvoltare puternică, creând o concurenţă puternică pentru celelalte tipuri de

transport şi preluând chiar de la unele dintre acestea o parte dintre beneficiari. Este tipul de

transport care asigură conexiunile dintre punctele de prelucrare /livrare a mărfurilor şi

posibilităţile specifice celorlalte modalităţi de transport, fiind preferat de utilizatori pentru că

permite deplasarea mărfurilor „de la uşa furnizorului la uşa clientului”. Desigur, timpul de

tranzit reprezintă un avantaj de seamă al transportului rutier, practic acest tip de transport

fiind chiar mai rapid decât cel aerian. În acest sens, trebuie avută în vedere nu numai viteza

de deplasare propriu-zisă, ci şi faptul că transportul aerian presupune şi transferarea

mărfurilor din camioane în avioane şi apoi iar în camioane, pentru a realiza legătura dintre

punctele de origine şi cele de destinaţie. De asemenea, programarea fixă a transportului

aerian face ca cel rutier să rămână cel mai rapid mod de transport.

Alături de aspectele prezentate mai înainte, care se transformă în atuuri serioase în

competiţia cu alte tipuri de transport, cel rutier oferă clienţilor şi alte facilităţi sau avantaje,

precum:

• cantităţile mici de mărfuri care pot fi transportate, fiind necesară încărcarea unui

singur mijloc de transport auto înainte de efectuarea livrării, faţă de situaţia constituirii, de

exemplu, a unui tren cu mai multe vagoane;

• siguranţa produselor deplasate, în cazul acestui tip de transport rata deteriorării

mărfurilor fiind mai mică faţă de alte tipuri de transport. În această situaţie, costurile

beneficiarilor aferente ambalajelor de protecţie a mărfurilor scad în mod vizibil.

Structura costurilor transportului rutier se caracterizează prin costuri fixe mici şi costuri

variabile medii. O asemenea situaţie este datorată, mai ales, investiţiilor publice în sistemul

de drumuri, drumuri care aparţin administraţiei publice, centrale sau locale. Există şi alte

aspecte care conduc la costuri fixe relativ mici în raport cu celelalte tipuri de transport.

Desigur, şi în transportul rutier există categorii de costuri ridicate, acestea fiind cele aferente

combustibilului, forţei de muncă, întreţinerii mijloacelor de transport etc. Pentru reducerea

costurilor în transportul rutier şi pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor, cerinţe tot mai

exigente, şi în acest domeniu s-au produs o serie de îmbunătăţiri, precum facturarea

computerizată, mecanizarea terminalelor, efectuarea de operaţiuni în tandem, care servesc

mai multe remorci, coordonarea intermodală etc.

Avantajele transportului rutier în raport cu celelalte categorii de transport, preocupările

transportatorilor pentru înnoire şi modernizare şi în acest domeniu fac ca acest tip de

transport să deţină ponderea în totalul transporturilor logistice, acesta ajungând în prezent la

8

circa 70% (faţă de 19 % cât reprezintă transportul feroviar sau faţă de 9% cât

reprezintă cel naval).

3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în

cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport. De cele mai multe ori prin

acest tip de transport sunt deplasate produse vrac: cărbune, cereale, minereuri, produse

metalurgice, cherestea, oţel etc. În acelaşi timp însă, o pondere însemnată în mărfurile

transportate o au materiile prime, dar frecvent se transportă prin acest tip de transport şi

echipamente electrice, automobile, tractoare etc. Un alt important avantaj al transportului

naval rămâne costul scăzut. Structura costurilor aferente transportului naval se

caracterizează prin ponderea mică a costurilor fixe şi printr-o pondere mai mare a celor

variabile. Ca şi în cazul transportului rutier, responsabilitatea creării, întreţinerii, îmbunătăţirii

şi controlului infrastructurii revine autorităţilor publice, transportatorii plătind în schimb o serie

de taxe, taxe a căror valoare este direct dependentă de volumul de activitate desfăşurat.

Există însă şi o serie de dezavantaje ale transportului naval, dezavantaje legate în

principal de:

• timpul de tranzit relativ mare, transportul pe apă fiind, de regulă, unul lent. Acest

lucru influenţează în mod direct nivelul stocurilor de mărfuri şi al costurilor aferente. Avem în

vedere stocurile de siguranţă suplimetare necesare în perioadele de indisponibilizare a

serviciilor de transport, dar şi cele de tranzit;

• disponibilitatea limitată, putându-se utiliza un asemenea tip de transport numai în

situaţiile în care expeditorul şi destinatarul mărfurilor au acces direct la căile de transport. În

acelaşi timp, disponibilitatea transportului pe apă este influenţată de condiţiile de climă;

• ambalarea de protecţie trebuie să fie una adecvată, aceasta însemnând costuri

suplimentare.

În ultima vreme, urmare a preocupărilor pentru înnoire şi modernizare, şi în acest tip

de transport au apărut lucruri noi, un exemplu concludent fiind aici dezvoltarea sistemului

containerizat, dar şi navigaţia bazată pe satelit, pilotarea automată etc.

4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în

cazul distanţelor mari între expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate. Este un avantaj

relativ, urmare a unor aspecte precum timpul necesar pentru rularea şi livrarea mărfurilor la

suprafaţa solului, timpul necesar unor alte moduri de transport necesar asigurării legăturii

dintre punctul de origine şi terminalul aerian de încărcare, ca şi între terminalul de descărcare

şi punctul de destinaţie, frecvenţa totuşi redusă a transportului aerian, congestionarea

aeroporturilor etc. Dacă facem excepţie de situaţiile meteorologice nefavorabile, transportul

aerian este unul de încredere, un serios avantaj al transportului aerian rămânând nivelul

9

scăzut al pierderilor şi al deteriorărilor. În aceste condiţii, costul ambalajelor de

protecţie este mai mic decât în cazul altor tipuri de transport.

Dezavantajele transportului aerian de mărfuri se referă în principal, la:

• accesibilitatea limitată, aceasta însemnând că mărfurile trebuie să fie transportate în

alte moduri, atât de la locul de expediţie până la aeroport, cât şi de la aeroport la beneficiar.

În condiţiile gradului scăzut de accesibilitate creşte timpul efectiv de transport şi de aici costul

de transport;

• capacitatea limitată de transport, în condiţiile în care mijloacele de transport aerian

sunt totuşi limitate în privinţa capacităţii fizice de transport;

• costurile de transport relativ mari în comparaţie cu celelalte moduri de transport. De

data aceasta, structura costurilor este dominată de cele variabile. În schimb, costurile fixe

sunt mai mici în raport de transporturile pe calea ferată, pe apă sau de cele terestre.

În contextul celor prezentate, se poate spune că transportul aerian este un mod de

transport operativ, deci cu viteză mare, dar şi cu costuri la fel de mari. El este destinat

mărfurilor de valoare mare sau unor produse perisabile şi care trebuie să ajungă urgent la

destinaţie, datorită unor situaţii speciale, critice. Aceasta deoarece este de preferat un

transport aerian, chiar foarte scump, în condiţiile în care costurile datorate întârzierii sau unor

consecinţe nedorite depăşesc pe cele de transport. În aceste cazuri, alegerea transportului

aerian pentru deplasarea produselor este recomandată atunci când costul de transport

reprezintă o pondere mică în valoarea produsului.

5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor logistice. El

prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul conductelor de

mare diametru, care funcţionează aproape de capacitatea lor integrală, valorificându-se

astfel economiile de scară. De regulă, prin conducte se transportă petrolul şi produsele

petroliere, gazele naturale, produsele chimice lichide, apele menajere, apa potabilă etc. Un

avantaj important al transportului prin conducte îl reprezintă nivelul scăzut al pierderilor,

datorat caracteristicilor specifice de construcţie a conductelor şi de operare. Pe de altă parte

însă, transportul prin conducte are şi o serie de dezavantaje, legate în principal de:

• disponibilitatea redusă, în condiţiile în care existenţa conductelor se limitează totuşi

la o arie geografică restrânsă. Mai mult, transportul de la un punct de origine sau la un punct

de destinaţie care nu are acces nemijlocit la o conductă presupune apelarea la alte modalităţi

de transport, cu implicaţii asupra costurilor totale.

• gama restrânsă de produse ce pot fi totuşi deplasate printr-un astfel de mod de

transport;

10

• timpul de tranzit este destul de mare, viteza de transport prin conducte fiind relativ

mică. Un asemenea dezavantaj este diminuat de faptul că acest tip de transport se

desfăşoară fără întrerupere;

• un singur sens de transport.

Se observă din cele prezentate faptul că fiecare mod de transport prezintă avantaje şi

dezavantaje specifice. În aceste condiţii, atunci când utilizatorul îşi alege modalitatea de

transport trebuie să facă o analiză serioasă, apelând la metode moderne de analiză,

urmărind să ierarhizeze diferitele modalităţi în funcţie de cost şi performanţă. Dar asupra

acestui aspect ne vom opri mai târziu, tot în acest curs.

6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL În activitatea economică, în cele mai multe cazuri transportul mărfurilor se realizează

prin implicarea mai multor moduri de transport, Aceasta, pentru a satisface mai bine

pretenţiile clienţilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O asemenea

modalitate practică de realizare efectivă a activităţii de transport formează obiectul

transportului intermodal, care constă în combinarea a două sau mai multe moduri de

transport între punctul de origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării

eficiente (sub aspectul utilităţilor de timp şi costuri) şi pentru a oferi clienţilor serviciile dorite.

În teoria de specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii sinonimi de

multimodalism şi servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul

unor factori favorizanţi, cei mai importanţi fiind:

• apariţia unor tipuri noi de mijloace de transport;

• îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor;

• posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de exemplu,

remorcile şi containerele);

• utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaţiei, pentru a monitoriza circulaţia

mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor şi programarea

operaţiunilor de transport;

• înfiinţarea terminalelor intermodale, acestea asigurând transferul mărfurilor între

diferite moduri de transport;

• facilitarea circulaţiei în număr mare a containerelor, ca urmare a perfecţionării

tehnologiei de manipulare.

Transportul intermodal urmăreşte integrarea celor mai avantajoase caracteristici ale

fiecărui mod de transport pentru a obţine astfel cea mai bună performanţă, precum şi

beneficii maxime pentru clienţi. În aceste condiţii, acest tip de transport oferă avantaje pentru

toate părţile implicate, respectiv expeditor, transportator şi beneficiar.

11

În practica transporturilor există mai multe variante de coordonare a modurilor de

transport. Astfel, destul de des se practică combinaţia transport feroviar-transport rutier, dar

şi cea transport aerian-transport rutier. O combinaţie la fel de des folosită este transportul

prin conducte şi alte moduri de transport (pe apă, rutier, feroviar). Ne vom opri în cele ce

urmează pe scurt asupra caracteristicilor unor astfel de combinaţii.

Combinaţia transport rutier-transport feroviar este poate prima apărută ca

modalitate de transport intermodal. Ea se practică sub trei principale forme:

• Remorca plasată pe vagonul platformă, combinaţie ce permite deplasarea unei

remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferată, pe distanţe mai mari decât cele pe

care circulă de obicei mijloacele auto. Un asemenea sistem combină flexibilitatea şi

comoditatea transportului pe distanţe lungi şi foarte lungi. În acest caz, utilizatorul serviciilor

de transport beneficiază de un serviciu tip, „de la uşă la uşă”, cu un cost bun, convenabil, pe

distanţe mari. Sistemul analizat are însă o serie de limite, date de faptul că plasarea unei

remorci echipate cu roţi pentru circulaţia rutieră pe un vagon platformă va produce efecte

precum rezistenţe la vânt, deteriorări şi probleme legate de greutatea totală.

• Containerul plasat pe vagonul platformă este o variantă generată, mai ales, de

combinaţia transport oceanic-transport feroviar. Au fost astfel create trenuri cu două niveluri,

constituite din vagoane articulate permanent, apte să transporte fiecare câte două

containere. Utilizarea unui asemenea tren este totuşi limitată, urmare a înălţimii sale, fiind

practic imposibil accesul prin anumite tuneluri de pe traseul căii ferate.

• Tehnologia tip „roadrailer” înseamnă o combinaţie de transport rutier cu cel feroviar.

De data aceasta, saşiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care dispune de

roţi speciale din oţel pentru a se putea deplasa pe calea ferată. Prin utilizarea unui boghiu,

remorca are posibilitatea de a circula pe calea ferată. Avantajele oferite de o asemenea

combinaţie se referă, în principal, la:

• existenţa unui transport pe calea ferată, cu avantajele amintite, fără a utiliza efectiv

vagoanele clasice, acest lucru diminuând semnificativ costurile;

• greutatea mai mică a echipamentului de transport;

• nu sunt necesare macarale pentru descărcarea mărfurilor.

Cu toate asemenea avantaje, sistemul „roadrailer” presupune formarea unui tren doar

din remorci, în condiţiile în care greutatea mai mică a acestora nu va permite combinarea cu

vagoanele convenţionale.

În comerţul internaţional s-au dezvoltat şi alte forme de transport intermodal, fiind

folosite mai ales două: transport pe apă-transport rutier şi transport aerian-transport rutier.

Oprindu-ne la cea de-a doua combinaţie trebuie menţionat că ea este frecvent utilizată de

12

operatorii care oferă servicii de curierat rapid, de tipul U.P.S., DHL sau Federal Express.

Sistemul în cauză presupune o aeronavă, un camion, containere şi /sau palete speciale.

Urmare a transportului intermodal, relaţiile dintre modurile clasice de transport devin

relaţii de cooperare şi de parteneriat, în condiţiile în care serviciile oferite de un anumit mod

de transport se constituie într-un subsistem al sistemului general, respectiv pachetul de

servicii de transport oferite utilizatorului de transport intermodal.

6.2.3. ANALIZA COMPARATIVĂ A MODURILOR DE TRANSPORT O decizie de importanţă majoră în managementul transporturilor o reprezintă selecţia

modului de transport sau a combinaţiilor de transport intermodal. Acest lucru presupune o

analiză comparativă a caracteristicilor, a avantajelor şi a dezavantajelor fiecărui mod în parte.

Desigur, există mai multe criterii în funcţie de care se realizează o asemenea comparaţie, în

cele ce urmează noi urmând să avem în vedere doar caracteristicile de cost şi cele de

performanţă. Într-o asemenea perspectivă, este evident faptul că din punctul de vedere al

utilizatorului, acesta va selecta modul de transport sau combinaţia intermodală care asigură

cel mai convenabil raport între calitate şi costuri. Literatura de specialitate apreciază că

principalele caracteristici ce trebuie avute în vedere cu această ocazie sunt: costurile, timpul

de tranzit/viteza, consecvenţa, disponibilitatea, flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa. Vom

analiza, în cele ce urmează, pe scurt, fiecare dintre aceste caracteristici.

a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de

transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de tariful

perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de

preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaţie, asigurare, pregătirea

mărfurilor pentru livrare etc. Atunci însă când transportul este realizat cu forţe proprii (în regie

proprie), costul serviciului de transport este dat de componentele costului pentru fiecare

partidă de mărfuri expediată, respectiv costul combustibilului, costul forţei de muncă,

costurile administrative, amortizarea echipamentelor de transport etc. Potrivit unor studii şi

analize, transportul aerian este cel mai scump, în timp ce transportul pe apă şi cel prin

conducte, cele mai ieftine. Pe de altă parte, transportul rutier este de circa şapte ori mai

scump decât cel feroviar, care, la rândul său, este în medie de patru ori mai scump decât cel

pe apă sau prin conducte.

b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport este

timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa să ajungă de la

origine la destinaţie. Pentru a face efectiv comparaţia diferitelor moduri de transport în funcţie

de o asemenea caracteristică este necesar a se considera livrarea mărfii „de la uşa

furnizorului la uşa clientului”. Desigur, un timp de transport mare va avea ca efect direct

13

creşterea nivelului costurilor cu stocurile de bază şi cu cele de siguranţă, în vederea

asigurării continuităţii activităţii.

c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine durata

de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de mărfuri care au

aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de transport se află în tranzit

pentru aceiaşi durată de timp. Desigur, variaţia timpului de tranzit are cauze diferite, obiective

dar şi subiective, precum caracteristicile vremii, congestia traficului, numărul de staţionări etc.

În aceste condiţii, variaţia reprezintă o măsură a incertitudinii în ceea ce priveşte

performanţele diferitelor moduri de transport. Cea mai mare variaţie a timpului de transport

se înregistrează, de regulă, în transportul feroviar, iar cea mai scăzută, în cel aerian,

transportul rutier situându-se între aceste două extreme.

d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa mărfuri

de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa mărfurile de la orice

punct de expediţie la altul de destinaţie. Disponibilitatea cea mai mare o oferă transportul

rutier, deoarece mijloacele de transport auto pot să deplaseze mărfurile direct de la sursă la

destinaţie.

e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele

specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate:

temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit etc.

f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de livrări

programate într-un anumit interval de timp. O frecvenţă mai mare conduce la creşterea

posibilităţii utilizatorilor de a livra partide mai mici de mărfuri şi la diminuarea mărimii

stocurilor de mărfuri necesare. Dintr-o asemenea perspectivă, cel mai bine cotat mijloc de

transport este cel prin conducte, acestea oferind posibilitatea de a asigura un serviciu

continuu, respectiv 24 de ore zilnic.

g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine calitatea

mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea produsului

transportat. Un grad scăzut de siguranţă va conduce la creşterea costurilor, generând

următoarele categorii de costuri suplimentare: costul mărfurilor pierdute, costul înlocuirii sau

reparării produselor deteriorate, costul opririi procesului de producţie ca urmare a lipsei unor

materii prime şi materiale, costul vânzărilor pierdute datorită indisponibilităţii produselor,

costurile administrative de reglementare a situaţiei între utilizator şi transportator, costul

stocurilor de siguranţă necesare etc.

Beneficiarul de servicii de transport vor trebui să aibă în vedere ierarhizarea diferitelor

moduri de transport, în funcţie de caracteristicile lor de cost şi de performanţă. În tabelul

14

următor prezentăm o situaţie sinoptică a structurii costurilor pentru principalele moduri

de transport.

Tabelul nr. 6.1.

Structura costului pe moduri de transport

Costuri Modul de transport fixe variabile

Feroviar • costuri mari • echipamentele, terminalele,

liniile de cale ferată etc.

• costuri mici

Rutier • costuri mici • crearea şi întreţinerea căilor

de transport de instituţii publice

• costuri medii • combustibilul, salariile,

întreţinerea mijloacelor de transport etc.

Pe apă • costuri medii • mijloacele de transport şi

echipamentele

• costuri mici • posibilitatea de a transporta

mari cantităţi Aerian • costuri mici

• aeronavele, sistemele de manipulare etc.

• costuri mari • combustibilul, forţa de

muncă, întreţinerea etc. Prin conducte • costurile cele mai mari

• construirea şi întreţinerea conductelor, controlul staţiilor de pompare

• costurile cele mai mici • costuri nesemnificative cu

forţa de muncă

Sursa: Carmen Bălan, Logistică. Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

În funcţie de caracteristicile lor de cost şi se performanţe, au existat şi există

preocupări pentru ierarhizarea modurilor de transport, folosindu-se o serie de tehnici şi

metode.

Avem în vedere încercările lui Donald Bowersox, în anii ’40 ai secolului trecut sau ale

lui Ronald Ballou.

Potrivit lui Bowersox, care a realizat ierarhizarea modurilor de transport pe baza

datelor obţinute cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri, modul de transport cel mai bine clasat

este cel rutier, urmat în ordine de cel feroviar, aerian, prin conducte şi pe apă. Ierarhizarea lui

Ballou, care a inclus în evaluarea comparativă şi caracteristica cost, situează pe primul loc

transportul feroviar, urmat în ordine de cel rutier, pe apă, prin conducte şi aerian. Asemenea

ierarhizări, ca de altfel şi altele, prezintă doar o valoare orientativă. Decizia finală a alegerii

modului de transport o vor lua utilizatorii, care, în analiza pe care o fac, pot avea în vedere şi

alte elemente, precum particularităţile produsului, distanţa de transport, relaţiile între cele

două părţi contractante (transportator şi utilizator), condiţiile de vreme etc.

15

6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI Considerăm că cele prezentate mai înainte demonstrează din plin că transportul

reprezintă o importantă componentă a sistemului logistic, datorită, pe de o parte, ponderii

sale în costurile totale de distribuţie, iar, pe de alta, impactului asupra nivelului de servire. În

aceste condiţii, procesul de adoptare a deciziilor în domeniul transporturilor este unul

complex, dificil şi cu implicaţii deosebite asupra întregii activităţi logistice. Un asemenea

proces presupune atât decizii strategice, cât şi operaţionale.

6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI OPERAŢIONALE PRIVIND

TRANSPORTURILE Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor cele trei

utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost convenabil pentru cei

interesaţi. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul

procesului managerial se adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea

activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale,

care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea operativă,

promtă a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.

A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,

complex, care este influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau

exogeni firmei.

Principalii asemenea factori se referă la:

• tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,

caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.;

• componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime, materiale,

semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport, distribuţia fizică a

mărfurilor etc.;

• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale servirii,

respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii produselor transportate

până la punctul de destinaţie etc;

• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii utilizatorului, a

surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea globală;

• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de resurse

– financiare, materiale şi umane – necesare pentru a-şi respecta contractul de transport, fie

cu mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.

16

În vederea definirii strategiei privind transporturile de mărfuri se apelează la o

serie de criterii, referitoare, în special la modurile de transport, coordonarea modurilor de

transport, gradul de implicare directă în activităţi de transport, numărul transportatorilor,

gradul şi modalitatea de consolidare, dar şi preţurile practicate. În continuare, ne vom opri în

mod concret asupra fiecărui criteriu în parte, cu excepţia ultimului, care urmează să fie

analizat separat, tot în cadrul temei (capitolului) de faţă.

a) Una dintre cele mai de seamă decizii strategice în ceea ce priveşte transportul de

mărfuri are în vedere alegerea modului sau modurilor de transport. Reamintim că există

posibilitatea alegerii unei variante din mai multe moduri de transport, precum cel rutier,

feroviar, naval, aerian sau prin conducte. Organizaţia are astfel posibilitatea să recurgă la

unul sau la mai multe moduri, selecţia acestora bazându-se pe criterii precum costul, timpul

de tranzit, consecvenţa (variabilitatea), disponibilitatea, flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa.

b) În activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de

transport, fie cea a transportului intermodal. De asemenea, în practică se agreează şi ideea

apelării separate la mai multe moduri de transport care însă urmează să fie corelate,

coordonate. Aceasta deoarece este necesară oferirea de servicii, „din uşă în uşă”,

apelându-se la echipamente speciale standardizate (de exemplu, containere), care pot fi

relativ uşor transferate de la un mod de transport la altul.

c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale

proprii în activităţile de transport. În acest context, beneficiarul trebuie să aleagă una dintre

următoarele variante strategice: nu se implică deloc, apelând numai la agenţi economici

specializaţi, se implică parţial, în sensul că participă alături de transportatori specializaţi la

activităţile în cauză, în combinaţii diferite sau cea de-a treia variantă, desfăşoară transportul

numai cu mijloace proprii. Desigur, ultima variată, cea a transportului în regie proprie prezintă

o serie de avantaje legate în principal de: creşterea gradului de control asupra transportului,

economiile realizate prin nefacturarea unor categorii întregi de cheltuieli (costuri de facturare,

de terminal etc.), reducerea pierderilor şi distrugerilor de mărfuri, realizarea unei publicităţi

mobile, prin intermediul mijloacelor auto proprii etc. Dezavantajul principal al variantei

analizate îl reprezintă costurile mari determinate de posesia, îngrijirea parcului propriu.

d) Un important criteriu avut în vedere la definirea strategiei privind transporturile de

mărfuri este numărul transportatorilor, decidentul având posibilitatea de a apela la unul

sau la mai mulţi transportatori. În cazul în care se alege varianta unui număr cât mai mic de

transportatori, se vor obţine o serie de avantaje, de efecte pozitive, fără ca acest lucru să

însemne că nu apar şi dezavantaje, legate de riscul de creştere a dependenţei faţă de un

număr mic de transportatori, cu implicaţiile ce pot decurge de aici (un eventual faliment, o

17

stare economică dificilă). Desigur, acest lucru înseamnă o scădere a nivelului de servire a

utilizatorului şi creşterea potenţială a costurilor de transport, pe termen scurt.

e) Gradul şi modalitatea de consolidare, consolidarea fiind acţiunea de colectare a

unor încărcături mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel încât să se obţină

tarife de transport mai mici. În practica transporturilor există mai multe modalităţi de

consolidare a încărcăturii:

• consolidarea stocului, respectiv aprovizionarea cu mărfuri în cantităţi mari, la

capacitatea mijloacelor de transport, în vederea creării unui stoc din care urmează să fie

satisfăcută cererea;

• consolidarea mijlocului de transport constă în reunirea mai multor preluări sau livrări

în acelaşi vehicul, în cazurile în care fiecare cantitate ce urmează să fie preluată sau livrată

este mai mică decât capacitatea mijlocului de transport;

• consolidarea depozitului permite transportul eficient pe distanţe mari în cazul

aprovizionării cu cantităţi mari, corespunzătoare cererii mai multor clienţi, dar şi pe distanţe

mici, în cazul livrării unor cantităţi mici, în cazul operaţiunilor de divizare a lotului, potrivit

necesităţilor fiecărui client;

• consolidarea temporală are în vedere amânarea onorării comenzilor unor anumiţi

clienţi (de exemplu dintr-o anumită zonă) până atunci când se poate constitui o încărcătură

normală, în vederea utilizării corespunzătoare a capacităţii mijlocului de transport,

urmărindu-se astfel diminuarea costurilor.

B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în

activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice, acestea urmărind, aşa

cum menţionam, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate. Este vorba de

decizii referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor, programarea transporturilor şi

stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a

transportului, redirecţionarea transportului şi urmărirea acestuia.

Desigur, în afara responsabilităţilor pe care le are de realizat urmare a deciziilor

strategice şi a celor operaţionale, curente, de genul celor prezentate mai înainte, cei care au

puterea de decizie în sectorul transporturi au obligaţia de a desfăşura o serie de activităţi

adiacente, conexe, implicate în îndeplinirea obiectivelor stabilite. Acestea se referă, de

exemplu, la stabilirea bugetului de transport, negocierea tarifelor, crearea unui sistem

informaţional adecvat etc.

6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL MĂRFURILOR Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importanţă în activităţile de transport

este cea referitoare la preţurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora, decidenţii au

18

posibilitatea alegerii unei soluţii din mai multe strategii de preţ. În practică, firmele

transportatoare au în vedere mai ales strategia de preţ în funcţie de costul serviciilor şi cea în

funcţie de valoare.

a) Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de

transport în funcţie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaugă o

anumită marjă de profit. O asemenea strategie se recomandă în cazul transportului unor

mărfuri de valoare mică sau într-un mediu cu o concurenţă intensă;

b) Cea de-a doua strategie de preţ este cea în funcţie de valoare. Potrivit acestei

strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat decât al celor de

valoare mică. Argumentele unei asemenea strategii au în vedere două aspecte: valoarea şi

elasticitatea cererii. Astfel, transportul mărfurilor de valoare mare implică riscuri mai mari,

necesită echipamente şi ambalaje mai sofisticate, complexe. Toate acestea înseamnă costuri

mai mari şi implicit tarife de transport mai ridicate. Din perspectiva elasticităţii cererii, trebuie

menţionat faptul că în cazul mărfurilor de valoare mare, ponderea costurilor aferente

transportului in preţul final al produsului este relativ mică, astfel încât produsele în cauză pot

suporta un tarif de transport mai mare. Altfel se pune problema în cazul transportului

produselor de valoare mică, în acest caz o creştere a tarifelor de transport având un efect

descurajant, un asemenea tarif căpătând o pondere relativ ridicată în preţul final al

produsului.

O asemenea strategie poate fi aplicată mai ales în cazul unei concurenţe limitate,

chiar în situaţii de monopol.

În practica transporturilor, deseori se recurge la o strategie combinată, luându-se în

considerare simultan cele două strategii prezentate mai înainte. În acest caz, preţul se

stabileşte la un nivel intermediar între nivelul minim, determinat de costul serviciului şi nivelul

maxim, determinat, de data aceasta, pe baza valorii produsului.

Desigur, înţelegerea corectă a strategiilor de preţ ale transportatorilor va permite

utilizatorilor să negocieze bine, adecvat şi să obţină tarife de transport avantajoase.

6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR O decizie de mare importanţă pentru buna desfăşurare a activităţii în transporturi este

evaluarea şi selecţia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecţia modului

de transport. Decizia ca atare este luată de regulă de către managerul de transport (spre

deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rămâne în competenţa

managerului logistic) şi se adoptă în mai multe etape. Este vorba, de fapt, de o succesiune

de etape, referitoare la:

19

a) prospectarea pieţei, respectiv identificarea transportatorilor existenţi pe

piaţă în cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat. Rezultatul unei asemenea

prospecţiuni se materializează într-o listă a candidaţilor potenţiali;

b) definirea criteriilor de selecţie, criterii atât de natură cantitativă, cât şi de natură

calitativă, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecărui transportator identificat.

Desigur, definirea criteriilor de selecţie presupune şi estimarea importanţei acordată fiecăruia

în parte;

c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaţii potenţiali,

având ca puncte de analiză capacitatea şi performanţele fiecăruia. Acum se întocmeşte de

fapt lista transportatorilor calificaţi, din care au fost excluşi acei transportatori care nu pot

îndeplini cerinţele beneficiarului;

d) evaluarea detaliată, o analiză a fiecărui transportator în parte, o analiză profundă,

inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare. Acum se utilizează setul de criterii de selecţie

definit în etapa a doua, amintită mai înainte, calculându-se un punctaj, ce reflectă ansamblul

criteriilor şi importanţa lor, în cazul fiecărui transportator;

e) alegerea efectivă a transportatorului, organizaţia optând pentru unul sau mai mulţi

transportatori care răspund aşteptărilor beneficiarilor serviciilor de transport. În acest fel, se

stabileşte o listă a transportatorilor aprobaţi, care au „vocaţia” de a fi utilizaţi, în funcţie de

necesităţile concrete.

În cele ce urmează ne vom opri asupra celei de-a doua etape din succesiunea

prezentată mai înainte, respectiv definirea criteriilor de selecţie. Potrivit literaturii de

specialitate, în afara criteriului „cost”, care rămâne criteriul principal în evaluarea şi selecţia

transportatorilor, alte două criterii se referă la „timpul mediu de tranzit/viteza” şi

„consecvenţa/gradul de variaţie a timpului de tranzit”. Alături de aceste trei criterii, în practica

evaluării şi selectării transportatorilor se au în vedere şi altele, mai mult sau mai puţin

importante, precum: experienţa în privinţa monitorizării şi rezolvării reclamaţiilor, experienţa

negocierii, urmărirea şi localizarea livrărilor, calitatea serviciilor de preluare şi livrare,

disponibilitatea serviciilor de transport specializate pe o anumită categorie de produse etc. O

ierarhizare a acestor criterii (pot fi însă avute în vedere şi altele) este relativ dificil de realizat,

în practica transporturilor logistice considerându-se totuşi că serviciul prezintă o importanţă

mai mare decât costul.

Alegerea transportatorilor, mai bine zis evaluarea şi selecţia acestora, se realizează

practic urmare a folosirii unui set de criterii, în practica logistică, cel mai frecvent asemenea

set cuprinzând şase factori esenţiali, care luaţi în ordinea lor descrescătoare, se prezintă

astfel: costul de transport, timpul de tranzit, variaţia timpului de tranzit, disponibilitatea

(accesibilitatea), flexibilitatea şi siguranţa.

20

În ceea ce priveşte importanţa (ponderea) criteriilor, în funcţie de

particularităţile şi cerinţele sale, fiecare utilizator de servicii de transport va stabili un anumit

nivel specific al importanţei criteriilor , fiecare transportator fiind apoi evaluat, pe baza unei

scale interval, de regulă cu trei niveluri. Se poate astfel opta, de exemplu, pentru o scală de

forma: 1. performanţă bună, 2. performanţă satisfăcătoare, 3. performanţă nesatisfăcătoare.

Desigur, există şi alte modalităţi de folosire a scalelor, ca de exemplu cea a notării de la 0 la

10. În urma evaluării transportatorilor, se trece la calcularea scorurilor individuale, notele

acordate reflectând costurile şi performanţele acestora. Desigur, interpretarea rezultatelor

finale ale evaluării va depinde de modul în care au fost atribuiţi coeficienţii de importanţă şi

de modul în care treptele scalei alese au fost asociate nivelurilor de cost şi performanţă ale

transportatorilor analizaţi.

În cele ce urmează (tabelul 6.2 ) vom prezenta un exemplu de evaluare a trei

transportatori.

Tabelul 6.2. Evaluarea transportatorilor T 1, T2 şi T3

Evaluarea transportatorilor Criteriul de selecţie

Importanţa acordată criteriului

T1 T2 T3

Costul 0,25 10 8 9

Timpul de tranzit 0,20 7 10 6

Variaţia timpului de tranzit 0,18 7 8 9

Flexibilitatea 0,13 8 7 10

Disponibilitatea 0,13 7 6 8

Siguranţa 0,11 9 7 8

Total 1,00 810 790 829

Din tabelul de mai sus rezultă fără echivoc scorul total al fiecărui transportator, şi

ierarhizarea acestora, astfel: T1 = 810; T2 = 790; T3 = 829. În mod logic, se selectează cel de-al

treilea transportator, care a obţinut scorul cel mai mare, respectiv 829

6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA RUTELOR Încercăm în cele ce urmează să facem o prezentare a unei importante decizii

operaţionale, tactice privind transportul mărfurilor şi anume programarea transporturilor şi

stabilirea rutelor. O asemenea decizie influenţează în mod decisiv activitatea de transport

desfăşurată, atât sub aspectul costurilor, deci al eficienţei economice, cât şi al nivelului de

21

servire a beneficiarului. Operaţiunea în cauză se realizează în baza unor principii care şi-au

demonstrat validitatea în timp, principii care trebuie cunoscute şi stăpânite de cei

responsabili. Practica în domeniu a consacrat următoarele şapte principii de bază:

a) Mijloacele de transport auto trebuie încărcate cu produsele care urmează să fie

livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora. Transpunerea în practică a acestui

principiu urmăreşte minimizarea distanţelor parcurse între punctele de oprire şi a timpului de

deplasare între aceste puncte, rutele urmând a fi astfel proiectate încât să urmeze

aglomerările de puncte de oprire apropiate.

b) Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri

compacte, urmărindu-se astfel minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru

servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare

de-a lungul săptămânii. În acest fel, se evită suprapunerea grupelor de puncte servite în

zilele diferite ale săptămânii.

c) Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de

livrare a mărfurilor. Practic, mai întâi se va identifica cea mai îndepărtată oprire şi se va

începe trasarea rutei în sens invers, spre depozitul de origine. Se va urmări să se traseze

ruta astfel încât aceasta să includă punctele concentrate în imediata apropiere a celui mai

îndepărtat punct. Apoi, după ce a fost utilizată în totalitate capacitatea primului mijloc de

transport, se va trece la identificarea celui de-al doilea grup important de opriri ce se află în

apropierea celui mai îndepărtat punct nou identificat. Se va continua în acest fel, până când

toate opririle au fost incluse în rute şi mijloacele de transport au fost alocate pe grupele

compacte de opriri.

d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie să aibă

configuraţia unei „lacrimi”, recomandându-se evitarea intersectării diferitelor segmente ale

rutei.

e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari mijloace de

transport disponibile. Având un parc de mijloace auto de capacităţi diferite, mai întâi se vor

folosi vehiculele de cea mai mare capacitate, asigurându-se în acest fel un grad înalt de

utilizare a acestora, minimizându-se distanţa totală şi timpul necesar pentru servirea

punctelor de oprire.

f) Preluările de mărfuri vor fi incluse în rutele de livrare, fără să fie lăsate la finalul rutei,

permiţându-se astfel evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de transport.

Respectarea unui asemenea principiu depinde de mărimea cantităţilor de mărfuri preluate,

de configuraţia mijlocului de transport şi de măsura în care accesul la mărfurile aflate deja în

vehicul nu este blocat.

22

g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie

ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ. Atunci când o asemenea

oprire este inclusă în rută, distanţa parcursă va creşte, la fel ca şi timpul total de transport şi

corolar al acestora, vor creşte şi costurile de transport. În aceste condiţii, un punct de oprire

izolat, îndepărtat poate fi servit de un alt mijloc de transport propriu sau se va apela la un

mijloc de transport al altei firme.

h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează foarte

mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu programarea iniţială.

Din prezentarea principiilor programării şi stabilirii rutelor rezultă că acestea au în

vedere exclusiv transportul rutier, celelalte moduri ieşind din calcul. Aplicarea acestor principii

în mod corect permite să se obţină soluţii eficiente de stabilire a rutelor de transport. Desigur,

respectarea lor nu conduce în mod obligatoriu şi automat la rute optime, dar este sigur că

soluţiile obţinute sunt realiste. În acelaşi timp, trebuie clar menţionat că în programarea

transporturilor trebuie avute în vedere şi alte soluţii şi metode, iar în acest sens rolul

calculatorului este de netăgăduit.

1

1

TEMA NR. 7

LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC

7.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR 7.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR 7.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR

7.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR 7.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR DEPOZITE 7.4. ORGANIZAREA INTERIOARĂ ŞI ARANJAREA MĂRFURILOR ÎN DEPOZIT

7.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR

Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de activităţi de susţinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor.

Într-o asemenea accepţiune, depozitele sunt spaţii de stocare a produselor, implantate

în drumul fizic al unui produs de la producător la client. În funcţie de forma de proprietate,

depozitele aparţin producătorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.

Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme

din domeniul producţiei şi distribuţiei. Utilizarea depozitelor în sistemul logistic este justificată

de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. Existenţa depozitelor este legată de

necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar rolul acestora rezultă din cel puţin

următoarele considerente:

• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a

produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în

condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;

• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează timpul

de livrare, contribuind astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de servire logistică.

Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de

produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constând în:

2

2

a) Coordonarea cererii cu oferta. Un asemenea rol este legat de asigurarea

cantităţilor de produse necesare pentru satisfacerea cererii, în situaţii speciale, referitoare

mai ales la:

• incertitudini legate de cerere, fiind necesar să se constituie şi să se menţină stocuri de

produse care să permită satisfacerea cererii în perioadele de vârf;

• incertitudini referitoare la ciclul de performanţă, în condiţiile în care capacitatea de a

onora comenzile clienţilor este influenţată de primirea la timpul potrivit a mărfurilor de la

furnizori. Existenţa unor variaţii ale duratei intervalului de reaprovizionare face necesară

constituirea unor stocuri de protecţie;

• cerere sezonieră, în condiţiile în care produsele achiziţionate de clienţi numai în

anumite perioade fac necesară, la rândul lor, crearea de stocuri. Producţia se poate

desfăşura pe întreaga durată a anului, pentru a asigura cantitatea necesară în sezon, în

condiţii minime de cost;

• producţie sezonieră, depozitele având rolul de a prelua şi păstra mărfurile produse

într-o perioadă limitată de timp. Stocurile sunt chemate să satisfacă cererea distribuită de-a

lungul anului.

b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii

ale activităţii firmei, respectiv producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport etc.

c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării. Avem în vedere aici o serie de

produse cu caracteristici speciale, mai ales alimentare (vinuri, fructe etc.) care, pentru a

ajunge în stadiul vânzării trebuie să mai rămână în depozit pentru maturizare (învechire,

coacere etc.). În altă ordine de idei, uneori este necesară amânarea finalizării procesului de

prelucrare până în momentul în care sunt cunoscute caracteristicile cererii.

d) Îndeplinirea unor obiective de marketing, legate mai ales de:

• reducerea timpului de livrare, urmare a amplasării depozitelor cât mai aproape de

clienţi. Proximitatea în raport cu piaţa ţintă nu are în vedere neapărat aspectul spaţial, ci mai

degrabă pe cel temporal, fiind condiţionată de disponibilitatea unor mijloace rapide de

transport;

• adăugarea de valoare, prin oferirea unor servicii speciale, potrivit cerinţelor clienţilor.

Avem în vedere servicii precum facturarea, ambalarea, crearea de pachete promoţionale etc.

Desigur, în activitatea furnizorilor există şi alte situaţii de care este legat rolul

depozitelor. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, în cazul produselor menţinute în

antrepozitele vamale, rolul acestora se manifestă prin amânarea plăţii anumitor taxe până la

vânzarea mărfurilor în cauză.

Pornind de la rolul specific al depozitelor, rol ce se manifestă din punct de vedere al

aspectelor prezentate mai înainte, depozitele îndeplinesc o serie de funcţii, a căror

3

3

importanţă depinde de o serie de factori, endogeni sau exogeni firmei furnizoare,

obiectivi sau chiar subiectivi. Asemenea factori se referă, mai ales, la cine este proprietarul

sau utilizatorul depozitului, care este politica acestuia în domeniu, particularităţile furnizorilor

şi clienţilor, amploarea activităţii de depozitare şi, mai ales, natura şi particularităţile

produselor ce urmează a se depozita.

Practic, funcţiile unui depozit se pot structura în două mari categorii: de mişcare şi de

alimentare, la care trebuie însă adăugate şi altele suplimentare, precum marcare, etichetare,

controlul produselor care intră sau ies din depozit, derularea comenzilor, ambalare.

În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii

legate de păstrarea mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei structuri

sortimentale şi oferirea de servicii de valoare adăugată.

a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului de

mărfuri. O asemenea funcţie presupune o serie de activităţi legate de menţinerea stocurilor

de mărfuri şi de protejare a acestora. Există mai multe criterii de clasificare a depozitelor,

cele mai importante fiind legate de condiţiile de păstrare oferite (depozite destinate mărfurilor

generale şi depozite specializate pe grupe de produse) sau de durata de păstrare. În funcţie

de acest din urmă criteriu, depozitarea se face pe termen lung (în cazul unei producţii sau a

unui consum sezonier, dar şi pentru acele mărfuri alimentare care pentru a fi livrate trebuie

supuse unui proces de învechire, de maturizare, de coacere), depozitare sezonieră (în cazul

unei cereri sezoniere, când se apelează la depozite cât mai apropiate de marile pieţe de

desfacere), sau depozitare temporară.

b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client

sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela

la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se apelează la mai multe firme.

c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa,

respectiv de la unul sau mai mulţi producători. Mărfurile sunt primite de către depozit în

cantităţi mari, în timp ce livrările către clienţi trebuie făcute în cantităţi mici, în funcţie de

solicitarea acestora.

d) Crearea unei structuri sortimentale, funcţie ce se întâlneşte practic în două variante,

în funcţie de sursa de provenienţă a mărfurilor:

• de la unităţile de producţie ale aceleiaşi firme, în acest caz mărfurile trebuind să fie

sortate, pentru a răspunde solicitărilor fiecărui client sau pieţe ţintă în ceea ce priveşte

structura sortimentală;

• de la firme diferite, de data aceasta depozitul trebuind să creeze combinaţii de

produse în mod anticipat faţă de comenzile clienţilor. În acest scop sortimentul va include mai

multe linii de produse de la furnizorii firmei. O asemenea variantă oferă clienţilor avantaje

4

4

precum reducerea numărului furnizorilor în care fiecare client trebuie să stabilească

relaţii, reducerea costurilor de transport faţă de cazul în care fiecare client îşi va face

aprovizionarea în mod individual de la furnizor, asigurarea unei structuri sortimentale

diversificate, adaptate cerinţelor clienţilor.

e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind serviciile

legate de ambalarea mărfurilor. Astfel, în cazul mărfurilor care urmează să poarte marca

privată (de distribuitor) a clientului, şi nu marca fabricantului (producătorului), depozitele

pentru produsele nediferenţiate vor realiza operaţiuni de ambalare specială şi etichetare, în

funcţie de comenzile specifice ale clienţilor. Există şi alte servicii legate de ambalare oferite

de depozit, precum cele referitoare la ambalarea promoţională, repartizarea mărfurilor,

ambalarea unor produse livrate de către furnizori în vrac etc. De asemenea, trebuie adăugat

că serviciile de valoare adăugată au în vedere şi operaţiunile de asamblare a unor

componente de produs sau de cercetare a unor probleme specifice producţiei.

Pentru a fi îndeplinite funcţiile prezentate mai sus, este necesară desfăşurarea unor

operaţiuni de manipulare a produselor, operaţiuni referitoare mai ales la încărcarea şi

descărcarea mărfurilor, mişcări spre şi dinspre aria de depozitare (de la locul de descărcare

între zona de păstrare, apoi spre platforma de executare a comenzilor) şi, nu în ultimul rând,

executarea comenzilor.

7.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR Depozitarea mărfurilor se face apelându-se mai multe categorii de depozite.

Alegerea tipului de depozit este o decizie importantă, care presupune analiza de către cei

responsabili – în principal logisticienii – a tuturor variantelor posibile. În activitatea practică de

depozitare, tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în funcţie de

mai multe categorii de factori.

Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut în vedere în clasificarea depozitelor este dat

de mărfurile ce urmează a fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a acestora.

Potrivit acestui criteriu, există depozitele de mărfuri generale, capabile să păstreze aproape

toată gama de produse şi depozitele specializate pe un anumit produs sau grupă de produse,

acestea din urmă oferind condiţii adecvate caracteristicilor specifice ale produselor (de

exemplu spaţii frigorifice).

Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are în vedere rolul ce urmează să fie

îndeplinit de către depozit. Sub acest aspect, există depozite de păstrare a produselor pe

termen lung, care se mai numesc şi depozite de stocare, având ca principal rol asigurarea

unei coordonări a cererii cu oferta, după cum există şi depozite cunoscute sub denumirea de

centre de distribuţie. Prima categorie de depozite, cele de stocare, sunt specifice viziunii

5

5

tradiţionale asupra rolului depozitului, în timp ce o a doua categorie are în vedere o viziune

modernă asupra depozitelor.

Oprindu-ne la această a doua categorie de depozite, respectiv centrele de distribuţie,

vom remarca o serie de trăsături specifice, legate mai ales de:

• servirea unei pieţe regionale;

• regruparea produselor pe comenzi, potrivit cerinţelor clienţilor;

• menţinerea unei linii complete de produse pentru distribuţia la clienţi;

• consolidarea livrărilor de la diferite puncte de producţie;

• utilizarea mijloacelor electronice de calcul şi a echipamentelor moderne de

manipulare;

• apelarea la sisteme automatizate, în mai mare măsură decât la munca manuală;

• construcţia, în majoritatea cazurilor, cu un singur nivel.

În esenţă, centrul de distribuţie este un tip de depozit ce pune accentul pe circulaţia

rapidă a bunurilor, rolul său de bază fiind accelerarea mişcării mărfurilor şi reducerea la

minim a duratei de depozitare.

Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de

proprietate, din această perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în proprietatea

şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor ce fac obiectul

depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de depozitare sau

logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi depozitele contractuale

(bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în exclusivitate unui anumit client).

Există desigur şi alte criterii de clasificare a depozitelor. Avem în vedere, de exemplu,

gradul de automatizare utilizat, amenajarea interioară etc. În sfârşit, trebuie să mai precizăm

şi faptul că în practică se utilizează şi aşa-zisele „depozite mobile”, folosite pentru stocarea în

tranzit. În acest caz, mijloacele de transport devin spaţii de depozitare pentru produsele

livrate clienţilor, pe durata deplasării.

Ne vom opri în cele ce urmează asupra unor considerente privind trei categorii de

depozite din cele prezentate mai înainte, respectiv depozitul privat, depozitul public şi

depozitul contractual.

Cele mai multe firme furnizoare de mărfuri dispun de depozite private. A avea în

proprietate un depozit presupune investiţii considerabile, investiţii care privesc atât spaţiul de

depozitare ca atare, cât şi echipamentele de manipulare utilizate. Desigur, decizia de a

construi un depozit privat se justifică numai în condiţiile în care firma este puternică şi

satisface o cerere substanţială şi constantă. Intră în această categorie şi depozitele obţinute

printr-un contract de leasing, soluţie la care se apelează în vederea disponibilizării unor

6

6

fonduri imobilizate în mijloace fixe. Desigur, varianta depozitului propriu presupune o

implicare financiară considerabilă, mult mai mare decât în cazul unui depozit în leasing.

Tot atât de multe firme apelează la depozitele publice, care aparţin, aşa cum

menţionam mai înainte, unor firme specializate în servicii de depozitare sau logistice. Un

asemenea depozit are ca scop satisfacerea unor necesităţi de depozitare temporare, în

anumite perioade de vârf, când pe piaţă există o creştere sezonieră sau neaşteptată a

cererii. Desigur, un depozit public poate să servească simultan mai multor clienţi care au

nevoie de serviciile sale. Depozitele publice pot fi clasificate, în funcţie de tipul mărfurilor şi

de condiţiile de depozitare oferite în: depozite de produse primare (tutun, cereale, lemn etc.)

depozite pentru păstrarea produselor vrac (sare, var etc.), depozite de păstrare la rece, cele

mai multe de forma depozitelor frigorifice, în care se păstrează produsele alimentare, dar şi o

serie de produse chimice sau medicamente, depozite pentru produse de uz casnic şi

depozite pentru mărfuri generale, folosite pentru o gamă variată de produse care nu necesită

condiţii speciale de păstrare şi manipulare a mărfurilor.

Depozitele publice oferă, de regulă, un anumit avantaj competitiv, urmare a: reducerii

cheltuielilor indirecte, posibilităţii firmei de a se concentra asupra punctelor forte specifice,

facilitării pătrunderii pe o anumită piaţă a firmelor nou create, ca şi a producătorilor străini,

creşterii profiturilor şi a eficienţei logistice. Desigur, depozitele publice oferă în primul rând

serviciile de bază cunoscute, respectiv recepţia, păstrarea, livrarea, consolidarea, divizarea

lotului şi formarea structurii sortimentale. Majoritatea acestora oferă însă şi alte servicii

adiacente sau suplimentare, precum servicii de tranzit, închirierea de spaţii, inclusiv pentru

birouri, servicii de ambalare şi asamblare, reparaţii, cântăriri şi colectarea numerarului la

livrare, livrarea şi instalarea de produse, transport local (uneori însă şi la distanţe mari) etc.

Cea de-a treia categorie de depozite, vis-a-vis de forma de proprietate a acestora, o

constituie depozitele contractuale, bazate, aşa cum precizam mai înainte, pe faptul că o

terţă persoană operează şi controlează spaţiile de depozitare pe termen lung. În practică

există două variante de distribuţie contractuală, respectiv cea denumită distribuţie dedicată,

ce presupune servirea unei singure firme şi distribuţia partajată, ce constă în utilizarea în

comun a depozitului de mai mulţi clienţi. În ultimul timp, depozitele contractuale şi-au

diversificat serviciile oferite, incluzând o serie de servicii logistice de transport, de control al

stocurilor, de prelucrare a comenzilor, servicii pentru clienţi etc.

Aşa cum menţionam, în activitatea practică se apelează la toate cele trei categorii de

depozite: depozit privat, depozit public sau depozit contractual, dar şi la combinaţii ale

acestora. Alegerea tipului (tipurilor) de depozit (depozite) se va face în funcţie de o serie de

criterii, cele mai importante rămânând particularităţile cererii pieţei şi activităţii firmei, ca şi

avantajele oferite de fiecare variantă în parte. În stabilirea strategiei referitoare la tipurile de

7

7

depozite ce urmează a fi utilizate de firmă se vor avea în vedere o serie de criterii, unele de

natură cantitativă, altele calitative.

Criteriile de natură cantitativă au în vedere durata depozitării, investiţia fixă, costurile

unitare (în acest context trebuie precizat că depozitele proprii sunt mai puţin costisitoare faţă

de cele publice, în cazul unui grad înalt de utilizare a capacităţii în cea mai mare parte a

anului). Cealaltă categorie de criterii, cele de natură calitativă, se referă în principal la

aspecte precum gradul de conformitate cu specificul gamei de produse, flexibilitatea

operaţională, flexibilitatea amplasării, efectele sinergetice potenţiale, economiile de scară

potenţiale etc.

O analiză sinoptică a influenţei criteriilor calitative în ceea ce priveşte diferitele tipuri de

depozite, este prezentată în tabelul următor.

Tabelul 7.1.

Analiza comparativă a depozitelor private, publice şi contractuale, în funcţie de unele criterii calitative

Tipul de depozit Criteriul Privat Public Contractual

1. Gradul de conformitate cu

specificul gamei de produse

Mare, atunci când depozitul a fost

proiectat în funcţie de specificul produselor

Moderat, în creştere

Mare, pentru a facilita relaţiile pe termen lung

între operator şi utilizator

2. Flexibilitatea operaţională

Mare Moderată sau scăzută

Mare, în cazul depozitelor dedicate

3. Flexibilitatea amplasării

Mică Mare Medie

4. Efectele sinergetice potenţiale

Depind de specificul cererii şi activităţii

depozitului

Mari Mare, în cazul depozitelor partajate de firme care

servesc aceiaşi întreprindere

Economiile de scară potenţiale

Relativ mici Mari Mari

Sursa: Carmen Bălan. Logistică. Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.229.

Îndeplinirea obiectivelor logistice depinde în mod hotărâtor de eficacitatea activităţii de

depozitare. În acest context, strategia referitoare la tipurile de depozite trebuie să fie cea mai

adecvată combinaţie de tipuri de depozite (private, publice şi contractuale), capabilă să

susţină sistemul logistic al furnizorului.

8

8

7.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR 7.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR Modul în care sunt amplasate depozitele prezintă o importanţă cu totul deosebită

pentru funcţionarea întregului sistem logistic. În activitatea practică s-au conturat o serie de

variante de amplasare, constând în unele metode atât pentru poziţionarea spaţială a unui

singur depozit, cât şi a unei reţele de asemenea depozite.

Literatura de specialitate prezintă următoarea clasificare a variantelor de amplasare

a depozitelor.

a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului (depozitelor)

în apropierea celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie. O asemenea amplasare se

justifică numai în cazurile în care ea constituie modalitatea cea mai eficientă de a oferi

clienţilor un sprijin logistic rapid, în condiţiile celui mai mic cost total. Amplasarea în

proximitatea clienţilor principali înseamnă crearea unui structuri sortimentale diversificată,

înseamnă produse primite de la mai mulţi furnizori în transporturi consolidate, efectuate, mai

ales, pe distanţe relativ mari. De regulă, o asemenea strategie de amplasare se utilizează

mai întâi în cazul produselor alimentare şi a bunurilor de larg consum, dar se aplică şi în

activităţile de sprijin logistic a producţiei, în vederea asigurării componentelor ce fac obiectul

unor strategii de tip „just-in-time”. Principalele avantaje oferite de amplasarea în funcţie de

piaţă are în vedere:

• costurile de transport relativ mici, urmare a unei aprovizionări de la furnizori în cantităţi

mari;

• un sortiment variat de produse;

• posibilitatea aprovizionării fiecărui client, potrivit cerinţelor specifice, în cantităţi de

produse mai mici decât în cazul aprovizionării directe de la furnizori;

• reducerea timpului necesar pentru completarea stocului pentru fiecare client de bază

în parte.

b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din

denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului. De data

aceasta, se urmăreşte combinarea produselor şi consolidarea livrărilor. Se recurge al un

asemenea tip de amplasare mai ales atunci când fiecare unitate de fabricaţie este

specializată în realizarea unui anumit produs, iar clienţii solicită un sortiment complet de

produse. Această variantă de amplasare prezintă o serie de avantaje, legate, în principal, de:

• facilitarea obţinerii de către client a unui sortiment constituit din produse fabricate în

mai multe locuri;

• reducerea costurilor aferente transportului, urmare a consolidării livrărilor către clienţi;

9

9

• posibilitatea clienţilor de a comanda o cantitate mai mică din fiecare produs;

• simplificarea, din punctul de vedere al clientului, a operaţiunilor de urmărire a livrărilor

efectuate de furnizor, urmare a primirii pe o singură factură a mai multor produse.

c) Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii. De data

aceasta, depozitele sunt amplasate între unităţile de producţie şi clienţii cheie, urmărindu-se,

în principal, crearea şi consolidarea sortimentului de produse.

În activitatea practică se porneşte de la ideea că depozitele trebuie amplasate în

apropierea clienţilor, considerându-se că un asemenea tip de amplasare creează un avantaj

competitiv, asigurând un anumit succes logistic. În ultima perioadă de timp, o asemenea

concepţie a mai pierdut din importanţă, în condiţiile în care dezvoltarea serviciilor de

transport, coroborată cu evoluţiile rapide din domeniul tehnologiei informaţiei, reduc mult

timpul necesar identificării şi satisfacerii cerinţelor clienţilor.

Literatura de specialitate a consacrat, iar practica a validat în timp, o serie de criterii

pentru clasificarea metodelor de amplasare a depozitelor, ele putând fi structurate în:

• numărul depozitelor, în acest caz vizându-se poziţionarea spaţială a unui singur

depozit sau a mai multor depozite;

• caracterul discret al alegerii, metodele din această categorie permiţând alegerea

amplasamentului dintr-o listă posibilă de variante, spre deosebire de metodele continue, ce

presupun găsirea celei mai bune amplasări într-un spaţiu continuu.

• orizontul de timp, şi în acest caz existând două posibilităţi, respectiv apelarea la date

ce au în vedere o singură perioadă de timp (un an, un semestru etc.), variantă specifică

metodelor statice, sau amplasarea în funcţie de evoluţiile estimate pentru mai mulţi ani

(semestre), variantă specifică metodelor dinamice.

7.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI MULTOR DEPOZITE

Vom analiza în continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului

(depozitelor), structurând analiza în două variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv

amplasarea mai multor depozite.

A) În amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent

folosită pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaţie (metoda

grilei), care, la rândul ei, are patru variante, în funcţie de cantitate şi în funcţie de distanţă, în

funcţie de cantitate şi distanţă şi în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.

Metoda centrului de gravitaţie are un caracter static şi continuu, cu ajutorul ei

determinându-se amplasamentul care asigură satisfacerea cererii clienţilor, în condiţiile celui

mai mic cost total. Aplicarea metodei are ca fundament geometria analitică, impunând

10

10

utilizarea unui sistem cartezian de coordonate (fig. 7.2). Depozitul care urmează

să fie construit este amplasat spaţial prin cele două coordonate carteziene, x şi y. Aplicarea

metodei centrului de greutate are în vedere faptul că se urmăreşte minimizarea costului

aferent transportului pentru ansamblul ariei geografice unde urmează să fie amplasat centrul

de gravitaţie (p). Se are în vedere că, în principiu, costurile de transport depind de trei

parametrii: distanţă, cantitate şi timp.

Fig.7.2.

Reprezentarea grafică a coordonatelor centrelor de cerere

Apelând la un calcul simplu, cu ajutorul teoremei lui Pitagora, se va determina distanţa

dintre oricare două puncte aflate în sistemul cartezian de coordonate x o y.

Prima variantă de amplasare a depozitului este cea bazată pe centrul de gravitaţie în

funcţie de cantitate, variantă prin care se stabileşte amplasamentul care asigură echilibrul

între destinaţii, pe o anumită perioadă, în funcţie de cantitatea ce urmează să fie depozitată.

Cea de a doua variantă de amplasare a depozitului este metoda centrului de gravitaţie în funcţie de distanţă. De data aceasta, se stabileşte acel amplasament care

minimizează distanţa combinată spre toate destinaţiile şi implicit costul total, stabilirea

acestui amplasament presupunând parcurgerea unui proces iterativ, astfel încât să se obţină

o localizare a depozitului din ce în ce mai bună. Cele două coordonate ale depozitului şi

distanţa de la depozit la punctele de livrare se vor recalcula în fiecare etapă, până când

îmbunătăţirea obţinută de la o etapă la alta este minimă sau chiar nulă.

A treia variantă de amplasare a depozitului, cea a centrului de gravitaţie în funcţie de cantitate şi distanţă are rezultate superioare celor două prezentate mai înainte. Astfel, în

comparaţie cu metoda bazată numai pe distanţă, ia în considerare frecvenţa livrărilor la

y1

y3

y2

o

P2

P1

P3

x1 x2 x3 x

y

11

11

fiecare destinaţie, iar comparativ cu metoda bazată pe cantitate, urmăreşte şi influenţa

distanţei.

În sfârşit, ultima variantă este cea a centrului de gravitaţie stabilit în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.

Metoda centrului de greutate, cu toate variantele sale, este relativ frecvent folosită în

practică, varianta fiind aleasă ţinând seama de gradul în care se garantează soluţia optimă.

Desigur, decizia finală de localizare a depozitului va fi ghidată de soluţiile obţinute cu ajutorul

tehnicilor grafice şi a metodelor de aproximare utilizate, fără a coincide neapărat cu

coordonatele calculate. Aceasta deoarece metodele respective pornesc de la ipoteze ideale,

care, în marea lor majoritate, simplifică realitatea practică. Astfel de ipoteze simplificate se

referă, în principal, la:

a) concentrarea cererii într-un singur punct. În realitate, cererea provine însă de la mai

multe firme aflate în locuri diferite, dispersate în teritoriu. În aceste condiţii, costul de

transport la punctul de cerere nu coincide cu cel până la clienţii individuali;

b) limitarea la costurile variabile, nefiind considerate diferenţele de cost

corespunzătoare localizărilor posibile ale depozitului sau costurile cu forţa de muncă;

c) relaţia dintre transport şi distanţă este considerată a fi una direct proporţională,

când, de fapt, în realitate creşterea distanţei nu conduce neapărat la o creştere în aceiaşi

proporţie a costurilor de transport. Aceasta deoarece în structura tarifelor de transport se află

atât componente fixe, cât şi componente variabile;

d) rutele rectilinii, în condiţiile în care dependenţa de căile de transport existente face

ca rutele rectilinii să fie de fapt o excepţie;

e) caracterul static al depozitului, metodele de amplasare a unui singur depozit

referindu-se la o singură perioadă. De remarcat că nu se iau în calcul, în stabilirea

amplasamentului prin metoda centrului de gravitaţie, în toate variantele sale, modificările de

venituri şi costuri care vor surveni în viitor.

B) În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge atât la metode exacte,

aparţinând matematicii, cercetărilor operaţionale, cât şi la metode de simulare.

Din categoria metodelor exacte, în practică se apelează la metoda centrului de

gravitaţie multiplu şi la metodele de programare liniară, ambele metode având capacitatea de

a garanta fie o soluţie matematică optimă, fie o soluţie de precizie cunoscută.

a) Metoda centrului de gravitaţie multiplu determină amplasamentele depozitelor

care generează costul de transport minim, metoda presupunând crearea de subprobleme de

amplasare. Nu ne propunem în cursul nostru să intrăm în detaliile tehnice pe care le

presupune metoda în cauză, menţionând doar că aceasta are în vedere aplicarea metodei

centrului de gravitaţie pentru un singur depozit, prezentată mai înainte.

12

12

b) Cu ajutorul metodelor de programare liniară se determină soluţia

optimă din mai multe variante posibile, în condiţiile anumitor restricţii. Pentru aplicarea

metodei în cauză este necesar a fi îndeplinite două condiţii de bază: în primul rând pentru

accesul la resurse limitate trebuie să fie luate în calcul două sau mai multe amplasamente,

iar, în al doilea rând, toate relaţiile din problemă trebuie să aibă un caracter determinist şi să

poată fi aproximate liniar.

Metodele de programare liniară aplicate pentru localizarea mai multor depozite au

două variante, respectiv optimizarea reţelei şi programarea cu numere întregi mixtă. Prima

variantă, optimizarea reţelei are ca obiectiv minimizarea costurilor variabile de producţie şi

transport, în condiţiile anumitor restricţii legate de ofertă, cerere şi capacitate. Varianta în

cauză consideră canalul de distribuţie ca fiind o reţea alcătuită din noduri (în care se află

depozitele) şi arce (reprezentate de căile de transport). Un exemplu de metodă de optimizare

a reţelei este metoda de transport, aceasta având ca obiectiv satisfacerea integrală a cererii,

cu un cost de transport minim.

A doua variantă a programării liniare este programarea cu numere întregi mixtă, o

metodă mai completă şi cu un grad de aplicabilitate mai mare, în comparaţie cu metoda

optimizării reţelei, ea reflectând restricţiile existente în sistemele logistice reale. De

asemenea, metoda are avantajul că pot fi incluse în analiză costurile fixe (neluate în calcul în

cazul metodei optimizării reţelei), ca şi diferite tipuri de costuri variabile. Metoda constă în

determinarea numărului, mărimii şi amplasării depozitelor astfel încât să fie minimizate

costurile fixe şi liniar variabile corespunzătoare mişcării produselor prin reţeaua de depozite,

în condiţiile unor restricţii, de genul:

• oferta disponibilă pentru fiecare produs nu poate fi depăşită;

• este absolut necesar ca cererea să fie satisfăcută în totalitate;

• capacitatea depozitelor nu poate fi depăşită;

• construirea unui nou depozit este condiţionată de realizarea unui rulaj minim;

• toate produsele solicitate de un anumit client trebuie livrate de la acelaşi depozit.

Metoda programării liniare cu numere întregi mixtă are o limită în ceea ce priveşte

folosirea ei, limită legată de dimensiunea problemelor pe care le poate rezolva, limită

înlăturată însă prin tehnica descompunerii, cu ajutorul căreia o situaţie multiprodus este

divizată în mai multe probleme referitoare la un singur produs. O asemenea tehnică

facilitează apropierea de realitate, în condiţiile în care cele mai multe firme dispun de o

varietate de produse pe care clienţii le pot comanda.

Metoda programării liniare cu numere întregi mixtă are însă şi alte limite. Astfel, pe de

o parte, metoda prezintă dificultăţi de aplicare în cazul sistemelor logistice complexe, iar, pe

13

13

de alta, caracterul optim al soluţiei este relativ, datorită faptului că depinde de modul

de definire a problemei, de ipotezele avansate.

Cea de-a doua categorie de metode cu ajutorul cărora se poate stabili amplasamentul

depozitelor aparţine metodelor de simulare. De fapt, simularea înseamnă analiza unui

sistem dat, real, cu ajutorul unui înlocuitor, cele două sisteme aflându-se într-o relaţie de

analogie.

Cu toate că soluţia obţinută prin metoda simulării este una suboptimă, în practică se

preferă o asemenea metodă, deoarece are avantajul, aşa cum menţionam, că descrie precis

realitatea.

Dacă se are în vedere precizia rezultatelor obţinute, metodele de simulare se pot

structura în două categorii distincte: simulări fundamentate matematic şi simulări euristice.

Primele se bazează pe teoria probabilităţilor şi statistica matematică, în timp ce cele din cea

de-a doua categorie, nebazându-se pe studii şi metode matematice, neglijează aspectele

referitoare la precizie. Metodele de simulare euristice au însă un alt avantaj, în sensul că ele

conduc la diminuarea timpului necesar alegerii celei mai bune soluţii din mai multe variante.

De asemenea, în comparaţie cu modelele de optimizare, metodele de simulare sunt mult mai

simple şi, mai ales, mai puţin costisitoare. Cu toate că nu oferă soluţia optimă, simularea

permite încorporarea mai multor detalii din realitate, detalii referitoare la produse, mărimea

loturilor livrate clienţilor, detalii care nu le pot oferi la fel de prompt metodele de programare

liniară.

Practic, aplicarea procedurilor euristice în amplasarea depozitelor presupune

parcurgerea mai multor etape, respectiv:

• se inventariază şi se iau în considerare toate amplasamentele posibile ale depozitelor;

• clienţii sunt repartizaţi pe depozite, urmărindu-se fie obţinerea celui mai mic cost total,

fie un serviciu maxim, ori o combinaţie a celor două criterii;

• se înlătură progresiv câte un depozit, până când se ajunge la un număr minim

prestabilit. La fiecare iteraţie se evaluează impactul pe care îl are înlăturarea unui depozit

asupra costului total, prin combinarea creşterii costurilor variabile cu scăderea celor fixe. În

cazul în care costul total scade, se renunţă la depozitul în cauză, acesta fiind de fapt

depozitul căruia îi corespund costurile cele mai mari;

• cererea pe care o satisfăcea până la acea dată depozitul înlăturat se va repartiza

depozitului cel mai apropiat, depozit care are cele mai mici costuri.

În practică, logisticienii utilizează în multe cazuri metodele de amplasare a mai multor

depozite, datorită avantajelor pe care acestea le au, respectiv o anumită capacitate de a

soluţiona o problemă cu mari implicaţii şi importanţă pentru firmă, costurile relativ mici în

raport cu beneficiile, faptul că se bazează pe informaţii disponibile pentru orice firmă etc. Cu

14

14

toate acestea, metodele din această categorie prezintă o serie de dezavantaje,

referitoare la aspecte precum:

• nu abordează cu precizie relaţiile neliniare şi discontinue referitoare la costuri;

• nu sunt modele reale ale unei reţele integrate, deoarece necesită rezolvarea

separată a fiecărei probleme în parte;

• au un caracter static. Un asemenea dezavantaj poate fi surmontat prin recurgerea la

metode dinamice de amplasare.

7.4. ORGANIZAREA INTERIOARĂ ŞI ARANJAREA MĂRFURILOR ÎN DEPOZIT O decizie importantă referitoare la depozitare este legată de organizarea

(amenajarea) interioară a depozitului. În abordarea unei asemenea probleme trebuie avute

în vedere sarcinile de bază ale unui depozit, respectiv recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul

acestora şi apoi pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către client.

Primele două sarcini – recepţia şi stocajul – corespund circuitului primar sau circuitului de

stocaj, iar a treia – livrarea mărfurilor – corespunde circuitului secundar sau circuitului de

serviciu. Într-un asemenea context, organizarea depozitului trebuie astfel făcută încât cele

două circuite să nu se suprapună.

În funcţie de amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie – din cadrul

spaţiului de depozitare, în practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un depozit:

• circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie sunt

paralele, fiind aşezate pe două laturi opuse ale depozitului;

• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt

amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului;

• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º, când zonele de recepţie şi de expediţie

sunt amplasate pe aceiaşi latură a depozitului.

La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal, următoarele

elemente:

a) sistemul constructiv al depozitului (suprafaţă, înălţime, număr de niveluri, dotarea cu

rampe de încărcare-descărcare);

b) condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatură, umiditate

etc.);

c) modul de ambalare;

d) tipul de palete folosite.

Pe de altă parte, în amenajarea interioară a depozitului se vor urmări o serie de

obiective, legate mai ales de:

15

15

• mecanizarea, automatizarea şi robotizarea unor operaţii, a unor procese

incluse în fluxurile tehnologice ale activităţii desfăşurate. Este de menţionat însă faptul că

realizarea unui asemenea obiectiv este în primul rând în puterea firmei depozitare, dar este

condiţionată şi de preocupările manifestate în această direcţie de către partenerii aflaţi în

amontele şi avalul depozitului;

• modalităţile de depozitare, în condiţiile în care acestea pot îmbrăca o paletă largă, cu

particularităţi de la un produs la altul. Principalele modalităţi de depozitare sunt: depozitarea

în rafturi, fără a apela la paletizare, depozitarea prin stivuirea directă în unităţile de

încărcătură aflate pe paletă, depozitarea prin stivuirea paletelor cu montanţi sau a paletelor-

ladă, depozitarea pe palete simple, în rastele metalice, depozitarea pe palete simple în

stelaje etc.;

• stabilirea şi respectarea unor cerinţe referitoare la formarea încărcăturii în paletă,

cerinţe privind înscrierea în perimetrul paletei, asigurarea stabilităţii coletelor, pachetelor,

navetelor, lăzilor sau sacilor ce formează unitatea de încărcătură etc.;

• optimizarea transportului intern, prin asigurarea fluenţei deplasării, în condiţiile

existenţei unor căi de acces corect dimensionate şi prin alte măsuri de acest gen, coroborat

însă cu o perfectă corelare între genul, particularităţile produsului şi caracteristicile tehnico-

funcţionale ale mijlocului de transport intern;

• introducerea şi folosirea tehnicii moderne de calcul, a informaticii în gestionarea

activităţii depozitului, cu toate avantajele deja cunoscute.

O altă decizie, la fel de importantă, legată de depozitare este legată de aranjarea mărfurilor în depozit, de data aceasta urmărindu-se o serie de obiective legate mai ales de

minimizarea costurilor de manipulare, utilizarea la maximum a spaţiului de depozitare şi

îndeplinirea anumitor cerinţe referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea mărfurilor în

vederea asamblării comenzilor, securitatea şi prevenirea incendiilor.

Practic, pentru aranjarea mărfurilor în depozit se apelează la câteva reguli de natură

intuitivă, reguli ce se bazează pe următoarele patru criterii:

• complementaritatea, un criteriu relevant mai ales pentru modalitatea bazată pe rutele

de preluare, are în vedere faptul că produsele care de regulă sunt folosite împreună în

consum şi sunt solicitate de clienţi în cadrul aceleiaşi comenzi, vor fi amplasate în apropiere;

• compatibilitatea, are în vedere acele produse care pot fi amplasate în apropiere, fără

nici un fel de risc. Aranjarea unor astfel de produse în depozit trebuie să ia în considerare

caracteristicile lor merceologice;

• popularitatea este un criteriu potrivit căruia în situaţiile în care un anumit produs cu

circulaţie rapidă este preluat din stoc în cantităţi mai mici decât cele în care este furnizat, se

16

16

recomandă amplasarea lui în apropierea punctelor de expediere către clienţi. În aceste

condiţii, distanţa pe care o vor parcurge astfel de mărfuri cu ocazia fiecărei operaţiuni de

preluare va fi mai scurtă;

• mărimea, un criteriu potrivit căruia mărfurile de dimensiuni reduse se vor amplasa în

apropierea zonelor de expediere, asigurându-se astfel o densitate mare de produse în

proximitatea punctelor de livrare. Criteriul mărimii garantează cel mai mic cost de manipulare

doar în situaţiile în care produsele de dimensiuni mai mici sunt cele care au o circulaţie

rapidă.

În aplicarea celor patru criterii este necesar a se avea în vedere o serie de reguli în

sensul că mai întâi se aplică criteriile de complementaritate şi de compatibilitate, iar abia

după aceea, cele de popularitate şi de mărime. În practică, considerarea unilaterală a

criteriilor referitoare la popularitate şi mărime nu generează rezultate satisfăcătoare, fiind

necesară considerarea lor simultană.

Prin combinarea criteriilor referitoare la popularitate şi la mărime se poate calcula un

indice al volumului comenzii, ca raport între volumul mediu necesar pentru stocarea

produsului (măsurat în metri cubi) şi numărul mediu de comenzi zilnice care solicită produsul

în cauză. Prin utilizarea unui asemenea indice se urmăreşte ca aranjarea produselor în

depozit să se facă astfel încât cel mai mare volum posibil de mărfuri să se deplaseze pe cea

mai scurtă distanţă posibilă, recomandându-se plasarea produselor caracterizate de o

valoare scăzută a indicelui în apropierea punctelor de expediere.

Alături de metodele intuitive folosite în aranjarea mărfurilor în depozit (care nu

garantează identificarea modalităţilor de aranjare a mărfurilor ce au cel mai mic cost total de

manipulare), există posibilitatea apelării la o serie de modele de programare liniară care, deşi

rezolvă relativ greu situaţiile care implică un număr mare de produse, conduc totuşi la

obţinerea unei amplasări optime a mărfurilor în spaţiul de depozitare.

O etapă logistică importantă în mişcarea mărfurilor este preluarea acestora din

spaţiile de depozitare pentru asamblarea comenzilor. În activitatea practică, există trei

modalităţi concrete de preluare: selecţia individuală (produsele sunt preluate pe rând, unul

câte unul şi aduse pe platforma de expediere spre clienţi), ruta de preluare (se parcurge o

anumită rută, care permite preluarea mai multor produse înainte de îndreptarea acestora

spre platforma de expediţie) şi aria repartizată pe lucrător (fiecare lucrător este responsabil

de o anumită zonă, iar pentru asamblarea comenzilor, acesta va aplica în aria ce-i este

atribuită, fie selecţia individuală, fie ruta de preluare).

Alături de aranjarea mărfurilor, un aspect important ce condiţionează eficienţa

operaţiunilor de manipulare este poziţionarea stocurilor de produse în zonele care le sunt

atribuite, respectiv modul în care sunt amplasate paletele ce vor plasa perpendicular pe

17

17

culoarul de acces sau într-un unghi de până la 60º, cea mai frecvent utilizată fiind

poziţionarea perpendiculară.

Tema nr.7

STOCURILE ÎN SISTEMUL LOGISTIC

7.1. Importanţa stocurilor în sistemul logistic

7.1.1. Conceptul de stoc. Rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei

7.1.2. Tipologia stocurilor

7.2. Gestiunea stocurilor

7.2.1. Costurile generate de stocaj

7.2.2. Restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor

7.2.2.1. Principalele categorii de restricţii ale unui sistem de gestiune a stocurilor

7.2.2.2. Evoluţia cererii

7.2.2.3. Nivelul de serviciu

7.2.2.4. Costul stocajului

7.2.2.5. Sistemul informaţional

7.3. Planificarea şi normarea stocurilor

7.3.1. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine

7.3.2. Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine

7.3.3. Normarea stocurilor

7.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normării

7.3.3.2. Metode de normare a stocurilor

7.4. Controlul stocurilor

7.4.1. Controlul continuu şi controlul periodic al stocurilor

7.4.2. Metode de control a stocurilor

7.4.2.1. Metoda „just-in-time” (JIT)

7.4.2.2. Metoda planificării cerinţelor de materiale (MRP)

7.4.2.3. Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP)

7.4.3. Controlul agregat al stocurilor

În cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezintă o importanţă deosebită.

Influenţa stocurilor asupra eficienţei activităţii logistice se manifestă atât asupra costului

mărfurilor existente în aceste stocuri, cât şi a celorlalte costuri asociate, precum costurile de

transport, depozitare şi lansare a comenzii.

7.1. Importanţa stocurilor în sistemul logistic

Formularea unei politici coerente şi în ultimă instanţă eficiente, referitoare la stocuri

presupune mai întâi cunoaşterea semnificaţiei noţiunii de stoc, iar apoi înţelegerea importanţei

acestuia în cadrul firmei, a rolului şi locului stocurilor în cadrul sistemului logistic. În acelaşi

timp, o condiţie esenţială pentru echilibrul sistemului logistic o constituie cunoaşterea

principalelor tipuri de stocuri şi, nu în ultimă instanţă, a costurilor asociate acestora. Sunt doar

câteva probleme pe care vom încerca să le analizăm în cele ce urmează.

7.1.1. Conceptul de stoc. Rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei

Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă,

materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele în curs de prelucrare sau cele finite

care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. În cadrul sistemului

logistic, stocurile se regăsesc în majoritatea punctelor acestuia: în mijloacele de transport, în

depozitele unităţilor de producţie, în centrele de distribuţie, în magazinele de desfacere etc.

Opiniile privind utilitatea menţinerii stocurilor sunt contradictorii. În timp ce în perspectiva

tradiţională se subliniază rolul şi importanţa stocului în satisfacerea cererii, abordarea modernă

pune accentul pe reducerea sau chiar înlăturarea acestora, pentru a evita imobilizarea unei părţi

din capitalul firmei. În ceea ce ne priveşte, chiar dacă acceptăm ideea că privit ca proces

economic stocajul reprezintă evident o stagnare a circulaţiei mărfurilor, considerăm că acesta nu

are influenţe negative în eficienţa activităţii desfăşurate. Acestea, în condiţiile în care stocurile

nu depăşesc limitele normale, reprezentă chiar o condiţie a circulaţiei mărfurilor. Astfel, pentru

a prezenta doar un exemplu, în condiţiile unor fluctuaţii considerabile ale cererii de mărfuri este

mai indicată constituirea unui stoc de mărfuri care să asigure satisfacerea cererii, decât să se

apeleze la capacităţi de producţie aflate în conservare sau la angajarea de resurse de muncă

suplimentare. Într-o asemenea situaţie, stocul de mărfuri constituie alternativa pentru a face

faţă unor situaţii deosebite, neprevăzute, existând desigur şi posibilitatea utilizării unor

capacităţi de producţie sau de forţă de muncă suplimentare. Cei responsabili vor trebui să

aleagă între aceste două soluţii, ţinând cont de un singur criteriu, respectiv obţinerea unui profit

cât mai mare.

În ultimă instanţă, susţinerea sau criticarea deciziilor de menţinere a stocurilor implică

analiza serioasă, atentă a rolului pe care urmează să-l îndeplinească stocurile. În principal, un

asemenea rol se referă la următoarele cinci aspecte:

a) Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi, prin asigurarea disponibilităţii

produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci când aceasta se manifestă, iată un motiv

important pentru existenţa stocurilor. Aşa cum menţionam într-o temă anterioară a cursului

nostru, nivelul de servire reflectă capacitatea firmei de a onora cererea clienţilor, putând să fie

definit în funcţie de câţiva indicatori, precum: durata ciclului de performanţă, numărul

comenzilor onorate, cantitatea comandată şi onorată din stoc pentru un anumit produs sau o

linie de produse. Din perspectiva onorării comenzilor pentru un anumit produs, pentru o

anumită perioadă, nivelul de servire se poate calcula ca raport între numărul comenzilor onorate

şi numărul total al comenzilor primite. În cazul produselor pentru care absenţa din stoc ar

genera costuri mari datorită opririi producţiei sau ar conduce la aspecte nedorite, nivelul de

servire poate fi stabilit chiar la 100%, în timp ce pentru produsele care nu prezintă o importanţă

cu adevărat crucială, acest nivel de servire se poate situa la sub 100%.

b) Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă, în condiţiile în care aproape întotdeauna există

un anumit decalaj temporar între cerere şi ofertă. Avem în vedere mai ales două asemenea

cazuri. Este vorba mai întâi de cazul în care produsele a căror cerere se concentrează într-un

interval scurt de timp, fiind necesară menţinerea de stocuri de către producători, angrosişti şi

detailişti, în avans faţă de perioada de manifestare a cererii. De asemenea, producţia sezonieră

implică responsabilitatea operatorilor din canalele de distribuţie în a păstra mărfuri în stoc,

pentru ca acestea să satisfacă cererea ce se manifestă în alte perioade ale anului.

c) Reducerea costurilor, acest lucru fiind determinat de următoarele aspecte:

• economiile la scară în domeniul producţiei, stocurile permiţând maximizarea eficienţei

producţiei, prin fabricarea unor cantităţi mai mari decât cererea imediată. În acest fel, producţia

va fi decuplată de variaţiile necontrolabile ale cererii;

• economiile la scară în domeniul cumpărării şi transportului, în condiţiile în care, în cele

mai multe cazuri, atunci când se cumpără cantităţi relativ mari, furnizorul oferă fie un discount

cantitativ, fie un preţ mai mic. La fel se întâmplă şi cu ocazia transportului mărfurilor,

transportatorii oferind o serie de facilităţi legate de preţ, ei putând să utilizeze mai eficient

capacităţile de care dispun. Nu în ultimul rând, atunci când furnizorul deţine mijloacele de

transport necesare, preluând şi activitatea de transport, în condiţiile de mai sus apar, de

asemenea, economii de scară;

• valorificarea unei conjuncturi favorabile a preţurilor, în condiţiile în care cumpărarea

anticipată urmăreşte obţinerea de economii de costuri, prin achiziţionarea unor cantităţi care

depăşesc nevoile curente la un preţ convenabil, atunci când se aşteaptă o creştere ulterioară a

preţurilor. Aprovizionarea cu o cantitate mai mare faţă de nevoile curente ale firmei, deşi

generatoare de riscuri, poate permite revânzarea ulterioară, în scop speculativ, la un preţ

superior celui de cumpărare.

d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, în ultimă instanţă, prezenţa stocurilor protejează

firma de variaţiile neaşteptate, pe termen scurt, deopotrivă ale cererii pieţei şi ale livrărilor

efectuate de către furnizori. Existenţa unor stocuri de siguranţă asigură capacitatea firmei de a

onora comenzile clienţilor săi, în cazul unei creşteri a cererii în raport cu nivelul estimat. În

acelaşi timp, stocurile protejează şi în cazul unor incertitudini legate de ciclul de performanţă al

furnizorului, respectiv a unor întârzieri în producţie, transport, prelucrarea comenzilor etc.

Din cele prezentate mai sus, rezultă cel puţin trei motive ale existenţei stocurilor în

activitatea logistică a firmei, respectiv tranzacţia, precauţia şi speculaţia, dar şi rolul regulator al

acestora, de atenuare a desincronizărilor celor două fluxuri, de intrări şi ieşiri de mărfuri. În

aceste condiţii, există posibilitatea identificării a cel puţin trei funcţii ale stocurilor, respectiv

asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor, echilibrarea producţiei cu consumul, a ofertei cu

cererea de mărfuri şi asigurarea unor largi posibilităţi de alegere din partea consumatorilor. Foarte pe

scurt câteva lucruri despre fiecare din aceste funcţii în parte.

a) Asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor reprezintă, paradoxal, funcţia principală a

stocului de mărfuri. În realitate, „paradoxul” este explicabil, în sensul că numai existenţa unor

cantităţi mari de mărfuri, sub formă de stocuri, asigură circulaţia neîntreruptă a acestora. De fapt,

stocarea nu presupune o strategie absolută a mărfurilor care îmbracă forma de stocuri; dimpotrivă,

stocul suferă un proces continuu de înnoire, participând activ la realizarea circulaţiei. De asemenea,

este de menţionat faptul că chiar dacă din punct de vedere cantitativ rămâne îngheţat o lungă

perioadă de timp, prin intrările şi ieşirile permanente de mărfuri, la anumite perioade de timp,

conţinutul stocului se schimbă complet.

b) O a doua funcţie a stocurilor, la fel de importantă ca şi prima, o reprezintă echilibrarea

producţiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mărfuri. Mărimea şi structura stocurilor trebuie să fie

atent stabilite, pornind de la faptul că nu întotdeauna cererea se sincronizează cu oferta, existând

produse care prezintă o anumită sezonalitate a producţiei sau a consumului şi de aici rolul stocului

de a înlătura consecinţele nepotrivirilor dintre cele două curente de mărfuri, astfel încât să nu se

producă o întrerupere a producţiei, circulaţiei sau a consumului.

c) O altă funcţie importantă a stocurilor de mărfuri o reprezintă asigurarea unor posibilităţi largi

de alegere din partea consumatorilor, o asemenea funcţie presupunând o structurare sortimentală a

stocurilor, care să satisfacă pe deplin gusturile şi preferinţele populaţiei consumatoare şi să dea

posibilitatea unor multiple alternative de alegere.

7.1.2. Tipologia stocurilor

În activitatea practică sunt urmărite mai multe tipuri de stocuri, criteriile de clasificare a

acestora fiind diferite. Astfel de criterii au în vedere locul stocării, perioada în care sunt

identificate, caracterul şi destinaţia stocurilor, nivelul atins în procesul de reînnoire etc. Potrivit

unor asemenea criterii, o clasificare a stocurilor se prezintă astfel:

a) în funcţie de participarea stocurilor la procesul de circulaţie a mărfurilor, acestea pot fi

grupate în stocuri active (stocuri curente) şi stocuri pasive.

b) În funcţie de locul stocării, se disting stocuri aflate în depozitele angrosiştilor, stocuri

aflate în depozitele şi magazinele detailiştilor şi stocuri aflate „pe drum” (cele mai multe în

mijloacele de transport). Tot aici vor fi cuprinse şi stocurile aflate la producător, stocuri care nu

au intrat încă în circulaţie.

c) În funcţie de caracterul şi destinaţia stocurilor, acestea pot îmbrăca forma stocurilor

sezoniere (constituite în special în cadrul depozitelor comercianţilor cu ridicata), a stocurilor cu

destinaţie specială, a stocurilor curente (destinate satisfacerii cererii zilnice, normale) şi

stocurilor de siguranţă.

d) În raport de perioada în care acestea sunt identificate, stocurile sunt iniţiale şi finale,

respectiv stocuri la începutul perioadei şi stocuri la sfârşitul perioadei identificate. Desigur, cele

două categorii de stocuri au un caracter relativ, în condiţiile în care aceleaşi stocuri trec de la o

categorie la alta.

e) În sfârşit, în funcţie de nivelul atins în procesul lor de reînnoire se disting următoarele

trei categorii de stocuri: stocul minim (de alarmă), acesta reprezentând de fapt limita inferioară

pe care o poate atinge stocul fără a periclita continuitatea desfacerilor, stocul maxim şi stocul

mediu.

În activitatea logistică, sunt planificate şi urmărite, în principal, următoarele categorii de

stocuri: ciclic sau de bază, de siguranţă, de tranzit şi mediu. Câteva lucruri despre fiecare

categorie în parte.

a) Stocul ciclic (de bază) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie în perioada

dintre două completări succesive ale stocului. Un asemenea stoc reprezintă de fapt componenta

stocului mediu ce rezultă din procesul de reaprovizionare, fiind influenţat, în principal, de

următorii factori: dimensiunea cererii, mărimea lotului de fabricaţie, intervalul de timp în care

este onorată comanda de către furnizor, cantitatea economică a livrării, spaţiul de depozitare

disponibil, mărimea comenzilor pentru care furnizorul acordă discounturi cantitative, costurile

deţinerii de stocuri

b) Stocul de siguranţă are un rol de protecţie contra incertitudinii cererii, respectiv a

duratei ciclului de performanţă al furnizorului. Alături de stocul de bază, stocul de siguranţă se

constituie într-o componentă a stocului mediu, având drept scop să ofere firmei capacitatea de a

satisface cererea medie şi condiţiile medii din intervalul de timp dintre lansarea comenzii şi

primirea efectivă a mărfurilor. Mărimea stocului de siguranţă se stabileşte în funcţie de

incertitudinea implicată şi de nivelul dorit al disponibilităţii stocului.

c) Stocul de tranzit sau, altfel spus, stocurile aflate „pe drum”, este format din produsele

aflate în mişcare sau în aşteptare, având o importanţă deosebită în cadrul sistemului logistic.

Mărfurile în cauză reprezintă active pentru firma care plăteşte, fără a fi însă accesibile,

incertitudinea legată de aceste stocuri fiind destul de mare. În cele mai multe cazuri, firma nu

cunoaşte locul în care se află mijlocul de transport şi nici momentul în care mărfurile vor ajunge

efectiv la destinaţie. În aceste condiţii, chiar dacă în ultimul timp asemenea incertitudini s-au

diminuat (urmare mai ales sistemului de comunicaţii prin satelit), firma urmăreşte reducerea

cantităţii de produse aflate în tranzit şi, evident, incertitudinea asociată acestora.

d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele în curs de

prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic. Planificarea şi calculaţia

stocului mediu se face pe baza componentelor menţionate mai înainte, respectiv stoc de bază,

stoc de siguranţă şi stoc de tranzit.

În afara celor patru categorii de stocuri prezentate, în activitatea logistică se apelează, în

anumite situaţii, şi la stocurile speculative.

7.2. Gestiunea stocurilor

Deşi stocajul reprezintă o etapă indispensabilă în activitatea economică, în general, în

circulaţia mărfurilor, în particular, gestiunea şi planificarea stocurilor nu reprezintă o politică

unitară, uniformizată. În asemenea condiţii, în cele ce urmează vom aborda câteva importante

aspecte, teoretice şi practice, legate de costurile generate de stocaj, de gestiunea propriu-zisă a

stocurilor, de planificarea şi normarea acestora şi nu în ultimul rând, de controlul lor.

7.2.1. Costurile generate de stocaj

Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie de costurile

generate de acestea, în condiţii de asigurare a nivelului de servire aşteptat de către clienţi.

Principalele categorii de costuri generate de stocuri se referă la: costul de achiziţionare a

mărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şi costul rupturilor de stoc. În activitatea economică,

în timp, se nasc şi se manifestă o serie de relaţii conflictuale între aceste trei categorii de stocuri,

de care trebuie să se ţină seama cu ocazia formulării politicii în domeniu. Astfel, pentru a

prezenta doar două exemple, reducerea costurilor de menţinere a stocurilor conduce, în cele mai

multe cazuri, la creşterea frecvenţei rupturilor din stoc, în timp ce reducerea costurilor de

achiziţionare are ca efect creşterea costurilor de menţinere a stocurilor. În cele ce urmează ne

vom opri, pe scurt, asupra fiecăreia dintre cele trei categorii de costuri.

a) Costurile de achiziţionare sunt cele asociate efectuării comenzilor în vederea creării sau

completării stocurilor. În structură, această categorie de costuri se prezintă astfel: costul alegerii

(selecţiei) vânzătorului şi negocierii; costul transportului comenzii; costurile aferente recepţiei şi

manipulării materialelor la punctul de primire a produselor. Unele costuri de achiziţionare,

precum cele de transport sau de manipulare depind şi deci variază de cantitatea de mărfuri

cumpărate, în timp ce altele, sunt independente de mărimea comenzii. În general, ponderea

acestor costuri în valoarea mărfurilor cumpărate se situează sub 5%, variind însă de la o firmă la

alta.

b) Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate, aşa cum rezultă şi din denumirea

lor, de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul în care acestea sunt

solicitate de către clienţii firmei (interni sau externi). Ele sunt de regulă proporţionale cu volumul

mediu al mărfurilor existente în stoc. În structură, costurile de menţinere a stocurilor se prezintă

astfel:

• costurile financiare se referă la costul capitalului investit în stocuri, stabilitatea acestor

costuri trebuind să ia în considerare două elemente: rata dobânzii şi costul de oportunitate. Din

păcate, determinarea costurilor financiare are mai degrabă caracter subiectiv, aceasta în

condiţiile în care o parte dintre firme utilizează pentru determinare costul mediu al capitalului,

în timp ce altele folosesc rata de rentabilitate a investiţiei pe care şi-au propus să o realizeze;

• costurile de depozitare sunt determinate de păstrarea mărfurilor în depozite (private sau

publice). Modul de calcul a tarifelor pentru stocare este diferit în funcţie de tipul de depozit

închiriat. Astfel, în cazul închirierii de spaţii în depozite publice, tarifele se percep, de obicei, în

funcţie de suprafaţa utilizată sau de volumul de depozitare folosite pe lună.

În situaţia unui depozit propriu, costurile de depozitare se calculează prin repartizarea

costurilor de exploatare legate de spaţiul de depozitare, în funcţie de cantitatea menţinută în

stoc. Reamintim faptul că, de regulă, costurile de exploatare se compun din costul energiei

electrice şi termice, amortizarea depozitului (clădirii propriu-zise), a echipamentelor folosite etc.;

• costurile de asigurare, mărimea acestora depinzând de dimensiunile stocului de care

dispune firma;

• costul deteriorării şi uzurii mărfurilor are în vedere atât deteriorarea fizică, cât şi uzura

morală a mărfurilor, devenite astfel nevandabile. De regulă, costurile asociate deteriorării şi

uzurii se referă la pierderea de valoare înregistrată de produsul în cauză, costul operaţiunilor de

remediere a produsului şi costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a firmei.

Cea mai mare pondere în totalul costurilor de menţinere a stocurilor revine, de regulă,

costurilor financiare (circa 80%), urmată de deprecierea fizică şi uzura morală (circa 15%), de

costurile aferente spaţiului de depozitare şi de manipulare (circa 3-4%) şi, în sfârşit de costurile

de asigurare.

c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa produselor din stoc în

momentul solicitării lor de către clienţi. Dacă unele dintre aceste costuri pot fi determinate

relativ uşor, altele nu pot fi cuantificate cu aceiaşi acurateţe. În structură, componentele

principale ale costurilor datorate rupturilor de stoc sunt următoarele:

• costul vânzării pierdute, în condiţiile în care, de cele mai multe ori, clientul, confruntat

cu o ruptură de stoc, decide să anuleze comanda. În această situaţie, costul generat pentru

furnizor de absenţa produsului este dat de pierderea profitului pe care ar fi putut să-l obţină în

condiţiile efectuării tranzacţiei;

• costul pierderii loialităţii clienţilor, o parte dintre aceştia reorientându-se parţial sau

total spre alţi furnizori. O asemenea consecinţă este vizibilă mai ales în cazul produselor care nu

se diferenţiază de oferta furnizorilor concurenţi. Într-o asemenea situaţie, costul suportat de

către furnizor va fi determinat de pierderea vânzărilor ulterioare pe care le-ar fi realizat în cazul

continuării la acelaşi nivel a relaţiilor cu clienţii afectaţi de rupturile de stoc;

• costul unei noi comenzi, în situaţiile în care clientul nu a anulat comanda şi furnizorul a

realizat vânzarea produsului ulterior, atunci când acesta a devenit disponibil. Costul în cauză

este dat de o serie de cheltuieli suplimentare efectuate de către furnizor, ca urmare a prelucrării

comenzii şi efectuării operaţiunilor de transport şi manipulare, cheltuieli mai mari decât în cazul

efectuării lor prin canale diferite de cele uzuale.

Relaţiile ce iau naştere între cele trei categorii de stocuri, interdependenţele dintre acestea,

fac necesară minimizarea costului total aferent obţinerii nivelului ţintă de servire, în locul

minimizării costurilor pentru fiecare categorie în parte.

7.2.2. Restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor

Managementul gestionării stocurilor reprezintă o funcţie fundamentală în activitatea

firmei. Prin gestionarea stocurilor se caută un răspuns la două întrebări fundamentale:

a) Când să se comande un lot nou de marfă pentru a satisface cererea în perioada

următoare?

b) Cât de mare trebuie să fie un asemenea lot?

Există mai multe răspunsuri la aceste două întrebări, aceasta ca urmare a nevoii de a

trata în mod diferit problematica gestiunii stocurilor, de a porni de la obiective şi criterii diferite,

în funcţie de particularităţile agenţilor economici etc.

7.2.2.1. Principalele categorii de restricţii ale unui sistem de gestiune a stocurilor

În mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model matematic,

model care să stabilească dimensiunile optime ale stocurilor, ci presupune construcţia şi mai

ales funcţionarea unui sistem complex, în cadrul căruia planificarea şi normarea vor reprezenta

doar puncte de plecare. Funcţionarea unui asemenea sistem depinde de elementele, de

parametrii care-l alcătuiesc, de relaţiile ce iau naştere în cadrul sistemului, respectiv de

„restricţiile” acestuia.

În funcţie de natura şi conţinutul lor concret, asemenea restricţii vor afecta în mod cu totul

diferit rezultatele gestiunii stocului, condiţionând în mod semnificativ succesul întregului sistem de

gestiune.

Raportate la politica dusă de agentul economic, restricţiile sistemului de gestiune se împart în

două categorii:

a) restricţii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluţia cererii);

b) restricţii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta având posibilitatea de a le modifica în

funcţie de obiectivele sale (ex: nivelul de servire şi cheltuielile aferente stocului, sistemul informaţional

etc.).

O asemenea grupare are o deosebită importanţă practică, atunci când se are în vedere aportul

restricţiilor dintr-un viitor sistem de gestiune a stocurilor, respectiv modul diferit în care trebuie

tratate de către managerii firmei la elaborarea sistemului. Astfel, dacă la o restricţie exogenă,

intervenţia firmei vizează fineţea tehnicii adoptate în vederea obţineri unei previziuni cât mai corecte,

cu totul altfel trebuie tratate restricţiile endogene.

Astfel, nivelul de serviciu, pentru a prezenta doar un exemplu, va depinde integral de

conducerea firmei, reflectând, pe de o parte, o serie de considerente obiective, iar, pe de alta, aportul

subiectiv al conducerii, modul său de gândire.

Pe de altă parte, o asemenea grupare a restricţiilor oferă posibilitatea scoaterii în evidenţă în mod

clar a sarcinilor pe care firma le are de îndeplinit în ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, mai bine zis,

în îmbunătăţirea acesteia. Astfel, în cazul restricţiilor din prima categorie, atenţia se va concentra mai

ales asupra perfecţionării metodologiei de calcul a acestora, astfel încât să se ajungă la o cunoaştere

aprofundată a cererii populaţiei şi a legităţilor acesteia, fără a putea însă interveni asupra evoluţiei şi

dimensiunilor ei. În schimb însă, restricţiile cuprinse în cea de-a doua categorie, vor constitui

instrumente cu ajutorul cărora se vor îmbunătăţi rezultatele gestiunii stocurilor şi, de aici, ale întregii

activităţi economice.

Într-un asemenea context, este evident faptul că sistemul de gestiune a stocurilor, parte

integrantă a întregului sistem, pleacă de la restricţiile amintite, le foloseşte în sistem şi le determină

evoluţia şi caracteristicile viitoare pentru a fi reintroduse în sistem. De fapt gestiunea stocurilor are

rolul de a ordona într-un sistem coerent activităţi a căror măsură o dau restricţiile, în aşa fel încât

funcţiile social economice ale comerţului să fie realizate integral. În funcţie de condiţiile specifice ale

economiei, în general, şi ale fiecărei firme, în particular, într-un asemenea sistem de restricţii a

stocurilor se include fie totalitatea restricţiilor amintite, fie numai o parte a acestora. Din acest

punct de vedere, se poate vorbi de o altă grupare a acestor restricţii, respectiv:

• restricţii a căror prezenţă este obligatorie, indiferent de sistemul de gestiune a stocurilor

adoptat şi de condiţiile concrete ale economiei (exemplu evoluţia cererii, nivelul de serviciu şi sistemul

informaţional);

• restricţii care pot fi omise din sistem, datorită, fie imposibilităţii calculării lor, fie chiar

inoportunităţii acestora.

Şi o asemenea grupare are o deosebită importanţă practică, ea oferind posibilitatea evidenţierii

elementelor indispensabile unui sistem coerent de gestiune a stocurilor.

7.2.2.2. Evoluţia cererii

În condiţiile vieţii economico-sociale actuale, a mediului în care îşi desfăşoară în prezent

activitatea agenţii economici, deciziile, ca principalele elemente direcţionare a activităţii, implică în mod

necesar, realizarea unor studii de perspectivă, neputându-se imagina o activitate eficientă fără a

dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor previziuni care să aibă un solid fundament

ştiinţific. Multitudinea problemelor cu care se confruntă firmele, ca şi a deciziilor privitoare la politica

acestora, cere din partea managerilor realizarea unor studii de previziune asupra aspectelor complexe

şi variate ale pieţei şi chiar cu privire la diferitele segmente de beneficiari, ce apar ca purtători ai cererii

din diferite zone emiţătoare. În activitatea economică, previziunile sunt complexe şi dinamice, ele

nerezumându-se însă doar la determinarea apriorică a cererii în vederea planificării din timp a

acţiunilor necesare satisfacerii acesteia, ci, în aceiaşi măsură, previziunea constituie un instrument de

bază în reglarea întregii activităţi economice desfăşurate, în cazurile în care cererea evoluează altfel

decât s-a anticipat aprioric. Iată de ce previziunile au cunoscut şi cunosc o deosebită evoluţie, atât în

ceea ce priveşte sfera lor de cuprindere, cât şi a tehnicilor utilizate.

În ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, trebuie menţionat faptul că eficacitatea acesteia depinde

în mod direct de posibilităţile firmei de a determina cererea viitoare, dar şi de a stabili legităţile care

guvernează abaterile aleatoare ale acesteia de la evoluţia sa normală şi de a le cuantifica.

În mod concret, determinarea cererii viitoare se realizează în mod diferit de către firmele de

producţie faţă de cele comerciale. Astfel, firmele cu activitate industrială îşi vor asuma doar în unele

situaţii, cu totul excepţionale, sarcina onorării imediate a unor comenzi primite pe loc, în mod spontan

de la beneficiarii săi, ele onorând doar comenzile făcute cu mult timp înainte, astfel încât acestea au

posibilitatea de a cunoaşte din vreme şi cu o anumită precizie dimensiunile viitoare ale cererii

formulate de beneficiarii lor. În schimb, întreprinderile ce-şi desfăşoară activitatea în comerţ, fiind

obligate să satisfacă prompt cererile beneficiarilor lor (aceştia fiind consumatorii), care nu comandă în

prealabil mărfurile pe care doresc să le achiziţioneze, trebuie să apeleze la previziune, aceasta fiind

singura alternativă pentru cunoaşterea cererii viitoare.

Ca expresie a cererii viitoare, comenzile din partea beneficiarilor sunt generatoarele ciclului de

operaţii ce permite realizarea în bune condiţii a obiectivului de bază al oricărei întreprinderi

econonmice, respectiv satisfacerea clientelei.

Într-un asemenea context, este de remarcat faptul că fiecare dintre cele două expresii ale cererii –

comanda fermă şi previziunea- vor declanşa, după caz, două cicluri opuse de operaţiuni, ce au drept

parametru iniţial cererea ce trebuie satisfăcută, iar ca punct final satisfacerea acesteia.

Înregistrarea unor comenzi va declanşa succesiv procesul de determinare a nevoilor întreprinderii

pentru satisfacerea cererii exprimate ferm, de aprovizionare şi livrare la beneficiar. În aceste condiţii,

este evident faptul că previziunea nu este numai generatoarea aprovizionării şi satisfacerii cererii, ci şi

restricţia fundamentală a întregului sistem. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, este clar că

determinarea cantităţilor şi a peridiocităţii aprovizionării nu se va putea face fără cunoaşterea cererii

din perioada următoare. În aceste condiţii, decizia privind gestiunea stocurilor - avem în vedere aici

agenţii economici ce desfăşoară activităţi comerciale – se poate lua doar pe baza previziunilor.

Desigur, o previziune utilă în acest domeniu este aceea în care orizontul maxim este de un an,

impunându-se utilizarea unor metode adecvate. Acest lucru înseamnă ca previziunile să fie realizate

rapid şi cu costuri relativ mici, dar să fie suficient de exacte pentru a fi într-adevăr eficiente.

În acest sens, metodele de previziune pe termen scurt adecvate gestionării stocurilor sunt

endogene, metode precum ritmul şi sporul mediu, nivelarea exponenţială etc. Asemenea metode admit

ipoteza că în toate fenomenele economice pe termen scurt se manifestă o anumită inerţie, altfel spus,

fluctuaţiile mediului economic ambient nu vor avea o influenţă importantă şi, mai ales, imediată

asupra fenomenului studiat. Pornind de la o asemenea ipoteză, singurele variabile explicative ale

evoluţiei sunt valorile reale înregistrate în trecut. În aceste condiţii, previziunea fenomenului economic

se poate realiza cu ajutorul seriei cronologice a desfacerilor, respectiv a ieşirilor din stoc, ca o măsură a

cererii, în cazul nostru.

În acelaşi timp însă, având în vedere faptul că previziunea se bazează în exclusivitate pe valorile

reale ale desfacerilor, este necesar să se menţioneze contradicţia specifică utilizării în previziune a

seriilor cronologice, respectiv, pe de o parte, necesitatea analizei în profunzime a unei serii cât mai

lungi de date (aceasta pentru a putea degaja mărimile caracteristice unei serii- de exemplu media-),

iar, pe de altă parte, riscul în asemenea condiţii a influenţei unor factori care nu mai sunt de

actualitate.

În activitatea practică de previzionare, se urmăreşte respectarea unor criterii de alegere a

metodelor de previziune care să fie capabile să extrapoleze fenomenul cu ajutorul unei serii cronologice

a cărei lungime, în timp, să poată răspunde concomitent celor două imperative contradictorii. Astfel,

se vor avea în vedere în principal patru criterii de apreciere: erorile, stabilitatea, sensibilitatea şi costul

calculelor.

• Erorile influenţează hotărâtor buna gestionare a stocurilor, ele punându-şi amprenta asupra

eficienţei economice a activităţii desfăşurate, indiferent de sensul în care se înregistrează (sub sau

supra dimensionarea cererii). În cazul unei previziuni subdimensionate, de exemplu, se va ajunge la

rupturi de stoc, cu toate consecinţele ce decurg de aici.

• Următoarele două criterii- stabilitatea şi sensibilitatea- indică modul cum reacţionează metoda

de previziune la principalele modificări pe care le pot suferi desfacerile într-o anumită perioadă.

Asemenea modificări pot fi consecinţă a variaţiilor tendinţei, urmarea unor schimbări profunde în

evoluţia cererii, şi/sau ale variaţiilor întâmplătoare în jurul valorii centrale a desfacerilor.

Astfel, stabilitatea reprezintă măsura în care metoda atenuează variaţiile aleatoare ale

desfacerilor, relevând, în principal, efectul modificărilor tendinţei, singura modificare care trebuie să

ducă la schimbări în politica de stocuri. De regulă, în previziunea desfacerilor, realizată însă cu

ajutorul unor metode stabile, se vor neglija chiar şi variaţiile de tendinţă. În aceste condiţii, se impune

utilizarea unei metode a cărei stabilitate să permită doar extrapolarea tendinţei şi nu a variaţiilor

aleatoare ale desfacerilor.

La rândul său, sensibilitatea sau, altfel spus, răspunsul va reflecta viteza de reacţie a modelului

de previziune la schimbările reale petrecute în evoluţia cererii. Desigur, o bună metodă de previziune

trebuie să aibă un nivel acceptabil convenabil al sensibilităţii, deoarece un răspuns prea rapid a

metodei va conduce la instabilitate, în timp ce un răspuns întârziat nu va evidenţia în timp util

modificările de tendinţă a evoluţiei.

• Costul calculelor, respectiv totalitatea cheltuielilor aferente previziunii, nu trebuie să

depăşească economiile preconizate a se realiza prin utilizarea respectivei metode de previziune.

7.2.2.3. Nivelul de serviciu

În condiţiile în care furnizorii de mărfuri, fie ei producători direcţi, fie angrosişti, încearcă şi de

cele mai multe ori şi reuşesc să asigure prompt aprovizionarea beneficiarilor lor, apare tendinţa

acestora din urmă de a reduce la minimum necesar stocurile, urmărindu-se diminuarea costurilor

stocării şi, de aici, creşterea eficienţei activităţii desfăşurate. În activitatea practică, există însă situaţii

când nu toate comenzile beneficiarilor sunt onorate, principalele motive fiind variaţia cererii, reflectată

în variaţia comenzilor, neonorarea de către producători a contractelor încheiate cu clienţii sau chiar

apariţia unor greşeli, a unor erori ale furnizorului, erori referitoare la constituirea loturilor de expediat,

la emiterea documentelor de expediţie etc. Desigur, cea mai mare parte a unor asemenea cauze, fiind

de natură subiectivă, pot fi preîntâmpinate sau remediate, atenţia agenţilor economici trebuind să se

concentreze asupra acelor cauze generate de politica de aprovizionare a depozitelor proprii de la

furnizor.

Desigur, în baza contractului de livrare de mărfuri încheiat cu furnizorii, beneficiarii întocmesc

programul (planul) de aprovizionare, plecând de la previziunile privind cererea pentru fiecare poziţie

existentă în nomenclatorul propriu. Având însă în vedere faptul că, de fapt, cererea previzionată nu

reprezintă altceva decât o valoare medie, calculată pe baza unor serii cronologice, întreprinderea va

elabora programul de aprovizionare luând în calcul un stoc suplimentar, care are rolul de a prelua

sarcina livrării din depozit a mărfurilor comandate atunci când stocul curent, constituit în condiţii

„normale” este epuizat. Evident, şi mărimea acestui stoc trebuie stabilită urmare unor analize serioase,

care să aibă în vedere, mai întâi, evitarea unor eventuale rupturi de stoc, iar apoi cheltuielile

suplimetare aferente unui asemenea stoc. În activitatea practică, este destul de greu de stabilit

mărimea stocului suplimentar, respectiv costul unei rupturi de stoc, în cele mai multe cazuri

stabilindu-se limite maxime admise. Astfel, pentru a prezenta doar un exemplu, limitarea rupturilor de

stoc la 3% din comenzile primite, înseamnă un nivel de serviciu al întreprinderii de 97%. Este de

menţionat deci că înainte de a stabili dimensiunile stocului de siguranţă, firma trebuie să-şi fixeze

nivelul de serviciu pe care doreşte să-l atingă în activitatea sa. În practică există două principale

modalităţi de a defini nivelul de serviciu pus la dispoziţia detailistului, modalităţi axate, în ambele

cazuri, pe satisfacerea comenzilor magazinelor.

O primă modalitate are în vedere exprimarea stocului de serviciu prin intermediul rupturilor de

stoc, o asemenea modalitate neţinând însă seama de importanţa sau cantitatea comenzilor

neonorate. Mai mult, această modalitate de definire a nivelului de serviciu nu permite să se determine

cât de mare va fi ruptura de stoc, în condiţiile în care se referă atât la cantitatea de mărfuri vândute,

cât şi la numărul de articole epuizate. Aceasta deoarece procentul de ruptură rămâne acelaşi,

indiferent de numărul de zile în care stocul este epuizat şi de cantitatea de mărfuri nevândute.

Astfel, plecând de la exemplul prezentat, un nivel de serviciu de 97% înseamnă că se admite că în 3%

din cazuri livrările de la furnizori să sosească la beneficiar după ce stocul, inclusiv cel de siguranţă, a

fost epuizat.

Cea de-a doua modalitate de exprimare a nivelului de serviciu va lua în consideraţie importanţa

rupturilor de stoc şi nu frecvenţa acestora. În această situaţie, nivelul de serviciu va exprima proporţia

comenzilor satisfăcute faţă de numărul total de comenzi. Astfel, dacă avem în vedere exemplul

prezentat mai sus, un nivel de 97% înseamnă că se vor livra detailiştilor 97% din cantităţile de

mărfuri comandate, fie având în vedere valoarea acestora, fie numărul total de comenzi.

Indiferent însă de modul în care este definit nivelul de serviciu, decizia ce urmează să fie luată

este afectată de numeroşi factori, precum valoarea unitară a articolului sau rentabilitatea acestuia.

Astfel, de valoarea unitară a articolului depind fondurile financiare imobilizate în stoc, iar în condiţiile

în care această valoare este ridicată, resursele financiare imobilizate vor fi mari, logic fiind ca în acest

caz să se fixeze un nivel mai scăzut. Pe de altă parte, cu cât rentabilitatea articolului este mai mare,

cu atât nivelul de serviciu trebuie să fie mai ridicat, compensând valoarea mare a articolului. După ce

s-a stabilit nivelul de serviciu, se vor determina dimensiunile stocului suplimentar pentru realizarea

acestuia, respectiv a stocului de siguranţă. Acest stoc va depinde nu numai de mărimea nivelului de

serviciu, ci şi de erorile de previziune înregistrate, stocul de siguranţă depinzând direct de aceste două

variabile.

În această situaţie, se impune măsurarea erorilor de previziune, prin studierea modului cum au

evoluat acestea în trecut şi, pe această bază, determinarea distribuţiei lor statistice, cu ajutorul căreia

se pot trage concluzii asupra probabilităţii de a se produce o eroare dată. În cele ce urmează, vom

prezenta patru situaţii distincte, respectiv calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale

a erorilor de previziune; calculul direct al stocului de siguranţă în situaţiile în care distribuţia erorilor

de previziune nu este una normală; calculul stocului de siguranţă pentru articolele cu viteză lentă de

circulaţie şi, în sfârşit, determinarea factorului de siguranţă cu ajutorul „funcţiei de serviciu”.

a) Calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale a erorilor de previziune trebuie

analizat în condiţiile în care marea majoritate a erorilor de previziune se distribuie potrivit legii

normale. În acest caz, determinarea mărimii stocului de siguranţă pentru diferite niveluri de serviciu

se face relativ uşor, fiind suficiente media şi abaterea standard. Stocul de siguranţă va fi egal cu

deviaţia standard multiplicată cu factorul de siguranţă, acesta din urmă indicând numărul de deviaţii

standard necesare pentru obţinerea nivelului de serviciu stabilit. În practică, utilizarea deviaţiei

standard prezintă o serie de avantaje, nivelul de serviciu rămânând valabil, indiferent de valoarea pe

care o ia desfacerea medie şi deviaţia standard a erorilor de previziune. În condiţiile în care metoda

matematică utilizată va permite obţinerea unor previziuni bune, atunci erorile vor fi mici, la fel ca şi

stocul de siguranţă, chiar şi în cazul unui nivel de serviciu ridicat.

Pentru determinarea abaterii standard, se utilizează următoarea formulă:

σ = ( )

n

∑=

−n

1iXXi 2

, în care

• σ este abaterea standard;

• Xi reprezintă mărimea reală în perioada i;

• X reprezintă valoarea medie calculată pentru n perioade;

• n reprezintă numărul perioadelor.

În practică, ţinând seama că o asemenea relaţie presupune operaţii matematice greoaie,

multiplicate cu numărul extrem de mare al articolelor aflate în stoc, abaterea standard se înlocuieşte

cu media absolută a deviaţiilor (Mad). Între aceste două expresii ale abaterilor există următoarea

relaţie:

σ = 1,25xMad

b) Calculul direct al stocului de siguranţă în cazul în care distribuţia erorilor de previziune nu

este normală, presupune utilizarea metodei distribuţiei cumulate de frecvenţă. Concret, se va calcula

frecvenţa erorilor de previziune, ordonându-se erorile înregistrate într-un anumit număr de clase,

indicându-se în dreptul fiecăreia frecvenţa de apariţie. Pentru a putea determina stocul de siguranţă,

se va întocmi un grafic cu frecvenţele cumulate ale erorilor de previziune, fiind relativ uşor de stabilit

apoi nivelul unui asemenea stoc.

c) În cazul articolelor cu viteză foarte lentă de circulaţie, stocul de siguranţă trebuie calculat

utilizând distribuţia ieşirilor din stoc, deoarece folosirea erorilor de previziune ar conduce la stabilirea

unor stocuri de siguranţă foarte mari, ieşirile din stoc având o la fel de mare variaţie faţă de medie. Se

va deduce astfel probabilitatea de a primi comenzi a căror valoare va depăşi o mărime dată. Aflându-

ne în faţa unor evenimente izolate, distribuţia de frecvenţe a acestora este de tip POISSON, cu

probabilităţi mici de a produce o ieşire din stoc. Practic, se va determina probabilitatea ca

evenimentul, în cazul nostru ieşirea din stoc, să se producă de 1,2,3......n ori într-o perioadă dată,

stabilindu-se apoi dimensiunile stocului necesar pentru asigurarea unui nivel de serviciu dorit,

utilizând în acest scop tabelele cumulative POISSON.

d) În cazul în care se preferă în locul unui factor de siguranţă unic, câte un factor de siguranţă

specific fiecărui articol existent în stoc, în funcţie de cantitatea de comandat din articolul respectiv,

se va utiliza „funcţia de serviciu” F, aceasta fiind o mărime intermediară, calculată pentru a permite

includerea în calculul factorului de siguranţă şi a cantităţii de comandat.

Funcţia de serviciu are următoarea expresie matematică:

F= ( )Mad

NsCc −1, unde

• F reprezintă funcţia de serviciu;

• Cc reprezintă cantitatea de comandat;

• Ns reprezintă nivelul de serviciu;

• Mad reprezintă media absolută a deviaţiilor.

Fiecărei funcţii de serviciu îi corespunde un anumit factor de siguranţă, această corespondenţă

fiind rezolvată cu ajutorul unui program special elaborat de firma IBM, existând tabele cu 72 valori

gata calculate.

7.2.2.4. Costul stocajului

Optimizarea stocurilor prin costuri are în vedere determinarea unei astfel de strategii, încât

cheltuielile prilejuite de procesul stocajului să fie minime. În acest context, deciziile privitoare la

politica de gestionare a stocurilor trebuie să aibă în vedere influenţa acestora asupra dimensiunilor şi

structurii costurilor pe care le antrenează, o politică coerentă de gestiune a stocurilor conducând în

mod automat la reducerea cheltuielilor cu stocajul mărfurilor. Atingerea obiectivului de minimizare a

cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin soluţionarea celor două importante probleme, cărora

însă le corespund costuri antagonice:

• Cu ce frecvenţă trebuie realizată aprovizionarea (când ?);

• Cu ce cantitate de mărfuri trebuie realizată aprovizionarea de fiecare dată (cât?).

Astfel, o frecvenţă mare de aprovizionare presupune costuri ridicate legate de formularea şi

realizarea comenzilor, în timp ce o aprovizionare rară înseamnă stocuri mari, care, la rândul lor,

antrenează cheltuieli suplimentare cu păstrarea acestora. Dacă vor exista cazuri în care nici una din

aceste două soluţii nu generează costuri suplimentare, atunci fiecare dintre ele poate fi luată drept

frecvenţa optimă de aprovizionare, eliminându-se problema frecvenţei de aprovizionare.

În ceea ce priveşte cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea, vor interveni alte două

costuri, cu tendinţe diferite. Astfel, aprovizionarea cu o cantitate foarte mare sau foarte mică,

antrenează, fiecare în parte, costuri suplimentare legate de un stoc foarte mare (cheltuieli cu păstrarea

acesteia), respectiv foarte mic (cheltuieli suplimentare cu aprovizionări repetate). Ca şi în cazul

frecvenţei de aprovizionare, lipsa unor costuri penalizatoare ataşate uneia dintre cele două soluţii,

atrage după sine dispariţia problemei cantităţii de aprovizionat.

Pornind de la cele prezentate, rezultă că optimizarea stocurilor presupune, ca o primă etapă,

determinarea şi măsurarea lor în vederea minimizării costului total şi nu a unuia sau altuia dintre

cele două costuri parţiale implicate, respectiv cele aferente aprovizionării, care se referă la valoarea

absolută a cheltuielilor unei aprovizionări şi celei ocazionate de existenţa stocului de mărfuri în

depozit (costul de păstrare a mărfurilor în stoc), incluzându-se aici costurile care variază odată cu

mărimea stocurilor, ca de exemplu dobânzile, perisabilităţile, cheltuielile cu manipularea mărfurilor

etc.

Atunci când cele două tipuri principale de cheltuieli rămân constante o perioadă mai lungă de

timp, politica de aprovizionare va avea în vedere volumul previzionat al vânzărilor.

Analizând evoluţia costului total, se desprind următoarele două constatări:

a) Nu întotdeauna optimizarea stocurilor reprezintă scopul real al gestiunii acestora, acest lucru

datorându-se complexităţii deosebite a problemelor sau a imposibilităţii de a obţine toate informaţiile

necesare cu privire la costuri. În aceste cazuri, aşa cum se remarcă în literatura de specialitate, fără

atingerea optimului, se poate totuşi ameliora situaţia existentă a stocurilor prin introducerea unor

reguli în politica de aprovizionare, în politica de gestiune a stocurilor, ca o activitate coerentă.

b) Cu toate că sporirea numărului de aprovizionări duce la scăderea mărimii stocului curent şi

deci la accelerarea vitezei de circulaţie în număr de rotaţii, costul total aferent activităţii de stocare

creşte o dată cu numărul de aprovizionări anuale şi cu creşterea vitezei de rotaţie a stocului.

Reamintim faptul că viteza de circulaţie în număr de rotaţii este un indicator ce exprimă de câte

ori se reînnoieşte stocul mediu total într-o perioadă dată, calculat ca raport între desfacerea din

perioada analizată şi stocul mediu total. Observaţia de mai sus conduce la ideea, de mare importanţă,

că nu va trebui acceptat în mod automat principiul potrivit căruia, cu cât viteza de rotaţie este mai

mare, cu atât sunt mai bine administrate stocurile şi deci cu atât cheltuielile generate de stocarea

mărfurilor sunt mai mici.

Determinarea mărimii lotului şi a frecvenţei optime de aprovizionare presupune deci identificarea

şi comensurarea celor două costuri - costul de păstrare (menţinere) a stocului în depozit şi costul de

aprovizionare (costul de lansare a comenzii). Formula de calcul a mărimii optime a lotului de

aprovizionare Q şi implicit a frecvenţei optime corespunzătoare costului total minim cel mai frecvent

folosită este cea propusă de către R.H.Wilson, respectiv:

Qm= Cs

CadZ ××, în care

• d reprezintă desfacerea realizată într-o perioadă dată;

• Ca reprezintă costul de lansare a unei comenzi;

• Cs reprezintă costul de păstrare în stoc.

Formula permite stabilirea punctului în care cele două costuri antagonice, care variază o dată cu

cantitatea cu care se face aprovizionarea şi cu frecvenţa de aprovizionare, sunt în echilibru.

În fapt, doar compararea cheltuielilor variabile este necesară pentru a putea decide asupra

variantei politicii de adoptat, toate celelalte costuri rămânând fixe, nefiind influenţate de politica de

gestionare a stocurilor şi neavând nici un fel de rol în alegerea deciziei. În aceste condiţii, problema

care trebuie rezolvată este determinarea cheltuielilor variabile directe, respectiv variaţia stocurilor, o

dată cu variaţia politicii de stocuri a firmei.

Asemenea stocuri se pot determina plecând de la datele evidenţei contabile, find necesară însă o

cercetare atentă, în detaliu, a elementelor care compun componentele costurilor, identificarea lor în

evidenţele contabile şi cuantificarea sau, cel puţin, estimarea lor potrivit scopului propus.

Pornind de la aceste aspecte, considerăm necesar a ne opri mai mult asupra celor două categorii

de costuri aferente stocării, respectiv costul de păstrare a stocului şi costul de aprovizionare.

a) Costul de păstrare a stocului, exprimat în procente din valoarea totală a stocului, cuprinde

acele costuri care se modifică o dată cu mărimea stocurilor, respectiv dobânzile la fondurile circulante

împrumutate, perisabilităţile, cheltuielile de manipulare a mărfurilor etc.

• Dobânzile constituie de fapt elementul cel mai costisitor al cheltuielilor de păstrare a stocurilor,

încadrându-se aici şi dobânda pe care ar fi primit-o firma pentru mijloacele proprii investite în stoc,

dacă acestea ar fi fost disponibile şi depuse la bancă.

• Cheltuielile cu manipularea mărfurilor sunt constituite din componente, de regulă, fixe sau din

costuri a căror variaţie nu depinde de nivelul stocurilor, precum amortizarea mijloacelor de transport

intern, plata salariilor şi a impozitelor aferente, chiria sau amortizarea depozitelor, cheltuielile pentru

încălzit şi iluminat etc.

b) Costul de aprovizionare are în vedere valoarea absolută a cheltuielilor aferente unei

aprovizionări, fiind necesar să fie scoase în evidenţă acele cheltuieli care variază o dată cu modificarea

numărului de comenzi la furnizori. De obicei, ele se produc în cadrul serviciilor contabilitate,

prelucrarea datelor, comercial etc., cuprinzând toate cheltuielile angajate pentru a efectua

aprovizionarea cu mărfuri a depozitului, începând cu depistarea viitorilor furnizori şi contractarea

fondului de marfă şi terminând cu primirea, respectiv recepţia mărfurilor.

În grupul cheltuielilor de aprovizionare este necesar să se facă o distincţie clară între cheltuielile

care nu depind de mărimea lotului cu care se face aprovizionarea (de exemplu, cheltuielile cu

telefoanele, cu poşta, o parte din utilajele de birou) faţă de cheltuielile a căror mărime depinde de

cantitatea de marfă ce se primeşte la o aprovizionare a depozitului, ca de exemplu cheltuielile cu

recepţia mărfurilor.

În aceste condiţii, costul anual cu aprovizionarea (Ca) poate fi modelat matematic, luând forma

unei ecuaţii liniare, de forma:

Ca= a+bt, în care,

• t reprezintă rata medie a numărului anual de comenzi;

• a este parametrul care reprezintă partea fixă a cheltuielilor de aprovizionare;

• b reprezintă parametrul care exprimă partea variabilă a cheltuielilor de aprovizionare.

După analiza celor două categorii de costuri aferente stocului, trebuie menţionat că acelaşi

lucru trebuie realizat cu o altă categorie de cheltuieli prilejuite de stocare, respectiv cheltuielile

generate de rupturile de stoc sau epuizarea acestora, denumite de către literatura de specialitate

penalizări de lipsă.

Dacă o comandă a beneficiarilor nu poate fi satisfăcută deoarece stocul produselor cerute este în

acel moment epuizat, se poate decide în una din următoarele direcţii: o aprovizionare excepţională,

care presupune cheltuieli în plus faţă de una normală (urmare procedurii deosebite în care costul

rapidităţii execuţiei, manipularea sau ambalarea deosebită ocupă o pondere principală), o livrare dintr-

un alt depozit, mai îndepărtat (şi în acest caz vor creşte în mod corespunzător costurile) sau se va

ajunge, în unele situaţii, chiar la pierderea comenzii primite şi implicit a vânzării.

Dacă în primele două situaţii, costul rupturii de stoc se poate determina relativ uşor, în cea de-a

treia situaţie, respectiv atunci când se ajunge la pierderea vânzării (acesta fiind, din nefericire cazul

cel mai frecvent) costul rupturii de stoc este mai greu de calculat, dacă nu chiar imposibil. Din fericire,

cantitatea optimă de aprovizionare nu este foarte mult influenţată de variaţia unor asemenea costuri,

fiind suficientă o aproximare nu foarte fidelă. Mărimea unui astfel de cost este dependentă de

aprecierea, mai mult sau mai puţin subiectivă, variind foarte mult de la un articol la altul, în funcţie

de natura şi importanţa acestuia. Desigur, penalizării de lipsă îi va corespunde şi un cost generat de

excedentul de mărfuri după ce cererea a fost satisfăcută, cost ce ia forma unei penalizări denumită de

exces. Calculul şi interpretarea acestor costuri variază în funcţie de tipul de articol.

Astfel, produsele ce fac obiectul unei singure aprovizionări vor determina o penalitate de exces

direct proporţională cu mărimea excesului de mărfuri, după ce cererea a fost satisfăcută. Mărimea

acestor costuri se poate determina relativ uşor. Intră în această categorie produsele cu desfacere

exclusiv sezonieră, a căror perioadă de vânzare este foarte scurtă, după care mărfurile rămase în stoc

sunt practic pierdute, în cele mai multe cazuri ele neavând nici un fel de şansă de a mai fi vândute

(de exemplu vopsele pentru ouă sau felicitările cu ocazia Crăciunului), dar şi produsele obişnuit

sezoniere (confecţiile), pentru care nu se poate face decât o singură aprovizionare pentru întreg

sezonul.

În cazurile în care există posibilitatea unor aprovizionări succesive, se pot ivi două situaţii.

Prima dintre acestea are în vedere cazul unor produse permanente, la care excedentul la

sfârşitul unei perioade de timp poate fi vândut în perioada următoare, neexistând deci un

excedent real şi implicit nici penalizare de exces. A doua situaţie se referă la cazul produselor

sezoniere, de modă, pentru care se pot realiza mai multe aprovizionări de-a lungul sezonului de

vânzare, neapărând un exces de stoc în sensul de mai sus, decât în perioada ce urmează după

ultima aprovizionare de la furnizor, dar când excedentul de sfârşit de sezon va suporta o pierdere

severă de valoare, aceasta fiind măsura penalităţii de exces.

7.2.2.5. Sistemul informaţional

Sistemul informaţional prezintă o importanţă deosebită pentru gestiunea eficientă a stocurilor.

Un sistem informaţional care să permită cunoaşterea permanentă a proceselor şi fenomenelor

economice ce are legătură directă şi chiar indirectă în nivelul, structura şi evoluţia stocurilor. Desigur,

există o multitudine de procese, fenomene şi activităţi economice ce influenţează sau sunt influenţate

de către stocuri, ele referindu-se, în principal, la: determinarea necesarului de contractat, încheierea

contractelor cu furnizorii şi beneficiarii, aprovizionarea cu mărfuri, urmărirea executării contractelor,

livrarea mărfurilor din depozite, urmărirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea stocurilor existente

în depozite, evidenţierea cheltuielilor aferente activităţii de stocare etc. Toate asemenea activităţi

generează informaţii de mare însemnătate pentru fundamentarea deciziilor, astfel încât să se creeze

toate premisele, pe de o parte, pentru preîntâmpinarea abaterilor, iar, pe de alta, pentru sesizarea lor

imediat ce s-au produs, în acest fel urmărindu-se reducerea stocului la limitele normale.

7.3. Planificarea şi normarea stocurilor

Rezultă din cel prezentate faptul că alegerea celei mai potrivite variante de aprovizionare

(când şi cât) reprezintă o decizie fundamentală în managementul stocurilor. Există mai multe

modalităţi de planificare a stocurilor, ele putându-se însă structura în două mari categorii:

planificarea în condiţii de certitudine şi în condiţii de incertitudine.

7.3.1. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine

Condiţiile de certitudine au în vedere faptul că atât cererea, cât şi durata viitoare a

ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către client şi primirea mărfii de

către acesta) sunt cunoscute.

În cele ce urmează, ne vom referi în mod succint asupra unor aspecte concrete, legate de

(i) stabilirea punctului de reaprovizionare, (ii) stabilirea mărimii comenzii şi (iii) stabilirea

numărului de comenzi.

Punctul de reaprovizionare (mărimea stocului la care se impune lansarea unei noi

comenzi în vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii) va indica când anume trebuie să fie

lansată comanda şi nu mărimea acesteia.

În condiţii de certitudine, punctul de reaprovizionare se calculează pe baza următoarei

relaţii:

P = DzּT, unde:

• P reprezintă punctul de reaprovizionare, exprimat în unităţi de măsură cantitative;

• Dz reprezintă cererea medie zilnică, exprimată, de asemenea, în unităţi de măsură

cantitative;

• T reprezintă durata ciclului de performanţă, respectiv mărimea intervalului de

reaprovizionare.

Pentru înţelegerea modului de aplicare a formulei vom prezenta un exemplu simplu. Să

presupunem că există următoarele informaţii privind un anumit produs:

• cererea medie zilnică Dz = 25 unităţi

• durata ciclului de performanţă T = 10 zile

În condiţiile de mai sus, punctul de reaprovizionare va fi de

P = Dzּt = 25 ּ 10 = 250 unităţi

Altfel spus, în momentul în care cantitatea de mărfuri existentă în stoc va ajunge la limita

de 250 de unităţi, va fi necesară lansarea unei noi comenzi, această cantitate fiind suficientă

pentru a satisface cererea din intervalul de reaprovizionare.

Altfel se pune problema în condiţii de incertitudine. De data aceasta va fi necesar un stoc

de siguranţă, având rolul de a compensa incertitudinea în privinţa cererii şi duratei ciclului de

performanţă. Formula de calcul în această situaţie este următoarea:

P = DzT + SS,

unde faţă de notaţiile de mai sus, SS reprezintă stocul de siguranţă exprimat cantitativ.

Asupra planificării în condiţii de incertitudine vom reveni în subcapitolul următor.

Cea de-a doua decizie la fel de importantă în managementul stocurilor este stabilirea

mărimii comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare. O asemenea decizie este

determinată de doi factori de bază: costurile generate de stocuri şi relaţiile dintre diferitele

categorii de costuri.

În condiţii de certitudine, stocul mediu este jumătate din cantitatea comandată, în această

situaţie nefiind necesar un stoc de siguranţă. Cu cât va fi mai mare cantitatea comandată, cu

atât stocul mediu va fi mai mare şi implicit şi costul de menţinere a stocului.

Din perspectiva numărului de comenzi, creşterea cantităţii comandate conduce la

scăderea necesarului de comenzi şi implicit a costului de achiziţionare.

În activitatea de planificare a stocurilor se urmăreşte un indicator specific, denumit

cantitatea economică a comenzii (EOQ), aceasta completând stocul în condiţiile menţinerii la

minim a costului combinat al achiziţionării şi menţinerii stocului. În mod curent, cantitatea

economică a comenzii (EOQ) reprezintă cantitatea pentru care costul menţinerii stocului şi costul

comenzii sunt egale. Formula de calcul a acestui indicator este următoarea:

CuCDaC2

EOQS

C

⋅⋅

= , unde:

• CC reprezintă costul comenzii;

• Da reprezintă costul anual al menţinerii stocului, exprimat procentual, în raport cu

valoarea stocului mediu anual;

• Cu reprezintă costul unitar al produsului

Pentru exemplificare, să presupunem că dispunem de următoarele date.

• Costul comenzii unui produs (CC) = 20 lei;

• Cantitatea solicitată anual (Da) este de 7000 unităţi;

• Costul menţinerii stocului (CS) reprezintă 30% din stocul mediu anual;

• Costul unitar al produsului Cu = 50 lei

În aceste condiţii, cantitatea economică a comenzii este de:

62,1365030,0

7000202EOQ =⋅⋅⋅

=

Vom rotunji cantitatea economică de 136,62 unităţi de produs la 136, având în vedere

modul de ambalare şi protejare produselor. Deci cumpărătorul va lansa un număr de 51 de

comenzi de unităţi de produs, considerând că pe parcursul anului cererea rămâne uniformă

(7000:136).

Modelul clasic al cantităţii economice a comenzii (EOQ) pleacă de la o serie de ipoteze care

îi limitează aplicabilitatea. Este vorba despre următoarele opt ipoteze:

• cererea este satisfăcută integral;

• evoluţia cererii este continuă, constantă şi cunoscută;

• durata ciclului de performanţă în ceea ce priveşte recompletarea stocului este constantă

şi cunoscută;

• preţul produsului este constant şi independent de cantitatea comandată sau de timp.

Altfel spus, nu se oferă discounturi în funcţie de cantitate sau discounturi privind tarifele de

transport;

• orizontul de planificare este infinit;

• nu există stoc în tranzit;

• nu există limite în ceea ce priveşte disponibilitatea capitalului.

Formula cantităţii economice a comenzii (EOQ) se aplică de către producători şi angrosişti.

Datorită limitelor impuse de ipotezele pe care se fundamentează (menţionate mai sus) formula

nu se poate aplica de comercianţii cu amănuntul. Aceasta deoarece, activitatea acestora prezintă

o serie de caracteristici specifice, precum:

• rareori în comerţul cu amănuntul cererea este constantă sau necunoscută, pentru cele

mai multe produse aceasta are un caracter discountinuu (datorită sezonalităţii);

• formula clasică a EOQ (cantitatea economică a comenzii) nu are în vedere o serie de

costuri importante pentru comercianţii cu amănuntul (de exemplu, nu este inclus costul

rupturilor de stoc). De asemenea, nu este urmărit nici costul total al menţinerii în stoc şi al

comandării tuturor produselor;

• costul marginal al unei comenzi suplimentare sau al unui articol suplimentar este fix, la

fel ca şi costul marginal al menţinerii în stoc a unei unităţi suplimentare de produs. În realitate

însă, aceste costuri nu sunt fixe. Astfel, costul menţinerii stocului variază în funcţie de

modificarea estimărilor privind costul capitalului. În ceea ce priveşte costul menţinerii

produsului în stoc şi costul comenzii, acestea cuprind în structura lor componente fixe şi

variabile;

• în cazul comerţului cu amănuntul, comenzile sunt onorate de furnizori de multe ori în

mod parţial, astfel încât cantitatea comandată nu soseşte în acelaşi moment;

• în practica curentă, există destul de des limite inferioare în privinţa cantităţii

comandate, limite impuse de furnizori sau de modul de ambalare a mărfurilor, nerespectându-se

astfel ipoteza inexistenţei restricţiilor în privinţa cantităţii comandate;

• în sfârşit, nu este respectată nici ipoteza că mărimea tranzacţiilor efectuate este mică

faţă de cantitatea comandată, deoarece pentru anumite produse de uz curent tranzacţiile sunt

mari în raport cu comenzile, clienţii cumpărând adesea mai multe unităţi din acelaşi produs.

Pornind de la cele menţionate, în condiţiile creşterii aplicabilităţii modelului standard

(EOQ) în domeniul comerţului cu amănuntul este necesară rezolvarea problemei determinării

costurilor. În abordarea clasică se urmăreşte stabilirea tuturor costurilor efectuate legate de

menţinerea în stoc şi de efectuarea comenzii.

În condiţiile utilizării unei formule a cantităţii economice a comenzii (EOQ) modificate,

se promovează o altă gândire asupra costurilor, acestea devenind „puncte de control” utilizate

pentru alegerea celei mai adecvate politici în ceea ce priveşte stocurile. În această situaţie,

costurile sunt privite ca nişte variabile ale sistemului de management al stocurilor (şi nu ca

valori constante, ca în cazul formulei clasice)

Formula cantităţii economice a comenzii EOQ modificate este următoarea:

CuDKEOQ* = , unde:

• EOQ* reprezintă cantitatea economică a comenzii modificate;

• D reprezintă cererea anuală exprimată cantitativ;

• Cu reprezintă costul unitar al produsului;

• K reprezintă un factor care se va determina în funcţie de costul comenzii şi costul anual

al menţinerii stocului (exprimat procentual, în raport cu valoarea stocului mediu anual), potrivit

formulei:

S

C

CC2

K =

Rolul factorului K este acela de a controla stocul, modificarea valorii factorului în cauză

având ca efect modificarea cantităţii comandate şi a numărului anual de comenzi.

În condiţiile în care modelul EOQ nu include o serie de factori privind situaţiile de

cumpărare şi modul de utilizare a mărfurilor, este necesară utilizarea unei formule EOQ ajustate

în funcţie de:

• discounturile cantitative oferite de ofertanţi;

• variaţia tarifelor de transport, în funcţie de volumul de mărfuri vehiculate;

• mărimea economică a lotului de fabricaţie în cazul aprovizionărilor efectuate de

producători;

• efectele cumpărării combinate a mai multor produse, care permite obţinerea de

discounturi cantitative şi de transport;

• limitele privind capitalul investit în stocuri, ceea ce influenţează cantitatea de produse

comandată din fiecare articol al unei linii de produse, în vederea satisfacerii corespunzătoare a

cererii;

• costurile de transport datorate utilizării de către firma cumpărătoare a unui parc

propriu de mijloace de transport, pentru completarea stocurilor;

• caracteristicile unitizării produselor, astfel încât să se evite creşterea excesivă a

costurilor, urmare efectuării unor comenzi care nu sunt multiplii ai cantităţii existente pe o

paletă.

Deci acordarea discounturilor cantitative de către furnizor face necesară ajustarea

formulei clasice a EOQ. Asemenea discounturi sunt de două feluri: (i) inclusive, în acest caz

preţul redus fiind aplicat asupra întregii cantităţi comandate, în cazul depăşirii pragului

specificat de către vânzător şi (ii) exclusive, în cazul aplicării numai asupra cantităţii comandate

care depăşeşte pragul stabilit de către vânzător.

Desigur, la o analiză sumară a celor două situaţii, pentru a obţine cele mai mici costuri

este necesară comandarea unei cantităţi cât mai mari, pentru a beneficia de cel mai mare

discount. În realitate lucrurile nu stau tocmai aşa. Economia obţinută ca urmare a lansării unor

cantităţi mai mari poate fi anulată de creşterea anumitor componente ale costului total, ca

urmare a creşterii stocului de mărfuri. Iată de ce, decizia de a comanda conform cantităţii

economice a comenzii sau de a ajusta cantitatea respectivă în funcţie de discounturile oferite de

către furnizor va trebui să fie fundamentată pe baza relaţiei dintre componentele costului total

generat de stocuri, cumpărătorul analizând impactul fiecărui nivel de discount asupra costului

total. Efectuarea unei comenzi care să beneficieze de discount se va face numai în condiţiile în

care economiile în privinţa costurilor depăşesc valoarea diferenţei dintre creşterea stocului de

menţinere a stocului şi scăderea costului comenzii.

În cazul în care cumpărătorul îşi transportă mărfurile în regie proprie, apar o serie de

implicaţii asupra managementului stocurilor din cauza variaţiei costurilor în funcţie de

cantitatea de mărfuri transportată. Desigur, cu cât cantitatea va fi mai mare, cu atât tariful de

transport de la origine la destinaţie va fi mai mic.

Practica în domeniu arată că nu întotdeauna analiza influenţei cantităţii asupra costurilor

de transport trebuie să se concretizeze în comandarea acelei cantităţi pentru care se poate obţine

cel mai convenabil preţ, fiind necesar să se realizeze o analiză economică serioasă asupra

impactului pe care îl va avea decizia în cauză asupra costurilor generate de stocuri. Creşterea

cantităţii comandate peste cantitatea economică a comenzii (EOQ) va conduce la creşterea

costurilor de menţinere a stocurilor, respectiv la diminuarea simultană a costurilor de

achiziţionare ca urmare a reducerii numărului de comenzi.

Stabilirea celei mai potrivite mărimi a comenzii nu se va limita doar la cantitatea

determinată prin formula clasică EOQ. Fiecare cantitate economică a comenzii va fi testată, în

ceea ce priveşte sensibilitatea în raport cu costul de transport.

Aşa cum menţionam mai înainte, o ipoteză de bază ce stă la baza formulei clasice EOQ

este caracterul constant al cererii. În realitate însă, mai ales în domeniul producţiei industriale

există destule situaţii în care cererea pentru o anumită componentă intervine la intervale de timp

şi în cantităţi diferite. Acest lucru reflectă caracterul dependent al cererii pentru componente de

programul de fabricaţie a produsului finit, componente care trebuie să fie disponibile în

momentul în care sunt necesare pentru procesul de fabricaţie. Desigur, în cazul în care acestea

pot fi obţinute atunci când sunt solicitate, menţinerea lor în stoc nu mai este necesară. Se ridică

însă problema determinării cantităţii ce trebuie să fie comandată.

Caracterul dependent al cererii componente impune utilizarea unor metode de

dimensionare discretă a lotului comandat. O asemenea dimensionare înseamnă obţinerea unui

cantităţi de componente egală cu cerinţele nete, la un moment dat. În condiţiile fluctuaţiei

cererii, mărimea lotului variază de la o comandă la alta.

Principalele metode de dimensionare discretă sunt: dimensionarea lot cu lot, cantitatea

comenzii în timp şi dimensionarea pe baza seriilor de timp. Câteva lucruri despre fiecare în

parte:

a) Dimensionarea lot cu lot, metodă potrivit căreia cantitatea comandată este şi cea

necesară. În acest caz, costurile şi impactul comenzii asupra costurilor nu sunt luate în

consideraţie. Metoda este recomandată pentru componente ieftine, în cazul cărora cererea este

relativ mică şi se manifestă la intervale neregulate. Procurarea cantităţilor necesare presupune

un timp mai scurt deoarece se apelează la mijloacele electronice de trimitere a comenzilor,

precum şi la modalităţile de transport rapid.

b) Cantitatea comenzii în perioade de timp (POQ) este o metodă ce se bazează pe formula

standard EOQ. În acest caz, este necesară calcularea prealabilă a numărului de comenzi

necesare anual, ca raport între cererea anuală previzionată şi cantitatea economică a comenzii

(EOQ). Cantitatea comenzii în perioade de timp se va determina ca raport între numărul de

perioade de timp existente anual (luni, săptămâni) şi numărul anual de comenzi. Astfel, în cazul

unui număr anual de 26 comenzi, intervalul dintre comenzi va fi de 2 săptămâni (52:26), deci o

comandă va fi lansată la fiecare 2 săptămâni. Dimensiunea comenzii va fi egală cu cantitatea

economică a comenzii (EOQ), în cazul în care cantitatea solicitată nu este mai mare sau mai

mică. Metoda analizată prezintă avantajul că ia în considerare costul de menţinere a stocului şi

minimizează costurile datorate rămânerii componentelor în stoc, dezavantajul său fiind acela că

poate fi aplicată eficient numai în cazul unei cereri stabile.

c) Dimensionarea pe baza seriilor de timp este o metodă dinamică, deoarece ajustează

cantitatea comandată în funcţie de nevoile curente estimate. Metoda dimensionării pe baza

seriilor de timp are două variante de aplicare:

• O primă variantă urmăreşte identificarea unei combinaţii de cereri pe parcursul mai

multor perioade, care să conducă la cel mai scăzut cost pe articol. Pe măsură ce se adaugă mai

multe perioade, preţul mediu unitar scade, datorită discounturilor cantitative, ca de altfel şi

costul mediu unitar al comenzii şi transportului, în timp ce costul menţinerii stocului creşte o

dată cu stocul suplimentar. În condiţiile analizate (cel mai scăzut cost pe articol) cantitatea

comandată şi frecvenţa comenzii variază considerabil.

• Cea de-a doua variantă a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp urmăreşte

obţinerea costului total minim pentru perioade succesive.

În concluzie, folosirea formulei (EOQ) permite determinarea unei cantităţi economice

uniforme, care poate fi comandată la intervale egale sau variabile. Dimensionarea discretă a

lotului este aplicabilă în cazul unei cereri neregulate.

7.3. Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine

Incertitudinea care se manifestă în viaţa economică şi socială cotidiană în majoritatea

cazurilor, constă în fluctuaţiile cererii pe durata intervalului de reaprovizionare şi/sau variaţiile

ciclului de performanţă. În aceste condiţii este necesară crearea unui stoc de siguranţă, care are

rolul de a asigura protecţia faţă de cele două tipuri de incertitudine. Planificarea stocului de

siguranţă presupune identificarea probabilităţii de producere a unei rupturi de stoc, estimarea

cererii pe durata rupturii de stoc şi adoptarea unei decizii referitoare la gradul de protecţie dorit

faţă de rupturile de stoc.

În activitatea practică, există trei situaţii concrete de incertitudine, legate de variaţia:

• cererii;

• ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare);

• atât a cererii, cât şi a ciclului de performanţe.

a) În prima situaţie, respectiv planificarea în condiţii de incertitudine privind cererea

(se consideră că în timp ce cererea fluctuează, intervalul de reaprovizionare nu se modifică în

timp), stocul mediu se va calcula ca sumă între jumătatea din cantitatea comandată şi stocul de

siguranţă. Pentru a înţelege cele de mai sus, vom considera exemplul unui agent economic care

se aprovizionează de la un furnizor la un interval (ciclu de performanţă) de 10 zile, vânzarea

medie zilnică fiind de 7 unităţi de produs. În aceste condiţii, în cadrul intervalului de

reaprovizionare, cantitatea de mărfuri vândute este de 80 unităţi de produs (10×8), cantitate pe

care o presupunem ca fiind cantitatea economică a comenzii (EOQ). Desigur, evoluţia vânzărilor

este urmărită zilnic, pe durata celor nouă intervale de reaprovizionare, manifestându-se

următoarea distribuţie a cererii.

Tabelul 7.1.

Evoluţia cererii zilnice pe durata intervalului de reaprovizionare

Cererea zilnică (unităţi de produs)

Frecvenţa (Nr. de zile)

0 1 1 2 2 2 3 3 4 3 5 4 6 5 7 6 8 7 9 6 10 4 11 3 12 2 13 1 14 1

Rupturi de stoc 3

Se observă faptul că cererea zilnică a atins nivelul mediu (7 unităţi) în 6 zile din perioada

analizată. În raport cu vânzarea medie de 7 unităţi de produs, vânzările zilnice au fost mai mari

pe durata a 24 zile, iar mai mici pe parcursul a 20 zile. Reprezentând grafic evoluţia vânzărilor

zilnice (fig. 7.2.) rezultă o distribuţie normală a acestuia.

Fig. 7.2.

Graficul evoluţiei zilnice a vânzărilor

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Vânzări zilnice

x

y

Număr zile

Curba care descrie distribuţia normală prezentată mai sus are o formă relativ simetrică

(înclinată însă puţin spre dreapta). Reamintim că o distribuţie este considerată normală atunci

când media, mediana şi modul sunt egale.

În cazul nostru, pentru a determina stocul de siguranţă necesar a asigura un anumit grad

de protecţie faţă de variaţiile cererii vom avea în vedere indicatorii cunoscuţi sub denumirea de

probabilitatea de producere a unui eveniment, respectiv de abatere standard, Desigur, în cazul

analizat, evenimentul este reprezentat de vânzarea zilnică (număr unităţi de produs), abaterea

standard (σ) reflectând dispersia vânzărilor zilnice faţă de vânzarea medie.

Pentru calculul abaterii standard a vânzării zilnice de la vânzarea medie, vom folosi

formula clasică, respectiv:

nFiAiσ

2

= ,unde am folosit următoarele notaţii:

• σ reprezintă abaterea standard;

• Ai reprezintă abaterea de la medie a evenimentului i;

• Fi reprezintă frecvenţa evenimentului i;

• n reprezintă numărul total al observaţiilor efectuate.

Reamintim că abaterea vânzării zilnice faţă de medie se calculează potrivit formulei:

Ai = Vzi – VMz, unde:

• Vzi reprezintă vânzarea zilnică realizată în ziua i;

• VMz reprezintă vânzarea medie zilnică (7 unităţi de produs).

Pentru efectuarea şi uşurarea calculelor ne vom folosi de tabelul următor:

Tabelul 7.3.

Calculul abaterii standard a vânzării zilnice

Vzi Fi Ai 2iA i

2i FA

0 1 -7 49 49 1 2 -6 36 72 2 2 -5 25 50 3 3 -4 16 48 4 3 -3 9 27 5 4 -2 4 16 6 5 -1 1 5 7 6 0 0 0 8 7 1 1 7 9 6 2 4 24 10 4 3 9 36 11 3 4 16 48 12 2 5 25 50 13 1 6 36 36 14 1 7 49 49

∑ = 50Fi – – ∑ = 527FA i2i

Pentru exemplul nostru, abaterea standard a vânzării zilnice de la vânzarea medie este

următoarea:

24,354,1050

527σ ====

Pentru a reflecta un număr întreg de unităţi de produs, rezultatul va fi rotunjit la 3

unităţi.

Potrivit literaturii de specialitate, în cazul curbei normale se consideră:

• între ±σ (deci între –3 şi +3) se produc 68,27% dintre evenimente. Drept urmare, 68,27%

dintre zilele perioadei vor înregistra vânzări aflate în intervalul [VMz – σ, VMz + σ], unde VMz

reprezintă vânzarea medie zilnică;

• între ±2σ (deci între –6 şi +6) probabilitatea este de 95,45%;

• între ±3σ (deci între –9 şi +6) probabilitatea va ajunge la 99,73%.

În cazul nostru, două abateri standard, deci 6 unităţi, vor garanta protecţie faţă de

variaţiile cererii în 95,45% din cazuri.

Totuşi, situaţiile în care este necesară protecţia sunt doar cele în care vânzările zilnice

depăşesc media, satisfacerea unei cereri mai mici sau egale cu media neridicând probleme. În

aceste condiţii, stocul de siguranţă de 6 unităţi nu va fi necesar decât în 50% din zilele perioadei.

b) Cea de-a doua situaţie de incertitudine care face necesară constituirea unui stoc de

siguranţă este variaţia ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare), în condiţiile

unei cereri cunoscute. În condiţiile în care impactul fluctuaţiei ciclului de performanţă nu este

evaluat statistic, stocul de siguranţă se va stabili în funcţie de durata medie necesară pentru

completarea stocului. Trebuie să menţionăm faptul că planificarea stocului de siguranţă în

funcţie de durata minimă a ciclului de performanţă ar prezenta un risc foarte mare, datorită

unor probabilităţi ridicate a respectivului stoc. Aceleaşi consecinţe nefavorabile le-ar avea şi

stabilirea stocului de siguranţă în funcţie de durata maximă, putându-se ajunge la imobilizarea

capitalului de stocuri foarte mari. Variaţiile mari ale ciclului de performanţă fac necesară

evaluarea statistică a impactului acestora asupra stocului de siguranţă.

Vom exemplifica cele de mai sus, considerând aceiaşi firmă menţionată mai înainte, firmă

care dispune de informaţii certe referitoare la evoluţia numărului de zile în care au fost onorate

comenzile sale. În tabelul 7.4. sunt prezentate o serie de date obţinute în urma observaţiilor

efectuate pe durata a 50 de reaprovizionări şi care reprezentate grafic indică o distribuţie

normală.

Tabelul nr. 7.4.

Calculul abaterii standard a ciclului de performanţă

Ti (zile) Fi Ai 2iA i

2i FA

7 5 –3 9 45 8 7 –2 4 28 9 8 –1 1 8 10 11 0 0 0 11 8 1 1 8 12 6 2 4 24 13 5 3 9 45 – ∑ = 50Fi ∑ =158FA i

2i

De data aceasta, am notat cu Ai abaterea duratei ciclului de performanţă faţă de medie,

abatere care se calculează potrivit formulei:

Ai = Ti – TM, unde:

• Ti reprezintă durata ciclului de performanţă i;

• TM reprezintă durata medie a ciclului de performanţă (reamintim, de 10 zile).

Abaterea standard a duratei ciclului de performanţă faţă de media de 10 zile se calculează

potrivit formulei cunoscute, respectiv:

1,783,1650

158n

FAσ i

2i === ∑

Rezultă deci o abatere standard de 2 zile (am aproximat în plus rezultatul obţinut). De

asemenea, ştim că durata ciclului de performanţă variază între 7 şi 13 zile, durata medie fiind de

10 zile. Având aceste date, în funcţie de probabilitatea pe care ne-o dorim referitoare la durata

ciclului de performanţă vom avea:

• pentru ca ciclul de performanţă să se încadreze între [TM – σ şi TM + σ] respectiv între 8

şi 12 zile, probabilitatea este de 68,27%;

• pentru ca ciclul de performanţă să se încadreze între [TM – 2σ şi TM + 2σ], respectiv între

6 şi 14 zile, probabilitatea este de 97,2%.

Desigur, în cazul în care durata ciclului de performanţă scade sub medie (10 zile), nu va fi

necesar un stoc de siguranţă, firma cumpărătoare trebuind să se protejeze doar de creşterea

duratei intervalului de reaprovizionare peste media de 10 zile. În situaţia în care cererea este

constantă, continuă şi cunoscută, iar firma îşi doreşte un grad de protecţie de 97,72% faţă de

rupturile de stoc, este necesară crearea unui stoc de siguranţă care va acoperi 4 zile de vânzare

medie.

c) În activitatea practică, cea mai întâlnită situaţie este cea în care există o incertitudine

simultană în privinţa cererii, cât şi duratei ciclului de performanţă. De data aceasta,

stabilirea stocului de siguranţă presupune determinarea probabilităţilor combinate ale celor

două tipuri de incertitudine.

În determinarea abaterii standard combinate se apelează la formula următoare:

2t

22dc σDTσσ += , în care:

• σ reprezintă abaterea standard combinată;

• T reprezintă durata medie a ciclului de performanţă;

• σd reprezintă abaterea standard a cererii zilnice;

• D reprezintă cererea medie zilnică;

• σt reprezintă abaterea standard a ciclului de performanţă.

În exemplul prezentat mai înainte, incertitudinea simultană a cererii şi a ciclului de

performanţă va determina următoarea abatere standard combinată:

27,1103,12719,2284,10417,3749,1010)78,1(7)24,3(10 22 ==+=⋅+⋅=+=cσ

Rezultă faptul că, în condiţiile unei cereri care variază de la 0 la 14 unităţi de produs şi a

unui ciclu de performanţă a cărui durată fluctuează între 7 şi 13 zile, o abatere standard

combinată de 11 unităţi va asigura protecţia în 68,27% din cazuri. În această situaţie,

probabilitatea unei rupturi de stoc este de 31,73%. Dacă se doreşte un grad de protecţie faţă de

rupturile de stoc de 97,22% sau, altfel spus, o probabilitate a rupturilor de stoc de 2,28%, va fi

necesar un stoc de siguranţă de 22 unităţi (două abateri standard combinate).

Pentru a calcula stocul mediu necesar pentru a proteja firma de rupturile de stoc, vom

utiliza următoarea formulă:

SS2QSM += , unde:

• SM reprezintă stocul mediu:

• Q reprezintă cantitatea comandată;

• SS reprezintă stocul de siguranţă.

În exemplul nostru, în care cantitatea economică este de 80 unităţi de produs, stocul

mediu va fi de 51112

80=⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ + unităţi de produs pentru un grad de protecţie de 68,27%, respectiv

de ( ) 622240222

80=+=⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛ + de unităţi pentru un grad de protecţie de 97,22%.

O altă decizie importantă privind politica de stocuri în condiţii de incertitudine combinată

o reprezintă determinarea stocului de siguranţă care permite asigurarea unui anumit nivel

de servire a clienţilor, respectiv, a nivelului dorit al indicelui de îndeplinire a comenzilor. Într-o

asemenea situaţie, nu mai este necesar să se stabilească probabilitatea unei rupturi de stoc, ci

magnitudinea rupturii de stoc.

În raţionamentul nostru trebuie plecat de la ideea că la aceeaşi mărime a stocului de

siguranţă, modificarea cantităţii comandate influenţează nivelul de servire a clienţilor. Cu cât va

fi mai mare cantitatea comandată, cu atât scade magnitudinea relativă a rupturii de stoc

potenţiale, iar nivelul de servire va creşte. O asemenea relaţie este evidenţiată prin formula:

( )

Qσf

1NS ck−= , unde:

• NS reprezintă nivelul de servire a clienţilor;

• f(k) reprezintă funcţia ce descrie curba normală a pierderilor (curbă ce se referă la aria de

sub ramura din dreapta a distribuţiei normale);

• σc reprezintă abaterea standard combinată:

• Q reprezintă cantitatea comandată pentru reaprovizionare.

Din formula de mai sus, vom explicita fk, respectiv:

( )c

sk σQN1f −= .

7.3.3. Normarea stocurilor

7.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normării

Pentru optimizarea activităţii de gestionare a stocurilor este necesar să se determine o

serie de măsuri care să aibă în vedere atât procesul aprovizionării de mărfuri a firmei, cât şi

evaluarea decalajului creat între evoluţia reală a stocurilor şi obiectivul fixat. Într-un asemenea

context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie punctul de plecare în organizarea

întregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi toate activităţile desfăşurate în cadrul

întreprinderii să fie dirijate în funcţie de normele de stoc stabilite. Iată de ce, cele două concepte-

normarea stocurilor şi gestiunea stocurilor- exprimă relaţii cu totul deosebite. Dacă prin

normare trebuie înţeleasă operaţiunea de stabilire a unui nivel raţional al stocurilor, conţinutul

gestiunii stocurilor presupune menţinerea în procesul operativ a normativului de stoc, a mărimii

şi structurii optime a acestuia, toate asemenea lucruri însemnând o politică adecvată de

aprovizionare cu mărfuri, o distribuţie raţională a stocurilor pe unităţi, concentrarea sau, atunci

când este cazul, dispersarea stocurilor, asigurarea condiţiilor optime de păstrare a lor, dar şi o

evidenţă clară şi promptă a mişcării stocurilor.

Rezultă din cele prezentate că normarea stocurilor reprezintă doar o componentă a

gestiunii acestora, dar şi importanţa cu totul deosebită pe care o prezintă normarea stocurilor

pentru întreaga activitate a firmei. De fapt, fără o normare corectă a stocurilor, deci fără

determinarea nivelului optim pe care acestea trebuie să-l atingă, nu se poate vorbi de o gestiune

ştiinţifică a stocurilor.

În activitatea practică, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putându-se

concretiza în stocuri medii lunare, stocuri în zile desfacere sau zile acoperire, viteza de circulaţie

etc. În acelaşi timp, trebuie precizat că, pentru determinarea normei de stoc, în practică se

utilizează modele statistico-matematice. Atunci când se reuşeşte ca normele să fie astfel stabilite

încât să conducă la obţinerea beneficiilor maxime, se poate spune că s-a ajuns la optimizarea

stocurilor, altfel spus, se determină normele optime, acest lucru reprezentând o concretizare a

criteriului de optimizare stabilit.

7.3.3.2. Metode de normare a stocurilor

Aşa cum menţionam, există mai multe metode de normare a stocurilor, respectiv de

determinare a normelor optime, care să conducă la optimizarea acestora. În condiţiile diversităţii

unor asemenea metode, vom încerca, mai întâi, o clasificare a acestora.

a) Astfel, în funcţie de periodicitatea aprovizionărilor, există metode care au în vedere o

aprovizionare care se face în momentul în care stocul din depozit a atins un nivel antecalculat şi

metode care au în vedere o aprovizionare realizată la date fixe.

b) În funcţie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, există metode care au în vedere

aprovizionarea cu cantităţi fixe şi metode în care aprovizionarea se face în cantităţi variabile.

Combinând cele două criterii, se poate ajunge la o nouă grupare, respectiv:

• metode care presupun aprovizionări la intervale fixe, respectiv, în cantităţi fixe sau cu

cantităţi variabile;

• metode care presupun aprovizionări la intervale variabile, respectiv, în cantităţi fixe sau

cu cantităţi variabile.

c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are în vedere instrumentarul statistico-

matematic utilizat şi gradele de certitudine cu care sunt garantaţi parametrii de bază ai

normării, vorbindu-se, în acest sens, de metode deterministe, probabiliste şi metode combinate.

Existând o asemenea varietate a metodelor de normare a stocurilor, atunci când se pune

efectiv problema normării, va trebui aleasă metoda care să conducă la rezultatele cele mai bune.

În condiţiile în care toate metodele prezentate au la bază previziunea cererii, respectiv a

desfacerilor de mărfuri, validarea fiecăreia dintre ele, ca şi determinarea elementelor lor

caracteristice depind de gradul de exactitate şi de fineţea previziunilor. De asemenea, trebuie

pornit şi de la faptul că indiferent de modelul de normare ales, implementarea acestuia se va

realiza în trei etape, respectiv:

• strângerea datelor privind desfacerile, stocurile, comenzile, intervalul mediu de livrare,

cheltuieli etc;

• analiza informaţilor menţionate mai sus, în vederea elaborării previziunilor, alegerii

soluţiei convenabile precum şi determinării stocului mediu normat;

• efectuarea tuturor activităţilor necesare pentru menţinerea stocului real în limitele

determinate.

Pornind de la două elemente de bază-caracteristica cererii previzionate şi modul de

cunoaştere a viitorului- în activitatea practică există cel puţin patru situaţii, total diferite, ce vor

influenţa în mod hotărâtor alegerea metodei de normare.

a) Cerere regulată- viitor cunoscut cu certitudine, într-un asemenea caz metodele de

normare fiind echivalente. Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un ciclu de

aprovizionare la intervale fixe, aşa cum se întâmplă, de altfel, şi în cazul modelului cu inventar

periodic, când cantitatea de comandat este, la fel, constantă. Într-o asemenea situaţie, pentru

alegerea metodei de normare vor trebui luate în calcul şi alte elemente.

b) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu certitudine, situaţie ce vizează furnizorii cu

producţie sezonieră, în acest caz între cei doi parteneri, furnizorul şi beneficiarul, existând clauze

exprese în contract ce specifică datele şi cantităţile de livrat. Într-o asemenea situaţie, modelul

cu inventar permanent prezintă inconvenientul unui stoc de siguranţă ridicat, datorită abaterilor

mari ale cererii. În schimb, modelul cu inventar periodic poate asigura o gestiune economică a

stocurilor prin alegerea judicioasă a periodicităţii aprovizionărilor, adaptată la variaţiile

sezoniere.

c) Cerere regulată- viitor cunoscut cu o probabilitate dată, caz în care stocul de siguranţă

necesar, impus de incertitudinea previziunii va trebui să aibă valori mult mai mari în sistemul

cu inventar periodic faţă de modelul cu inventar permanent, datorită perioadelor mai mari în

care trebuie să preia abaterile aleatoare ale cererii. În aceste condiţii, aprovizionarea se face, de

regulă, cu o cantitate constantă.

d) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, reprezintă cazul cel mai

frecvent al produselor supuse influenţelor modei sau cu o sensibilitate extremă la variaţiile

conjuncturale. Într-o asemenea situaţie, este necesară o supraveghere permanentă a desfacerilor

(deci a cererii) şi a evoluţiei nivelului stocului.

Desigur, cele două trăsături prezentate mai înainte (caracteristica cererii şi modul de

cunoaştere a viitorului), deşi hotărâtoare în alegerea modelului de normare, nu sunt singurele

elemente ce pot fi avute în vedere atunci când se ia această decizie. Astfel, atunci când furnizorul

condiţionează livrarea de un lot minim, va fi preferat modelul aferent unui inventar permanent,

fiind mai uşoară respectarea condiţiilor impuse, ajustând cantitatea de comandant o dată pentru

întreaga perioadă de gestiune, decât repetarea unei asemenea operaţiunii la fiecare

reaprovizionare, aşa cum se întâmplă în cazul modelului cu inventar periodic. În acelaşi timp, un

model cu inventar permanent va fi mai util în cazul articolelor solicitate de către beneficiari.

Astfel, un asemenea model se va aplica unui număr limitat de articole, în timp ce pentru

majoritatea articolelor se poate utiliza modelul cu inventar periodic, care presupune costuri mai

reduse.

Din cele prezentate se poate deduce faptul că adoptarea metodei de normare este o

operaţiune complexă, care se face în urma unui proces atent de alegere, care trebuie să ţină

seama de caracterul şi specificul fiecărui agent economic în parte. Mai mult, trebuie evitate o

serie de capcane în care s-ar putea cădea prin utilizarea unor modele matematice pretenţioase,

sofisticate, dar neadecvate la situaţia concretă pe care o presupune alegerea modalităţii de

normare a stocurilor, existând într-o asemenea situaţie chiar riscul ca soluţia aleasă să nu fie

înţeleasă de cei ce urmează să o aplice.

Pornind de la asemenea considerente, în ultimă instanţă introducerea unui sistem de

control al stocurilor implică, în cele mai multe cazuri, un compromis între costurile necesare

colectării datelor şi gradul de control ce poate fi exercitat. Bineînţeles, cu cât cererea poate fi

prevăzută mai exact, cu atât va fi determinată mai precis strategia adecvată.

În analiza noastră am utilizat două concepte, respectiv „inventar periodic” şi „inventar

permanent”, apelându-se la ele pentru a evidenţia rolul sistemului de supraveghere, de control a

stocurilor în selectarea metodelor de normare. De altfel, un asemenea sistem de control al

stocurilor poate constitui un alt criteriu de clasificare. În funcţie de metodele de normare, se

poate vorbi de metode ce presupun un inventar periodic şi metode ce au în vedere un inventar

permanent al nivelului stocurilor.

a) Inventarul periodic face posibilă utilizarea numai a metodelor de normare care

presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilită, pentru fiecare

produs în parte, de legea lui Paretto (sau metoda ABC), neputându-se afecta aceleaşi eforturi şi

mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la realizarea volumului de desfaceri

planificat şi la aprovizionarea pieţei. De fapt, problema care se pune este aceea de a face efectivă

şi în acelaşi timp eficientă supravegherea stocurilor, mai ales în condiţiile creşterii permanente a

numărului de articole ce se vehiculează printr-un depozit. Aşa cum am mai menţionat în

lucrarea de faţă, de regulă, cea mai mare parte a desfacerilor, respectiv 70-80% din totalul

acestora, este realizată doar de 10-15% din numărul total al articolelor (pe care le vom nota cu A)

aflate în depozit, în timp ce restul articolelor, deci circa 85-90% (pe care le vom nota cu C)

contribuie doar cu 20-30% la realizarea volumului total al desfacerilor.

În aceste condiţii, interesul întreprinderii va varia în limite destul de largi, de la un produs

la altul, în funcţie de locul ocupat de acesta în desfacerea totală. Iată de ce este necesară o

supraveghere atentă, riguroasă şi permanentă pentru produsele ce fac parte din grupa A,

supraveghere care nu presupune costuri mari, deoarece se exercită asupra unui număr mic de

articole. Controlul va fi mai puţin strâns pentru stocul de articole din grupa C, acestea jucând

un rol mai mic în desfacerile totale.

Metoda ABC, la care vom reveni, va permite deci dozarea intensităţii supravegherii în

funcţie de interesul pe care îl prezintă produsul, de ponderea acestuia în volumul desfacerilor. În

acest caz, va trebui ca mai întâi produsele (articolele) aflate în stoc să fie separate în grupe, în

funcţie de criteriul menţionat.

b) Inventarul permanent presupune supravegherea continuă a nivelului stocului, deci

după fiecare tranzacţie în parte se va compara stocul existent cu cel de alarmă. Dacă stocul din

depozit este egal sau mai mic decât cel de alarmă, trebuie lansată o comandă de reaprovizionare

pentru o cantitate standard sau variabilă, aceasta în funcţie de metoda de normare adoptată.

Desigur, intervalul dintre două comenzi poate fi variabil, urmând ritmul ieşirilor din stoc.

Inventarul permanent este metoda de control a stocurilor utilizată în cazul metodelor de

normare cu interval variabil, asigurând un control atent al stocurilor, şi în acest fel o reducere a

stocului de siguranţă.

Indiferent de metoda de normare aleasă, vor trebui stabiliţi parametrii de bază ai normării,

respectiv acele mărimi caracteristice prin care se caută răspuns la cele două întrebări puse de

gestiunea stocurilor, respectiv când şi cât să se comande.

Cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea şi numărul de aprovizionări

determinat sunt doi parametri de bază între care există relaţii cauzale, relaţii puse în evidenţă

printr-un model bine cunoscut de cei ce-şi desfăşoară activitatea în domeniu, modelul Wilson.

Acest model porneşte de la trei premise, respectiv:

• desfacerea (cererea) este constantă;

• aprovizionarea de la furnizori este instantanee;

• costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.

Desigur, reunirea în practică a celor trei premise este destul de greu de realizat, în aceste

condiţii, modelul Wilson având un caracter preponderent teoretic.

7.4. Controlul stocurilor

O politică eficientă a stocurilor trebuie să aibă în vedere un control periodic al modului de

gestionare a acestora, un control caracterizat prin continuitate şi periodicitate.

În funcţie de frecvenţa sa, controlul stocurilor poate fi continuu şi periodic, existând însă

şi sisteme de control modificate, ce se constituie în variaţii sau combinaţii ale celor două sisteme

menţionate mai înainte.

În acelaşi timp, trebuie menţionat că în ultimele decenii s-au consacrat o serie de metode

de control, cele mai cunoscute fiind metoda „just-in-time” (JIT), metoda planificări cerinţelor de

materiale (MRP) şi metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP).

În ceea ce priveşte metodele de control agregat al stocurilor, acestea se utilizează în cazul

urmăririi de ansamblu a stocurilor, la nivel microeconomic, deci la nivelul firmei.

7.4.1. Controlul continuu şi controlul periodic al stocurilor

a) Controlul continuu al stocurilor constă în analiza zilnică a stocurilor, pentru a putea

astfel determina necesităţile de reaprovizionare. Conform acestei metode, se comandă o cantitate

Q dintr-un anumit produs, atunci când suma dintre cantitatea existentă în stoc şi cea care a fost

deja comandată şi care urmează să fie primită este sub limita punctului de reaprovizionare.

Matematic, cest lucru poate lua forma următorului model:

dacă S + Q0 ≤ P atunci se comandă Q, unde:

• S reprezintă stocul existent, disponibil la un moment dat;

• Q0 reprezintă cantitatea deja comandată la furnizor;

• P reprezintă punctul de reaprovizionare, exprimat cantitativ;

•Q reprezintă dimensiunea comenzii ce trebuie făcută.

Punctul de reaprovizionare P, care constituie punctul de referinţă în funcţie de care se

adoptă decizia de a efectua o nouă comandă se calculează pe baza formulei:

P = Dz T + SS , unde:

• Dz reprezintă cererea medie zilnică, exprimată cantitativ;

• T reprezintă durata medie a ciclului de performanţă (zile);

• SS reprezintă stocul de siguranţă, exprimat cantitativ.

În condiţii de certitudine, nu este necesară crearea stocului de siguranţă. În această

situaţie, în formula punctului de reaprovizionare, stocul de siguranţă este inclus numai în cazul

unor variaţii ale cererii şi/sau ciclului de performanţă (intervalului de reaprovizionare).

O caracteristică importantă a sistemului de control continuu rămâne caracterul fix al

cantităţii comandate. Această cantitate se determină cu ajutorul formulei EOQ standard, a

formulei EOQ ajustate sau a altor metode. Desigur, în cazul în care punctul de reaprovizionare

este egal cu cantitatea comandată, produsele solicitate vor sosi de la furnizor exact în momentul

lansării unei noi comenzi.

Pentru a înţelege mecanismul metodei analizate, vom prezenta un exemplu practic.

În condiţii de certitudine, cererea medie zilnică pentru un anumit produs este de 20 de

unităţi, iar durata ciclului de performanţă este de 8 zile. În acest caz, punctul de reaprovizionare

este de 160 de unităţi (20x8). În consecinţă, va fi necesară lansarea unei comenzi noi ori de câte

ori suma dintre stocul existent şi cantitatea deja comandată este mai mică de 160 de unităţi.

Stocul mediu va fi determinat potrivit formulei:

SS2QSM += , unde

• SM este stocul mediu;

• Q este cantitatea comandată (dimensiunea fixă a comenzii);

• SS este stocul de siguranţă.

Pentru o dimensiune a comenzii de 160 de unităţi de produs, în condiţii de certitudine,

stocul mediu este de 80 de unităţi. În condiţii de incertitudine, stocul mediu ar include şi

componenta stoc de siguranţă.

b) Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp

(săptămânal, lunar etc.). În acest caz, este necesară o ajustare a punctului de reaprovizionare,

pentru a se reflecta intervalele dintre două controale succesive.

Se pleacă de la ideea că nivelul stocului pentru un anumit produs poate să scadă sub

punctul de reaprovizionare, înainte de efectuarea unui control. Ajustarea punctului de

reaprovizionare porneşte de la ipoteza că în 50% din cazuri se va înregistra un nivel al stocului

inferior punctului de reaprovizionare înainte de realizarea operaţiunii de control.

În acest caz, punctul de reaprovizionare P se va calcula cu ajutorul formulei:

SS2ITDP +⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ += , unde

• P este punctul de reaprovizionare;

• Dz este cererea medie zilnică;

• T este durata medie a ciclului de performanţă;

• I este durata perioadei de control (zile);

• SS este stocul de siguranţă.

Astfel, pentru un produs a cărui cerere medie zilnică este de 15 unităţi, în condiţiile unei

durate a ciclului de performanţă de 10 zile, a unei comenzi de 150 de unităţi de produs şi unui

control săptămânal de 7 zile, punctul de reaprovizionare P şi stocul mediu vor lua următoarele

valori:

5,2020271015P =+⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ += = 202 unităţi

5,12702157

2150SM =+

⋅+= = 127 unităţi

În comparaţie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific

sistemului de control periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rândul său, şi stocul

mediu este mai mare decât în cazul unui control permanent.

c) În afară de cele două sisteme de control prezentate (continuu şi periodic) în practica

logistică se utilizează şi sisteme de control modificate, precum sistemul de reaprovizionare în

funcţie de nivelul ţintă şi sistemul de reaprovizionare opţional.

c1) Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă are la bază un interval fix al

comenzii şi un control periodic la intervale scurte. În acest caz, se stabileşte pentru lansarea

comenzii o limită superioară a nivelului de completare stocului. Formula de calcul a nivelului

ţintă este următoarea:

NT = Dz (T + I) + SS , unde

• NT reprezintă nivelul ţintă de completare a stocului;

• Dz reprezintă cererea medie zilnică;

• T reprezintă durata medie a ciclului de performanţă;

• I reprezintă durata intervalului de control;

• SS reprezintă stocul de siguranţă.

La rândul său, cantitatea de produse ce trebuie comandată la un moment dat se

determină pe baza următoarei relaţii:

Q = NT – S – Q0 , unde

• Q este cantitatea comandată:

• NT este nivelul ţintă de completare a stocului;

• S este stocul existent, disponibil în momentul controlului;

• Q0 este cantitatea deja comandată la furnizor.

Stocul mediu corespunzător acestui sistem se calculează folosind formula:

SSIDzSM +⋅

=2

, unde

• SM este stocul mediu;

• Dz este cererea medie zilnică;

• I este durata intervalului de control, exprimată în zile;

• SS este stocul de siguranţă.

În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică (Dz) de 20 de unităţi, un ciclu de

performanţă mediu (T) de 8 zile, un interval de control (I) de 7 zile, un stoc existent (S) de 50 de

unităţi, şi o cantitate deja comandată (Q0) de 60 de unităţi, nivelul ţintă de completare a

stocului, cantitatea comandată şi stocul mediu vor avea următoarele valori:

• nivelul ţintă => NT = Dz(T+I)+SS = 20(8+7)+0)20·15 = 300 unităţi

• cantitatea comandată => Q = NT-S-Q = 300-50-60 = 190 unităţi

• stocul mediu => SM = ==+⋅

=+⋅

21400

2720

2SSIDz

70 unităţi

Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă de completare a stocului stabileşte

mărimea comenzii (Q) fără a face nici un fel de referire la dimensionarea lotului. Stocul trebuie

să fie menţinut sub o limită maximă, respectiv nivelul ţintă. Sistemul apelează la o cantitate

variabilă a comenzii, în locul unei dimensiuni fixe a lotului comandat.

c2) Sistemul de reaprovizionare opţional are în vedere o mărime variabilă a comenzii,

ca de altfel şi sistemul de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă. Sistemul în cauză mai este

denumit sistemul min-max, deoarece stabileşte atât o limită superioară, cât şi una inferioară.

Comanda de reaprovizionare se face potrivit următoarei reguli:

dacă S+Q0<Smin , atunci vom comanda Q=Smax -S-Q0, unde:

• S este stocul disponibil în momentul controlului;

• Q0 este cantitatea deja comandată şi care urmează să fie primită;

• Smin este nivelul minim al stocului;

• Smax este nivelul maxim al stocului.

Nivelul minim al stocului se va determina în mod similar punctului de reaprovizionare,

utilizând formula:

Smin = Dz·T+SS, unde:

• Smin este nivelul minim al stocului;

• Dz este cererea medie zilnică;

• T este durata medie a ciclului de performanţă;

• SS este stocul de siguranţă.

În condiţii de certitudine, pentru o cerere medie zilnică (Dz) de 20 de unităţi, o durată

medie a ciclului de performanţă (T) de 8 zile, un stoc maxim (Smax) de 400 unităţi, un stoc

existent (S) de 50 de unităţi şi o cantitate deja comandată Q0 de 60 de unităţi, stocul minim şi

cantitatea comenzii vor lua următoarele valori:

Stocul minim => Smin = Dz·T+SS = 20·8+0 = 160 unităţi

S+Q<Smin

Q = Smax – S-Q0 = 400-50-60 = 290 unităţi

Conform regulii de efectuare a comenzii, dacă S+Q<160, se va lansa o comandă pentru o

cantitate Q de 290 unităţi. Desigur, stocul minim în cazul acestui sistem de control opţional

poate fi stabilit nu numai în unităţi de produs, ci şi în număr de zile pentru care se face

aprovizionarea. În cazul exprimării stocului minim în număr de zile pentru care se face

reaprovizionarea (de exemplu 8 zile), nivelul stocului minim exprimat în unităţi de produs se va

modifica de la o perioadă de control la alta, în funcţie de evoluţia estimată a cererii. O asemenea

variantă de calcul permite considerarea mutaţiilor care survin în privinţa cererii.

7·4·2 Metode de control a stocurilor

7·4·2·1 Metoda „just-in-time” (JIT)

Metoda JIT, deopotrivă susţinută şi contestată, urmăreşte menţinerea cantităţii necesare

de material la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea potrivită de

produse. De asemenea, potrivit acestei metode, întregul canal de aprovizionare/livrare este

sincronizat pentru a răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor. Într-un asemenea context,

principalele caracteristici ale metodei JIT sunt următoarele:

• relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;

• utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;

• o frecvenţă mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, acest

lucru conducând la niveluri minime ale stocurilor;

• înlăturarea, ori de câte ori este posibil, a incertitudinii în cadrul canalului de

aprovizionare/livrare;

• urmărirea obţinerii unei calităţi ridicate.

În mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susţine o serie de idei, consacrate deja,

cele mai importante fiind următoarele:

a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare, acest lucru putându-se realiza

numai în condiţiile unor livrări frecvente, în cantităţi mici, care corespund cererii imediate;

b) un sistem de control al producţiei, un sistem „pull”, potrivit căruia, pe baza unor

carduri speciale, un centru de lucru din aval solicită aprovizionarea cu cantităţi mici şi fixe, de la

un punct de furnizare din amonte;

c) înlăturarea risipei, altfel spus, reducerea activităţilor care nu adaugă valoare. Sursele

posibile de risipă ce trebuie să fie eliminate sau diminuate se referă la:

• produsele defecte;

• stocurile;

• mişcările inutile în aplicarea metodelor de lucru;

• supraproducţia;

• deplasarea şi manipularea excesivă a bunurilor;

• timpul de aşteptare;

• limitele procesului.

d) un management eficient al resurselor umane, astfel încât lucrătorii să aibă aptitudinile

necesare şi să fie folosiţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici ale cererii. Mai mult,

lucrătorii sunt încurajaţi să se implice în soluţionarea problemelor apărute şi să propună

modificări, ca parte a procesului de îmbunătăţire continuă.

Faţă de varianta iniţială a metodei JIT, varianta avansată pune accentul pe ideea de zero

stocuri sau, altfel spus, producţia fără stocuri.

Specialiştii în domeniul cumpărării au un rol deosebit de important în asigurarea

condiţiilor necesare pentru aplicarea metodei JIT. Aceştia au o serie de responsabilităţi, cele mai

importante referindu-se la:

• relaţiile cu funcţia de proiectare, atenţia concentrându-se asupra performanţelor şi mai

puţin asupra specificaţiilor de proiectare;

• relaţiile cu furnizorii, metoda presupunând apelarea la un număr mic de furnizori

capabili să asigure nivelul de performanţă dorit. O particularitate a acestei metode este legată de

necesitatea de a dezvolta relaţii strânse, pe termen lung, între furnizor şi client, în vederea

reducerii costurilor şi împărţirii economiilor;

• identificarea furnizorilor potenţiali, astfel încât aceştia să fie capabili să menţină un

interval de reaprovizionare constant şi scurt, precum şi un nivel înalt de calitate. De asemenea,

investigaţiile privind furnizorii potenţiali vizează firmele situate într-o proximitate relativă faţă de

cumpărător, pentru a diminua astfel intervalul de reaprovizionare şi a creşte certitudinea livrării;

• certificarea furnizorilor, în vederea asigurării unui înalt nivel de calitate. Specificaţiile de

calitate trebuie să fie îndeplinite de către toate produsele înainte de a pleca de la furnizor, astfel

încât să se renunţe la controlul de calitate cu ocazia recepţiei la client;

• evaluarea performanţelor furnizorilor, urmărirea în permanenţă a performanţelor fiecărui

furnizor şi, ca urmare, soluţionarea problemelor identificate.

Având originea în Japonia anilor ’50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluată în

întreaga lume, în special de către firmele americane, dar şi de către cele europene, datorită

avantajelor pe care aceasta le prezintă. Principalele asemenea avantaje sunt legate de:

• reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;

• detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare a unor produse, în general

asigurarea unei calităţi ridicate a produselor achiziţionate;

• reacţia rapidă la schimbările intervenite, o elasticitate ridicată în proiectare;

• o eficienţă administrativă ridicată, apelarea la un număr mic de furnizori, simplificarea

comunicaţiilor cu aceştia;

• o productivitate la fel de ridicată, prin reducerea activităţilor de inspecţie, reducerea

întârzierilor legate de obţinerea materialelor;

• reducerea imobilizărilor de stocuri de materii prime, componente, produse în curs de

prelucrare şi de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfăşurării activităţii.

Cu toate avantajele sale, metoda JIT are şi o serie de dezavantaje. Pentru cumpărător,

dezavantajele sunt legate, în principal, de:

• tehnici neadecvate de previzionare a cererii;

• incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările cererii;

• performanţe variabile ale furnizorilor – care nu sunt capabili să livreze mărfurile

solicitate cu o frecvenţă mare şi într-un interval de timp scurt;

• problemele de calitate apărute la nivelul furnizorilor;

• comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client;

• existenţa unor bariere de comunicare în interiorul firmei cumpărătoare, între diferitele

compartimente ale acesteia;

• creşterea preţurilor de către furnizor, în comparaţie cu livrarea în loturi mari, pentru

acoperirea cheltuielilor de depozitare şi livrare.

Pornind de la asemenea realităţi, recunoscute sau nu, specialiştii şi mai ales susţinătorii

metodei JIT se preocupă de îmbunătăţirea continuă a activităţii desfăşurate în cadrul lanţului de

aprovizionare/livrare.

7.4.2.2. Metoda planificării cerinţelor materiale (MRP)

Metoda planificării cerinţelor materiale constă într-un set de proceduri corelate, de decizii,

reguli şi înregistrări care traduc un program de producţie principal în cerinţe nete, precum şi

satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc ce este necesar pentru

îndeplinirea programului respectiv. Pornind de la această definiţie, este evident faptul că este

vorba despre o metodă de planificare şi control a stocurilor, care are implicaţii majore asupra

procesului de cumpărare. Scopul metodei este acela de a minimiza stocurile şi a menţine, în

acelaşi timp programele de livrări. Metoda porneşte de la ideea controlului fluxului de materiale

necesare satisfacerii cerinţelor planificate, neurmărind în principal simpla recompletare a

stocurilor, pe măsura consumării acestora.

Metoda MRP se focalizează deci asupra produsului finit în care urmează să fie încorporate

părţile componente, urmărind controlul fluxului tuturor articolelor necesare fabricării unui

anumit produs.

Principalele obiective ale metodei planificării cerinţelor de materiale se referă la:

• sincronizarea comenzilor şi livrărilor de materiale şi componente cu cerinţele de

producţie;

• disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare atunci când

acestea sunt solicitate;

• promovarea planificării comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului şi clientului,

în avantajul ambelor părţi;

• acţiunea rapidă în vederea prevenirii lipsei de materiale şi de componente în situaţia

unor urgenţe, a livrărilor întârziate etc.;

Funcţionarea în bune condiţiuni a metodei de planificare a cerinţelor de materiale se

bazează, în principal, pe următoarele condiţii informaţionale:

• previziunea vânzărilor, estimarea prealabilă a cererii pentru produsul finit, pentru un

anumit orizont de timp;

• comenzile clienţilor, lansarea din timp a acestora, acest lucru facilitând procesul de

planificare la nivelul din amonte al lanţului de aprovizionare-livrare;

• elaborarea unui program principal de producţie realist, în funcţie de cererea pentru un

anumit interval de timp, divizat pe durate mai mici. În absenţa unui program principal de

producţie, metoda analizată nu poate genera cereri de materiale, componente etc.;

• existenţa unei liste de materiale care să indice toate articolele necesare fiecărui ansamblu

sau subansamblu ce face parte din produsul final. O asemenea listă de materiale se constituie

într-o structură a produsului final, detaliată pe mai multe niveluri;

• evidenţa stocurilor, o evidenţă care să aibă în vedere aspecte privind: (i) stocurile de

articole existente efectiv în spaţiile de depozitare ale firmei; (ii) materialele comandate deja la

furnizori şi care urmează să fie primite; (iii) durata intervalului de reaprovizionare pentru fiecare

articol necesar.

În baza unor asemenea informaţii, metoda planificării cerinţelor de materiale (MRP)

presupune desfăşurarea următoarelor activităţi:

a) calcularea cerinţelor totale (brute), a cantităţii necesare pentru fiecare articol în parte.

Aceste cerinţe se stabilesc în funcţie de cantitatea necesară pentru fabricarea unei unităţi de

produs final şi de numărul unităţilor de produs final care sunt prevăzute în programul de

producţie principal;

b) poziţionarea în timp a comenzii, pentru aceasta fiind necesară cunoaşterea intervalului

de reaprovizionare pentru fiecare articol din structura produsului final. În funcţie de data la care

este necesar fiecare articol în parte şi de durata intervalului de aprovizionare se va stabili data

exactă la care trebuie lansată comanda la furnizor;

c) determinarea cerinţelor nete de către beneficiar se face potrivit următoarei formule:

CN = CB - S - Q, în care:

• CN sunt cerinţele nete;

• CB sunt cerinţele brute;

• S este stocul existent;

• Q0 este cantitatea deja comandată şi care urmează să fie primită de către firmă.

d) formularea de instrucţiuni privind comenzile se referă, în principal, la:

• lansarea comenzilor de cumpărare;

• reprogramarea comenzilor, astfel încât să fie acoperite cerinţele nete;

• urgentarea comenzilor care nu au fost onorate de către furnizori la data planificată;

• anularea unor comenzi.

Pe măsura perfecţionării metodei planificării cerinţelor de materiale (MPR) a apărut o nouă

metodă MPR, denumită planificarea resurselor de producţie, metodă extinsă pentru a se

referi la orice resursă necesară procesului de producţie. În afară de necesităţile materiale,

metoda planificării resurselor de producţie (se mai numeşte şi metoda MPRII), stabileşte şi

cerinţele de resurse umane, echipamente şi resurse financiare.

7.4.2.3. Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP)

Metoda planificării cerinţelor de distribuţie. (DRP) reprezintă o extensie a perspectivei

MRP. În esenţă, DRP este o metodă de planificare şi control a stocurilor, care aplică principiile

MRP în domeniul distribuţiei, ea având în vedere cerinţele unor niveluri multiple de distribuţie.

Metoda este aplicabilă atât firmelor producătoare, cât şi celor de distribuţie.

Principiul de bază al metodei planificării cerinţelor de distribuţie (DRP) este acela că

cererea unui nivel superior este dependentă de cererea de la nivelul imediat inferior. De exemplu,

cererea unui depozit central este dependentă de cererea depozitelor regionale. Dacă avem în

vedere o structură multinivel, cererea de la fiecare asemenea nivel va fi dependentă de cererea

nivelului inferior, cu excepţia nivelului ce satisface necesităţile clientului final, a cărui cerere este

independentă.

Abordarea coordonată a fluxurilor de produse între diferite niveluri ale unui sistem de

distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care derivă. Aceasta deoarece:

a) ambele metode utilizează procedee de control continuu sau periodic;

b) necesită un sistem informatizat şi se bazează pe pachete software speciale;

c) ambele metode au fost extinse până la nivelul de planificare a resurselor (MRP II şi

DRP II).

În acelaşi timp însă, există şi o serie de diferenţe între cele două metode DRP şi MRP,

diferenţe legate în principal, de:

a) domeniul de aplicabilitate (producţie, respectiv distribuţie);

b) obiectul (bunuri în curs de fabricaţie, respectiv produse finite);

c) principiul aplicat, respectiv:

• în cazul MRP = explozie – planificarea cerinţelor de materiale pe baza programului de

producţie principal şi a structurii în cascadă a produsului final;

• în cazul DRP = implozie – planificarea cerinţelor de distribuţie începând de la nivelele

inferioare ale sistemului, spre depozitul central.

Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP) se focalizează asupra programării care

coordonează cerinţele de distribuţie pentru un anumit orizont de timp. La nivelul fiecărui depozit

de distribuţie există un program pentru fiecare produs.

Metoda analizată urmăreşte integrarea acestor programe pentru a determina cerinţele

totale ale unui nivel superior (de exemplu, depozitul fabricii).

Pentru o anumită perioadă de timp, cerinţele nete se determină pe baza formulei

următoare:

CN = (CB+SS) – (PP+SFa), unde:

• CN reprezintă cerinţele nete;

• CB reprezintă cerinţele brute (totale) şi reflectă cererea clienţilor şi a altor unităţi de

distribuţie aprovizionate de unitatea în cauză;

• SS reprezintă stocul de siguranţă;

• PP sunt primirile programate de produse, respectiv cantităţile de produse care urmează

să sosească în unitate;

• SFa reprezintă stocul final anticipat al perioadei şi este egal cu nivelul planificat al

stocului final pentru perioada anterioară, la care se adaugă primirile programate pentru perioada

curentă şi din care se scad cerinţele brute ale perioadei curente.

Comanda de completare a stocului va fi lansată cu un interval de reaprovizionare înainte

de momentul în care ar fi necesară utilizarea stocului de siguranţă pentru satisfacerea

necesităţilor brute.

Metoda planificării cerinţelor de distribuţie oferă o serie de avantaje de marketing, dar şi

logistice.

În domeniul marketingului, avantajele metodei analizate constau, în principal, în:

• îmbunătăţirea nivelului serviciilor pentru clienţi;

• creşterea eficacităţii campaniilor promoţionale şi a programelor de lansare a produselor

noi;

• sporirea capacităţii de anticipare a rupturilor de stoc, astfel încât eforturile de marketing

să nu se concentreze asupra unor produse cu stocuri mici;

• îmbunătăţirea coordonării cu celelalte funcţii ale firmei.

Din perspectivă logistică, avantajele metodei DRP se referă la:

• reducerea costurilor de transport ale depozitelor, ca urmare a coordonării livrărilor;

• diminuarea nivelului stocurilor, urmare capacităţii de a determina ce produs este

necesar şi când anume;

• diminuarea spaţiilor de depozitare necesare;

• reducerea retururilor de produse de la clienţi, în condiţiile cunoaşterii cererii;

• creşterea vizibilităţii stocurilor şi coordonarea dintre logistică şi producţie;

• uşurarea elaborării bugetelor, prin simularea mai multor scenarii referitoare la cerinţele

stocurilor şi la transport.

Pe lângă avantajele pe care le prezintă, metoda planificării cerinţelor de distribuţie

prezintă şi o serie de dezavantaje, principalele ei constrângeri fiind:

• gradul de acurateţe şi coordonare a previziunilor pentru fiecare depozit;

• stabilirea ciclurilor de performanţă în ceea ce priveşte mişcarea mărfurilor între unităţile

de distribuţie;

• gradul de nervozitate a sistemului, datorat intemperiilor de producţie sau întârzierii

livrărilor.

7.4.3. Controlul agregat al stocurilor

Managementul stocului fiecărui produs, controlul, fie el şi în detaliu, fiecărui produs în

parte, nu sunt suficiente pentru cerinţele tot mai crescute pe care le presupune o politică

adecvată în domeniul logisticii stocurilor. Practica în domeniu a demonstrat necesitatea realizării

unui control agregat al stocurilor, un control care să urmărească nu neapărat fiecare produs

în parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de către firmă clienţilor săi.

În acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate realiza, cu rezultate bune, cu

ajutorul unor metode relativ simple, precum (i) viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii; (ii)

analiza ABC; (iii) regula rădăcinii pătrate; (iv) relaţia dintre stoc şi cerere; (v) limita investiţiei

totale. În cele ce urmează ne vom referi succint la fiecare dintre aceste cinci metode.

a) Viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii sunt utilizate destul de mult pentru

controlul agregat al stocurilor. În acest sens se folosesc următoarele două formule de calcul:

zc VM

SMV = , pentru viteza de circulaţie;

SMVNr = , pentru numărul de rotaţii.

În cele două formule s-au utilizat următoarele notaţii:

• Vc reprezintă viteza de circulaţie, în zile;

• SM reprezintă valoarea stocului mediu;

• VMz reprezintă valoarea vânzărilor medii zilnice;

• Nr reprezintă numărul de rotaţii în decursul unui an;

• V reprezintă valoarea vânzărilor anuale.

În mod practic, se pot stabili niveluri ţintă ale vitezei de circulaţie şi ale numărului de

rotaţii, atât pentru fiecare produs în parte, cât şi pentru ansamblul produselor. Cei doi indicatori

pot fi utilizaţi uşor datorită disponibilităţii datelor referitoare la vânzări şi la stocuri, dar şi

simplităţii formulelor de calcul.

Cu toate acestea, controlul agregat al stocurilor prin această metodă prezintă un

dezavantaj major, în condiţiile în care stocurile medii variază în mod direct proporţional cu

vânzările. Relaţia dintre stocul mediu şi vânzări nu concordă cu aşteptările privind creşterea

stocurilor într-un ritm descrescător, odată cu sporirea vânzărilor, ca urmare a economiilor de

scară.

b) Analiza ABC este cea de-a doua metodă aplicată pentru controlul agregat al stocurilor.

Metoda (la care ne-am mai referit) mai este cunoscută şi sub denumirea de metoda Pareto, care

adaptată la managementul stocurilor presupune că 20% dintre produsele din stoc asigură 80%

din vânzări şi profituri, acest lucru impunând tratarea preferenţială a acestor 20% pentru a

îmbunătăţi astfel rezultatele firmei.

În mod practic, pentru a utiliza metoda ABC în controlul agregat al stocurilor, produsele

se clasifică în trei categorii distincte, iar procedurile de control se diferenţiază în funcţie de

importanţa fiecărei categorii în parte. Se porneşte de la ideea că există deosebiri în privinţa

contribuţiei fiecărui produs şi fiecărei categorii în organizaţie. Aceasta deoarece există deosebiri

în ceea ce priveşte contribuţia fiecărui produs şi a fiecărei categorii de produs la vânzările,

profiturile, cota de piaţă şi competitivitatea firmei.

Potrivit analizei ABC, pentru fiecare dintre cele trei categorii se stabileşte un nivel diferit

de disponibilitate a stocului, în funcţie de particularităţile categoriei în cauză. Astfel, în categoria

A vor fi incluse produsele cu circulaţie rapidă, în categoria B cele care au o circulaţie medie,

pentru ca în categoria C să intre produsele cu circulaţie lentă.

Aplicarea analizei ABC presupune practic parcurgerea următoarelor cinci etape:

• stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei, fie pentru toate produsele existente

în firmă, fie doar pentru cele existente într-un depozit al firmei;

• ierarhizarea produselor în funcţie de vânzări, respectiv determinarea valorii anuale a

vânzărilor pentru fiecare produs din lista stabilită. În continuare, vom ordona produsele în mod

descendent, desigur în raport cu valoarea vânzărilor;

• calcularea ponderilor cumulate în vânzări, în funcţie de suma dintre vânzările tuturor

produselor care preced în ierarhie un anumit produs şi vânzările produsului în cauză, raportată

procentual la vânzările totale. O altă metodă presupune că ponderea cumulată pentru un articol

este suma ponderilor tuturor produselor care îl preced în ierarhie, la care se adaugă ponderea

produsului respectiv;

• calcularea ponderii cumulate la numărul de produse, în funcţie de numărul de produse

existente în lista iniţiată. Se va determina pentru fiecare produs ponderea cumulată

corespunzătoare;

• clasificarea produselor, constituindu-se categorii distincte de produse, în funcţie de

modul în care se distribuie fondurile cumulate în vânzări şi în numărul de produse. În

continuare, se va stabili un nivel diferit de disponibilitate a stocului şi un număr specific de

rotaţii anuale, pentru fiecare categorie în parte.

În continuare, vom prezenta un exemplu de analiză ABC, luând în calcul o firmă a cărei

gamă include un număr de 15 produse. În tabelul 7.5. sunt prezentate valorile anuale, ponderile

cumulate în vânzări şi în numărul de articole. Desigur, produsele sunt prezentate în ordinea

descrescătoare a vânzărilor.

Tabelul nr. 7.5.

Exemplu de aplicare a metodei ABC

Produsul Vânzări (mii lei)

Locul ierarhic în funcţie de

vânzări

Vânzări cumulate (mii lei)

Ponderea cumulată în

vânzările cumulate (%)

Ponderea cumulată în numărul de produse (%)

Clasificarea ABC

P1 8000 1 8000 16,00 6,66 P2 7500 2 15500 31,00 13,33 A P3 7000 3 22500 45,00 19,98 P4 4200 4 26700 53,40 26,66 P5 3800 5 30500 60,00 33,33 P6 3500 6 34000 68,00 40,00 B P7 3200 7 37200 74,40 46,62 P8 3000 8 40200 80,40 53,28 P9 2800 9 43000 86,00 59,94 P10 1600 10 44600 89,20 66,66 P11 1500 11 46100 92,20 73,26 C P12 1200 12 47300 94,60 79,92 P13 1100 13 48400 96,80 86,58 P14 900 14 49300 98,60 93,24 P15 700 15 5000 100,00 100,00

TOTAL 50.000 – – – –

În exemplul nostru, vor fi incluse în categoria A 19,98% din numărul total al produselor,

care generează 45,00% din totalul vânzărilor.

În categoria B, vor fi incluse 26,66% din numărul total al produselor, care generează însă

29,40% din totalul vânzărilor.

În sfârşit, în categoria C, vor fi incluse 53,33% din numărul total al produselor, care

generează 25,60% din totalul vânzărilor.

În baza datelor referitoare la ponderea cumulată în vânzări şi în numărul de articole, vom

reprezenta grafic curba lui Pareto (fig. 7.6). Precizăm că pe axa ordonatelor (Ox) este reprezentată

ponderea cumulată în numărul de articole, iar pe cea abciselor (Oy) ponderea cumulată în

vânzări.

Fig. 7.6

Reprezentarea grafică a curbei lui Pareto

x

y

B CA

Clasificarea ABC prezentată mai sus a fost realizată fără a exista o regulă precisă de

includere a unui produs într-o categorie sau alta. De asemenea, încadrarea unui produs se poate

modifica în timp, în funcţie de evoluţia cererii şi importanţa sa pentru firmă. Numărul de

categorii de produse nu trebuie considerat fix, putând fi modificat în funcţie de particularităţile

structurii gamei de produse oferite de fiecare firmă în parte.

Relaţia dintre ponderea cumulată în vânzări şi ponderea cumulată în numărul de produse

va fi exprimată potrivit formulei:

xx)1(Y

+ΑΑ+

= , unde:

• Y reprezintă ponderea cumulată în vânzări;

• x reprezintă ponderea cumulată în numărul de articole;

• A este o constantă, ce se determină din formula de mai sus, respectiv:

xy)y1(x

−−

=Α , respectiv 439,098,1900,45

)00,451(98,19=

−−

=Α

Determinându-se valoarea constantei A, se cunoaşte ierarhia produselor în funcţie de

vânzări şi se estimează nivelul total al vânzărilor anuale. În acest fel, se pot stabili ponderea

cumulată în vânzări şi valoarea vânzărilor care corespund fiecărui produs din numărul total al

celor considerate de firmă. În funcţie de valoarea vânzărilor, se va determina valoarea stocului

mediu ce trebuie menţinut din fiecare produs pentru a realiza vânzările totale estimate.

c) Regula rădăcinii pătrate este o metodă utilizată pentru a determina nivelul stocurilor

în cazul modificării numărului depozitelor la care apelează firma.

Considerăm o firmă care şi-a propus consolidarea reţelei de depozitare prin înlocuirea

tuturor depozitelor regionale cu un singur depozit central. În acest context, stocul mediu ce va fi

menţinut în noul depozit se calculează potrivit următoarei formule:

nSiSc = , unde:

• Sc reprezintă stocul optim din cadrul noului depozit (exprimat cantitativ sau valoric);

• Si reprezintă stocul din fiecare depozit existent înainte de consolidare, exprimat fie

cantitativ, fie calitativ;

• n reprezintă numărul depozitelor existente în reţeaua neconsolidată.

Aplicabilitatea acestei metode este însă limitată de îndeplinirea ipotezelor pe care ea se

bazează. Este vorba de două asemenea ipoteze. Prima dintre acestea constă în egalitatea

cantităţilor de produse existente în stoc în toate depozitele. Cea de-a doua ipoteză se referă la

descrierea relaţiei dintre Sc şi Si cu ajutorul rădăcinii pătrate.

d) Metoda relaţiei dintre stoc şi cerere înlătură inconvenientele specifice regulii

rădăcinii pătrate. Pentru a folosi această metodă, sunt necesare date referitoare la stocul mediu

şi la livrările anuale din fiecare depozit al firmei.

Stocul mediu ce urmează să fie menţinut în depozitul nou şi care trebuie să îndeplinească

un anumit obiectiv prestabilit de livrare se poate determina grafic cu ajutorul curbei stoc-livrări,

mărimea acestui stoc mediu stabilindu-se potrivit formulei:

SM=aLb, unde

• SM reprezintă stocul mediu, exprimat cantitativ sau valoric, din cadrul noului depozit;

• L reprezintă livrările anuale ale depozitului, exprimate în aceiaşi unitate de măsură ca şi

SM;

• a şi b sunt constante.

e) Limita investiţiei totale este cea de-a cincea metodă ce se poate utiliza pentru

controlul agregat al stocurilor. În acest caz, firma va stabili un nivel maxim al investiţiilor în

stocuri, nivel care nu trebuie să fie depăşit. Controlul stocurilor urmăreşte respectarea unei

asemenea limite pe ansamblul produselor existente într-un anumit spaţiu de depozitare.

În cazul în care politica de stocuri se bazează pe punctul de reaprovizionare, în situaţii de

certitudine privind cererea şi durata ciclului de performanţă, limitarea investiţiei totale în stocuri

presupune respectarea următoarei inegalităţi:

axQ

C iui Im

2≤∑ , unde:

• Cui reprezintă costul produsului i menţinut în stoc;

• Qi reprezintă mărimea comenzii, exprimată cantitativ pentru produsul i;

• Imax reprezintă limita maximă a investiţiei totale, pentru toate produsele.

Mărimea comenzii pentru un anumit produs i se va stabili utilizând formula EOQ a lui

Wilson:

CsxCuiCcixDiQi

)(2= , unde:

• Cci reprezintă costul comenzii pentru produsul i;

• D reprezintă cererea anuală, exprimată cantitativ pentru produsul i;

• Cs reprezintă costul anual al menţinerii stocului, exprimat procentual, în raport cu

valoarea stocului mediu anual;

• Cui reprezintă costul unitar al produsului.

Pentru calcularea mărimii comenzii pentru un anumit produs i este necesară ajustarea

formulei prezentate mai sus. În acest sens, se măreşte costul de menţinere a stocului cu o

constantă α. În această situaţie, noua formulă (ajustată) îmbracă următoarea formă:

CuiCsDiCciQi )(

2α+⋅

=

Constanta α se stabileşte prin încercări şi erori. Valoarea acestei constante este cea

pentru care este valabilă ecuaţia:

axCuiCsDiCciCui Im)(

22

=+

⋅∑ α

Pe baza valorii lui α, se va determina mărimea comenzii pentru fiecare produs ce urmează

să fie menţinută în stoc. În condiţii de certitudine privind cererea şi durata intervalului de

reaprovizionare, stocul mediu pentru fiecare produs reprezintă, aşa cum am mai precizat,

jumătate din mărimea comenzii.

Ca şi în celelalte cazuri de control, controlul agregat al stocurilor va urmări

îndeplinirea politicii de stocuri stabilită de către firmă. Mărimea stocurilor trebuie să

asigure îndeplinirea nivelului stabilit (dorit) de servire a clienţilor, cu cele mai mici

costuri.

1

TEMA NR. 9

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE

9.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ŞI COMPONENTELE ACESTEIA

9.2. EVOLUŢIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE 9.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE 9.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE 9.2.3. FACTORII DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE 9.3. MUTAŢII ŞI TENDINŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE 9.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE 9.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA LOGISTICĂ

9.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ŞI COMPONENTELE ACESTEIA

Ca şi în alte domenii de activitate, alegerea şi proiectarea celei mai adecvate structuri

organizatorice logistice urmăreşte coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor şi relaţiilor,

presupunând cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor petrecute, sub aspect teoretic şi practic, în

structura de ansamblu a firmelor.

Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunzătoare a

resurselor de care dispune firma (agentul economic), astfel încât aceasta să-şi îndeplinească

obiectivele sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei structuri organizatorice eficiente, aceasta reprezentând un instrument utilizat de către cei interesaţi

pentru a obţine rezultatele aşteptate, prin valorificarea corespunzătoare (eficientă şi eficace)

a resurselor. Desigur, structura organizatorică se constituie într-un subsistem al sistemului

structura generală a firmei, ea reflectând, de fapt „anatomia” acesteia.

Într-o abordare funcţională, structura organizatorică reprezintă „scheletul” întregului

organism care este firma (organizaţia, întreprinderea), ea proiectându-se pe baza unor

norme, reguli, principii şi documente oficiale. Până în prezent, literatura de specialitate nu

este unanimă în a defini însă conceptul de structură organizatorică, aceasta fiind văzută ca

fiind:

2

• un set de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor;

• relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea

decizională, numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului;

• proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace, transdepartamentale a

angajaţilor.

În ceea ce ne priveşte, considerăm că structura organizatorică poate fi definită ca

reprezentând ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei.

Definiţia propusă mai sus încearcă să scoată în evidenţă faptul că modul de

concepere, de detaliere a structurii organizatorice, precum şi modul în care sunt plasate şi

utilizate resursele de care dispune organizaţia influenţează în mod nemijlocit buna

desfăşurare a activităţii acesteia, realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus.

Practic, structura organizatorică a întreprinderii este rezultatul a două componente:

structura funcţională (de conducere) şi cea operaţională (de producţie şi de concepţie).

A) Structura funcţională sau de conducere înseamnă ansamblul cadrelor de

conducere a organizaţiei şi a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative),

modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele în procesul de

conducere şi al celor de execuţie. În cadrul acestei structuri se identifică o serie de elemente

componente care, în interacţiunea lor, formează un sistem. Pornind de la simplu la complex,

aceste elemente au în vedere componentele (postul, funcţia şi compartimentul), relaţiile organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control şi de reprezentare) şi ordinea competenţelor (nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică). Câteva lucruri despre fiecare.

a. În cadrul componentelor structurii funcţionale, postul reprezintă cea mai simplă

subdiviziune organizatorică, fiind alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor

şi responsabilităţilor care revin în mod organizat şi continuu fiecărui angajat al organizaţiei.

Pentru realizarea ansamblului amintit, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi

responsabilităţi. În acest context, un post trebuie să îndeplinească trei cerinţe de bază:

autoritatea formală (exprimată prin limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona

pentru îndeplinirea sarcinilor individuale), competenţa profesională (dată de nivelul de

pregătire, experienţă, prestigiul profesional şi abilitatea fiecărui titular al postului) şi

responsabilitate (respectiv obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate

din obiectivele individuale ale postului).

Cea de-a doua componentă a structurii funcţionale, funcţia poate fi definită din două

perspective. Într-o prima asemenea perspectivă, funcţia este rezultatul tuturor posturilor

definite prin aceleaşi caracteristici de bază din cadrul organizatoric, iar în cea de-a doua

perspectivă, funcţia trebuie privită ca fiind dată de ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor omogene

3

din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor, stabilite în mod organizat unui membru

(angajat) al organizaţiei. Într-o astfel de abordare, funcţia trebuie văzută prin trei elemente de

bază: atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit, responsabilităţile pe care aceasta le presupune,

precum şi competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le aibă.

Cea de-a treia componentă a structurii funcţionale, compartimentul, reprezintă o

unitate organică, având o structură mai complexă, formată dintr-un grup de persoane reunite

sub aceiaşi autoritate ierarhică şi căruia îi revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate.

Pornind de la o asemenea definiţie, compartimentul va fi definit prin trei caracteristici de

bază: existenţa unei anumite relaţii între membrii grupului (relaţie determinată de

omogenitatea sau de complementaritatea activităţilor exercitate), existenţa unor relaţii de

dependenţă a tuturor membrilor grupului faţă de un conducător (manager, şef etc.) şi

caracterul stabil al sarcinilor pe care le au de realizat.

b. În ceea ce priveşte relaţiile organizatorice, acestea relevă raporturile ce se

instituie între compartimentele organizatorice prin reglementări precise, cu caracter oficial.

Este vorba de relaţii de autoritate, în care se includ relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale şi

relaţii de stat major, relaţiile de cooperare, ce se stabilesc între persoane ce deţin funcţii

situate pe aceiaşi treaptă ierarhică, dar din compartimente diferite, relaţiile de control şi

relaţii de reprezentare.

c. În sfârşit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcţionale), ordinea competenţelor se realizează prin două elemente de bază: nivelul ierarhic (sau treapta

ierarhică), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiaşi distanţă de conducerea

de la vârf a organizaţiei şi ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere),

exprimată prin numărul de persoane subordonate în mod nemijlocit unui conducător.

B) Structura operaţională sau de producţie şi concepţie este definită prin numărul şi

componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul de amplasare spaţială a acestora,

prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se stabilesc între

acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. La nivelul structurii de producţie se pot

identifica mai multe verigi, precum secţia de producţie sau de servire, atelierul de producţie şi

proiectare, laboratoare, locuri de muncă. În practica organizaţiilor se vor regăsi mai multe

tipuri de structuri. Astfel, în practica întreprinderilor industriale se regăsesc următoarele trei

tipuri de structuri de producţie:

• structura de producţie de tip tehnologic, specifică întreprinderilor cu producţie

industrială sau de serie unică, deci celor cu un nomenclator larg de fabricaţie şi cu un volum

restrâns din fiecare sortiment de produs. Principalul avantaj al acestui tip de structură de

producţie constă în elasticitatea sporită în organizarea proceselor de fabricaţie a diferitelor

tipuri de produse, lucru ce permite introducerea rapidă în fabricaţie a unor produse noi sau

4

modernizate. Dezavantajul principal constă în dificultatea aplicării unor soluţii organizatorice

moderne pentru producţia de bază;

• structura de producţie pe obiect se întâlneşte în cazul întreprinderilor industriale în

care toate secţiile de bază sunt organizate pe principiul omogenităţii obiectului de fabricaţie,

fiecare secţie de fabricaţie fiind specializată pe producerea unui singur reper sau produs.

Avantajele acestui tip de structură sunt legate de posibilitatea aplicării unor metode moderne

de organizare a procesului de muncă şi de producţie, de reducerea ciclului de producţie etc.,

în timp ce principalul dezavantaj constă în rigiditatea la înnoirea producţiei;

• structura de producţie de tip mixt se caracterizează prin faptul că o parte din secţiile

de bază sunt organizate după principiul tehnologic, iar altele după cel al obiectului de

fabricaţie. O asemenea structură este eficientă în cazul întreprinderilor cu producţie în serie

mare, aceasta prezentând avantajele şi dezavantajele specifice celor două feluri de structuri

de producţie prezentate mai înainte.

9.2. EVOLUŢIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

În evoluţia lor, modelele de structuri organizatorice au condus la cristalizarea câtorva

paradigme tradiţionale, cele mai cunoscute fiind: structura funcţională verticală, structura

pe divizii şi structura de tip matrice. Alături de asemenea paradigme, pe care le-am numit

tradiţionale, au apărut paradigme noi referitoare la structura organizaţiei, respectiv echipele

şi reţelele.

În cele ce urmează ne vom opri asupra fiecărui tip de structură, încercând să analizăm

principalele lor caracteristici şi implicaţiile manageriale ale acestora.

9.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE A) Structura funcţională verticală constă în gruparea sarcinilor şi activităţilor pe

funcţii ale organizaţiei (întreprinderii), ca de exemplu, producţie, comercializare, cercetare-

dezvoltare, financiar-contabilă, organizare, personal (resurse umane) etc. Gruparea poziţiilor

pe funcţii ale întreprinderii, care în activitatea practică se transformă în departamente

(compartimente) se bazează pe asemănările, similitudinile existente în ceea ce priveşte

aptitudinile, competenţele şi utilizarea resurselor. O astfel de structură organizatorică se

caracterizează prin caracterul ei centralizat, autoritatea decizională fiind localizată la nivelul

superior al organizaţiei. În figura 9.1. este prezentat un model de structură funcţională

verticală. O asemenea structură prezintă o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt

de neglijat.

5

Departamentul de cercetare & dezvoltare

Fig. 9.1. – Structura verticală funcţională Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag. 242

Avantajele principale ale structurii funcţionale verticale se referă la următoarele

aspecte:

a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simplă structură în

care responsabilităţile sunt stabilite clar, precis, neprezentând nici un echivoc. În aceste

condiţii, este cea mai puţin costisitoare, comparativ cu alte variante organizatorice.

b) Un avantaj important al structurii funcţionale verticale îl reprezintă economiile de

scară potenţiale şi utilizarea eficientă a resurselor, ca urmare a grupării în acelaşi

departament a persoanelor care îndeplinesc o sarcină comună.

c) Este structura care promovează cel mai bine specializarea în muncă şi eficienţa

activităţii desfăşurate.

d) În cadrul organizării potrivit structurii funcţionale pe verticală personalul

departamentelor de specialitate de dimensiuni mari are posibilitatea de a-şi dezvolta, de a-şi

perfecţiona cunoştinţele de specialitate, urmare a diversităţii problemelor cu care acesta se

confruntă şi al conlucrării cu alţi specialişti din cadrul sau, mai ales, din sfera organizaţiei.

Experienţa căpătată în urma unor asemenea contacte nu este de neglijat.

e) Evoluţia în carieră va fi determinată de competenţa funcţională, acest lucru

contribuind la cointeresarea personalului fiecărui departament să îşi perfecţioneze

cunoştinţele şi abilităţile legate de aria funcţională specifică în care este implicat.

f) Datorită pregătirii similare a conducătorilor, a managerilor şi a personalului de

execuţie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre aceştia este ridicată. În aceste

condiţii, comunicarea şi coordonarea între membrii departamentului sunt uşurate de

pregătirea lor similară.

g) Având un caracter centralizat, structura funcţională verticală minimizează

necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult

Preşedinte/ Director general

Departamentul de producţie/ operaţiuni

Departamentul de marketing şi

vânzări

Departamentul resurse umane

Departamentul financiar-contabil

Departamentul sisteme

informaţionale

6

simplificate. În acelaşi timp, facilitează pentru fiecare conducător (manager) un domeniu larg

de control, concretizat în numărul relativ mare al persoanelor aflate în subordinea sa directă.

h) Urmare a configuraţiei funcţionale şi a caracterului centralizat al procesului de

adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, în comparaţie cu celelalte variante organizatorice.

i) În cazul problemelor de natură tehnică (dar nu numai), structura analizată facilitează

generarea de soluţii de înaltă calitate pentru problemele funcţionale curente, lucru determinat

de motivaţia specialiştilor de a-şi dezvolta şi verifica în practică abilităţile funcţionale.

Pe de altă parte, structura funcţională verticală prezintă şi a serie de dezavantaje

specifice, ce limitează operabilitatea ei în practică. Cele mai multe asemenea dezavantaje

apar ca urmare a concentrării responsabilităţilor la nivelul superior de conducere, în cele mai

multe cazuri delegarea de autoritate fiind minimă.

Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, prin diversificarea activităţii şi creşterea

dimensiunilor sale, responsabilitatea ce revine conducătorului aflat la un nivel superior

sporeşte, acesta fiind tot mai mult împovărat de soluţionarea problemelor operaţionale

curente, cotidiene. Practic, în primul rând fizic, un asemenea manager nu poate face faţă

multitudinii de probleme (chiar dacă multe dintre acestea sunt relativ simplu de rezolvat),

acordând o atenţie tot mai limitată sau chiar neglijând aspectele strategice ale organizaţiei.

Alte dezavantaje ale structurii funcţionale verticale se referă, în principal la:

a) existenţa a numeroase bariere în comunicare, în cooperarea şi mai ales în

coordonarea ce trebuie să se manifeste între departamentele funcţionale. În aceste condiţii,

riscul apariţiei unor conflicte transfuncţionale este destul de ridicat;

b) în condiţiile în care cercetarea pieţei nu constituie o preocupare de primă

importanţă, planificarea activităţii organizaţiei este de multe ori inadecvată. De asemenea,

datorită gradului redus de cooperare între departamente, reacţia întreprinderii faţă de

schimbările mediului extern este destul de lentă, ca de altfel şi capacitatea ei de înnoire şi

perfecţionare, de inovaţie, cauzele fiind acelaşi;

c) structura funcţională verticală generează o serie de probleme manageriale în ceea

ce priveşte localizarea problemelor, a neajunsurilor în cadrul departamentelor funcţionale.

Astfel, de exemplu, în cazul eşecului unui anumit produs sau serviciu, responsabilitatea va fi

difuzată la nivelul întregii organizaţii, în condiţii în care nu există practic un departament care

să poarte răspunderea în exclusivitate;

d) deşi structura funcţională verticală generează două efecte pozitive importante –

specializarea şi diviziunea muncii – tot acestea pot conduce şi la consecinţe negative, în

sensul că angajaţii sunt lipsiţi de motivaţie, în condiţiile în care aceştia îndeplinesc, de regulă,

sarcini cu un pronunţat caracter de rutină;

7

e) în condiţiile în care datorită specializării lor limitate, salariaţii au tendinţa de a se

preocupa numai de propriile lor sarcini, fără să aibă o perspectivă de ansamblu asupra

activităţii organizaţiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont şi se

diminuează şansele de promovare în carieră.

Urmare unor asemenea dezavantaje, dar mai ales a salturilor calitative ale ştiinţei

conducerii, în ultimii 15-20 de ani ai secolului trecut, cele mai multe organizaţii, în primul rând

cele de dimensiuni mari, au renunţat la structura funcţională verticală, optând pentru alte

configuraţii organizaţionale, cu un grad mai ridicat de descentralizare şi cu o repartizare mai

precisă a responsabilităţilor.

B) Structura pe divizii, un alt model tradiţional de structură organizatorică, constă în

divizarea organizaţiei într-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre acestea

reunind câteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un produs, un

program sau un serviciu) pentru un singur obiect. O astfel de structură încearcă să

soluţioneze problemele generate şi nesoluţionate de varianta prezentată mai înainte. În

practică, structura pe divizii este organizată în patru variante distincte: pe zone (arii)

geografice, pe produse sau servicii, pe clienţi şi pe procese sau tehnologii.

a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create în condiţiile în care strategiile

organizaţiei presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferitele arii

geografice vizate. Astfel, o întreprindere producătoare de autoturisme îşi poate crea divizii

pentru satisfacerea cerinţelor pieţei interne, a clienţilor din Europa de vest, din Africa de sud

etc. O asemenea variantă de structură funcţională este specifică mai ales organizaţiilor care

au filiale similare în arii geografice dispersate, ea permiţând valorificarea potenţialului fiecărei

zone, în condiţiile adaptării deciziilor la nivel local şi unei mai bune coordonări a eforturilor

organizaţiilor, în raport cu evoluţiile din zona respectivă.

b) Diviziile pe produse sau servicii sunt înfiinţate în următoarele trei situaţii:

• atunci când organizaţia doreşte să acorde o atenţie aparte anumitor produse sau/şi

servicii;

• atunci când produsele (serviciile) organizaţiei diferă în mod considerabil;

• atunci când numărul produselor şi/sau serviciilor oferite de organizaţie este relativ

mic.

c) Diviziile pe clienţi sunt specifice cazurilor în care organizaţia şi-a propus să

abordeze mai multe segmente de piaţă cu nevoi şi caracteristici ce diferă în mod

semnificativ. În acest fel, organizaţia are capacitatea de a răspunde eficient aşteptărilor

fiecărui segment ţintă de clienţi.

8

d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor în care activităţile sunt

organizate în funcţie de modul în care sunt desfăşurate. Practic, operaţiunile corelate cu un

anumit proces sau o anumită tehnologie sunt grupate într-o divizie separată. Deşi structura

pe divizii create pe procese/tehnologii pare similară cu structura funcţională verticală, ea

prezintă o deosebire semnificativă, majoră, în sensul că diviziile în cauză au autonomie

economică, având responsabilitatea bugetului de venituri şi cheltuieli, lucru care nu se

regăseşte în cazul organizării pe departamente funcţionale. În activitatea practică, o astfel de

configuraţie (divizii organizate pe procese sau tehnologii) se foloseşte şi este eficientă atunci

când anumite procese de producţie distincte constituie cheia competitivităţii într-o anumită

ramură.

Structurile pe divizii diferă de la caz la caz, în funcţie de gradul de complexitate a

acestora. În aceste condiţii, organizaţia este singura care trebuie să decidă în privinţa

numărului de niveluri de divizare.

În cadrul unei configuraţii pe divizii, activităţile funcţionale se desfăşoară separat, în

cadrul fiecărei divizii, fiind totuşi posibilă organizarea şi existenţa unor servicii funcţionale la

nivelul central al organizaţiei, care să deservească sau să urmărească activitatea tuturor

diviziilor.

Şi acest mod de organizare prezintă avantaje şi dezavantaje specifice.

În ceea ce priveşte avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul că

fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor şi oportunităţilor

specifice mediului de afaceri vizat şi să se adapteze prompt modificărilor mediului extern. În

aceste condiţii, avantajele structurii pe divizii se referă mai ales la:

a) flexibilitatea organizaţiei faţă de cerinţele mediului extern, în principal ale pieţei.

Aceasta înseamnă că organizaţia are capacitatea de a reacţiona prompt la schimbările

mediului, la mutaţiile care au loc în cadrul acestuia;

b) capacitatea de reacţie mai rapidă a organizaţiei la cerinţele şi nevoile clienţilor,

preocuparea acesteia pentru satisfacerea promptă a unor asemenea cerinţe şi nevoi.

c) o astfel de structură facilitează evaluarea performanţelor fiecărei părţi componente,

a fiecărei divizii în parte. Conducerea organizaţiei are posibilitatea să localizeze

responsabilităţile în ceea ce priveşte problemele de performanţă legate de fiecare produs sau

linie de produse, până la nivelul lucrătorului care răspunde de divizia în cauză. În aceste

condiţii, conducerea organizaţiei are posibilitatea să renunţe, dacă este cazul, la aceste

unităţi sau divizii mai puţin performante şi/sau să înfiinţeze altele;

d) structura pe divizii dă posibilitatea conducerii superioare a organizaţiei să se

concentreze mai ales asupra problemelor strategice. Aceasta deoarece problemele curente,

legate de aspecte mai puţin complexe, se soluţionează la nivelul diviziilor, fără a mai fi

9

necesară implicarea conducerii de vârf a organizaţiei. În acest fel se încurajează

descentralizarea;

e) gradul de coordonare între departamentele unei divizii este mai ridicat, deoarece

eforturile salariaţilor ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul acestora sunt focalizate asupra

unui anumit produs (serviciu), a unei anumite pieţe sau asupra unui tip de client;

f) o astfel de organizare creează şanse mai mari de promovare a salariaţilor pe poziţii

de management general;

Desigur structura pe divizii prezintă şi o serie de dezavantaje specifice. Ele se referă,

în principal, la aspecte precum:

a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, în condiţiile în care este necesară

multiplicarea anumitor activităţi funcţionale pentru fiecare unitate divizionară în parte. Astfel,

fiecare divizie specializată pe un anumit produs va include un departament de marketing şi

vânzări;

b) organizarea pe divizii creează posibilitatea apariţiei unor confuzii în ceea ce

priveşte nivelul ierarhic la care se regăsesc anumite responsabilităţi, ca urmare a raportului

centralizare/descentralizare. În aceste condiţii, între divizii pot să apară o serie de conflicte;

c) există o tendinţă reală de sporire a dimensiunilor diviziilor. Din această cauză, dar şi

ca urmare a faptului că la nivelul central al organizaţiei există în acelaşi timp compartimente

sau cel puţin specialişti specializaţi pe probleme comune tuturor diviziilor, se diminuează

eficienţa şi economiile de scară;

d) autonomia de care se bucură diviziile creează o serie de confuzii. Aceasta, urmare,

mai ales, a faptului că nu există o coordonare eficientă între divizii, iar controlul conducerii

superioare este mai slab;

e) deşi toate diviziile sunt părţi componente ale aceluiaşi sistem, organizaţia, în

realitate fiecare divizie le priveşte pe celelalte ca pe nişte concurente, mai ales atunci când

se pune problema alocării resurselor (materiale, umane şi financiare) de la nivel central.

C) Structura matriceală are un grad de complexitate mai mare decât în cazul celor

două modele prezentate mai înainte. În acest caz, structura depinde atât de fluxurile

verticale, cât şi de cele orizontale de autoritate şi comunicare. O asemenea structură se va

utiliza în cazurile în care crearea unei structuri în jurul unui singur factor nu are capacitatea

de a genera rezultatele dorite.

O structură matriceală poate consta în îmbinarea unei structuri funcţionale şi a alteia

divizionare pe produse, pe clienţi, pe arii geografice sau pe procese/tehnologii. Ea poate fi

definită ca acea structură ce îmbină unele aspecte ale structurii funcţionale cu altele ale celei

pe divizii, în aceiaşi parte a organizaţiei. Caracteristica principală a structurii matriceale este

existenţa liniilor de autoritate duală, astfel încât unii angajaţi au obligaţia de a raporta la doi

10

sau chiar la mai mulţi şefi. De asemenea, structura matriceală poate rezulta şi din

combinarea unei divizii create pe baza mai multor factori, de exemplu divizii pe produse şi

divizii geografice. Aşa se întâmplă, de exemplu, în cazul firmelor care acţionează la nivel

global. Astfel, în cazul când aria de activitate este extinsă în alte zone geografice pe plan

mondial şi se dezvoltă nomenclatorul de produse, organizaţia va considera diviziile

geografice ca fiind responsabile de marketingul produselor la nivelul local al fiecărei pieţe

unde firma este prezentă, iar diviziile pe produse ca fiind responsabile de coordonarea la

nivel global a dezvoltării produselor, producţiei şi distribuţiei spre zonele geografice. Un

exemplu clasic prezentat de literatura de specialitate este firma Shell, care a proiectat

structura sa apelând la patru diviziuni:

• sectoarele de activitate;

• regiunile geografice;

• funcţiile firmei;

• companiile operante.

Alături de firmele de dimensiuni mari care utilizează structura matriceală, aceasta

poate fi şi este adoptată şi de firmele de dimensiuni mijlocii sau, în unele cazuri, chiar de

dimensiuni mici.

În figura 9.2. se prezintă un model de structură matriceală.

Fig.9.2. Structura matriceală

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.248

Preşedinte/ Director general

Producţie / operaţii

Marketing şi vânzări

Resurse umane

Finanţe - contabilitate

Divizia 1

Divizia 2

Divizia 3

11

Ca şi celelalte două categorii de structuri prezentate mai înainte şi structura matriceală

se bucură de o serie de avantaje, având însă şi unele dezavantaje.

În ceea ce priveşte avantajele acestui tip de organizare, acestea au în vedere, în

primul rând, îmbunătăţirea procesului decizional, în comparaţie cu celelalte două moduri de

organizare. Aceasta deoarece organizaţia nu va mai fi dominată doar de un singur factor,

care riscă să-şi pună singur amprenta asupra strategiei întregului sistem în defavoarea

altora, poate la fel de importanţi. Alte avantaje ale structurii matriceale au în vedere:

a) flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare la schimbările complexe ale

mediului extern;

b) motivaţia mai puternică a conducerii de a se implica în clarificarea aspectelor

strategice ale organizaţiei;

c) se facilitează utilizarea cu o eficienţă sporită a resurselor umane, datorită

posibilităţilor de transferare a specialiştilor de la o divizie la alta;

d) obiectivele specifice ale fiecărui proiect sunt clare, iar întreruperea unui proiect sau

altul este relativ uşoară;

e) creează posibilităţi mai mari de dezvoltare atât a competenţei manageriale, cât şi a

celei specializate;

f) există mai multe canale de comunicare în cadrul organizaţiei.

În ceea ce priveşte dezavantajele structurii matriceale, ele se referă mai ales la:

a) datorită existenţei unui număr mult mai mare de conducători (manageri), costurile

indirecte sunt mai mari decât cele corespunzătoare celorlalte două modele de structuri

prezentate mai înainte;

b) în condiţiile în care sunt salariaţi care au o dublă subordonare, relaţiile de raportare

sunt mai dificile, existând riscul apariţiei unor confuzii sau chiar conflicte.

c) tot datorită unor linii duble (duale) de comandă şi de autoritate se ajunge, nu în

puţine cazuri, la confuzie şi de frustrare. În măsura în care există responsabilităţi comune,

este neclar cine este vinovat şi cine va răspunde atunci când se constată o defecţiune în

activitatea organizaţiei. Tot datorită dualităţii de comandă, există riscuri mari de a se dilua

priorităţile, considerându-se că toate problemele prezintă aceiaşi importanţă, contând în

aceiaşi măsură;

d) structura matriceală este generatoare de pierderi de timp preţios din activitatea

celor responsabili sau a executanţilor. Avem în vedere atât timpul necesar soluţionării

conflictelor, cât şi timpul necesar adoptării deciziilor;

e) există un risc real al dominaţiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu de

menţinut echilibrul puterii într-o astfel de structură. Pentru o funcţionare corespunzătoare a

organizaţiei, toate dimensiunile matricei ar trebui să aibă aceiaşi putere, deci o putere egală,

12

în caz contrar organizaţia renunţând la avantajele structurii matriceale, care se transformă

într-o structură funcţională, cu existenţa unor relaţii laterale informale.

Având în vedere cele prezentate, o condiţie esenţială pentru funcţionarea

corespunzătoare a organizaţiei în cazul apelării la structura matriceală este capacitatea

ridicată de colaborare a managerilor, independent de poziţia ierarhică în care se află aceştia.

9.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE

Pe plan internaţional se manifestă o nouă tendinţă de orientare spre structuri de tip

nou, focalizate asupra organizării pe orizontală, structurile începând să se aplatizeze şi să fie

formate din mai puţine niveluri decât în cazul structurilor pe verticală. În noile modele de

organizare, echipele care traversează nivelurile ierarhice şi departamentele din organigrame

dobândesc o importanţă tot mai mare. În acelaşi timp, structura de tip reţea extinde

coordonarea şi colaborarea verticală dincolo de graniţele organizaţiei. În aceste condiţii, au

apărut două noi paradigme referitoare la structura organizaţiei, echipele şi reţelele. Înainte

de a face o prezentare a celor două categorii de structuri – bazate pe echipe şi reţele – vom

încerca să facem o prezentare succintă a conceptului de organizaţie care învaţă. Este

vorba de acea organizaţie în care fiecare salariat este implicat în identificarea şi soluţionarea

problemelor, oferind acesteia (organizaţiei) posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi

să se îmbunătăţească în mod continuu, sporind în acest fel capacitatea sa de a se dezvolta,

învăţa şi a-şi îndeplini misiunea. Această nouă orientare, atât de ordin teoretic, cât şi practic,

încurajează schimbarea, structura orizontală şi comunicarea. O asemenea filosofie este

posibilă în măsura în care organizaţia prezintă următoarele caracteristici:

a) are o structură bazată pe echipe şi reţele, care înlocuieşte configuraţia rigidă a

organizaţiei verticale. Asupra conceptului de echipă şi reţea vom reveni chiar în cuprinsul

acestui subcapitol;

b) se caracterizează printr-un acces deschis la informaţii, care au rolul de a facilita

pentru toţi salariaţii înţelegerea ansamblului şi a rolului propriu-zis. Este vorba, de fapt, de un

sistem de management de tip „registru deschis”, potrivit căruia toţi angajaţii au acces la

informaţiile privind organizaţia. De asemenea, printr-un astfel de management, sunt facilitate

comunicarea şi cooperarea între funcţiile organizaţiei. Desigur, accesul la informaţii depinde

de aptitudinile de comunicare ale fiecărui membru al organizaţiei;

c) descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor, astfel încât să se

confere autoritate şi responsabilitate decizională persoanelor care se situează cel mai

aproape de problema ce trebuie rezolvată. De asemenea, elaborarea, controlul şi

direcţionarea strategiei nu mai constituie apanajul exclusiv al şefilor, aceştia bazându-se pe

ajutorul tuturor salariaţilor care se află în contact cu mediul extern;

13

d) împuternicirea angajaţilor, conferirea acestora de puterea, libertatea, cunoştinţele şi

competenţele necesare pentru a putea adopta decizii şi acţiona în mod eficient.

Descentralizarea şi lucrul în echipă vor crea condiţiile necesare împuternicirii angajaţilor şi,

mai mult, contribuie la dezvoltarea resurselor organizaţiei, în principal a celor umane;

e) cultura adaptării, un asemenea tip de organizaţie încurajând deschiderea,

egalitatea, schimbarea şi perfecţionarea continuă.

În tabelul următor (9.3.) se prezintă principalele deosebiri ale organizaţiei care învaţă

faţă de organizaţia tradiţională.

9.3. Deosebirile dintre organizaţia tradiţională şi cea care învaţă

Aspecte Organizaţia verticală

tradiţională Organizaţia care învaţă

Tipurile de echipe echipe verticale,

manageri de proiect

echipe orizontale, echipe de lucru,

echipe cu scop special (pe

proiecte)

Numărul echipelor mic mare

Comunicarea şi raportarea

preponderent verticale

predominant orizontale, accesul

deschis la informaţii, comunicarea

faţă în faţă

Adoptarea deciziilor strategice

centralizată adoptarea descentralizată a

deciziilor, elaborarea participativă a

strategiilor

Sarcinile şi responsabilităţile Sarcini specializate împuternicirea angajaţilor,

responsabilităţi comune

Cultura rigidă puternică, adaptivă

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.253

În cele ce urmează ne vom opri la două dintre cele mai uzitate paradigme noi,

respectiv echipele şi structura de tip reţea.

A. Caracteristica cea mai importantă a organizaţiei care învaţă este prezenţa

echipelor. În accepţiunea actuală, echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe

persoane care interacţionează şi îşi coordonează activitatea, în vederea îndeplinirii unui scop

comun. O echipă prezintă deci următoare caracteristici: prezenţa mai multor persoane,

interacţiunea continuă între membrii echipei şi preocuparea de îndeplinire a unui scop

14

comun. Termenii de echipă şi grup nu sunt sinonimi, existând între ei o serie de deosebiri

prezentate sinoptic în tabelul 9.4.

Tabelul 9.4. Principalele deosebiri dintre echipă şi grup

ASPECTUL GRUPUL ECHIPA

Liderul desemnat şi puternic rolurile de lider sunt

împărţite sau asumate prin

rotaţie

Responsabilitatea individuală individuală şi reciprocă (unul

faţă de altul)

Scopul identic cu scopul organizaţiei specific

Rezultatele muncii individuale colective

Întâlnirile eficiente discuţii deschise în

soluţionarea problemelor

Măsurarea eficacităţii în mod indirect, prin influenţa

asupra performanţelor

organizatorice

în mod direct, prin evaluarea

muncii colective

Sursa: Carmen Bălan. Logistică, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag.254

Există în practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot structura în

două categorii: echipe formale şi echipe constituite pentru a creşte gradul de participare a

angajaţilor.

a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a întreprinderii, se împart în

trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale şi echipe cu scop special.

• Echipa verticală este constituită dintr-un manager şi subordonaţii acestuia. De cele

mai multe ori, echipa în cauză include un singur departament şi poate conţine 3-4 niveluri

ierarhice.

• Echipa orizontală este compusă din salariaţi care se situează la acelaşi nivel ierarhic,

dar care provin din arii de competenţe (departamente) diferite. În cadrul acestui model, în

practică se diferenţiază două tipuri de echipe: cea operativă (transfuncţională), proiectată să

rezolve o problemă punctuală, pe termen scurt, este formată din salariaţi ce provin de la

departamente diferite şi care au competenţă cunoscută într-un anumit domeniu ce face

obiectul activităţii pentru care a fost alcătuită, şi echipa permanentă (comitetul), de data

aceasta având o durată lungă, fiind de multe ori o componentă permanentă a organizaţiei

pentru a soluţiona o serie de probleme de interes comun. Un exemplu concludent îl constituie

15

comitetul (echipa) ce funcţionează în cadrul organizaţiei care se ocupă de raţionalizarea şi

perfecţiunea sistemului informaţional. Calitatea de membru al comitetului (echipei)

permanent este legată de titlul sau poziţia persoanei în cadrul organizaţiei sau în afara

acesteia.

c) Echipa cu scop special este constituită în vederea realizării unui anumit proiect de

importanţă specială pentru organizaţie. În acest scop, se apelează la manageri de proiect,

respectiv la o persoană responsabilă de coordonarea mai multor departamente pentru

realizarea unui anumit proiect. Acesta coordonează membrii echipei de proiect, fără a avea

însă autoritate asupra angajaţilor funcţionali.

b) Echipele constituite pentru a creşte gradul de participare al angajaţilor sunt

create pentru a implica salariaţii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei în procesul

decizional şi în conducerea propriei activităţi, în vederea îmbunătăţirii performanţelor. În

practică, această formă de organizare se întâlneşte sub forma echipei de soluţionare a

problemelor şi echipei auto-conduse.

• Echipa de soluţionare a problemelor este formată din salariaţi aceluiaşi departament,

care se întâlnesc informal şi discută o anumită problemă care interesează organizaţia

(eficienţa, sistemul informaţional, calitatea etc.).

• Echipa auto-condusă este o echipă cu caracter permanent, formată din mai mulţi

salariaţi policalificaţi, care îşi rotesc posturile pentru a produce un întreg produs sau serviciu

şi care este supervizată de un membru ales dintre ei. Toţi membrii echipei dispun de

autoritate decizională, având libertatea de a alege noi membrii, să soluţioneze diferite

probleme, să dispună şi să cheltuiască resurse financiare, să îndeplinească obiective etc. În

ultimii ani, organizaţiile moderne, de tipul celor care învaţă, tind spre asemenea echipe.

Echipele au câştigat un loc important în organizarea modernă datorită avantajelor pe

care le au. Principalele asemenea avantaje se referă la:

• reducerea barierelor dintre departamentele funcţionale, limitele structurilor

organizatorice funcţionale fiind diminuate, membrii unor astfel de echipe urmăresc

îndeplinirea obiectivelor, considerând perspectivele tuturor ariilor funcţionale implicate;

• în condiţiile în care activitatea specifică postului se diversifică, moralul salariaţilor

implicaţi în echipă este mult îmbunătăţit;

• dispunând de autoritate decizională, creşte capacitatea de reacţie a organizaţiei faţă

de schimbările mediului extern, în general şi faţă de cerinţele clienţilor, în special;

• transferarea descendentă a autorităţii şi responsabilităţilor în cadrul organizaţiei

conduce la reducerea numărului de manageri cu rol de supervizare.

Alături de astfel de avantaje, există şi o serie de dezavantaje ale echipelor, care se

referă, mai ales, la următoarele aspecte:

16

• riscul apariţiei unor conflicte în cadrul echipelor transfuncţionale;

• dubla loialitate a salariaţilor, atât faţă de departamentele din care fac parte cât şi faţă

de echipă;

• timpul necesar desfăşurării întâlnirilor şi distribuirii lor în cadrul echipei;

• riscul unui grad prea mare de descentralizare a organizaţiei;

• riscul apariţiei unor frustrări al managerilor, mai ales atunci când echipele sunt cele

care adoptă cele mai importante decizii, care anterior erau în competenţa managerilor

respectivi;

• riscul unei perspective limitate asupra activităţii organizaţiei, cu repercusiuni privind

interesul de ansamblu al acesteia.

B) Structura de tip reţea dezagrează funcţiile majore în companii separate, între care

se stabilesc legături prin intermediul unei organizaţii mici, ce are rol de sediu central. Altfel

spus, organizaţia subcontractează mai multe din funcţiile sale de bază unor firme de

specialitate şi apoi coordonează activitatea acestora. În aceste condiţii, relaţiile contractuale

ce iau naştere şi conexiunile electronice fac posibilă existenţa reţelei.

O asemenea structură are o serie de avantaje, referitoare, mai ales, la:

• flexibilitatea ridicată a organizaţiei, structura putând fi modificată prompt şi cu

uşurinţă atunci când condiţiile de mediu cer acest lucru;

• toate resursele sunt focalizate asupra activităţilor pe care organizaţia le realizează

eficient;

• fiind nevoit să facă faţă unor activităţi mult mai complexe, personalul permanent al

firmei este motivat şi are satisfacţii mai mari;

• are un număr mic de niveluri ierarhice (doar 2-3), faţă de circa zece în cazul

organizaţiilor tradiţionale.

Dezavantajele configuraţiei de tip reţea se referă, mai ales, la:

• inexistenţa unui control direct, nemijlocit asupra modului de desfăşurare a

activităţilor, în condiţiile în care principalele funcţii ale organizaţiei sunt contractate unor terţe

firme;

• din primul dezavantaj, rezultă şi al doilea, legat de gradul înalt de incertitudine;

• în cazul în care performanţele nu se ridică la nivelul aşteptărilor, impactul asupra

organizaţiei centrale este puternic, cu consecinţele ce decurg de aici, inclusiv riscul dispariţiei

totale a acesteia. Acelaşi risc există şi în situaţiile de forţă majoră ale componentelor reţelei;

• există un risc major ca loialitatea personalului propriu să scadă, risc ce se manifestă

şi în ceea ce priveşte fluctuaţia acestuia. Aceasta, deoarece salariaţii sunt conştienţi de faptul

că ei pot fi oricând înlocuiţi cu furnizorii de servicii pe baze contractuale.

17

Dezvoltarea fără precedent a tehnologiilor informaţionale şi a legăturilor electronice

dintre organizaţii au condus la apariţia unei reţele virtuale, respectiv a unui grup de

organizaţii ce se unesc pentru un anumit timp pentru a valorifica o serie de oportunităţi.

Grupul se va dizolva imediat ce obiectivele comune au fost îndeplinite.

9.2.3. FACTORI DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE Alegerea şi proiectarea structurii organizaţiei sunt rezultatul unor factori, atât de natură

obiectivă , cât şi subiectivă. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaţiei, mediul în

care aceasta îşi desfăşoară activitatea, procesele tehnologice şi operaţionale şi legăturile,

interdependenţa dintre departamente. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecărui

asemenea factor în parte.

A. Primul factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este strategia acesteia.

În condiţiile în care cele două (strategia firmei şi structura acesteia) se intercondiţionează

reciproc, ele trebuie să fie armonizate. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele şi

politicile generale ale firmei este necesară în mod obligatoriu, având în vedere cel puţin

următoarele argumente:

a) raţiunea existenţei structurii organizatorice, obiectivale şi politica organizaţiei

justificând existenţa unei anumite structuri. De fapt, viziunea, misiunea şi obiectivele

strategice ale firmei sunt cele ce creează cadrul necesar pentru proiectarea şi funcţionarea

unei structuri corespunzătoare a organizaţiei;

b) adaptarea structurii organizatorice în condiţiile în care sunt cazuri în care

organizaţia decide modificări esenţiale în ceea ce priveşte obiectivele şi politicile sale. În

astfel de situaţii, de multe ori se face necesară şi schimbarea structurii organizaţiei, mai ales

atunci când cea existentă este rigidă şi ineficientă, generând un anumit declin în ţinta sa de

realizare a performanţelor pe care şi le-a propus;

c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi politicilor firmei, exemplele în

acest sens fiind destul de multe. Astfel, o structură geografică face necesară definirea

obiectivelor şi politicilor adecvate pentru fiecare zonă geografică ce prezintă interes pentru

firmă;

d) influenţa structurii organizatorice în ceea ce priveşte alocarea resurselor – naturale,

financiare şi umane. Astfel, în cazul unei structuri focalizate pe categorii de clienţi, în

acţiunea de alocare se va avea în vedere importanţa fiecărei grupe de clienţi (uneori a

fiecărui client în parte) pentru îndeplinirea obiectivelor strategice ale firmei.

În activitatea practică, structura organizatorică este influenţată de tipul de strategie

generică pe care l-a adoptat organizaţia. Practic, organizaţia are posibilitatea de a recurge la

următoarele trei categorii de strategii:

18

• strategia de dominare prin costuri. Prin reducerea costurilor, organizaţia va fi mai

eficientă faţă de concurenţi. O asemenea strategie presupune însă ca organizaţia să aibă

puterea economică şi financiară să facă acest lucru, în condiţiile în care totuşi trebuie să

ofere calităţi comparabile cu ceilalţi competitori, dar şi să se încadreze în profitabilitatea

aşteptată. O asemenea strategie poate fi utilizată numai în cadrul unei organizaţii a cărei

structură prezintă o serie de caracteristici specifice, precum: o structură centralizată; un

sistem de control ferm; responsabilităţi clare pentru fiecare post; raportări frecvente şi în

detaliu privind eficienţa şi costurile organizaţiei; o delimitare clară a responsabilităţilor privind

bugetul şi cheltuielile;

• strategia de diferenţiere, în sensul că organizaţia urmăreşte să îşi deosebească

produsele proprii de cele ale concurenţilor, iar pentru a reuşi acest lucru are în vedere

elemente certe de diferenţiere, precum caracteristicile produselor proprii, publicitatea, noi

tehnologii etc. O asemenea strategie presupune un control mai puţin ferm, stimularea

informalităţii şi creativităţii, o structură descentralizată, o coordonare bună a funcţiilor, echipe

orizontale;

• strategia de focalizare asupra unui anumit segment de piaţă sau asupra unui grup de

segmente, adoptându-se strategia pentru a răspunde cerinţelor acestora. Pentru aceasta,

organizaţia va adopta fie o strategie de dominare prin costuri, fie o strategie de diferenţiere.

Pornind de la cele enunţate mai sus, este evident faptul că strategia organizaţiei va

influenţa în mod hotărâtor structura acesteia. Astfel, strategia dominării prin costuri face

necesară identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei prin reducerea costurilor, în

timp ce strategia diferenţierii necesită un grup mai înalt de creativitate şi o reacţie rapidă la

problemele şi oportunităţile mediului.

B. Cel de-al doilea factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este mediul. În

cazul unui mediu stabil, aşezat, fără perturbaţii, se poate alege o configuraţie tradiţională,

care, aşa cum menţionam, prezintă o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptării

deciziilor, coordonarea verticală, specializarea, autoritatea ierarhică, domeniile largi de

control ale managerilor etc.

Dimpotrivă, pentru a face faţă unui mediu instabil, dinamic, organizaţia trebuie să fie

flexibilă, capabilă să reacţioneze rapid la schimbările mediului. În astfel de cazuri, se va

alege o structură orizontală, în care cooperarea între departamente este mai mare, iar

deciziile se iau în mod descentralizat.

C. Un alt factor ce influenţează alegerea structurii organizaţie este tehnologia, gradul

de dotare tehnică a organizaţiei, măsura în care echipamentele tehnice complexe sunt

implicate în procesul de producţie. Astfel, în cazul firmelor ce au ca obiect de activitate

19

producţia, o structură pe verticală este recomandată atunci când există o producţie de masă,

cu un grad înalt de standardizare. Dimpotrivă, atunci când producţia este de serie mică, iar

procesul de producţie este continuu şi producţia flexibilă, se recomandă o structură mai

dinamică, pe orizontală. În cazul organizaţiilor din sfera serviciilor, urmare a particularităţilor

procesului tehnologic, se va apela la o structură orizontală, mai flexibilă, cu un proces

decizional descentralizat.

D. În sfârşit, cel de-al patrulea factor ce influenţează structura organizatorică este

gradul de interdependenţă dintre departamentele organizaţiei. Desigur, când nivelul de

interdependenţă este unul scăzut se poate recurge la o structură tradiţională, pe verticală, cu

proceduri şi reguli standard. Pe măsură ce gradul de interdependenţă creşte se face simţită

nevoia promovării unei structuri mai dinamice, o structură pe orizontală.

Încercarea noastră de a prezenta o analiză a tipologiei structurilor de organizare,

precum şi a factorilor de care depinde alegerea acestora nu s-a vrut a se transforma într-o

pledoarie în favoarea uneia sau a alteia. Mai mult, experienţa practica în domeniu a

demonstrat că nu există o structură optimă unică. Cu toate acestea, tot experienţa practică a

demonstrat că firmele de succes dintr-o anumită ramură de activitate prezintă structuri de

organizare relativ asemănătoare. În acest sens, se poate spune că:

• firmele de dimensiuni mici tind spre o structură funcţională centralizată;

• firmele de dimensiuni medii preferă o structură descentralizată pe divizii;

• firmele mari apelează la o structură matriceală sau la unităţi strategice de afaceri.

9.3. MUTAŢII ŞI TENDINŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE

După ce am trecut în revistă aspectele de bază referitoare la structurile organizatorice

ale firmelor, în general, la evoluţia acestora, în particular, vom structura în cele ce urmează

cursul pe problemele punctuale ale organizării logistice, oprindu-ne şi de data aceasta la

evoluţia acestei organizări. Aceasta. în condiţiile în care în ultimii 30-40 de ani modelele de

organizare logistică au devenit o preocupare serioasă atât a practicii, cât, mai ales, a teoriei

în domeniu. Un asemenea interes crescând faţă de organizarea activităţii logistice este

rezultatul a cel puţin trei factori:

a) noua perspectivă, potrivit căreia logistica are un rol important în obţinerea

avantajului competitiv pe piaţă, ca şi în satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;

b) necesitatea de a soluţiona prompt şi eficient conflictele între funcţiile organizaţiei,

specifice paradigmelor structurale tradiţionale;

c) realizarea obiectivelor privind creşterea eficienţei şi eficacităţii, printr-o mai bună

coordonare a activităţii logistice.

20

9.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE Evoluţia organizării logistice se aseamănă mult cu cea a structurilor organizatorice ale

firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiţionale către cele orizontale, descentralizate,

bazate pe echipe se regăseşte şi în domeniul organizării logistice. Şi în acest domeniu s-a

trecut în timp de la perspectiva focalizării pe funcţii la cea care pune accentul pe procese,

tendinţă care se manifestă şi în prezent.

În evoluţia organizării logistice se delimitează trei etape distincte, etape care

reprezintă de fapt o reflectare a percepţiei celor responsabili în ceea ce priveşte rolul şi

conţinutul logisticii în fiecare perioadă. Potrivit literaturii de specialitate, cele trei etape au în

vedere trei stadii distincte, respectiv stadiul fragmentării, stadiile de agregare funcţională şi

stadiile de integrare a proceselor. În continuare, vom încerca să facem o prezentare a

fiecărui stadiu în parte, accentuând, mai ales, caracteristicile ultimelor două.

A Stadiul fragmentării este specific primei jumătăţi a secolului 20, când funcţiile

considerate astăzi a fi de natură logistică erau privite doar ca activităţi de sprijin, de facilitare.

În aceste condiţii, activităţile logistice erau fragmentate şi se regăseau în cadrul unor diverse

departamente ale organizaţiei. În condiţiile în care autoritatea şi responsabilitatea referitoare

la aspectele logistice ale firmei nu erau clar stabilite, o astfel de organizare era ineficientă,

permiţând risipa de resurse materiale, financiare şi umane. Astfel, pentru a prezenta doar un

exemplu, prelucrarea comenzilor era o activitate ce se regăsea în departamentul financiar,

iar îndeplinirea efectivă a comenzilor respective se realiza de către departamentul comercial

sau cel de marketing.

B. Stadiile de agregare funcţională încep cu jumătatea a doua a secolului 20 (mai

ales cu ultimii ani ai deceniului şase), când conceptul de integrare a revoluţionat şi domeniul

logisticii. Este perioada când organizaţiile se orientează spre gruparea funcţiilor şi inclusiv a

activităţilor logistice .Etapa agregării funcţionale este o etapă relativ scurtă, întinzându-se pe

circa 30-35 de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le corespund trei

stadii de agregare funcţională:

a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două sau

mai multe funcţii logistice, fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul departamentelor

tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei. Agregarea unor funcţii logistice se realizează în jurul

distribuţiei fizice şi managementului materialelor, integrarea efectivă realizându-se în cadrul

departamentelor de producţie şi marketing.

Astfel, în departamentul producţie o serie de activităţi, precum cele de planificare a

necesarului de materiale, cumpărarea şi depozitarea materiilor prime au fost reunite într-un

21

grup distinct de activităţi, sub denumirea de managementul materialelor. În cadrul activităţilor

de distribuţie fizică au fost integrate şi cele de transport, controlul stocurilor de produse finite,

prelucrarea şi onorarea comenzilor şi depozitarea în teritoriu a produselor finite.

b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a

considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales în

condiţiile în care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De data

aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă

responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei. Se creează astfel condiţiile pentru creşterea

impactului strategic al logisticii, aceasta căpătând statutul de activitate de maximă importanţă

în cadrul organizaţiei. De data aceasta, funcţia logistică se situează pe aceleaşi plan cu

funcţiile tradiţionale ale organizaţiei, respectiv cu funcţiile financiară, de producţie sau

comercială. Cu toate acestea, în acest al doilea stadiu de agregare funcţională, activităţile

logistice rămân incomplet integrate. Datorită accentului pus pe satisfacerea cerinţelor

clienţilor, o serie de organizaţii au acordat distribuţiei fizice o poziţie superioară, integrând

într-un departament separat activităţile corelate, precum transportul, prelucrarea şi onorarea

comenzilor, controlul stocurilor, depozitarea produselor finite şi planificarea sistemului de

distribuţie. Dimpotrivă, alte organizaţii au considerat că managementul materialelor este

prioritar, organizând un departament distinct de management al materialelor, care a grupat o

serie de activităţi, precum planificarea resurselor materiale, cumpărarea, depozitarea

materiilor prime, controlul stocurilor de materii prime.

c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai secolului

trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest al treilea stadiu

constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea unui singur manager, aflat

la nivelul superior al organizaţiei. Sunt integrate în sistemul logistic următoarele cinci subsisteme

logistice:

• operaţiunile logistice, respectiv cumpărarea, activităţile de susţinere a producţiei şi

distribuţia fizică;

• susţinerea logistică, aceasta grupând activităţile curente legate de toate serviciile

operaţionale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea, controlul stocurilor

şi transportul;

• planificarea resurselor logistice, chemată să faciliteze integrarea logistică şi având

rolul de a face posibilă desfăşurarea producţiei, prin corelarea programării producţiei,

planificării capacităţilor de producţie şi planificării necesarului de materiale;

• planificarea logistică de ansamblu, ce vizează strategia pe termen lung, fiind

responsabilă de creşterea calităţii sistemului logistic şi de procesul de reengineering;

22

• controlul logistic, chemat să măsoare costurile şi performanţele privind servirea

clienţilor şi să furnizeze informaţii necesare procesului de adoptare a deciziilor.

Cu toate că în prezent cele mai multe organizaţii se află în primul şi în cel de-al doilea

stadiu de agregare funcţională, există şi firme care au ajuns deja în cel de-al treilea stadiu,

un aspect pozitiv care dă speranţe de evoluţie a organizării logistice.

C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele două stadii prezentate mai

înainte. Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în care

noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste. Ne referim la

caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,

creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces,

împuternicirea salariaţilor, crearea echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la

informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialiştilor în domeniu, două stadii:

a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va pune

accentul pe valoarea adăugată pentru client. Deci o schimbare de profunzime, urmând ca

activitatea logistică să se desfăşoare numai în condiţiile în care va avea un aport la crearea

unei valori care să fie percepută de clienţi ca fiind una semnificativă. În acest prim stadiu,

organizaţia va avea o structură flexibilă, orizontală, iar principiul de bază va fi angajamentul

pentru obţinerea excelenţei funcţionale. În ceea ce priveşte activitatea logistică, aceasta se

va desfăşura sub forma echipelor, astfel încât, indiferent de departamentul funcţional din care

membrii echipei fac parte, competenţele logistice vor colabora pentru realizarea unui anumit

proiect în condiţii de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi de obţinere a unei anumite eficienţe.

b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe

echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare importanţă,

într-un mod integrat. În acest al doilea stadiu, conceptul de organizaţie virtuală va căpăta o

deosebită importanţă. Tehnologia informaţiei va face posibilă dezagregarea funcţională şi

integrarea proceselor. La rândul ei, dezagregarea funcţională va permite adaptarea la

cerinţele dinamice ale clienţilor. Pentru aceasta, sunt necesare următoarele două

transformări de esenţă:

• translatarea autorităţii în sens descendent, în cadrul organizaţiei;

• la sediul central al organizaţiei se va hotărî doar direcţia strategică, managerii din

prima linie fiind implicaţi în elaborarea şi aplicarea strategiei în cadrul operaţiunilor

desfăşurate.

În opinia unor specialişti, dezagregarea funcţională nu este întotdeauna eficientă, cel

puţin din trei motive:

23

• există un anumit risc potenţial al revenirii la fragmentarea operaţiunilor logistice şi al

pierderii sinergiilor din cadrul sistemului logistic;

• prin neatingerea volumului de activitate critic necesar, există riscul dispariţiei

economiilor de scară;

• datorită reducerii gradului de standardizare şi simplificare a muncii, în situaţiile în

care activităţi similare se desfăşoară în cadrul organizaţiilor utilizatoare, fără să existe

mecanisme de feed-back formale, s-ar putea ca eficienţa activităţii desfăşurate să scadă.

Cu toate acestea, în literatura de specialitate există păreri potrivit cărora se va ajunge

la dezintegrarea organizaţiei tradiţionale, deoarece simpla modificare a organizaţiilor

existente nu este suficientă. Altfel spus, integrarea proceselor trebuie să fie precedată de o

dezintegrare a organizaţiei.

În concepţia susţinătorilor celui de-al doilea stadiu de integrare a proceselor, pentru

coordonarea activităţilor logistice nu va fi neapărat necesară o structură specială de

comandă şi control. Aceasta deoarece cei ce oferă serviciile logistice vor deveni parte

integrantă a organizaţiilor utilizatoare care solicită asemenea servicii (de transport,

depozitare, control al stocurilor etc.). Desigur, integrarea în cauză va avea loc pe baze

informale, prin apelarea la tehnologia informaţiei şi la reţelele informaţionale. În aceste

condiţii, toate activităţile logistice devin părţi componente ale unei reţele logistice informale. O

asemenea organizare prezintă o serie de avantaje importante, legate de accesul liber la

informaţia referitoare la cerinţe şi performanţe, capacitatea de a menţine controlul local,

flexibilitatea faţă de cerinţele clienţilor etc.

Mutaţiile care urmează a se produce în organizarea logistică vor fi puternic influenţate

de schimbările în structura de ansamblu a organizaţiei, care vor conduce la noi provocări în

domeniul logistic. Recunoaşterea importanţei şi rolului pe care le are logistica în direcţia

satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a îndeplinirii obiectivelor firmei în condiţii de eficienţă,

precum şi recunoaşterea statutului acesteia de importantă cheie a organizaţiei, va facilita

concretizarea noilor paradigme de organizare în privinţa operaţiunilor logistice.

9.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA LOGISTICĂ

Conceptul de restructurare este utilizat aproape în toate domeniile de activitate, fie

ele economice, fie sociale. Mai ales după anul 1990 aproape că nu a existat activitate în

România care să nu presupună restructurări, de o mai mare sau mai mică amplitudine. Şi în

domeniul logistic, obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia celor

responsabili sintagma „restructurare”. În activitatea practică, ca şi în literatura de specialitate,

ca sintagme sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizează şi altele, precum

reducerea dimensiunilor şi reducerea numărului de niveluri ale organizaţiei. În cele ce

24

urmează, vom utiliza conceptul de restructurare în sensul de operaţiunea de reducere a dimensiunilor organizaţiei, în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, divizii sau unităţi şi a numărului de niveluri ierarhice din structura organizatorică.

Necesitatea unei restructurări apare atunci când o serie de indicatori importanţi ce

caracterizează activitatea organizaţiei nu se ridică la nivelul aşteptărilor. Avem în vedere

indicatori privind eficienţa, eficacitatea, costurile. Desigur, în practică se au în vedere o serie

de indicatori relativi, în baza cărora se compară situaţia proprie cu cea a concurenţilor. Este

vorba de indicatori relativi precum raportul dintre numărul de angajaţi şi volumul realizărilor

(sau raportul invers), raportul dintre numărul de personal existent în aparatul central şi

personalul operativ etc.

Desigur, restructurarea urmăreşte crearea condiţiilor pentru obţinerea unor rezultate

superioare, iar dacă au referim la logistică, a unor rezultate mai bune în ceea ce priveşte

servirea clienţilor, în condiţii de eficienţă a activităţii desfăşurate. Pe de altă parte însă,

restructurarea conduce şi la o serie de consecinţe negative, în condiţiile în care riscul

pierderii locului de muncă şi incertitudinea privind viitorul conduc la o implicare redusă în

această operaţiune a salariaţilor. Tot datorită unor asemenea cauze, se reduce semnificativ

gradul de creativitate şi de inovaţie al angajaţilor organizaţiei.

Alături de restructurare, o altă preocupare de aceiaşi importanţă, a celor responsabili

(acţionari, manageri, logisticieni, salariaţi) este preocuparea pentru reproiectarea sau reconfigurarea radicală a proceselor, fluxurilor de activităţi şi a posturilor, astfel încât să

crească nivelul de servire a clienţilor, să se îmbunătăţească indicatorii privind costurile,

calitatea şi viteza. O asemenea preocupare îşi găseşte expresia în noţiunea de

reengineering, concept folosit destul de frecvent în ultimul timp. Acesta îşi găseşte

aplicabilitatea pentru a îmbunătăţi procesele în cadrul unui singur departament sau în

întreaga organizaţie.

Reengineering-ul se deosebeşte de restructurare. Dacă restructurarea răspunde, în

principal, intereselor acţionarilor de creştere a eficienţei şi a eficacităţii, reengineering-ul are

în vedere situaţia angajaţilor şi a clienţilor. În al doilea rând, restructurarea este focalizată pe

aspecte precum eliminarea, reducerea sau repoziţionarea unor departamente sau divizii, în

timp ce reengineering-ul are în vedere schimbarea modului în care se desfăşoară procesele

şi în acest context nu conduce la modificarea organigramei şi nici la dispariţia unor posturi

sau concedieri ale angajaţilor.

Abordarea activităţii organizaţiei prin prisma şi cu mijloacele reengineering-ului

presupune regândirea în totalitate a proceselor cheie, promovarea coordonării orizontale şi

creşterea flexibilităţii în raport cu schimbările mediului. Reengineering-ul are şi alte

caracteristici specifice, ca de exemplu:

25

• organizează munca în jurul proceselor şi nu al funcţiilor organizaţiei;

• are ca efect reorientarea de la structura verticală la cea care pune accentul pe

echipe şi pe împuternicirea salariaţilor;

• promovează descentralizarea, interdependenţele reciproce şi utilizarea în comun a

informaţiilor;

• urmare a reproiectării tuturor elementelor unui proces, pot fi înlăturate risipa de

resurse şi întârzierile.

De remarcat însă faptul că reengineering-ul nu se limitează doar la creşterea vitezei

de reacţie, a competitivităţii bazate pe timp sau la informatizarea vechilor procese. El are în

vedere reevaluarea şi modificarea în profunzime a sistemelor de management, a posturilor şi

fluxurilor de operaţiuni. Prin reengineering se creează un sistem care se focalizează pe

procese şi outputuri şi mai puţin pe funcţii şi inputuri, rezultând numeroase avantaje ale

reengineering-ului. Nu trebuie însă omise dezavantajele acestuia, limitele sale. Avem în

vedere cel puţin următoarele aspecte ce pot fi avute în vedere cu semnul minus:

• definirea proceselor în cadrul organizaţiei este destul de dificil de realizat;

• sub aspectul resurselor financiare şi de timp pe care le consumă, procesul de

reengineering este costisitor;

• cercetările în domeniu estimează că peste două treimi din eforturile de reengineering

nu reuşesc să atingă obiectivele propuse.

Reorientarea activităţii firmei spre noile paradigme organizatorice necesită o serie de

schimbări organizaţionale, respectiv adoptarea unor idei noi sau a unui nou comportament al

organizaţiei. Un asemenea proces de schimbare poate fi şi de cele mai multe ori este afectat

de rezistenţa oamenilor organizaţiei, fie ei manageri, fie simplii executanţi. O asemenea

rezistenţă se datorează unor factori legaţi de interesul propriu, neînţelegerea, lipsa de

încredere, incertitudinea, percepţiile şi obiectivele diferite. Rezistenţa la schimbare trebuie

avută în vedere în cazul oricărei modificări de natură organizatorică, în caz contrar existând

riscul unui eşec. În vederea preîntâmpinării rezistenţei salariaţilor trebuie folosite o serie de

metode, precum comunicarea, educarea, participarea, negocierea şi chiar constrângerea,

dacă altfel nu se obţin rezultatele dorite. Această ultimă metodă de reducere a rezistenţei la

schimbare constă în retragerea anumitor beneficii sau chiar la pierderea postului. Se

recomandă să se ajungă la această strategie numai în cazuri extreme, ea nefiind una

eficientă, deoarece sporeşte nemulţumirea şi poate conduce la subminarea schimbării.

Considerăm că trebuie reţinut că de cele mai multe ori schimbarea este generatoare de

conflicte, iar în lipsa unui management adecvat ea devine costisitoare, atât pe plan material,

cât mai ales pe plan social. Literatura de specialitate propune o serie de seturi de acţiuni care

26

să conducă la reuşita schimbării. Astfel, americanul John Kofter propune parcurgerea unor

etape distincte atunci când se doreşte transformarea unei companii, respectiv:

• dezvoltarea unui simţ al urgenţei, prin examinarea atentă a pieţei şi identificarea

oportunităţilor şi potenţialelor crize;

• crearea unui puternic curent de opinie, chiar a unei coaliţii a managerilor capabili să

susţină şi să conducă schimbarea;

• formularea unei viziuni clare în direcţia schimbării, cu scoaterea clară în evidenţă a

strategiilor de realizare a viziunii în cauză;

• prezentarea viziunii privind schimbarea în cadrul întregii organizaţii, astfel încât toţi

salariaţii să cunoască ce se doreşte cu adevărat;

• împuternicirea celorlalţi pentru a acţiona pe baza noii viziuni, pentru înlăturarea

barierelor, schimbarea sistemelor şi încurajarea asumării unor posibile riscuri;

• planificarea unor îmbunătăţiri vizibile, pe termen scurt, ale performanţei şi realizarea

efectivă a acelor îmbunătăţiri;

• consolidarea îmbunătăţirilor, reevaluarea schimbărilor şi efectuarea ajustărilor

necesare în privinţa noilor programe;

• sublinierea relaţiei dintre noile comportamente şi procesul organizaţional.

În cazul schimbărilor structurale, reuşita schimbării este facilitată de o abordare de sus

în jos, spre deosebire de situaţia schimbărilor tehnologice, care necesită o abordare de jos în

sus. În cazul schimbărilor de producţie, ale produselor se impun abordări orizontale.

În activitatea logistică, managerii pot fi implicaţi în trei categorii de schimbări,

respectiv:

• schimbarea strategică, atunci când se doresc modalităţi noi de servire a clienţilor;

• modificarea structurii operaţionale a firmei, atunci când se urmăreşte îndeplinirea

obiectivelor strategice ale firmei;

• schimbarea structurii resurselor umane.

Pornind de la cele prezentate mai înainte, se poate aprecia că un management

eficient al schimbării este garantul reuşitei restructurării şi reproiectării organizării logistice.

1

Tema nr. 10

ImportanŃa canalelor de distribuŃie în activitatea logistică 10.1. Conceptul de canal de distribuŃie. Structura acestuia 10.2. ParticipanŃi la activitatea canalului de distribuŃie 10.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuŃie 10.3.1. Proiectarea canalului de distribuŃie 10.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuŃie 10.3.3. Administrarea canalului de distribuŃie 10.4. Locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuŃie 10.4.1. ImportanŃa intermediarilor în activitatea canalului 10.4.2. Tipologia intermediarilor 10.5. ParticularităŃi ale canalelor de distribuŃie 10.5.1. Tipuri de canale de distribuŃie 10.5.2. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a bunurilor de consum 10.5.3. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a altor bunuri 10.5.4. DistribuŃia pe Internet Finalizarea activităŃii producătorului este condiŃionată de ajungerea mărfurilor – bunuri şi

servicii – la consumatorii şi utilizatorii finali. O asemenea acŃiune, care acoperă spaŃiul şi timpul dintre producŃie şi consum, se realizează printr-un ansamblu de operaŃiuni şi procese economice ce desemnează distribuŃia, o noŃiune complexă. În terminologia economică, atât în teorie, cât şi în practică, sunt folosite şi alte noŃiuni, precum mişcarea mărfurilor, circulaŃia mărfurilor, comercializarea mărfurilor, concepte care, chiar dacă nu sunt identice, se suprapun pe zone relativ largi. Oricum însă, noŃiunea de distribuŃie rămâne cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.

10.1. Conceptul de canal de distribuŃie. Structura acestuia Între funcŃiile distribuŃiei, una esenŃială este realizarea actelor de vânzare-cumpărare, prin

intermediul cărora, alături de mişcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea proprietăŃii asupra acestora, respectiv transferul succesiv a dreptului de proprietate de la producător la consumator (utilizator) final. Un asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit în literatura de specialitate, canal de distribuŃie. Avem în vedere circuitul economic al mărfurilor şi nu cel fizic al acestora, în acest din urmă caz fiind vorba despre distribuŃia fizică a mărfurilor, o altă componentă a distribuŃiei şi, în ultimă instanŃă, a logisticii. În ultima perioadă de timp (cu aproape 30 de ani în urmă) termenul de canal de distribuŃie a început să fie înlocuit cu un altul, respectiv acela de canal de marketing. De fapt, o asemenea schimbare nu este una accidentală, ea încercând să scoată în evidenŃă rolul reŃelei de participanŃi la procesul distribuŃiei în a crea valoare pentru consumator (utilizator final), prin generarea de utilităŃi (de formă, de posesie, de timp, de loc). De asemenea, trebuie avut în vedere şi faptul că rolul canalului de marketing nu se va limita doar la satisfacerea cererii prin furnizarea de bunuri şi servicii, ci presupune şi stimularea acesteia, prin acŃiunile, mai ales promoŃionale, ale membrilor reŃelei. Pornind de la aceste scurte consideraŃii, se poate spune că de fapt, sintagma „canal de distribuŃie” are în vedere înŃelegerile comerciale încheiate în vederea asigurării fluxului unui produs de la locul său de producŃie şi până la consumatorul final (utilizator), fiind definit ca un ansamblu de organizaŃii independente implicate în procesul de asigurare a disponibilităŃii produsului (serviciului) pentru consum sau utilizare (producători, brokeri, reprezentanŃi ai producătorului, angrosişti, detailişti etc.). Încă o dată, remarcăm faptul că produsul şi dreptul de proprietate asupra acestuia nu parcurge întotdeauna şi neapărat aceleaşi drum. Practic, firma producătoare este cea care decide dacă se ocupă singură de toate activităŃile de distribuŃie sau le încredinŃează, total sau parŃial, altor firme, decizie ce necesită o analiză economico-financiară atentă, o estimare a raportului costuri profit. În urma unei asemenea analize, firma producătoare are următoarele posibilităŃi:

a) se va ocupa singură de distribuŃia produselor (serviciilor) sale; b) se va ocupa de distribuŃia unor „anumitor” produse, în „anumite” perioade sau pentru

„anumiŃi” beneficiari;

2

c) va lăsa activitatea de distribuŃie în „sarcina” altor firme, specializate, acestea având rolul de intermediari.

Rezultă din cele prezentate că în toate cazurile, un canal de distribuŃie va cuprinde producătorul şi consumatorul (utilizatorul) final. Cei doi formează punctele extreme, de intrare şi de ieşire, ale canalului de distribuŃie, alcătuit, în cele mai multe cazuri, dintr-un lanŃ de verigi prin care mărfurile trec în mod succesiv. Rolul unor asemenea verigi intermediare îl joacă, aşa cum menŃionam, intermediarii, agenŃi economici specializaŃi în activităŃi de distribuŃie. Desigur, un asemenea sistem complex, care este canalul de distribuŃie, include, alături de producător, intermediarii (intermediarul şi consumatorul) şi relaŃiile de interdependenŃă ce iau naştere între aceştia, scopul unui asemenea sistem, cu toate componentele amintite, fiind acela de a aduce mărfurile, pe căi cât mai eficiente, la îndemâna consumatorului.

În determinarea structurii canalului de distribuŃie se au în vedere, de regulă, următoarele trei elemente de bază:

a) cerinŃele clientului final; b) posibilităŃile furnizorului; c) disponibilitatea şi dorinŃa intermediarilor (atunci când aceştia sunt necesari) de a

participa în activitatea canalului. În condiŃiile în care canalul de distribuŃie este o variabilă a mixului de marketing (de fapt

a mixului distribuŃiei), este important ca responsabilii de marketing să preia iniŃiativa în proiectarea şi gestionarea acestuia. Aceasta, în condiŃiile în care, nu de puŃine ori, imaginea produsului, preŃul şi eforturile promoŃionale, şi nu în ultimul rând, prezentarea fizică a produsului, sunt puse în pericol de canalul de distribuŃie utilizat. Exemplele sunt multiple.

Desigur, structurile canalelor de distribuŃie nu sunt universale şi cu atât mai puŃin statice. Dimpotrivă, este vorba de structuri dinamice, particularizate în funcŃie de o serie de criterii (piaŃă, produs etc.). Astfel, canalele de distribuŃie a produselor destinate pieŃelor rurale au, de regulă, mai mulŃi intermediari decât cele care servesc pieŃele urbane, în condiŃiile în care cantităŃile de mărfuri mai mici solicitate de piaŃa rurală, fac ca livrările directe, către comerŃul cu amănuntul, să fie mai puŃin atractive. Un alt exemplu are în vedere faptul că în cazul în care profitul obŃinut din comercializarea unui produs este mai mic, iar frecvenŃa de achiziŃie a produsului este mai mare, vor exista mai mulŃi intermediari în cadrul canalului de distribuŃie. Altfel stau lucrurile în caz contrar, astfel încât cu cât consumatorul va dori să dispună de mai mult timp de gândire pentru achiziŃionarea produsului, iar frecvenŃa de achiziŃie va fi mai mică, cu atât canalul de distribuŃie este mai scurt.

În mod practic, într-un canal de distribuŃie se desfăşoară următoarele categorii de activităŃi:

a) activităŃi care privesc schimbarea proprietăŃii asupra mărfurilor: negocieri, cumpărări şi vânzări etc.;

b) activităŃi care privesc mişcarea fizică a mărfurilor, incluzându-se aici transportul şi depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuŃia fizică;

c) activităŃi auxiliare, care facilitează pe cele două de mai sus: culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaŃiilor, managementul riscurilor, finanŃarea.

Din perspectiva relaŃiei logistică-distribuŃie, în stabilirea sistemului de distribuŃie, altfel spus, în determinarea tipurilor de canale de distribuŃie se vor avea în vedere o serie de criterii bine determinate, precum tipurile de funcŃii tranzacŃionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească membrii canalului.

10.2. ParticipanŃii la activitatea canalului de distribuŃie Activitatea de distribuŃie este practic realizată prin intermediul unei reŃele de operatori cu

profiluri de activitate diverse. În activitatea practică, activitatea canalului de distribuŃie este realizată cu ajutorul mai multor categorii de participanŃi, respectiv: (i) participanŃi primari, (ii) ofertanŃi de servicii funcŃionale şi (iii) furnizori de servicii de sprijin.

a) ParticipanŃii primari, fiind vorba de agenŃi economici ce deŃin, de regulă, proprietatea mărfurilor pe care le distribuie şi, ca urmare, îşi asumă un risc mare în procesul de adăugare a valorii în cadrul distribuŃiei. Intră deci în categoria participanŃilor primari producătorii, angrosiştii şi detailiştii. Denumirea de participant primar reflectă rolul de primă importanŃă pe care îl îndeplinesc cele trei categorii menŃionate în oferirea serviciilor de bază din domeniul distribuŃiei, în transferul dreptului de proprietate în canalul de marketing şi asumarea de riscuri. Structura participanŃilor primari este una variată. Astfel, în rândul angrosiştilor se vor regăsi atât operatori cu funcŃii complete, cât şi alŃii, cu funcŃii limitate. În rândul detailiştilor vor

3

fi incluşi operatorii de magazine independente şi/sau lanŃuri de magazine de tip hypermarket, supermarket, universal, de proximitate, discount, specializat, dar şi detailiştii şi firmele de comerŃ prin corespondenŃă, firmele de televânzare şi exemplele ar putea continua.

b) OfertanŃii de servicii funcŃionale, aceştia desfăşurând activităŃi care asigură utilităŃi de timp, de loc şi de formă, care sprijină participanŃii primari la procesul de distribuŃie. PrezenŃa ofertanŃilor de servicii funcŃionale este pe deplin justificată, datorită gamei largi de servicii pe care aceştia le oferă, dar şi valorii adăugate semnificative (mai ales din perspectiva clienŃilor potenŃiali din piaŃa Ńintă) în procesul distribuŃiei. Principalele servicii funcŃionale pe care le oferă această categorie de participanŃi la activitatea canalului de distribuŃie includ următoarele categorii:

• transportul constă în deplasarea mărfurilor între participanŃii primari ai canalului de distribuŃie, aceasta realizându-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport rutier, feroviar, pe apă, aerian, prin conducte, în funcŃie de particularităŃile mărfurilor vehiculate;

• depozitarea, prin punerea la dispoziŃia participanŃilor primari a unor spaŃii de depozitare şi păstrare a mărfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de produse provenind de la o serie de membri ai canalului de distribuŃie, oferirea de depozitare „la cheie”, spaŃii adaptate cerinŃelor specifice ale unor clienŃi majori;

• asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie oferit consumatorului (utilizatorului) final, printr-o serie de operaŃiuni specifice, precum ambalarea grupată a unor produse şi pregătirea acestora pentru acŃiuni de promovare, combinarea componentelor produsului potrivit cerinŃelor clientului, etichetarea etc.

• preluarea şi onorarea comenzilor, respectiv servicii solicitate de unii participanŃi primari pentru anumite categorii de clienŃi ce lansează comenzi de valoare şi frecvenŃă mică, a căror îndeplinire directă de către participantul primar nu ar fi eficientă;

• sortarea, operaŃional necesară pentru crearea unui sortiment de produse cu o structură adaptată la cerinŃele specifice ale unor anumiŃi clienŃi;

• servicii de merchandising, ce au în vedere aranjarea mărfurilor în spaŃiile de vânzare ale magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor, crearea de pachete promoŃionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit comerciant detailist etc.

c) Furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul de distribuŃie, ei nefiind însă implicaŃi nici în logistica mărfurilor şi nici în vânzarea efectivă a acestora. În majoritatea cazurilor, furnizorii de servicii de sprijin oferă numai un anumit tip de serviciu. Este vorba, în principal, de:

• servicii financiare şi de asigurări, servicii oferite de către bănci, societăŃi financiare, societăŃi de asigurări;

• servicii de comunicare, servicii a căror importanŃă devine tot mai mare în condiŃiile creşterii amploarei schimbului electronic de date;

• servicii de cercetări de piaŃă şi de consultanŃă, tot mai solicitate în condiŃiile complexităŃii activităŃii economice actuale, necesare pentru obŃinerea de informaŃii utile adoptării unor decizii majore privind acŃiunile de întreprins;

• servicii de promovare, oferite de agenŃi specializaŃi pentru a se adopta cele mai bune decizii privind promovarea, alegerea mediilor de comunicare, a mesajelor promoŃionale etc.

10.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuŃie Elaborarea unei strategii eficiente a canalului de distribuŃie constituie poate cea mai

importantă problemă de marketing cu care se confruntă agenŃii economici. Aceasta, în condiŃiile rolului vital pe care îl are o asemenea strategie în servirea corespunzătoare a consumatorului (utilizatorului) final. Alături de aspectele economice pe care le presupune activitatea canalului de distribuŃie (scăderea costurilor şi creşterea eficienŃei), trebuie avute în vedere şi altele, precum stabilirea unor planuri strategice integrate pe termen mediu şi lung, respectiv impulsionarea relaŃiilor productive din interiorul canalului. Din păcate, aceste două din urmă activităŃi (dar şi altele), în cele mai multe cazuri sunt ignorate, canalul de distribuŃie fiind perceput ca un sistem închis, ce operează ca o entitate statică separată. S-a acordat importanŃă (normală, de altfel) numai relaŃiilor din interiorul firmei, şi mult mai puŃină celor dintre firme. „Rezultatele” unui asemenea comportament nu s-au lăsat aşteptate, astfel încât relaŃiile din interiorul canalului au fost adesea marcate de rivalitate şi de nenumărate conflicte.

4

Pornind de la asemenea considerente şi în condiŃiile în care astăzi firmele operează într-un mediu complex şi dinamic, caracterizat de progresul tehnologic şi, mai ales, informaŃional rapid şi de creşterea competitivităŃii şi presiunilor economice, sociale şi politice, firmele conştientizează rolul şi importanŃa elaborării şi utilizării unei strategii adecvate a canalului de distribuŃie, înŃelegând că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obŃinută prin crearea şi promovarea unor relaŃii pozitive, reciproc avantajoase, între membrii canalului de distribuŃie.

În principal, elaborarea unei strategii a canalului de distribuŃie presupune acŃiuni complexe, de maximă importanŃă, la câteva dintre acestea urmând să ne oprim în cele ce urmează.

10.3.1. Proiectarea canalului de distribuŃie Privit ca sistem economico-social complex, între subsistemele (componentele) căruia există

şi se manifestă relaŃii directe şi indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficientă a funcŃiilor sale, canalul de distribuŃie presupune o proiectare adecvată, noŃiunea în cauză fiind cunoscută şi regăsită generic în literatura de specialitate şi sub denumirea de design de distribuŃie. Constituind unul din principalele obiective ale managementului canalului de distribuŃie, termenul de proiectare a canalului (design) va desemna atât procesul de structurare a sistemului de distribuŃie, cât şi rezultatul acestuia, respectiv structura sa. În principal, designul de distribuŃie presupune abordarea următoarelor domenii de analiză:

• recunoaşterea necesităŃii designului de distribuŃie; • stabilirea condiŃiilor de acŃiune; • identificarea obiectivelor distribuŃiei; • luarea în considerare a factorilor de natură juridică şi instituŃională; • repartizarea structurală a responsabilităŃilor în cadrul canalului de distribuŃie; • stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuŃie.

Orice canal de distribuŃie trebuie să aibă însuşirea de a se putea adapta permanent, pe de o parte condiŃiilor şi modificării mediului, iar pe de alta, obiectivelor programului de marketing al organizaŃiei, dinamicii activităŃii din cadrul componentelor instituŃionale ale distribuŃiei. În condiŃiile în care canalele de distribuŃie prezintă, de regulă, o structură destul de complexă şi sunt orientate spre îndeplinirea multor funcŃiuni, este necesară o preocupare permanentă pentru eficientizarea canalului de distribuŃie prin noi structuri, adaptate oportunităŃilor de afaceri ce apar pe piaŃă.

Pentru reuşita proiectării sistemului de distribuŃie, o importantă deosebită prezintă specificitatea şi proprietăŃile produsului, precum şi mărimea şi structura pieŃei potenŃiale a organizaŃiei. Astfel, din caracteristicile produsului referitoare la mărime, calitate, perisabilitate, utilizare sau valoare, se pot deduce criterii de alegere a canalului de distribuŃie, criterii care vor oferi un prim punct de sprijin. În tabelul următor se prezintă o posibilă relaŃie dintre proprietăŃile produsului şi tipul canalului de distribuŃie ce poate fi ales.

Tabelul nr. 10.1 .

RelaŃia dintre proprietăŃile produsului şi tipul canalului de distribuŃie posibil de ales

ProprietăŃile produsului Canalul de distribuŃie posibil de ales

• Dimensiuni relativ mari • Greutate relativ mare • Uşor degradabil • Vânzare în cantităŃi mari

Canal scurt (distribuŃie fizică directă)

• Valoare mare • Necesită servicii de consultanŃă • Nou pe piaŃă • Standardizare redusă • Program de fabricaŃie lung

Vânzare directă

5

In acelaşi timp însă, o influenŃă ridicată asupra tipului canalului de distribuŃie o au caracteristicile pieŃei vizate, respectiv, mărimea şi concentrarea pieŃei, distanta consumatorului fată de producător şi comportamentul de cumpărare.

In tabelul 10.2. se prezintă câteva ipoteze care pot fundamenta designul distribuŃiei, în funcŃie de caracteristicile pieŃelor Ńintă.

Tabelul nr. 10.2.

Ipoteze pentru un design al distribuŃiei în funcŃie de caracteristicile pieŃelor Ńintă

Sursă: B. Rosenbloom, Marketing. A Management Viewpoint, Hinsdate III, 1978

FaŃă de cele prezentate, se poate afirma faptul că proiectarea unui sistem de distribuŃie necesită, în

principal, patru operaŃiuni de amploare, ce se constituie în tot atâtea etape, respectiv: analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuŃiei, identificarea principalelor strategii de distribuŃie, precum şi evaluarea acestora.

Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuŃie constă în cunoaşterea a ce, unde, de ce, când şi cum cumpără consumatorii potenŃiali. Specialistul în marketing va trebui să cunoască la ce se aşteaptă consumatorii potenŃiali de la un sistem de distribuŃie, asemenea informaŃii putând să fie oferite având în vedere o serie de elemente precum mărimea lotului, a numărului de produse pe care un anumit canal de distribuŃie îl poate oferi spre achiziŃionare unui client obişnuit, cu ocazia unei cumpărări, timpul de aşteptare, respectiv timpul mediu scurs până la momentul primirii de către consumatori a bunurilor distribuite printr-un canal specific, repartizarea în teritoriu, respectiv măsura în care un canal de distribuŃie înlesneşte achiziŃia unui produs de consumatori, varietatea produselor sau, altfel spus, lărgimea sortimentului de produse furnizat prin intermediul unui canal de distribuŃie şi, nu în ultimul rând, pachetul de servicii suplimentare (vânzarea pe credit, livrare, instalare, reparare etc.) oferit de către un canal de distribuŃie.

Într-un asemenea context, este de dorit ca proiectantul canalului de distribuŃie să cunoască dorinŃele consumatorilor vizaŃi, respectiv avantajele care se aşteaptă de la acesta. Cu cât asemenea avantaje vor fi mai mari, mai consistente, cu atât costurile de distribuŃie şi, evident, preŃurile suportate de cumpărători sunt mai ridicate.

Cea de-a doua etapă a procesului de proiectare a canalului de distribuŃie o constituie stabilirea obiectivelor distribuŃiei, care trebuie însă coroborate cu avantajele aşteptate de cumpărătorii vizaŃi. Desigur, obiectivele distribuŃiei diferă în funcŃie de caracteristicile produsului. Dacă produsele perisabile necesită o distribuŃie directă, produsele livrate în cantităŃi mari, de genul materialelor de construcŃie sau sucurilor răcoritoare, necesită canale care să reducă la minim distanŃele de transport şi numărul de manipulări ale produselor în deplasarea acestora de la producător la consumator. Pe de altă parte, produsele nestandardizate, de genul utilajelor folosite în producŃie de către o firmă, se vor vinde direct de către reprezentanŃele comerciale ale firmei producătoare, mai ales în condiŃiile în care intermediarii nu deŃin toate informaŃiile necesare cu privire la acestea. De asemenea, produsele care necesită prestarea unor servicii de montare sau de întreŃinere sunt vândute şi apoi întreŃinute, de regulă, de către firma producătoare sau, în cel mai bun caz, de către distribuitori exclusivi ai acesteia.

În sfârşit, produsele de mare valoare vor fi vândute, în marea lor majoritate, de către forŃele de vânzare ale producătorului şi mai puŃin de către intermediari.

6

În altă ordine de idei, forma canalului de distribuŃie trebuie să Ńină seama, în mod obligatoriu, de slăbiciunile şi punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari. Astfel, reprezentanŃele producătorilor sunt capabile să contacteze clienŃi cu cheltuieli reduse pentru fiecare persoană în parte, deoarece costul total al contractării se va împărŃi la un număr mai mare de clienŃi. Pe de altă parte însă, efortul de vânzare depus pentru fiecare client în parte va fi mai mic decât atunci când vânzarea ar fi fost realizată de către agenŃi de vânzare ai firmei.

De menŃionat şi faptul că, în mod indubitabil, forma canalului va fi influenŃată şi de canalele concurenŃilor. O asemenea formă va trebui să se adapteze mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea. Atunci când economia va parcurge o etapă de stagnare, producătorii vor încerca să aducă bunurile pe piaŃă cu cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând utilizarea unor canale mai scurte şi renunŃarea la serviciile suplimentare, de importanŃă secundară, al căror cost era inclus în preŃul bunurilor.

Următoarele etape, a treia şi a patra, le reprezintă acŃiunile de identificare a principalelor strategii de distribuŃie şi evaluarea acestora. O astfel de strategie va trebui să Ńină seama de trei principale elemente, respectiv: categoria intermediarilor, numărul acestora şi obligaŃiile fiecărui participant la sistemul de distribuŃie. În ceea ce priveşte evaluarea principalelor strategii de distribuŃie, în general, şi a celor alese, în particular, vom aminti aici doar faptul că o asemenea evaluare va avea în vedere trei criterii, respectiv cel economic, al controlului şi al adaptării, criterii ce trebuie însă abordate în strânsă legătură, privite ca un sistem unitar.

10.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuŃie Diferit de la o categorie de mărfuri la alta, canalul de distribuŃie are un caracter

tridimensional, structura acestuia particularizându-se prin trei dimensiuni: lungime, lăŃime şi adâncime.

a) Lungimea canalului de distribuŃie se referă la numărul de verigi intermediare pe care le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul (utilizatorul) final. Este deci vorba nu de distanŃa în spaŃiu parcursă de produsul sau serviciul în cauză, ci de numărul de verigi, de intermediari, prin care trece produsul în drumul său de la producător la consumatorul (utilizatorul) final. Astfel, un produs care ajunge în mod direct de la producător la destinatarul său final va parcurge cel mai scurt canal de distribuŃie, chiar dacă cei doi sunt despărŃiŃi în spaŃiu de mii de kilometrii, în timp ce un altul, în drumul căruia intervin mai mulŃi intermediari, aflaŃi în aceiaşi localitate cu consumatorul (utilizatorul) final, parcurge un canal de distribuŃie lung sau chiar foarte lung.

În funcŃie de lungimea canalelor de distribuŃie, acestea se pot structura astfel: a) canale directe, când mărfurile sunt livrate de către producător direct

consumatorului (utilizatorului) final, fără ca în itinerarul parcurs de marfă să intervină intermediari. Un exemplu concludent îl reprezintă vânzarea îngheŃatei de la aparatul de fabricat acest produs direct către client.

b) canale cu intermediari, când, aşa cum rezultă din denumire, în drumul lor de la producător la destinatar, mărfurile trec prin mai multe verigi intermediare. În funcŃie de numărul intermediarilor, aceste canale sunt scurte, medii sau lungi. Desigur, un produs, o marfă, în general, poate fi comercializat prin canale de distribuŃie diferite. De regulă însă, canalele prin care sunt distribuite bunurile de utilizare productivă sunt directe sau scurte, în timp ce canalele prin care se comercializează bunurile de consum sunt medii sau lungi, uneori chiar foarte lungi. De remarcat şi faptul că, există situaŃii în care, datorită unor particularităŃi specifice ale produsului, canalul de distribuŃie capătă o anumită complexitate, antrenând mai mulŃi intermediari şi multiple mutaŃii în cadrul fluxului logistic producător - consumator (utilizator) final.

b) LăŃimea (amploarea) canalului de distribuŃie este dată de numărul unităŃilor prin care se asigură circulaŃia unui produs în cadrul aceleiaşi etape din structura circuitului în cauză. LăŃimea canalului creşte pe măsura apropierii de ultima sa secvenŃă (fază), respectiv cea a contactului cu consumatorul. O asemenea dimensiune nu rămâne constantă de-a lungul întregului canal, fiind mai mare în partea inferioară a acestuia, difuzarea produselor la consumator realizându-se printr-o multitudine de puncte de vânzare. În aceste condiŃii, este evident faptul că în cazul bunurilor de consum, canalul de distribuŃie are o lăŃime mult mai mare decât în cazul bunurilor de utilizare productivă.

c) Adâncimea canalului de distribuŃie sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele în care au loc efectiv actele de consum reflectă măsura în care procesul de distribuŃie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al consumatorului.

7

La unele produse – şi avem în vedere mai ales bunurile de utilizare productivă, articolele de consum de cerere rară – distribuŃia prezintă un grad ridicat de concentrare teritorială, astfel încât punctele de „ieşire” a acestor produse din sfera circulaŃiei se găsesc în multe cazuri la distanŃe apreciabile de locurile de consum efectiv. La alte mărfuri, precum bunurile de larg consum, canalul de distribuŃie este mult mai adânc, asemenea mărfuri fiind aduse până aproape de locul consumului. Desigur, cel mai adânc canal de distribuŃie se referă la acele forme de distribuŃie care presupun aducerea mărfurilor chiar la domiciliul consumatorului final, aşa cum se întâmplă în cazul comerŃului prin corespondenŃă, vânzărilor prin intermediul caselor de comerŃ, vânzarea directă prin reprezentanŃi de vânzări, care se deplasează la domiciliul cumpărătorilor potenŃiali.

Fiecare categorie de mărfuri – bunuri şi/sau servicii - au canalul sau canalele specifice de distribuŃie. Uneori însă, acelaşi produs poate fi distribuit prin canale de dimensiuni diferite. În aceste condiŃii, este evident faptul că reŃeaua de distribuŃie dintr-o economie va cuprinde un număr mare de canale, de o largă diversitate. Pentru fiecare agent economic, alegerea unor canale de dimensiuni adecvate în raport cu particularităŃile pieŃei Ńintă se constituie într-o decizie de marketing de mare importanŃă.

Cele câteva consideraŃii prezentate mai sus referitoare la dimensiunile canalului de distribuŃie au încercat să scoată în evidenŃă importanŃa stabilirii, alegerii corecte a unor canale de distribuŃie adecvate, ale căror dimensiuni să răspundă cerinŃelor concrete ale distribuŃiei produsului, posibilităŃilor şi resurselor de care dispune agentul economic, altfel spus, strategiei de distribuŃie a acestuia.

10.3.3. Administrarea canalului de distribuŃie O proiectare corespunzătoare a canalului de distribuŃie nu va da rezultatele aşteptate

decât în măsura în care administrarea acestora se va face în mod eficient, altfel spus, administrarea eficientă a canalului de distribuŃie înseamnă o serie de acŃiuni concrete, de mare importanŃă, precum recrutarea intermediarilor, motivarea participanŃilor la activitatea canalului, constituirea şi urmărirea funcŃionării corespunzătoare a parteneriatului în cadrul canalului de distribuŃie, dar şi controlul canalului şi rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia. Desigur, o administrare eficientă a canalului de distribuŃie presupune şi evaluarea performanŃelor acestuia obŃinute în timp.

De regulă, nu există dificultăŃi mari în recrutarea intermediarilor, de cele mai multe ori promisiunea acordării dreptului de distribuŃie exclusivă sau selectivă fiind suficientă pentru a atrage un număr corespunzător de solicitanŃi. Există însă cazuri în care producătorii trebuie să depună eforturi considerabile pentru a găsi intermediarii doriŃi. Indiferent însă cât de uşor sau de greu îşi recrutează intermediarii, producătorii trebuie să cunoască şi să stabilească exact criteriile necesare alegerii celor mai buni. In acest sens, este necesar să se ştie de cât timp îşi desfăşoară activitatea intermediarul luat în discuŃie, ce alte produse sau linii de produs distribuie, ritmul de dezvoltare şi valoarea profitului, solvabilitatea, disponibilitatea acestuia spre cooperare etc. Mai mult, dacă intermediarii sunt agenŃi comerciali, producătorii vor trebui să afle numărul şi tipul celorlalte linii de produse distribuite, ca şi dimensiunile şi nivelul de pregătire a forŃei de vânzare. In sfârşit, dacă intermediarii sunt agenŃi economici care doresc să deŃină dreptul de distribuŃie exclusivă, producătorul va trebui să afle care sunt locurile unde sunt amplasate magazinele lor de desfacere, potenŃialul acestora de dezvoltare pe viitor şi, mai ales, care sunt caracteristicile potenŃialilor lor consumatori.

Odată aleşi, intermediarii trebuie motivaŃi în permanenŃă, astfel încât activitatea acestora să atingă cel mai înalt nivel de performanŃă. Stimularea membrilor canalului de distribuŃie trebuie să pornească de la cunoaşterea nevoilor şi a cerinŃelor cu care aceştia se confruntă. De asemenea, trebuie reŃinut că factorii care determină atragerea intermediarilor în sistemul de distribuŃie pot contribui la motivarea lor, dar acestora trebuie să li se adauge pregătirea, acordarea de asistenŃă, precum şi (mai ales) motivarea lor. Practica comercială scoate în evidenŃă diferite forme, diferite modalităŃi de motivare a intermediarilor şi de atragere a distribuitorilor de partea producătorilor.

Astfel, pentru a se bucura de cooperarea intermediarilor, este necesar ca producătorii să poată apela la câteva surse de putere (înŃelegând prin putere capacitatea unui intermediar de a obŃine de la un alt membru al canalului realizarea unei anumite acŃiuni, care altfel nu ar fi fost executate), literatura de specialitate distingând cinci asemenea tipuri de putere: puterea bazată pe constrângere, pe recompensă, pe prevederile legale, pe cunoştinŃele în domeniu precum şi pe referinŃe.

8

Puterea bazată pe constrângere se va manifesta în momentul în care producătorul ameninŃă cu reducerea unor resurse sau chiar cu întreruperea colaborării în cazul în care intermediarii nu răspund cerinŃelor stabilite aprioric. O asemenea putere este foarte eficientă în situaŃiile în care intermediarii depind, într-o mare măsură, de producător. Utilizarea acesteia produce nemulŃumiri în rândul intermediarilor, care, de cele mai multe ori, opun rezistenŃă. In aceste condiŃii, folosirea unei asemenea puteri este eficientă pe termen scurt, mai puŃin, însă, pe termen mediu şi mai ales lung.

Puterea bazată pe recompensă dă rezultate mai bune decât cea bazată pe constrângere, cu condiŃia ca efectul acesteia să nu fie supraevaluat. In acest caz, intermediarii se conformează dorinŃelor producătorului nu datorită propriilor lor convingeri, ci urmare a stimulării, recompensării.

Puterea bazată pe prevederile legii are la bază legislaŃia, în general, şi prevederile legislative contractuale, în special. Atâta timp cât intermediarii au fost atent selecŃionaŃi şi ei văd în producător un lider legitim, o asemenea putere funcŃionează eficient.

Puterea bazată pe cunoştinŃele în domeniu este folosită de acel producător care deŃine cunoştinŃe de specialitate folositoare intermediarilor. Utilizarea acestei puteri este relativ eficientă, deoarece, în cele mai multe cazuri, intermediarii nu ar putea să-şi desfăşoare o activitate corespunzătoare dacă nu ar fi ajutaŃi de producător. Vor apărea, însă, probleme atunci când intermediarii vor ajunge să posede cunoştinŃele necesare. În această situaŃie, este necesară o continuă acumulare de cunoştinŃe noi de către producător, astfel încât intermediarii să fie interesaŃi să continue colaborarea cu acesta.

În sfârşit, puterea bazată pe referinŃe este utilizată în cazul în care producătorul este binecunoscut, având un nume atât de bun, de recunoscut şi respectat, încât intermediarii sunt mândri să se identifice cu acesta.

Aşa cum reŃine literatura de specialitate, în măsura posibilităŃilor, producătorii vor obŃine o mai bună cooperare din partea intermediarilor dacă vor reuşi să aplice, în ordine, puterea bazată pe referinŃe, apoi pe cea bazată pe cunoştinŃele de specialitate, pe cea bazată pe prevederile legii şi pe cea bazată pe recompensă, evitând, în general, utilizarea puterii de constrângere.

Pentru a-şi atinge obiectivele de distribuŃie stabilite în relaŃiile sale cu intermediarii, cu membrii canalului de distribuŃie, producătorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind programele de cooperare, de asociere şi de planificare a activităŃii de distribuŃie.

Desigur, principala modalitate de realizare a obiectivelor rămâne atragerea cooperării intermediarilor, în acest scop folosindu-se atât politici de stimulare, cât şi de constrângere.

În cazul în care firma este bine organizată, cu o structură de organizare complexă, ea are sorŃi mai mari de izbândă, punând în aplicare o serie de programe de asociere, de regulă pe termen lung, cu distribuitorii săi. Intr-o asemenea situaŃie, producătorul ştie exact ceea ce doreşte de la intermediari, în legătură cu gradul de acoperire a pieŃei, cu mărimea stocurilor, extinderea activităŃii de comercializare, evidenŃa contabilă şi activitatea financiară, asistenŃa tehnică, serviciile de specialitate şi informaŃiile de piaŃă. Într-un asemenea context, producătorul va căuta distribuitori care să corespundă condiŃiilor puse, putând recurge la un program de compensare funcŃională, prin care să atragă acordul acestora fată de condiŃiile în cauză.

În sfârşit, poate cea mai complexă înŃelegere ce poate interveni între un producător şi distribuitorii săi este programarea distribuŃiei, respectiv elaborarea şi aplicarea unui sistem planificat, specializat de distribuŃie verticală, care Ńine seama, atât de nevoile producătorului, cât şi de cele ale distribuitorilor săi. Pentru aceasta, în cele mai multe cazuri, producătorul va crea un compartiment special, având ca principală atribuŃie planificarea relaŃiilor cu distribuitorii, respectiv stabilirea obiectivelor activităŃii de comercializare, mărimea şi structura stocurilor, suprafaŃa şi modul de organizare a unităŃilor de desfacere, cerinŃele de pregătire a personalului şi modul de desfăşurare a activităŃii de promovare, în general, şi de publicitate în special. Se are în acest fel în vedere schimbarea mentalităŃii distribuitorilor, înlocuirea concepŃiei potrivit căreia profiturile lor provin, în primul rând, din achiziŃii, cu aceea conform căreia profiturile sunt rezultatul activităŃii de comercializare, desfăşurată de distribuitori în cadrul unui sistem complex de distribuŃie verticală.

Pornind de la necesitatea ca producătorul să cadă de acord cu ceilalŃi membri ai canalului asupra performanŃelor pe care le urmăreşte, el este obligat să monitorizeze periodic modul în care se realizează obiectivele programate şi împreună să întreprindă acŃiuni de aducere la parametrii normali a eventualelor devieri de la performanŃele stabilite. Producătorul va trebui să dirijeze canalul într-o asemenea manieră, încât să-i permită îndeplinirea performanŃelor programate atât în ceea ce îl priveşte, cât şi pentru ceilalŃi membri ai canalului. Ideal ar fi ca producătorul să aibă posibilitatea să controleze şi apoi să influenŃeze semnificativ intermediarii, membri ai canalului, astfel încât aceştia să contribuie la realizarea unor asemenea obiective. O dată realizată o asemenea performanŃă, se va avea în vedere faptul că elementul esenŃial pentru

9

desfăşurarea unei activităŃi profitabile a unui canal de distribuŃie rămân crearea şi susŃinerea unei situaŃii avantajoase pentru toŃi membrii canalului - o relaŃie de simbioză, de înŃelegere şi nu una coercitivă sau de confruntare.

Problematica administrării canalului de distribuŃie include şi stabilirea celor mai adecvate măsuri pentru adaptarea permanentă a activităŃii desfăşurate în cadrul acestuia, modificarea sistemului de distribuŃie, în general, a canalului în speŃă, în particular, devenind o necesitate atunci când apar modificări semnificative în condiŃiile mediului economico-social, în ansamblul criteriilor de achiziŃionare a consumatorilor, în comportamentul de cumpărare al acestora, precum şi atunci când produsul (serviciul) cunoaşte prefaceri profunde, mai ales în momentul când trece în faze superioare ale ciclului său de viaŃă.

10.4. Locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuŃie 10.4.1. ImportanŃa intermediarilor în activitatea canalului Canalele directe sunt preferate atât de producători, cât şi de consumatori. Psihologic,

ideea de intermediere este neconfortabilă pentru cei doi participanŃi la activitatea canalului, dar, mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece apariŃia intermediarului în cadrul canalului de distribuŃie creează o anumită frustrare, considerându-se că un „străin”, un „neavenit” îşi va însuşi o parte din profit, pe spinarea celor doi, dar mai ales pe cea a consumatorului. Practica demonstrează însă în mod clar necesitatea existenŃei intermediarilor. PrezenŃa acestora în cadrul canalului de distribuŃie se face simŃită din mai multe motive, cele mai importante fiind: funcŃiile îndeplinite de intermediari, reducerea complexităŃii activităŃii desfăşurate, avantajele specializării, comoditatea pentru consumator şi distanŃa. Câteva lucruri despre fiecare dintre aceste motive.

a) FuncŃiile îndeplinite de către intermediari demonstrează utilitatea acestora. AflaŃi la secvenŃa distribuŃiei cu ridicata şi/sau cu amănuntul, intermediarii îndeplinesc o serie de funcŃii de natură tranzacŃională, logistică şi de facilitare.

Din categoria funcŃiilor tranzacŃionale trebuie menŃionate cumpărarea de mărfuri în vederea formării unui sortiment adecvat, cantitativ şi calitativ, care să poată fi oferit la momentul şi în locul dorit de consumatorii potenŃiali, vânzarea produselor, asumarea de riscuri, o asemenea funcŃie fiind legată de transferul dreptului de proprietate asupra produsului, referindu-se la riscuri precum furtul, pierderea sau distrugerea mărfurilor, evaluarea necorespunzătoare a cererii pieŃei etc. Aceiaşi importanŃă mare o reprezintă funcŃiile de natură logistică, determinate de implicarea intermediarilor în fluxul fizic al mărfurilor, ele referindu-se la realizarea efectivă a operaŃiunilor de transport, depozitare, stocare (în special asigurarea gestionării acestora), transformarea sortimentului industrial în sortiment comercial, activităŃi desfăşurate în vederea asigurării utilităŃilor formă, posesie, loc şi timp pentru consumator.

În rândul funcŃiilor de facilitare se înscriu toate cele care contribuie la îndeplinirea activităŃilor de schimb şi logistice, ca de exemplu funcŃia de finanŃare şi de asigurare, funcŃia de comunicare, funcŃia de promovare sau cea de realizare a cercetărilor de piaŃa şi de consultanŃă.

Desigur, nu toate funcŃiile menŃionate mai sus se vor regăsi integral la nivelul fiecărui tip de intermediar. Astfel, în cazul distribuŃiei cu ridicata există angrosişti cu funcŃii complete, ce îndeplinesc toate activităŃile tranzacŃionale, logistice şi de facilitare – amintite aici. De regulă însă, majoritatea agenŃilor economici cu activitate în acest domeniu realizează numai anumite funcŃii, acest lucru atrăgând şi denumirea de angrosişti cu funcŃii limitate. Iată de ce, alegerea de către producător a intermediarilor presupune cunoaşterea în detaliu a funcŃiilor pe care sunt capabili să şi le asume aceştia, precum şi a nivelurilor lor de performanŃă.

b) Reducerea complexităŃii activităŃii desfăşurate, în ultimă instanŃă a numărului contactelor necesare, reprezintă un argument care justifică prezenŃa intermediarilor. În condiŃiile în care se apelează la aceştia, prin diminuarea numărului de contacte necesare pentru abordarea unei pieŃe Ńinte, vânzarea mărfurilor devine mai eficientă. Dimpotrivă, un grad ridicat de complexitate a managementului canalului de distribuŃie, urmare absenŃei intermediarilor, poate genera dificultăŃi majore pentru firma producătoare. Se pot prezenta multe exemple care demonstrează cele de mai sus. Poate cel mai concludent este cel al unei firme producătoare de bunuri alimentare care se adresează unei reŃele de desfacere aflată pe un teritoriu vast (o regiune geografică, poate chiar întreaga Ńară). În acest caz, firma va putea să folosească canale scurte (cu un singur intermediar) doar în situaŃia în care deŃine o infrastructură logistică şi forŃe de vânzare puternic dezvoltate. Mult mai avantajoasă poate fi soluŃia de a apela simultan la un canal mediu sau lung, cu doi sau chiar mai mulŃi intermediari.

10

c) Avantajele specializării, apelarea la operatori specializaŃi rămânând o soluŃie eficientă pentru mulŃi dintre producători, în special pentru aceia care nu dispun de suficiente resurse financiare şi nici de capacitatea de a suporta costurile fixe considerabile pe care le implică existenŃa şi menŃinerea unui parc de autovehicule şi a unor suprafeŃe suficiente de depozitare. Tot aşa se pune problema şi în cazul întreprinderilor a căror ofertă sau cerere a pieŃei înregistrează fluctuaŃii sezoniere de amploare, ceea ce presupune un grad ridicat de flexibilitate şi un management atent al costurilor. În asemenea cazuri, dar şi în altele, apelarea la intermediari specializaŃi în derularea anumitor activităŃi de distribuŃie este recomandabilă. De menŃionat însă că nu în toate cazurile problema se pune la fel. Dacă cerinŃele unui agent economic se referă la un volum de activitate care face rentabilă realizarea sa cu forŃe proprii, alternativa de colaborare cu un intermediar specializat nu va mai fi luată în considerare.

d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesară apelarea la intermediari specializaŃi. În mod normal, consumatorul are nevoie ca un număr mare de articole diferite să fie disponibile împreună, într-un singur loc, „sub acelaşi acoperiş”. O astfel de diversitate nu poate fi oferită de un singur producător care să îşi asume şi funcŃia de desfacere cu amănuntul, contactul cu consumatorul rămânând în seama detailistului.

e) DistanŃa geografică dintre producător şi consumatorul (utilizatorul) final devine, în condiŃiile globalizării, ale integrării, tot mai mare. În condiŃiile în care în mod tradiŃional producătorii au în apropierea lor cea mai puternică piaŃă de desfacere a mărfurilor pe care aceasta le oferă, intermediarii devin tot mai oportuni, cu atât mai mult în condiŃiile creşterii dispersiei geografice a consumatorilor (utilizatorilor) finali.

În concluzie, decizia de a apela la intermediari în derularea totală sau parŃială a activităŃii canalului de distribuŃie se va adopta în urma unei evaluări atente a costurilor şi beneficiilor, respectiv a avantajelor şi dezavantajelor aferente.

Principalele asemenea avantaje sunt: • capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost rezonabil: • reducerea capitalului alocat pentru distribuŃie; • o mai mare flexibilitate; • o acoperire mai bună din punct de vedere geografic; • costuri de operare mai mici, atât pe ansamblu, cât şi în zonele periferice; • împărŃirea riscurilor implicate de relaŃiile de afaceri; • disponibilitatea serviciilor specializate; • abilitatea de a redistribui resursele de management; • reducerea riscurilor totale. Pe de altă parte însă, pot apărea unele dezavantaje care contraatacă, într-o anumită

măsură, asemenea avantaje, ca de exemplu: • pierderea controlului direct asupra activităŃii canalului de distribuŃie; • inexistenŃa unor date adecvate pentru verificare şi control; • reducerea rotaŃiei stocurilor (a controlului produsului); • creşterea costului de stocare, urmare a unor niveluri mai mari ale stocului; • renunŃarea la stabilirea priorităŃilor; • probleme de evidenŃă, de contabilitate, ca de exemplu, înregistrarea pierderilor din stoc; • incapacitatea de ea răspunde cererilor de natură specială; • costuri directe mai mari; • pierderi şi deteriorări de produse din stoc şi, drept urmare, creşterea costurilor; • probleme de comunicare cu clienŃii. Multe din aceste dezavantaje pot fi eliminate printr-o gestionare fermă şi eficientă.

Sistemele de raportare şi monitorizare, combinate cu stabilirea unei relaŃii de parteneriat cu intermediarii, sunt măsuri care pot oferi anumite soluŃii pentru eliminarea acestora.

10.4.2. Tipologia intermediarilor Cele prezentate mai înainte demonstrează că fizionomia şi mai ales eficienŃa canalului de

distribuŃie se află în strânsă legătură cu natura, numărul şi chiar cu identitatea intermediarilor care îl alcătuiesc. Iar în condiŃiile varietăŃii canalelor şi formelor de distribuŃie şi, mai ales, ale dinamismului economico-social actual, intermediarii implicaŃi în procesul trecerii mărfurilor de la producători la consumatori proliferează permanent, cunoscând o continuă diversificare, concomitent cu specializarea acestora.

Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcŃionează în cadrul canalelor de distribuŃie, este necesară, mai întâi, o clasificare, o grupare a acestora, pornind de la o serie de criterii, mai

11

mult sau mai puŃin obiective, respectiv numărul şi natura fluxurilor, locul ocupat în lungimea canalelor de distribuŃie, gradul de independenŃă al intermediarilor etc.

• Natura şi obiectul fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de distribuŃie reprezintă un prim criteriu ce departajează intermediarii. Alături de firme cu profil pur comercial care, dispunând de întreaga gamă de resurse umane, materiale şi financiare, realizează atât distribuŃia fizică, cât şi circulaŃia economică a produselor, în totalul intermediarilor figurează şi firme care se implică în mai puŃine fluxuri sau chiar numai într-unul singur. Avem aici în vedere simplii mijlocitori, respectiv brokerii, jobberii, comisionarii, reprezentanŃii etc., fiecare dintre aceştia fiind implicat doar în fluxul negocierilor (tratativelor).

• Un al doilea criteriu care departajează intermediarii îl reprezintă locul ocupat de aceştia în lungimea canalului de distribuŃie. Un asemenea criteriu delimitează intermediarii în angrosişti şi detailişti sau asimilaŃi ai acestora, după cum în obiectul activităŃilor desfăşurate intră operaŃiuni comerciale cu ridicata sau cu amănuntul. Intră aici categorii largi, în cadrul cărora figurează mai multe tipuri distincte de intermediari. Astfel, în sfera circulaŃiei mărfurilor cu ridicata, alături de întreprinderea comercială de gross figurează şi brokerul sau casa de import, fiecare dintre aceştia alcătuind tipuri diferite de intermediari. În continuare, criteriile care operează în fiecare din cele două mari categorii sunt diverse şi multiple. De exemplu, în sfera circulaŃiei cu ridicata, o serie de intermediari sunt specializaŃi în comerŃ exterior, alŃii, dimpotrivă, numai în operaŃiuni pe piaŃa internă. In ambele cazuri, unii intermediari au o specializare mai îngustă, în timp ce alŃii vor cumula mai multe funcŃii, realizând multiple procese operative, la aceasta adăugându-se, totodată, specializarea în anumite categorii de mărfuri. De asemenea, în comerŃul cu amănuntul există o mare varietate de intermediari, tipurile acestora delimitându-se în funcŃie de natura lor, de felul mărfurilor ce fac obiectul distribuŃiei, de modalitatea practică de comercializare. În acelaşi timp, trebuie reŃinut faptul că, alături de intermediarii specializaŃi în funcŃie de natura pieŃei (externă sau internă) sau a verigii circulaŃiei mărfurilor (cu ridicata sau cu amănuntul), există mulŃi, chiar foarte mulŃi intermediari cu profil complex, o serie de agenŃi economici fiind angajaŃi, deopotrivă, pe piaŃa internă, ca şi pe pieŃe externe, având funcŃii integrate, realizând concomitent activităŃi de comerŃ cu ridicata şi cu amănuntul. Practica demonstrează şi alte situaŃii, devenite chiar curente, de genul prezenŃei în circuitul canalului de distribuŃie fie doar a angrosistului (cazul circulaŃiei mijloacelor de producŃie), fie doar a detailistului (care va prelua funcŃiile circulaŃiei cu ridicata), sau chiar a mai multor verigi cu ridicata succesive.

• În sfârşit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul de independenŃă al acestora, un criteriu ce prezintă o mare importanŃă în formularea politicii de marketing a distribuŃiei. Practica comercială scoate în evidenŃă mai multe modalităŃi de lucru ale intermediarilor. Astfel, intermediarul poate să-şi desfăşoare activitatea în numele şi în contul său, ori, dimpotrivă, al altora, poate să dobândească sau nu proprietatea ori posesia mărfii care formează obiectul tranzacŃiei, poate avea sau nu latitudinea fixării preŃurilor, a formelor şi condiŃiilor de vânzare, a modalităŃilor de promovare etc. Este vorba de raporturile juridice ce se stabilesc între producător şi distribuitor, prin care se hotărăşte gradul de independentă între ei, ca şi între distribuitorii plasaŃi în succesiunea fluxului de mărfuri. Fiind vorba de o multitudine de elemente şi implicit de un mare număr de combinaŃii posibile, din aplicarea criteriului analizat va rezulta o gamă relativ stufoasă a intermediarilor şi o desfăşurare a lor pe o scală cu mai multe trepte, sub raportul gradului de independenŃă. Astfel, pe treptele de jos, trepte ce marchează o dependenŃă totală faŃă de alŃii, se vor plasa reprezentanŃele şi agenŃiile producătorilor, ale cumpărătorilor sau, uneori, chiar ale unor intermediari independenŃi. Toate acestea funcŃionează doar ca simple oficii de contactare a partenerilor, în numele celor pe care îi reprezintă. Tot la acest nivel pot fi plasate unităŃile cu funcŃii complexe (de gross, de detail etc.) şi cu un statut juridic adecvat, dar care nu sunt proprietare ale patrimoniului. FuncŃionând distinct faŃă de producători, organizatoric ele depind, totuşi, de aceştia. Urmează apoi o multitudine de comisionari, de brokeri, de consignatori, de jobberi etc., care, în ultimă instanŃă, rămân simpli mijlocitori, ce dispun de o libertate minimă de mişcare. Cu un grad mai ridicat de independenŃă se vor înscrie, în continuare, concesionarii, remizierii, mandatarii. Deşi de data aceasta ne aflăm în faŃa unor firme independente sub aspect juridic, lor le sunt impuse, fie de producător, fie de angrosist, o serie de condiŃii de comercializare a mărfurilor, condiŃii ce au în vedere, în cele mai multe cazuri, preŃul, zona de activitate etc. Pe o treaptă mai înaltă a scalei se plasează firmele comerciale cvasiindependente, respectiv unităŃi economice distincte, ce acŃionează în general independent, dar care, pentru a face faŃă concurenŃei, se asociază între ele, sub forma grupurilor de aprovizionare ale detailiştilor sau ale angrosiştilor, a lanŃurilor voluntare, a magazinelor colective de independenŃi etc. In sfârşit, pe treapta cea mai înaltă a scalei analizate se situează agenŃii economici specializaŃi în activităŃi comerciale, care sunt absolut independenŃi faŃă de ceilalŃi membri ai canalului de distribuŃie, aflaŃi în amonte sau în aval de ei. Aceste firme realizează întregul complex de funcŃii din secvenŃa canalului în care se găsesc plasaŃi.

12

In conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea în consideraŃie, simultan, toate criteriile care permit o departajare a lor. Este de menŃionat însă faptul că, de regulă, componenŃii unui tip astfel conturat nu au o structură interioară absolut omogenă, ei identificându-se sau asemănându-se, după un anumit număr de criterii esenŃiale.

10.5 ParticularităŃi ale canalelor de distribuŃie 10.5.1. Tipuri de canale de distribuŃie Sistemul canalului de distribuŃie trebuie astfel proiectat încât funcŃiile sale specifice să se încadreze

într-un program de marketing privind produsul în cauză. Aceasta nu înseamnă, însă, că de câte ori întreprinderea producătoare adoptă o nouă decizie de marketing trebuie să modifice şi canalele de distribuŃie existente şi cu care operează, deoarece, de obicei, asemenea structuri se modifică destul de lent. Desigur, ca orice modificare de sistem, schimbarea canalelor de distribuŃie reprezintă o decizie strategică, deciziile privind alegerea canalului de distribuŃie constituind o componentă dinamică a programelor de marketing.

In mod firesc, tipurile de canale sunt, în bună măsură, diferite, în funcŃie nu numai de categoriile de produse sau servicii, ci şi de particularităŃile pieŃei (internă sau externă) în cadrul căreia se realizează distribuŃia acestora.

1) Canalele de distribuŃie pe piaŃa internă sunt de o mare diversitate. In condiŃiile în care distribuŃia pe această piaŃă reflectă structurile şi nivelul dezvoltării economice, ca şi particularităŃile demografice, naturale etc. ale fiecărei Ńări în parte, locul şi rolul fiecărui participant la traseul pe care-l cuprinde un canal de distribuŃie trebuie bine delimitate. In acest sens, legislaŃia în domeniu trebuie să fie, pe cât de cuprinzătoare, pe atât de clară şi fără nici un fel de echivoc.

În România actuală, fizionomia distribuŃiei reflectă trăsăturile caracteristice ale tranziŃiei la economia de piaŃă, putându-se vorbi de închegarea unui nou sistem de distribuŃie, în funcŃionarea căruia îşi fac loc, tot mai evident, cerinŃe şi metode, structuri şi forme specifice unei economii concurenŃiale.

În acest sens, este de remarcat, în primul rând, modificarea substanŃială a statutului producătorilor şi participanŃilor tradiŃionali în procesul distribuŃiei. In condiŃiile lărgirii autonomiei pe care au căpătat-o, aceştia acŃionează ca veritabili agenŃi de piaŃă, afirmându-şi direct interesele în procesul distribuŃiei. Delimitarea funcŃiilor fiecărui asemenea agent de piaŃă se face pe baza unor criterii strict economice, chiar a unora de marketing (menŃinerea sau creşterea cotei de piaŃă, susŃinerea prestigiului firmei, conectarea activităŃii acesteia la modificările mediului extern etc.).

În al doilea rând, este de remarcat faptul că apar o serie de agenŃi de piaŃă cu caracteristici noi, o parte dintre aceştia completând paleta distribuitorilor tradiŃionali, alŃii determinând creşterea numărului de faze, de etape ale distribuŃiei atât a produselor indigene pe pieŃele externă şi internă, cât şi a produselor străine pe piaŃa internă. In acest context, este semnificativă însăşi schimbarea structurii pe forme de proprietate a activităŃii de distribuŃie.

În sfârşit, în al treilea rând, este de menŃionat faptul că sistemul pârghiilor şi instrumentelor specifice economiei concurenŃiale (adaosuri, impozite, creditul, dobânzile etc.) rezolvă tot mai multe dintre problemele constituirii şi funcŃionării canalelor de distribuŃie. In aceste condiŃii, dirijarea fluxurilor de mărfuri de la producător la consumator devine efectiv o opŃiune strategică a fiecărui participant la procesul de distribuŃie. In consecinŃă, constituirea sistemului de distribuŃie va conduce spre o mişcare raŃională a mărfurilor, excluzându-se verigile parazitare, care nu au nici un fel de contribuŃie la eficienŃa şi desfăşurarea în bune condiŃii a activităŃii. Este de menŃionat însă faptul că, din păcate, şi în perioada actuală se constată o menŃinere a unui număr mare de verigi intermediare, acest lucru datorându-se, în primul rând, dezechilibrului dintre cerere şi ofertă, dar şi insuficienŃei şi incoerenŃei cadrului legislativ şi instituŃional în domeniu. Treptat, însă, este de aşteptat ca pe măsură ce fiecare agent economic îşi va însuşi mecanismele de funcŃionare a pieŃei concurenŃiale în organizarea şi conducerea activităŃii economice, numărul de verigi prin care trec mărfurile de la producător la consumator să se stabilizeze şi chiar să se reducă.

In cadrul pieŃei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuŃie sunt următoarele: a) producător - consumator este un tip de canal specific mai ales distribuŃiei serviciilor, date fiind

particularităŃile specifice acestora, respectiv intangibilitatea, inseparabilitatea de producător şi, în consecinŃă, imposibilitatea mişcării acestora în spaŃiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se, în cele mai multe cazuri, concomitent cu producerea şi consumarea sa. De asemenea, distribuŃia fără intermediari intervine, în mare măsură, şi în cazul bunurilor de utilizare productivă, precum şi în cazul unor produse destinate populaŃiei, ca, de exemplu, cele de folosinŃă îndelungată de valoare sau / şi volum mare (mobilă, autoturisme, livrate de la producător direct la consumator, utilizator sau consumator final). Canalele de distribuŃie fără intermediari reprezintă, de fapt, cea mai simplă modalitate de distribuŃie, fiind

13

proprii, alături de cazurile prezentate mai înainte, şi distribuŃiei unor produse alimentare (desfacerea legumelor şi fructelor, a laptelui etc.);

b) producător – intermediar - consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurtă, specific deopotrivă produselor de utilizare productivă, cât şi bunurilor de consum, dar în măsură diferită. De fapt, canalul analizat este specific mărfurilor achiziŃionate de comerŃul cu amănuntul direct de la producător. In cazul produselor de utilizare productivă, acestea trec prin verigi intermediare care cumulează ambele funcŃii ale distribuŃiei, respectiv de angrosist şi detailist, pentru distribuirea lor atât întreprinderilor producătoare din sectorul public şi cooperatist, cât şi întreprinzătorilor particulari din domeniul producŃiei industriale, al serviciilor, construcŃiilor, agriculturii etc. In cazul bunurilor de consum, avem în vedere produsele pe care comerŃul cu amănuntul le achiziŃionează direct de la producător, un asemenea canal fiind specific şi vânzării prin magazinele proprii ale producătorilor.

In cadrul tipului de canal cu un singur intermediar, se întâlneşte şi varianta în care mărfurile trec numai prin două unităŃi operative (depozit şi magazin), ambele aparŃinând aceluiaşi intermediar. O asemenea variantă este utilizată, mai ales, de către firmele cu amănuntul, care dispun de suprafeŃe mari de depozitare şi care pot astfel să integreze şi funcŃii ale comerŃului cu ridicata (societăŃile comerciale cu amănuntul specializate în desfacerea mobilei sau materialelor de construcŃie), precum şi cu diseminare teritorială redusă a unităŃilor de desfacere.

c) producător – intermediar – intermediar - consumator este un canal de distribuŃie lung, alcătuit, deci, din două verigi intermediare succesive. Este un canal specific bunurilor de consum, în poziŃiile de intermediari figurând un angrosist şi un detailist. Un asemenea circuit lung se impune şi mărfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonieră, precum şi produselor care reclamă o serie de operaŃiuni prealabile punerii lor în vânzare (asamblare, preambalare, etichetare etc.). Există, de asemenea, şi cazuri în care intermediarul angrosist îşi extinde funcŃiile, integrând şi o serie de activităŃi cu amănuntul. Avem în vedere vânzarea cu amănuntul direct din depozitele angrosiştilor. În activitatea practică de distribuŃie pe piaŃa internă se întâlnesc şi canale de distribuŃie cu trei sau uneori chiar mai multe canale de distribuŃie, asemenea cazuri fiind, din fericire, din ce în ce mai rare.

Practica comercială a impus o serie de raporturi economice între participanŃii la procesul distribuŃiei bunurilor de consum, raporturi care imprimă dimensiuni şi structuri corespunzătoare canalelor de distribuŃie. Astfel, deşi necesitatea comerŃului cu ridicata în cadrul circulaŃiei mărfurilor nu este în nici un fel pusă la îndoială, intervenŃia acestuia direct în mişcarea fizică a mărfurilor se limitează doar la acele categorii de produse la care o asemenea intervenŃie este nu numai inevitabilă, ci şi mai eficientă decât o circulaŃie directă a mărfurilor de la producător la veriga comercială cu amănuntul. Intr-un asemenea context, dimensionarea fluxului de mărfuri care trece prin veriga cu ridicata nu va fi determinată neapărat de interesele angrosistului, ci, mai degrabă, de cele ale producătorilor şi detailiştilor şi, de multe ori, ale consumatorilor. In asemenea situaŃii, apelarea la angrosişti se va face numai pentru cazurile în care, atât producătorul, cât şi detailistul ajung la concluzia că aceasta este forma cea mai eficientă de distribuŃie.

2) Canalele de distribuŃie pe pieŃele externe sunt mult mai complexe, o asemenea trăsătură decurgând din însăşi complexitatea acestor pieŃe, din specificul lor şi al grupelor de produse comercializate, din dimensiunile economice ale tranzacŃiilor, precum şi din gradul de concentrare teritorială. Asemenea condiŃii specifice generează, în mod indubitabil, o serie de dificultăŃi în organizarea şi derularea distribuŃiei, precum şi o filieră mai greoaie de transmitere a produselor către consumator. Toate aceste aspecte vor conduce la consecinŃe directe asupra competitivităŃii produselor oferite la vânzare, consecinŃe ce pot fi însă reduse, sau chiar eliminate, printr-o selecŃie atentă a circuitelor, a intermediarilor şi formelor de distribuŃie. Şi într-un asemenea caz, canalele de distribuŃie cunosc o mare varietate de tipuri şi forme. Deşi, neîndoielnic, ele au o serie de aspecte caracteristice, canalele de distribuŃie specifice mărfurilor care trec prin operaŃiuni de comerŃ exterior, nu sunt însă total diferite de cele care asigură circulaŃia mărfurilor pe piaŃa internă. Diversitatea unor asemenea canale derivă din faptul că producătorul şi consumatorul (utilizatorul), situaŃi în Ńări diferite, conduc la canale care vor avea, în structura lor, verigi intermediare situate fie în Ńara exportatorului, fie în cea a importatorului, sau chiar în ambele. In acelaşi timp, particularităŃile tranzacŃiilor, pe de o parte, cele care privesc structurile şi modul de funcŃionare ale comerŃului din diferite Ńări, pe de altă parte, explică, de fapt, multitudinea variantelor sub care se poate înfăŃişa reŃeaua canalelor de distribuŃie.

Principalele tipuri de canale de distribuŃie, în cazul mărfurilor care formează obiectul operaŃiunilor de comerŃ exterior (import şi/sau export), sunt următoarele:

a) canalele fără intermediari, de tipul producător-consumator, operaŃiunile în cadrul acestor canale fiind cunoscute şi sub denumirea de export (import) direct, fiind specifice unor anumite materii prime, cât şi instalaŃiilor, utilajelor, agregatelor etc;

b) canalele scurte, caracterizate prin prezenŃa unui singur intermediar între producător şi consumator. Aici sunt cuprinse mai multe tipuri concrete de canale, delimitate în funcŃie de natura şi

14

sediul intermediarului. Astfel, intermediarul poate fi un exportator sau un importator; în acest din urmă caz, în poziŃia de importator poate funcŃiona, fie o firmă specializată în operaŃiuni de comerŃ exterior, fie o firmă de comerŃ interior - cu ridicata sau cu amănuntul - care se aprovizionează direct de la furnizorul din străinătate;

c) canalele lungi, specifice, în primul rând, distribuŃiei bunurilor de consum, cuprind doi sau chiar mai mulŃi intermediari.

Din combinaŃia verigilor care pot interveni succesiv în mişcarea mărfurilor (exportator, importator, angrosist, detailist) poate rezulta o gamă complexă şi diversă de canale de distribuŃie.

De reŃinut este însă faptul că prezenŃa unui număr mare de intermediari va conduce, în mod indubitabil, la creşterea costului distribuŃiei şi la reducerea ponderii ce revine producătorului în cadrul preŃului final plătit de consumator (utilizator).

Pentru ambele tipuri de piaŃă - internă sau externă - criteriile concrete de alegere a canalelor de distribuŃie depind de mai mulŃi factori. Astfel, în primul rând, investiŃiile şi costul înfiinŃării unor depozite proprii pentru formarea şi menŃinerea stocurilor şi efectuarea livrărilor, ca şi celelalte costuri aferente desfacerii sunt, în cele mai multe cazuri, atât de ridicate, încât soluŃia cea mai avantajoasă pentru producători este apelarea la serviciile unui angrosist.

In al doilea rând, chiar cerinŃele concrete ale produsului constituie, în numeroase cazuri, un factor important al deciziei. Astfel, unele produse (mai ales cele pentru care s-a făcut multă publicitate) se vor vinde mai uşor, nefiind nevoie decât de angrosişti, care să le distribuie comerŃului cu amănuntul. Pentru alte produse, însă, sunt necesare eforturi considerabile, ce urmează să fie depuse de agenŃii de vânzări pentru a convinge detailiştii să le primească. In asemenea cazuri, producătorii vor organiza propria lor forŃă de vânzare pentru a intra direct în magazinele cu amănuntul şi a obŃine comenzi pentru produsele oferite.

Un al treilea factor al deciziei privind tipul canalelor de distribuŃie este dispersarea teritorială a detailiştilor, dispersare care poate determina apelarea la angrosişti.

Ciclul de viaŃă al produsului este un alt factor luat în calcul în alegerea canalului de distribuŃie. In cazul unor produse cu un ciclu de viaŃă scurt şi care prezintă un risc al demodării rapide, producătorii vor încerca să evite comerŃul cu ridicata şi să lucreze direct cu detailiştii. O asemenea strategie nu se poate însă aplica în cazul produselor al căror ciclu de viaŃă este lung.

În sfârşit, decizia de alegere a canalului de distribuŃie va fi influenŃată şi de preferinŃele detailiştilor, aceştia preferând, în general, să cumpere direct de la producători, evitând veriga cu ridicata, pentru a obŃine preŃuri de livrare mai reduse.

10.5.2. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a bunurilor de consum Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele, respectiv toate canalele de

distribuŃie. a) Circuitul lung, numit de altfel şi circuitul tradiŃional, este, aşa cum am arătat deja, în mod obişnuit

utilizat pentru produse alimentare, de întreŃinere, textile, electrice etc. Un asemenea circuit prezintă pentru producător atât o serie de avantaje, cât şi unele dezavantaje.

Principalele avantaje ce se contabilizează în activul producătorului sunt: • realizarea unui volum optim al desfacerilor cu minimum de cheltuieli, în condiŃiile în

care grossistul îşi va îndeplini funcŃiile sale în raport de producător, şi anume: cumpărături importante (chiar şi în extrasezon), regularizând astfel producŃia şi evitând cheltuielile de transport ineficiente; stocarea la grossist; formarea sortimentului comercial şi distribuŃia către detailişti, chiar în condiŃiile în care aceştia sunt foarte dispersaŃi; o politică de preŃuri adecvată, bine gândită.

• reducerea echipei de vânzare a producătorului; • concentrarea creditului pe un număr restrâns de clienŃi; • lansarea mai rapidă a produselor noi; • prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale şi a tehnicilor producătorului; • participarea grossiştilor la o mai bună cunoaştere a pieŃei; • posibilitatea vânzării de produse a căror gamă sortimentală, insuficient de extinsă, nu ar permite

folosirea unei echipe de vânzare la producător; În ceea ce priveşte dezavantajele circuitului lung, acestea se referă, în principal, la:

• este un sistem mai puŃin suplu şi dependent vizavi de grossist; • generează cheltuieli de distribuŃie mai ridicate; • producătorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o bună parte din piaŃă; • există riscul unei posibile infidelităŃi din partea grossistului; • are loc multiplicarea mărcilor concurente propuse de către grossist; • este dificil de a se asigura un service eficient după vânzare;

15

• necesitatea ca producătorul să ajute grossistul în acŃiunea sa pe lângă detailist; • în condiŃiile în care grossiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcŃiile lor, întregul sistem de distribuŃie

va deveni ineficient. În activitatea practică, concurenŃa îi determină pe grossişti să aibă iniŃiativa de a organiza

circuitul lung de distribuŃie, creând lanŃuri voluntare, prin asociere cu cei mai buni clienŃi detailişti. In acest fel, ei vor ajuta detailiştii să se modernizeze, să-şi mărească cifra de afaceri. La rândul lor, detailiştii se angajează să asigure o anumită fidelitate a cumpărătorilor faŃă de grossişti, cu care se asociază, în timp ce grosiştii se vor grupa pentru a efectua cumpărături de la producători.

b) Circuitul scurt este, de asemenea, foarte utilizat în desfacerea bunurilor de consum. Mai mult, pentru unele grupe de produse (automobile, electronice sau electrocasnice, mobilă etc.), el se practică aproape în exclusivitate. De asemenea, se utilizează şi pentru produse de marcă şi mare consum.

Avantajele circuitului scurt se referă, în principal, la: economisirea marjei grossistului, contact şi legături directe cu piaŃa, un control mai eficient al distribuŃiei, prezenŃa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum, satisfacerea mai rapidă a clienŃilor şi posibilitatea prestării unor servicii după vânzare.

În ceea ce priveşte dezavantajele unui asemenea circuit trebuie menŃionate: neasigurarea unui stoc de mărfuri suficient de diversificat, în eventualitatea lipsei dinamismului de care trebuie să dea dovadă detailistul, producătorul va trebui să iniŃieze acŃiuni promoŃionale în rândul consumatorilor, necesitatea unui număr mare de reprezentanŃi comerciali pentru contactul cu numărul relativ mare al detailiştilor, fracŃionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce antrenează un mare volum de activităŃi financiar-contabile.

Practica arată că, în cele mai multe cazuri, comercianŃii detailişti se unesc pentru a-şi efectua aprovizionările cu mărfuri în comun, asigurându-şi astfel, în parte, şi funcŃii de gross.

c) Circuitele integrate sunt utilizate mai ales de către unităŃile care îndeplinesc concomitent cele două funcŃii comerciale ale distribuŃiei: de gross şi cu amănuntul. Avem în vedere marile magazine, precum şi societăŃile comerciale cu sucursale multiple. Astfel, o singură întreprindere asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea desfacerilor prin numeroasele puncte de vânzare. O asemenea firmă trebuie să posede însă depozite şi mijloace eficiente de organizare a manipulării şi livrării care, în mod normal, aparŃin unui grossist.

d) Vânzarea directă se face prin canalele de distribuŃie cele mai scurte, fiind indicată pentru anumite produse, mai ales cele de înaltă tehnicitate. O asemenea modalitate de vânzare prezintă o serie de avantaje, precum:

• diminuarea cheltuielilor de distribuŃie; • contactul direct al producătorului cu consumatorul, facilitând astfel cunoaşterea calitativă şi

cantitativă a pieŃei; • ocuparea vânzătorilor sau a reprezentaŃilor lor comerciali cu predilecŃie numai cu probleme strict

legate de realizarea produselor întreprinderii respective; • susŃinerea, fără rezervă, a mărcii de fabrică; • menŃinerea preturilor în limite rezonabile; • garantarea calităŃii produselor vândute; • posibilitatea unor experimente comerciale, de genul testelor comparative şi a sondajelor în rândul

cumpărătorilor; • asigurarea celui mai bun service pentru clientelă, mai ales în cazul produselor de mare

tehnicitate. O vânzare directă prezintă însă şi o serie de dezavantaje. Avem în vedere:

• necesitatea unor resurse financiare importante, mai ales când producătorul îşi dezvoltă o reŃea proprie de magazine;

• necesitatea unor stocuri mari de mărfuri; • imperativul unor livrări rapide de mărfuri , coroborat cu exercitarea unui control costisitor în

magazine, depozite sau sucursale; • existenŃa unui personal calificat şi mai numeros pentru vânzări; • necesitatea unei coordonări permanente a activităŃii reŃelei de depozitare şi de desfacere; • necesitatea rezolvării problemei creditării activităŃilor de desfacere; • organizarea activităŃii post-vânzare.

16

10.5.3. ParticularităŃile canalelor de distribuŃie a altor bunuri

Aşa cum arătam mai înainte, canalul de distribuŃie nu trebuie avut în vedere doar ca un itinerar al deplasării materiale a produselor, ci mai degrabă ca o succesiune de transferuri ale titlului de proprietate a produsului între diferitele verigi componente ale lanŃului de distribuŃie. El se va extinde până la ultimul utilizator ce cumpără produsul, fără a se produce o schimbare semnificativă în forma sa. Atunci când însă se modifică această formă, prin anumite operaŃii, în principal de prelucrare, rezultă un nou produs şi va începe un nou canal.

In cadrul pieŃei bunurilor de utilizare productivă, asemenea fenomene apar în mod frecvent, ca urmare a procesului de cooperare la care sunt antrenate întreprinderile industriale pentru realizarea unor produse de mare complexitate. Astfel, în realizarea unui autoturism, de a cărui asamblare răspunde o anumită întreprindere, sunt antrenate în acŃiunea de cooperare - pe orizontală şi verticală - circa 70-80 de alte firme, ce livrează diferite piese componente. Intr-o asemenea situaŃie, în afară de circuitul produsului final - autoturismul - vor trebui avute în vedere circuitele interregionale, ce caracterizează canalele de distribuŃie ale fiecărui semifabricat livrat de către întreprinderile producătoare către uzina ce realizează asamblarea. Mai mult decât atât, trebuie avut în vedere şi faptul că firmele industriale realizează atât bunurile de utilizare productivă destinate consumatorilor intermediari, cât şi bunuri sau servicii destinate consumatorilor finali, respectiv populaŃiei. In aceste condiŃii, atunci când se vor alege canalele de distribuŃie, vor fi avute în vedere ambele categorii de produse realizate de către unităŃile industriale, rezultând, în acest fel, structuri mult mai complexe, care, în final, îşi vor pune amprenta pe modul de formulare a strategiilor de marketing. În figura 10.3. se prezintă un model de structură generală a canalelor de distribuŃie ce pot fi folosite de către un producător industrial.

Fig. 10.3.

Structura generală a canalelor de distribuŃie posibil a fi folosite de către întreprinderile industriale

Sursa: D. Patriche, Marketing industrial, Ed. Expert, Bucureşti, 1994, pag. 212

Într-un asemenea context, definirea canalelor de distribuŃie va avea, de asemenea, în vedere că

acestea reprezintă un organism complex, ce are aceleaşi dimensiuni legate de lungime, lăŃime şi adâncime. Pentru produsele de utilizare productivă, de regulă se utilizează:

• circuitul lung: fabricant - grosist specializat - revânzători sau instalatori - întreprinderi utilizatoare. De obicei, grosiştii folosesc, în mod frecvent, vânzarea directă către beneficiarii industriali;

• circuitul scurt, forma cea mai frecvent utilizată în cazul desfacerii bunurilor de utilizare productivă, de forma: fabricant - revânzător specializat, instalator sau antreprenor - utilizator industrial.

În ambele forme menŃionate mai înainte, revânzătorii specializaŃi sunt intermediari, care pot fi: - reprezentanŃi sau ingineri ,,tehnico-comerciali’’, aflaŃi în serviciul direct al producătorului; - ,,agenŃii de fabrică’’, independenŃi faŃă de producători şi de utilizatori, remuneraŃi sub forma unui

comision, proporŃional cu cifra lor de afaceri; - comisionarii de furnituri industriale, numiŃi şi grosişti industriali, ce lucrează absolut pe cont

propriu şi furnizează bunuri atât utilizatorilor industriali sau profesionişti, cât şi detailiştilor specializaŃi. DificultăŃile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole se transferă, în mare măsură,

şi funcŃionării canalelor de distribuŃie specifice unor asemenea bunuri. Astfel de dificultăŃi sunt legate de

17

caracteristicile produselor, ale cererii şi, de ce nu, de natura lumii rurale. Câteva lucruri despre aceste dificultăŃi:

• producŃia agricolă este îndeosebi de natură alimentară, localizată cu totul neregulat în spaŃiu şi în timp şi mai ales foarte dispersată. De asemenea, produsele sunt perisabile şi, în mare măsură, apar în acelaşi timp pe piaŃă. Mai mult, în timp ce cererea de consum este inelastică, cererea industrială poate fi speculativă, aşteptând supraproducŃia, cu influenŃă directă asupra modificării (scăderii) preŃurilor.

• din asemenea caracteristici decurg multiple probleme legate de colectarea produselor (operaŃiune anevoioasă şi costisitoare datorată dispersării şi parcelării exploatărilor agricole), conservarea alimentelor perisabile (care necesită investiŃii costisitoare, atât de transport şi stocaj sezonier, cât şi în dotări tehnice).

• statul poate interveni, de regulă, pe mai multe planuri: fixarea ,,preŃului plafon’’ şi a ,,preŃului maxim’’, urmărindu-se protecŃia consumatorilor, regularizarea pieŃei prin intermediul unor organisme de intervenŃie, crearea pieŃelor de interes naŃional pentru a raŃionaliza distribuŃia, reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcŃiei de gross şi a aprovizionării comercianŃilor cu amănuntul.

• distribuŃia produselor agroalimentare s-a îmbunătăŃit în Ńările cu economie de piaŃă dezvoltată, pentru a răspunde exigenŃelor unor noi metode de vânzare.

Literatura de specialitate propune o serie de circuite de distribuŃie pentru produsele agricole, practica validând pe cele mai eficiente. In figura 10.4. se prezintă un astfel de circuit.

Fig. 10.4.

Circuitul distribuŃiei pentru produse agricole

Sursă: DistribuŃia mărfurilor, aparŃinând colectivului format din A.L. Ristea, Th. Purcărea şi C. Tudose, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996, pag. 26

10.5.4. DistribuŃia pe Internet Cea mai recentă şi în acelaşi timp cea mai modernă formă de distribuŃie utilizată în

prezent este distribuŃia pe Internet. Urmare progreselor înregistrate în domeniul comunicaŃiilor şi calculatoarelor, s-a ajuns deja la faptul că fără realizarea unei distribuŃii prin reŃeaua de calculatoare să nu se mai poată vorbi de o distribuŃie eficientă. Din anul 1994, odată cu apariŃia primelor site-uri Web cu caracter comercial, distribuŃia electronică s-a extins la nivel global ca mijloc de comunicare, de vânzare şi de marketing, determinând importante schimbări în derularea afacerilor, în tot mai multe domenii de activitate. Oferirea utilităŃilor de timp şi loc solicitate de clienŃi este mult facilitată de noul mod de desfăşurare a tranzacŃiilor, 24 de ore din 24, între organizaŃii şi indivizi care se pot afla în locuri diferite. În aceste condiŃii, în multe Ńări dezvoltate, iar în ultimii 3-4 ani şi în România, o asemenea distribuŃie reprezintă un suport viabil pentru tranzacŃiile financiare în comerŃul de tip „business to business” şi/sau „business-to-consumer”. Într-un asemenea context, se poate afirma că revoluŃia tehnologică, aflată în plină ascensiune, a schimbat însăşi noŃiunea de piaŃă, aceasta trebuind să fie privită în primul rând nu ca un loc geografic, ci ca o reŃea.

Numărul utilizatorilor de Internet a sporit considerabil. Dacă în anul 1991 existau în lume circa 4,5 milioane de utilizatori, acest număr a ajuns în anul 2001 la aproape 430 milioane, pentru ca în prezent să se înregistreze circa 1155 milioane asemenea utilizatori. Cursul de faŃă nu îşi propune o dezvoltare în detaliu a tuturor aspectelor de natură teoretică şi practică pe care le presupune distribuŃia pe Internet, cei interesaŃi putând oricând să intre pe un site de specialitate, unde vor găsi informaŃii nu numai interesante, dar şi de strictă actualitate,

18

informaŃii care efectiv impresionează orice persoană cu sau fără preocupări în domeniu. Mai degrabă considerăm necesar a prezenta avantajele (dar şi dezavantajele) unui asemenea tip de comerŃ. Desigur, avem în vedere avantajele şi dezavantajele atât pentru producători şi comercianŃi, cât şi din punctul de vedere al cumpărătorilor.

Principalele avantaje ale distribuŃiei pe Internet în raport cu comercianŃii se referă la contactul pe care aceştia îl au permanent cu clienŃii, cu toate urmările pozitive ce decurg de aici, la facilitarea pătrunderii pe pieŃele internaŃionale, accesul la produsele şi serviciile furnizorilor din întreaga lume, posibilităŃile mult mai largi de practicare a marketingului direct, licitarea pentru o varietate de produse şi servicii, integrarea mai strânsă şi mai uşoară a furnizorilor locali şi a celor străini în cadrul lanŃului de aprovizionare. Lista unor asemenea avantaje ar putea continua cu cele oferite cumpărătorilor şi aici avem în vedere disponibilitatea permanentă faŃă de toŃi cei interesaŃi, disponibilitate independentă de un anumit program, comoditatea realizării actului de cumpărare, accesul neîngrădit la informaŃii despre produse şi servicii de natură diversă şi uneori şi la preŃuri mult mai accesibile, serviciile oferite online post-vânzare şi relaŃiile personalizate, reducerea costurilor de căutare şi tranzacŃionare etc.

În acelaşi timp, nu trebuie omise dezavantajele unor asemenea tranzacŃii, atât în ceea ce-i priveşte pe producători şi comercianŃi, cât şi pe cumpărători. Astfel, în raport cu comercianŃii, pot apare o serie de dezavantaje legate de posibilitatea unor fraude, de asigurarea securităŃii unor informaŃii, unele confidenŃiale, de costurile de lansare şi de integrare. În ceea ce-i priveşte pe cumpărători, dezavantajele se referă la securitate, la teama de a furniza informaŃii legate de cartea de credit, la intimitatea personală, la lipsa contactului uman, cu tot ceea ce înseamnă acest lucru, la accesul la tehnologia în domeniu etc.

În condiŃiile distribuŃiei pe Internet, modul tradiŃional de desfăşurare a distribuŃiei clasice, cea cu ridicata şi cea cu amănuntul, se modifică în mod semnificativ. MutaŃiile au în vedere deopotrivă canalele de distribuŃie, cât şi logistica mărfurilor.

Mediul de afaceri online a determinat, de exemplu, apariŃia unor intermediari denumiŃi „firme platformă”. FuncŃiile îndeplinite de către aceştia se concretizează în crearea de pagini Web, publicitate, afilierea la un sistem sigur de efectuare a plăŃilor şi organizarea efectivă a livrării produselor comandate. În acelaşi timp, asemenea intermediari facilitează comunicarea şi ajută la căutare de parteneri de afaceri.

Acelaşi impact puternic al Internetului asupra canalului de marketing este vizibil şi în secvenŃa distribuŃiei cu amănuntul. În acest sens, au apărut noi tipuri de magazine numite cibermagazine, magazine virtuale sau magazine online. Deşi la începutul activităŃii asemenea magazine s-au confruntat cu o serie de dificultăŃi, în cele mai multe cazuri acestea au fost depăşite. Mai mult, pentru a spori comoditatea efectuării cumpărărilor de către clienŃi şi a beneficia de amplificarea atractivităŃii ofertei proprii prin reunirea mai multor magazine virtuale, au fost înfiinŃate centre comerciale online. În acelaşi timp, urmare preocupărilor de transformare a distribuŃiei cu amănuntul pe Web într-o afacere profitabilă au fost create magazine de tip „megastore”, magazine ce oferă un sortiment extrem de larg de mărfuri, ce cuprind circa un milion de articole, acoperind 95% din cerinŃele de cumpărare cu amănuntul ale consumatorilor.

Desigur, vânzarea pe Internet nu este doar apanajul comercianŃilor, de o asemenea vânzare fiind interesaŃi, în egală măsură, şi producătorii. Aceasta, mai ales în condiŃiile în care în cazul acestui tip de vânzare dispare conflictul clasic între distribuŃia pe Internet şi canalele de distribuŃie din secvenŃa de distribuŃie a producătorilor.

Pe plan mondial, tot mai mulŃi comercianŃi cu amănuntul acordă o atenŃie cu totul deosebită site-urilor Web şi strategiei lor online. Potrivit literaturii de specialitate, principalele tendinŃe ce se manifestă la nivelul detailiştilor prezenŃi pe Internet vizează următoarele cinci aspecte:

a) sortimentul de produse, incluzându-se în cadrul acestuia produse care de regulă nu sunt disponibile în magazinele obişnuite sau în comerŃul prin catalog. Categoria produselor suplimentare poate cuprinde, de exemplu, produse cu circulaŃie lentă;

b) preŃurile, magazinele de tip online aplicând în multe cazuri politici de preŃ diferenŃiate de la un vizitator al site-ului la altul, modificarea preŃului în funcŃie de caracteristicile, de particularităŃile fiecărui client. Deci preŃurile practicate pe Internet sunt în multe cazuri diferite atât faŃă de cele practicate în magazinele clasice, cât şi în funcŃie de cumpărător;

c) relaŃiile cu producătorii, în acest caz dezintermedierea nu mai este privită ca un aspect de bază al raporturilor dintre detailişti şi producători. MulŃi dintre comercianŃii cu amănuntul stabilesc parteneriate Web cu producătorii sau aplică o strategie de tip „co-branding” împreună cu aceştia;

19

d) promovarea, în cazul unui asemenea tip de distribuŃie mixul promoŃional incluzând atât componenta offline, cât şi pe cea online. Drept mijloace offline se utilizează pentru promovarea site-urilor Web o serie de mijloace precum indicatoarele plasate în interiorul magazinelor clasice, şacoşele, bonurile, publicitatea prin poşta directă, publicitatea prin ziare, iar ca mijloace online, legăturile cu alte site-uri Web şi poşta electronică.

e) site-urile Web, fiind necesar de a diferenŃia site-ul propriu printr-un set de caracteristici care adaugă valoare pentru consumatorii Ńintă. Aceasta deoarece pe Internet preŃul nu mai este o sursă reală de avantaj competitiv, în condiŃiile în care clienŃii pot să identifice cu uşurinŃă oferte online mai favorabile sub aspectul costurilor.

Site-urile detailiştilor prezintă o serie de caracteristici comune, legate, în principal, de: • informaŃiile referitoare la produs şi posibilitatea de a solicita un catalog; • posibilitatea localizării magazinelor; • prezentarea de articole oferite la preŃuri promoŃionale sau articole atractive; • vânzarea pe baza cărŃii de credit; • e-mail; • înregistrarea/identificarea personală; • informaŃii despre stadiul onorării comenzii clienŃilor; • cupoanele electronice; • comparaŃii între produse; • comanda online cu un singur „click”; • modificarea dimensiunii imaginii; • sondajele privind gradul de satisfacŃie a clienŃilor; • crearea unei liste de cumpărături; • oferirea de produse asociate în consum sau a unor produse de valoare mai mare; • posibilitatea solicitării de informaŃii etc. Din categoria caracteristicilor avansate ale site-urilor, care au rolul de a adăuga valoare

trebuie menŃionate cel puŃin următoarele: • vizualizarea produselor; • informaŃii cu rol educativ în ceea ce priveşte produsele; • vânzările/discounturile speciale; • e-mail-urile de reamintire/promovările personalizate; • informaŃiile despre comunitate; • informaŃiile despre stadiul onorării comenzii; • produsele/configuraŃiile adaptate la cerinŃele clienŃilor; • recompensele pentru clienŃii care cumpără frecvent; • ambalarea produselor/cadourilor personalizate; • divertismentul online; • listele de cumpărături; • selecŃia obiectivă a produselor; • comunicarea cu clienŃii; • preŃurile personalizate/adaptate; • personalizarea paginii Web etc. ParticularităŃile comercializării produselor Web sunt vizibile şi în privinŃa distribuŃiei

fizice. Unele produse şi servicii de tip software ce pot fi cumpărate şi obŃinute direct de pe Web, permit desfăşurarea tuturor operaŃiunilor logistice în mediul virtual. Un produs software poate fi încărcat de către cumpărător de pe Web în calculatorul propriu imediat după ce a făcut plata prin intermediul cărŃii sale de credit, nemaifiind necesar un suport material, cum se întâmplă în comerŃul clasic. În cazul unor alte produse, precum cele electronice sau echipamentele informatice, unele operaŃiuni logistice, ca lansarea comenzii şi serviciile postvânzare, se vor realiza electronic, în timp ce operaŃiunile de stocare, ambalarea comenzii şi transportul se realizează în sistem tradiŃional (offline).

Prin facilităŃile pe care le oferă clienŃilor săi, distribuŃia electronică va căpăta o amploare din ce în ce mai mare, pe măsura creşterii numărului de utilizatori Internet, a clarificării aspectelor legale şi a celor legate de siguranŃa tranzacŃiilor. Fără a înlătura în totalitate distribuŃia tradiŃională, comerŃul electronic va deveni un jucător redutabil, ponderea acestuia în cumpărările efectuate devenind, de la an la an, tot mai mare.

1

TEMA NR. 11

TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ 11.1.1. LOGISTICA ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ 11.1.2. CUANTIFICAREA PERFORMANŢELOR LOGISTICE ALE

ORGANIZAŢIEI 11.1.3. TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA

11.2. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA LANŢULUI DE

APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.2. IMPACTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE ASUPA

ORGANIZAŢIEI 11.2.3. ROLUL RECONFIGURĂRII ÎN BUNA FUNCŢIONARE A LANŢULUI

DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.4. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-

LIVRARE 11.3. IMPACTUL SOLUŢIILOR ELECTRONICE ÎN LOGISTICĂ ŞI ÎN LANŢUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.4. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA DISTRIBUŢIEI

11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ 11.1.1. LOGISTICA ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ

În ultima perioadă – şi avem aici în vedere anii de după 1990 – o preocupare de primă

însemnătate a organizaţiilor este cea legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând

o nouă strategie, bazată pe trei principali piloni: economici, sociali şi de mediu (ecologici). În

cele ce urmează o să ne axăm mai ales pe aspectele sociale şi de mediu ale dezvoltării

2

durabile. În acest context, literatura de specialitate vorbeşte tot mai des despre

responsabilitatea socială a organizaţiei, concept ce desemnează, de fapt, comportamentul

agentului economic în desfăşurarea activităţilor sale, acţiunile organizaţiei dincolo de

cerinţele rezultate din legislaţia în vigoare. Într-o astfel de abordare, sunt de înţeles

preocupările, iniţiativele agenţilor economici responsabili pentru a răspunde cerinţelor

generale ale omenirii în ceea ce priveşte aspectele sociale şi de mediu. Astfel de iniţiative au

în vedere, de exemplu:

• politica de transport, apelându-se la sisteme de transport care reduc livrările zilnice şi

optimizează fluxurile, în vederea micşorării emisiilor de gaze. De asemenea, mulţi operatori

apelează la o serie de combustibili alternativi şi îşi planifică mult mai atent rutele de transport;

• managementul deşeurilor – avem în vedere, mai ales, deşeurile rezultate din

ambalaje, comercianţii exercitând presiuni asupra furnizorilor lor pentru a folosi ambalaje

reutilizabile sau refolosibile;

• E.C.R. (efficient consumer response), o perspectivă apărută şi dezvoltată după anii ’90

ai secolului trecut, iniţiativă ce permite un serviciu mai bun, mai rapid şi cu costuri mai mici

pentru consumatori. Iniţiativa ECR, ce se bazează pe colaborarea în cadrul lanţului logistic

între producători şi comercianţi, are un puternic impact asupra costurilor de transport,

optimizării livrărilor, managementului deşeurilor etc.

În contextul celor prezentate, strategiile de dezvoltare durabilă influenţează în mod

semnificativ şi sistemul logistic. Avem în vedere aspecte referitoare la relaţiile comerţului, în

primul rând cu amănuntul, cu furnizorii şi clienţii, gestiunea deşeurilor, managementul

transportului şi alte asemenea aspecte, care întregesc preocupările pentru promovarea unor

noi linii de produse cu un impact favorabil asupra mediului înconjurător. Ne vom opri în cele

ce urmează asupra a trei exemple din activitatea unor mari comercianţi, privitoare la

preocuparea lor în domeniul mediului.

Grupul METRO, grup ce a pătruns serios şi pe piaţa românească, este un exemplu

concludent în ceea ce priveşte aplicarea unor concepte de dezvoltare durabilă. Iniţiativele

sale în domeniul dezvoltării durabile au în vedere sistemele de logistică inteligentă,

managementul deşeurilor şi liniile directoare pentru cumpărarea pe plan mondial.

Astfel, în ceea ce priveşte transporturile de mărfuri, grupul METRO a dezvoltat

conceptul de logistică inteligentă. Acest concept are în vedere faptul ca toate livrările

realizate de furnizor sunt preluate cu acelaşi mijloc de transport simultan, indiferent de divizia

de vânzări căreia îi sunt destinate, asigurându-se astfel utilizarea optimă a capacităţii fiecărui

mijloc de transport în parte. O altă asemenea iniţiativă de dezvoltare durabilă a grupului

METRO are în vedere promovarea ambalajelor returnabile, furnizându-se containere

returnabile, precum cutii de lapte, cutii pentru echipamente frigorifice, containere pentru flori,

3

containere pentru fructe şi legume etc. De asemenea, sunt tot mai mult utilizate cutii pliabile

din plastic, standardizate la nivel internaţional.

În ceea ce priveşte relaţiile sale cu furnizorii, grupul METRO aplică o serie de reguli de

conduită referitoare la cumpărarea de mărfuri, urmărind, de exemplu, respectarea unor

standarde sociale generale, care să aibă în vedere respectarea demnităţii umane,

îmbunătăţirea condiţiilor sociale, acordarea unor salarii motivante şi corecte şi exemplele ar

putea continua.

Dezvoltarea durabilă este o preocupare curentă şi a firmei KESKO, liderul comerţului

din Finlanda. Astfel, în domeniul logistic s-a elaborat un program informatic, care asigură

calcularea impactului activităţii desfăşurate asupra mediului. Modelul în cauză, denumit

KELO (cu semnificaţia de logistică durabilă), integrează în cadrul procesului decizional

strategic operaţiunile companiei, impactul asupra mediului şi costurile legate de mediu.

Modelul KELO, ce include funcţiile cheie din lanţul de livrare (cumpărarea, ambalarea,

depozitarea, distribuţia, logistica inversă şi operaţiunile magazinelor) permite monitorizarea

consumului de energie al sistemelor logistice ale grupului, a emisiilor generate, a costurilor

aferente, a deşeurilor şi a materialelor reciclabile. De asemenea, există şi alte modele

utilizate de KESKO referitoare la dezvoltarea durabilă. Ele se referă la transport, la logistica

inversă şi la ambalaje. Rezultatele nu s-au lăsat aşteptate, grupul KESKO fiind un lider

incontestabil al preocupărilor referitoare la monitorizarea impactului asupra mediului, mai

ales la diminuarea consecinţelor negative ale activităţii desfăşurate asupra mediului

înconjurător.

Cel de-al treilea exemplu are în vedere firma COOP, firmă ce ocupă locul al zecelea

în Elveţia în domeniul comerţului cu amănuntul. Firma COOP deţine un set de cerinţe

specifice faţă de furnizorii de produse de larg consum, alimentare şi nealimentare,

asigurându-se astfel că sunt responsabile, atît sub aspect social şi etic, cât şi ecologic. În

cadrul setului de cerinţe menţionat se găsesc o serie de garanţii, cele mai importante fiind:

• contractele cu furnizorii sunt încheiate pe o perioadă de cel puţin un an;

• mărfurile achiziţionate sunt garantate, de cele mai multe ori fiind plătite în avans;

• materiile prime provin, în principal, de la grupuri de producători anterior selectaţi;

11.1.2. CUANTIFICAREA PERFORMANŢELOR LOGISTICE ALE ORGANIZAŢIEI

Măsurarea performanţelor organizaţiei în domeniul logistic prezintă o importanţă cu

totul deosebită, având un rol critic pentru succesul organizaţiilor, indiferent de domeniul în

care acestea îşi desfăşoară activitatea. Necesitatea măsurării valorii logistice rezultă din cel

puţin următoarele trei motive:

4

a) logistica are multe „părţi în mişcare”, respectiv fluxuri de produse, comenzi, informaţii,

între diferite puncte (producători, angrosişti, detailişti, transportatori etc);

b) logistica deţine o pondere importantă în costurile totale ale organizaţiei;

c) logistica a devenit în ultima vreme o zonă cheie de manifestare a concurenţei în

diferite domenii de activitate.

Evident, măsurarea performanţelor logistice prezintă o serie de avantaje pentru

organizaţie, cele mai semnificative fiind:

• identificarea lipsurilor, a punctelor slabe şi reducerea costurilor;

• îmbunătăţirea nivelului de servire logistică;

• fundamentarea deciziilor referitoare la nivelul de servire, managerii putând

decide care sunt serviciile şi ce nivel de servire trebuie să ofere diferiţilor clienţi. De

menţionat însă că fundamentarea deciziilor presupune, mai întâi, un sistem de măsurare, iar

apoi măsurarea costurilor pe care le generează furnizarea serviciilor în cauză.

În activitatea practică - internaţională sau internă - majoritatea organizaţiilor

măsoară anumite activităţi logistice, fiind însă puţine cele care măsoară logistica la punctele

de contact cu clienţii şi furnizorii. Din păcate, această din urmă măsurare contează cu

adevărat atunci când se trag concluzii şi se iau decizii. De cele mai multe ori, organizaţiile

realizează o serie de măsurări interne, referitoare la performanţele din activităţile de

depozitare, de transport sau din alte activităţi ce compun sistemul logistic. Este necesară

însă şi o măsurare externă, care să evalueze rezultatele activităţilor logistice de la punctul de

origine la cel de finalizare al procesului. Desigur, o asemenea stare de lucruri se poate

explica, acest lucru datorându-se următoarelor aspecte:

• dificultatea, procesul de cuantificare externă fiind un proces mai dificil, el

presupunând un efort substanţial de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare-livrare şi

implicând mai mulţi actori: organizaţia, clienţii şi furnizorii săi;

• lipsa de sincronizare în strategia organizaţiei. Explicaţia este relativ simplă. De

foarte multe ori, performanţele logistice sunt urmărite în raport cu obiectivele strategice

anterioare, nu cu cele curente. În timp însă, direcţia strategică poate să se modifice, fără ca

logisticienii, aflaţi în zone mai îndepărtate de sediul central (la depozite, la rampele de livrare,

la diviziile de transport etc) să fie informaţi. În aceste condiţii, apare desincronizarea, cu

implicaţiile sale, în măsurarea performanţelor logistice;

• reticenţa organizaţiilor faţă de furnizarea de informaţii despre propriile

performanţe. Acestea nu manifestă bunăvoinţă în a comunica informaţiile solicitate unor terţe

persoane, fizice sau juridice, care trebuie să facă măsurarea şi nici chiar propriei organizaţii;

• multitudinea de aspecte măsurate, managerii urmărind, de regulă, doar anumite

aspecte din cadrul organizaţiei şi nu întregul proces. În aceste condiţii, pot să apară

5

contradicţii între importanţa acordată diferitelor aspecte considerate mărunte, iar managerul

chemat sa dea informaţiile necesare să nu fie în măsură să răspundă la solicitările celor care

urmează să facă măsurarea performanţei logistice;

• deosebirile existente în definirea conceptuală a variabilelor măsurate. Astfel,

dacă pentru producător, expresia „livrare la timp” înseamnă îndeplinirea procedurilor

contractuale referitoare la data stabilită la care marfa este livrată din depozit, pentru client,

expresia în cauză semnifică data la care el intră în posesia efectivă a mărfii, la locul

menţionat în contract.

Literatura de specialitate şi practica în domeniu recomandă ca procesul de

măsurare a valorii logistice să se focalizeze asupra proceselor şi să se renunţe la măsurările

ineficace, subiective, care ascund rezultatele neconvenabile şi furnizează informaţii care

induc în eroare. În acelaşi timp, trebuie evitată definirea variabilelor măsurate în funcţie de

nivelurile funcţionale ale organizaţiei. În vederea identificării aspectelor ce trebuie măsurate,

organizaţia va comunica permanent cu furnizorii şi clienţii săi.

Caracteristicile unei măsurări corespunzătoare se referă la:

• caracterul cantitativ;

• uşurinţa înţelegerii;

• încurajarea unui comportament potrivit;

• vizibilitatea, uşurinţa de sesizat a efectelor măsurării;

• definirea în colaborare, prin acordul reciproc al participanţilor cheie implicaţi în

procesul măsurat;

• referirea la inputuri şi outputuri, deci la toate aspectele procesului măsurat;

• măsurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea pe un indicator

de performanţă deosebit de relevant pentru gestionarea procesului;

• caracterul multidimensional;

• utilizarea economiilor de efort – beneficiile măsurării fiind mai mari în raport cu

costurile aferente acesteia;

• facilitarea încrederii, ca urmare a reflectării gradului de implicare şi participare a

fiecărei părţi.

În activitatea practică, modificarea modului de măsurare a valorii logistice este o

necesitate, mai ales în condiţiile mutaţiilor paradigmatice privind logistica şi lanţul de

aprovizionare-livrare.

6

11.1.3. TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA În ultimii 10-15 ani, logistica şi managementul lanţului de aprivizionare-livrare au

înregistrat mutaţii semnificative. Avem în vedere o serie de transformări, atât de natură

conceptuală, cât mai ales operaţională. În acelaşi timp, marile organizaţii europene şi-au

stabilit o serie de strategii de bază în domeniul logistic, care nu au întârziat să-şi arate

roadele. Principalele asemenea strategii se referă la:

a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere,

atât pentru producţie, cât şi pentru distribuţie. Aceasta, în condiţiile în care pentru

producătorii din Uniunea Europeană, amplasamentele din ţările de origine au început să fie

ameninţate de o serie de factori, ca de exemplu costurile cu forţa de muncă. În aceste

condiţii, apare necesitatea relocalizării, reamplasării unor unităţi de producţie şi implicit

crearea unor noi reţele logistice;

b) asigurarea unor procese de producţie şi de execuţie a comenzii orientate

spre client, prin intermediul managementului lanţurilor de aprovizionare-livrare. Se are în

vedere posibilitatea creşterii numărului de clienţi şi de comenzi/client. Pe de altă parte,

dimensiunea valorică şi fizică a comenzii/client s-ar putea diminua. În aceste condiţii,

organizaţiile europene măsoară gradul de satisfacţie a clienţilor pe baza unor metode

ştiinţifice, precum sondajul statistic în rândul clienţilor şi listele de verificare referitoare la

livrare;

c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui

ritm rapid de inovare. Potrivit literaturii de specialitate, în perioada imediat următoare,

întreprinderile producătoare din Europa vor cumpăra circa 45% din volumul total de mărfuri

necesare din ţările de origine, 35% din Europa şi câte 5% din America de Nord şi Europa de

Est, iar restul din alte zone. În acelaşi timp, se constată o anumită tendinţă de reducere a

numărului de furnizori ai unei organizaţii, de la circa 1000 la 200, evident cu variaţii de la o

industrie la alta, de la o organizaţie la alta;

d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu

prestatorii de servicii. De fapt, cooperarea strânsă dintre furnizori, producători şi prestatorii de

servicii logistice rămâne condiţia vitală a reuşitei strategiilor logistice din Europa. La rândul

lor, serviciile logistice depind, în mare măsură, de sistemele informatice, de eficienţa

comunicării şi de precizia previziunii;

e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor

informatice şi de comunicaţie;

f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider. În

prezent, principalul factor de succes în domeniul logisticii este excelenţa în domeniul servirii

clienţilor, pe baza unor sisteme logistice eficiente, sub aspectul costurilor. În acest context,

7

procesele continue de reengineering logistic contribuie la asigurarea unor performanţe

ridicate ale sistemelor logistice.

Mulţi specialişti, practicieni sau doctrinari, în domeniul logisticii consideră că începutul

actualului mileniu se constituie într-un adevărat punct de cotitură în ceea ce priveşte

perspectiva asupra lanţului de aprovizionare-livrare. În acest context, creşterea importanţei

acestui lanţ este un argument serios, conceptul în cauză dobândind un loc central în

preocupările logisticienilor, faţă de poziţia periferică deţinută până în anii ‘85 ai secolului

trecut. Creşterea importanţei lanţului aprovizionare-livrare a fost şi este determinată, în

principal, de acţiunea a trei factori:

a) liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea Europeană, ca şi

preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene;

b) creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea activitităţilor;

c) noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus pentru Internet.

Într-un asemenea context, perspectiva logisticii se confruntă cu o mare provocare,

determinată de schimbările care au loc atât la nivelul furnizorilor, cât şi al clienţilor. În acelaşi

timp, clienţii sunt tot mai pretenţioşi, ei nu se mai mulţumesc cu un nivel standard al

serviciului, ci aşteaptă furnizori care pot să le depăşească cerinţele. La rândul lor, şi furnizorii

doresc să se diferenţieze între ei, prin oferirea de soluţii adaptate la cerinţele pieţei şi prin

oferirea de servicii de valoare adăugată.

Pe de altă parte, tradiţionalele limite dintre organizaţii au început să dispară,

concomitent cu manifestarea unor tendinţe de integrare, prin implicarea mai accentuată a

furnizorilor în operaţiunile clienţilor. O asemenea situaţie este facilitată de creşterea

fenomenului de migrare către alte organizaţii a activităţilor de furnizare a unor servicii

realizate anterior de organizaţia care acum apelează la alţii.

În condiţiile prezentate, ţinând seama şi de alte aspecte manifestate în cadrul

sistemului logistic, specialiştii în domeniu susţin necesitatea unei schimbări paradigmatice

profunde, considerându-se, de exemplu, că logistica nu mai poate fi separată de ansamblul

lanţului de aprovizionare-livrare. Deşi este absolut necesară, simpla îmbunătăţire a costurilor

şi a gradului de siguranţă în ceea ce priveşte calitatea serviciilor nu mai este suficientă. În

aceste condiţii, marile organizaţii, organizaţiile lider în domeniu, încearcă să proiecteze şi să

gestioneze un portofoliu de lanţuri de aprovizionare-livrare de mare performanţă, care să se

poată adapta uşor la cerinţele unor pieţe mai mici, chiar ale unor „pieţe ce constau într-un

singur client”, atunci când este cazul.

Pentru multe organizaţii, lanţul de aprovizionare-livrare nu mai este perceput doar ca o

sursă de costuri, încetând să mai fie văzut ca o funcţie auxiliară, ci dimpotrivă, a devenit o

competenţă cheie, iar logistica este considerată ca o oportunitate de afaceri. O asemenea

8

viziune porneşte de la argumentul că buna funcţionare a lanului de aprovizionare-livrare are

ca efect principal creşterea veniturilor şi a valorii pentru acţionari. Iată de ce, lanţul de

aprovizionare-livrare devine coloana vertebrală a întregii afaceri, el afectând toate

componentele acesteia şi fiind un factor important, care generează performanţă la nivelul

întregii organizaţii. Iată de ce, tot mai multe organizaţii îşi redefinesc oferta şi organizarea

internă, având ca punct de plecare lanţul de aprovizionare-livrare.

11.2. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE 11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA LANŢULUI DE

APROVIZIONARE-LIVRARE

Aşa cum menţionam încă de la începutul acestui curs, un concept important utilizat în

activitatea logistică este acela de „managementul lanţului de aprovizionare-livrare”. Acesta

include planificarea şi managementul tuturor activităţilor implicate de alegerea furnizorilor şi

aprovizionare, conversiune şi toate activităţile de management logistic. De asemenea,

managementul lanţului de aprovizionare-livrare include şi coordonarea şi colaborarea cu

partenerii de canal, care pot fi furnizorii, intermediarii, prestatorii terţi de servicii şi clienţii.

Succesul implementării unui lanţ de aprovizionare-livrare depinde de o serie de factori

şi, în principal, de modul şi gradul în care aceştia sunt abordaţi de către organizaţie. În

esenţă, este vorba despre următoarele şase aspecte:

• capacităţile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient şi eficace al

produselor, serviciilor şi informaţiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire pentru

clienţi, precum şi capacitatea de integrare internă şi externă;

• costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecărui client. Deci nu este vorba doar

de costurile totale, generate de participarea în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, în

vederea cunoaşterii profitabilităţii clientului pentru organizaţie şi identificării modalităţilor prin

care se poate îmbunătăţi raportul dintre serviciile specifice oferite clientului şi costurile

aferente;

• structura organizatorică – renunţarea la viziunea tradiţională ierarhică şi funcţională

asupra structurii organizatorice şi trecerea la o perspectivă bazată pe proces, perspectivă ce

presupune relaţii orizontale în cadrul organizaţiei, dar şi lucrul în echipă;

• furnizarea de servicii „pe măsură”, prin segmentarea clienţilor şi personalizarea

serviciului pentru fiecare client important în parte, evitându-se în acest fel oferirea unui nivel

unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea în cadrul pieţei;

• obţinerea cooperării furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaţii strânse şi adevărate

de parteneriat;

9

• cooperarea internaţională, aceasta însemnând asigurarea flexibilităţii şi acceptarea

unor obiective şi strategii comune, alături de ceilalţi membri ai lanţului logistic.

În literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de care

depinde buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, în special în procesul de

integrare internă şi externă. Este vorba, în principal, de următorii şapte factori:

a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, altfel spus,

asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de aprovizionare-livrare, pe de

o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei organizaţii, pe de altă parte. De fapt,

procesul de integrare externă în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare presupune, mai întâi,

cunoaşterea iniţiativelor strategice ale fiecărei organizaţii, iar apoi, realizarea unui anumit

echilibru între aceste iniţiative, urmărindu-se astfel realizarea de obiective comune şi

implementarea de strategii de interes reciproc.

b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor relaţii de

parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Se urmăreşte ca prin cultivarea unor

asemenea relaţii să se obţină avantaje notabile, atât din punct de vedere al costurilor, cât şi

sub aspectul calităţii, flexibilităţii, vitezei de răspuns la cerinţele pieţei şi competitivităţii

globale.

c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a

condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Prin certificare, se permite

stabilirea unui limbaj comun între partenerii din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare şi se

facilitează creşterea încrederii între organizaţiile care cooperează în acest lanţ. În activitatea

practică, există trei niveluri de certificare a furnizorilor:

• auditurile detaliate – prin care se evaluează capacitatea furnizorilor şi se identifică

sinergiile posibile, înainte de a se face selecţia şi certificarea acestora;

• reviziile operaţionale, ce se realizează pe parcursul desfăşurării operaţiunilor, deci în

cadrul colaborării, pentru recertificarea furnizorului în vederea asigurării continuităţii dintre

părţi;

• eventuala renunţare la auditori, atunci când organizaţiile partenere îşi cunosc reciproc

procesele într-un grad precis şi în detaliu;

d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea integrării

cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de informaţii în timp real, în

cadrul lanţului de aprovizionare-livrare. Avem în vedere tehnologii moderne, precum

Internetul, Externetul, EDI (schimbul de date în format electronic), platformele comune de tip

CAD/CAM (proiectare cu ajutorul calculatorului/producţie cu ajutorul calculatorului),

programele informatice de gestiune etc.

10

e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului de

aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi furnizarea unor

produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la momentul necesar.

f) Aşigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere ale lanţului de

aprovizionare-livrare. În practica internaţională s-au consacrat mai multe forme de

comunicare, la diferite niveluri organizaţionale, cele mai cunoscute fiind:

• crearea de echipe multifuncţionale şi multiorganizaţionale,care facilitează schimbul de

idei şi informaţii în vederea realizării de obiective comune;

• interacţiunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile oraganizaţionale, dar mai ales la

nivelul managementului superior - acest lucru concretizându-se în crearea de comitete

consultative de soluţionare a problemelor;

• detaşarea la nivelul unităţilor producătoare ale furnizorilor de personal propriu, care

are rolul de a stimula lucrul în echipă între toţi membrii organizaţiilor care alcătuiesc lanţul de

aprovizionare-livrare ;

g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest lucru

oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creşterea încrederii între părti,

reducerea numărului de furnizori potenţiali, dezvoltarea unor relaţii puternice între părţi,

diminuarea costului total, scăderea stocurilor, creşterea randamentului capitalului, creşterea

caliţatii produselor şi serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.

11.2.2 IMPACTUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE ASUPRA ORGANIZAŢIEI Potrivit experienţei practice obţinute de mai multe organizaţii puternice, ca şi

cercetărilor efectuate de Asociaţia Logistică Europeana (ELA), împreună cu o altă organizaţie

de renume în domeniu, lanţul de aprovizionare-livrare are un puternic impact atât asupra

strategiei organizaţiei, cât şi asupra rezultatelor sale economico-financiare. În acest context,

rezultatele unui sondaj realizat în anul 2002 privind influenta lanţului de aprovizionare-livrare,

din perspectivele managerilor de la nivel superior, sunt concludente. Sondajul în cauză a

avut trei obiective principale:

• identificarea perceptiei managerilor de la nivelul de vârf al organizaţiilor în ceea ce

priveşte managementul lanţului de aprovizionare-livrare;

• analiza legăturii dintre managementul lanţului de aprovizionare-livrare, pe de o parte

şi, obiectivele şi strategiile organizaţiei, pe de altă parte;

• analiza impactului pe care îl are e-Business în domeniul managementului de

aprovizionare-livrare în ceea ce priveşte strategiile şi operaţiunile;

11

În urma cercetării şi a analizei rezultatelor acesteia au rezultat, în principal,

următoarele concluzii:

a) toţi managerii de la vârful organizatiei sunt preocupaţi de managementul lanţului de

aprovizionare-livrare, acesti manageri fiind cei chemaţi să formuleze obiectivele de

ansamblu, referitoare la performanţele lanţului, în stransă legatură cu obiectivele şi strategiile

organizatiei, dar şi să sprijine realizarea unor asemenea obiective;

b) managementul lanţului de aprovizionare-livrare are o importantă contribuţie la

îndeplinirea obiectivelor organizatiei, managerii de la nivelul superior al organizaţiei

dispunând de importante pârghii care susţin îndeplinirea acestor obiective. Asemenea pârghii

se referă, mai ales, la :

• reducerea stocurilor, diminuarea duratei ciclului comenzii şi

îmbunătăţirea utilizării activelor, toate acestea acţionând asupra eficientizării capitalului

circulant;

• creşterea diversificării producţiei, fără efectuarea unor cheltuieli

suplimentare, ca şi îmbunătăţirea serviciilor, ambele pârghii având ca efect creşterea

volumului de vânzări;

• obţinerea unei producţii flexibile şi scurtarea duratei ciclurilor integrate, şi

aceste două pârghii putând conduce la îmbunătăţirea structurii costurilor;

• o serie de soluţii electronice, precum planificarea electronică a comenzii,

cumpărarea sau vânzarea electronică, au capacitatea de a susţine îndeplinirea obiectivelor

strategice ale organizaţiei;

b) privit ca arie de cuprindere şi scop, managementul lanţului de aprovizionare-

livrare se extinde tot mai mult. Din această perspectivă, integrarea externă urmează să se

extindă şi la alte niveluri ale lanţului decât cele tradiţionale, respectiv la furnizorii furnizorilor şi

la clienţii clienţilor, punându-se accentul pe un grad mai mare de integrare cu clientul. În ceea

ce priveşte scopul, sunt avute în vedere aspecte precum îmbunătăţirea nivelului de servire a

clienţilor, reducerea costurilor şi îmbunătăţirea structurii acestora, dezvoltarea susţinerii

logistice şi creşterea fluxului în numerar;

c) realizarea de investiţii continue, atât în soluţiile tradiţionale, cât şi în cele

electronice din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare. Asemenea investiţii vizează

procesele majore ale managementului lanţului de aprovizionare-livrare, precum studierea

pietelor, în general, a cererii clienţilor, în special, producţia, marketingul, vânzarea produselor

şi a serviciilor. Este de aşteptat ca în perioada următoare să crească ponderea investiţiilor în

soluţii electronice, mai ales în aplicaţii de cumpărare electronică ;

d) managementul lanţului de aprovizionare-livrare rămâne o sarcină

interfuncţională, fiind implicate în acest domeniu, mai ales, logistica, producţia, vânzările şi

12

finanţele, ca funcţii cheie ale organizaţiei, dar şi celelalte funcţii care investesc material sau

nematerial în acest domeniu. Altfel spus, toate departamentele organizaţiei au atribuţii şi sunt

responsabile de buna funcţionare a managementului lanţului de aprovizionare-livrare,

coordonate în această activitate de conducerea de la nivelul superior al firmei ;

e) comunicarea rezultatelor managementului lanţului de aprovizionare-livrare către

conducerea de vârf a organizaţiei se realizează prin intermediul indicatorilor financiari de

performanţă, indicatori ce au în vedere, în principal, costurile lanţului de aprovizionare-livrare,

rentabilitatea activelor lanţului şi rentabilitatea investiţiei în stocuri. Pe de altă parte, pentru

evaluarea internă a eficacităţii şi eficienţei lanţului de aprovizionare-livrare sunt utilizaţi alţi

indicatori, de data aceasta nefinanciari, precum indicele de executare a comenzilor, nivelul

de susţinere a clienţilor, durata ciclului comenzilor, durata ciclului plăţilor şi timpul de

răspuns.

Având în vedere cele prezentate, dar şi alte aspecte din practica logistică, se poate

spune că managementul lanţului de aprovizionare-livrare are un impact major atât asupra

strategiei organizaţiei, cât şi asupra rezultatelor financiare ale acesteia. De asemenea, în

evoluţia favorabilă a organizaţiei depinde, în mare masură, de gradul în care se implică

managerii de la nivelul superior în acest domeniu.

11.2.3 ROLUL RECONFIGURĂRII ÎN BUNA FUNCŢIONARE A LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE

Aşa cum s-a menţionat în capitolul anterior, în prezent există o preocupare tot mai

puternică asupra unui concept modern, respectiv cel de reengineering, pe care am încercat

să-l asimilăm termenului de reconfigurare sau reproiectare. Continuând analiza prezentată în

capitolul anterior, am putea spune că reconfigurarea se referă la reconturarea, la

reproiectarea liniilor de produse, a reţelelor de producţie şi de distributie, precum şi a

sistemelor de operare. Exemplele date de către literatura de specialitate în domeniu (şi la un

astfel de exemplu vom reveni), demonstrează cu prisosinţă necesitatea de a regândi

producţia, în primul rând produsele ca atare, resursele umane, reconfigurarea având ca scop

final reproiectarea organizaţiei sub aspect operaţional, ca un prim pas ce trebuie făcut înainte

de a urmări beneficiile şi riscurile colaborării în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare,

aceasta deoarece, într-o colaborare corectă, trebuie să participi de pe o poziţie puternică, şi

nu de pe una slabă. Deşigur, procesul de reconfigurare, care are un rol cu totul deosebit în

buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, nu este un proces uşor şi el nu se poate

realiza oricând, oricum şi cu oricine. În practică, reconfigurarea se desfaşoară cu sprijinul

unor operatori specializaţi în prestări de servicii logistice.

13

În continuare, ne vom opri la un exemplu relevant de reconfigurare, un exemplu din

Europa. Ne referim la un mare producător de bunuri de consum (alimentare, produse de

îngrijire personală şi a locuinţei), concernul Unilever, ce deţine locul al treilea în rândul

producătorilor de astfel de bunuri. Procesul de reconfigurare pe care dorim să-l prezentăm

drept exemplu este reflectat în programul lor, denumit “Path to Growth”, program

implementat începand cu anul 2000. S-a iniţiat un astfel de proces de reconfigurare ca

urmare a achiziţiilor agresive, considerate a fi eronate, derulate de firma în cauză în anii ’90

ai secolului trecut. Evoluţia procesului de achiziţii s-a derulat, în linii mari, în mai multe etape,

într-o succesiune de acţiuni. Astfel, ca urmare a achiziţiilor în cauză, s-a diminuat portofoliul

şi în consecinţă concernul a hotărât să-şi diminueze numărul mărcilor. Practic, s-a renunţat la

mărcile mai puţin performante şi s-a promovat un număr mai mic de mărci, dar mai puternice

şi mai importante, concomitent cu reconfigurarea sistemelor de producţie şi de distributie.

Printr-o asemenea strategie, compania urmărea creşterea veniturilor anuale cu 5-6% şi

realizarea unei marje de profit din exploatare de 16%. În luna februarie 2002, compania

Unilever a raportat deja o creştere cu 16% a profitului, în timp ce câştigurile pe acţiune au

crescut cu 18%, pe fondul unor vânzări mai mici. La sfârşitul anului 2002, în trimestrul patru,

vânzările mărcilor majore au crescut cu 8,5%, în condiţiile în care pentru produsele de

îngrijire personală şi a locuinţei vânzarea a crescut cu 9,8% şi cu 7,3% pentru produsele

alimentare. Conducătorii companiei au considerat că evoluţia mai favorabilă înregistrată în

vânzarea produselor de îngrijire personală şi a locuinţei s-ar datora în mare parte

reconfigurării sistemului de distribuţie. Aceasta, deoarece divizia responsabilă de aceste

produse a redus drastic numărul de depozite (de la 15 la 5) , cele rămase devenind

supercentre de distribuţie regională. În acelaşi timp, timpul de livrare s-a redus la o zi pentru

cei mai multi clienţi din SUA, nivelul de servire a clienţilor a crescut cu 15%, iar economiile

anuale în domeniul posturilor logistice au crescut, la rândul lor, cu 7%.

Pe de altă parte, trebuie menţionat şi faptul că rezultatele pozitive obţinute de Unilever

şi prezentate mai sus au fost generate şi de parteneriatul dintre Unilever şi compania de

specialitate ProLogis, binecunoscută în calitatea sa de operator în domeniul logistic. Aceasta

nu s-a limitat doar în a oferi soluţii de distribuţie care să includă proiectarea facilităţilor,

selecţia amplasamentelor, procurarea echipamentelor de manipulare a materialelor şi

leasingul. Sistemul propus de ProLogis permite în plus companiei Unilever să analizeze

variantele posibile de reţele de facilitate, de productie şi distributie.

14

11.2.4. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE - LIVRARE

Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini evoluţiile viitoare şi tendinţele din

domeniul lanţului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot identifica câteva tendinţe majore în acest domeniu, care pot fi structurate în zece direcţii de bază. Asemenea tendinţe

reflectă în mare parte mutaţiile de paradigmă identificate la nivelul organizaţiilor de prestigiu,

în condiţiile în care acestea îşi transformă capacităţile în domeniul lanţului de aprovizionare-

livrare, pentru a se adapta la cerinţele societăţii şi economiei actuale şi, mai ales, la tranziţia

de la o societate individuală la una bazată pe tehnologia informatiei. Cele zece tendinţe se

referă la:

a) De la serviciul pentru client, la managementul relaţional. În noile condiţii,

dezvoltarea lanţului de aprovizionare-livrare, centrat pe aspectele relaţionale, are ca referinţă

asigurarea succesului clientului. Un asemenea succes depinde, în mare măsură, de

capacitatea organizaţiei de a dezvolta relaţii strânse cu clienţii cheie, cu cei mai importanţi

clienţi, pentru a putea să ofere acestora soluţii profitabile, soluţii pe care concurenţii nu le pot

oferi la aceleaşi costuri sau la costuri mai mici. În esenţă, managementul relaţional practicat

în buna funcţionare a lanţului de aprovizionare - livrare presupune raportarea la anumiţi

clienţi. Pentru a reuşi un asemenea demers, organizaţiile trebuie să aibă în vedere două

aspecte:

• să recunoască faptul că există diferenţe în ceea ce priveşte cerinţele clienţilor şi, în

consecinţă, să identifice acei clienţi cheie pentru ele;

• să creeze sisteme de operare capabile să reacţioneze rapid la schimbări -

indiferent de natura acestor schimbări - începând cu o serie de cerinţe mici ale clienţilor

(uneori chiar neobişnuite, neaşteptate) şi terminând cu cele mai sofisticate, mai pretenţioase.

Oricum însă, sistemele în cauză trebuie să fie radical diferite de modalitatea tradiţională de

apelare la stocuri.

b) De la atitudinea rivală, adversarială, la cea de colaborare, de înţelegere reciprocă,

punându-se accentul pe beneficiile pe care le pot obţine organizaţiile prin realizarea unor

obiective comune, dar şi pe responsabilitatea permanentă. În vederea dezvoltării unei

colaborări corespunzătoare în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare sunt însă necesare trei

condiţii:

• stimularea încrederii reciproce;

• crearea de structuri şi stabilirea de modalităţi de evaluare pentru

încurajarea comportamentului inter-organizaţional;

• formularea de proceduri explicite, în ceea ce priveşte dezintegrarea

colaborării, stabilirea de clauze privind durata şi încheierea relaţiilor de colaborare,

15

urmărindu-se, în acest fel, prevenirea unor dispute asupra activelor şi pentru a menţine

colaborarea atâta timp cât se dovedeşte a fi realmente utilă părţilor.

c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).

Înainte de a prezenta aceasta tendinţă, ne vom opri, pe scurt, asupra acronimului CPFR,

acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul lanţului de

aprovizionare-livrare pot planifica activităţile cheie in comun. Colaborarea are în vedere

planificarea afacerii, previziunea vânzării şi toate operaţiunile necesare reaprovizionării cu

materii prime şi produse finite.

Revenind la tendinţa în speţă, managementul lanţului de aprovizionare-livrare are deci

în vedere elaborarea unor planuri ce vizează buna servire a clienţilor. În aceste condiţii, este

necesară utilizarea în comun a informaţiilor, ca şi reproiectarea produselor, proceselor şi

facilităţilor pentru ca organizaţiile să beneficieze de avantajele unor informaţii de calitate. Într-

o asemenea viziune, cu toate că previziunea va rămâne în continuare o etapă importantă în

planificarea activităţilor viitoare, ca şi în indentificarea cerinţelor, aceasta nu poate şi nu

trebuie folosită în cadrul operaţiunilor cotidiene. Mai mult, există opinii potrivit cărora în viitor

este necesară reducerea numărului şi orizontul previziunilor. Transformarea în realitate a

unei asemenea tendinţe este destul de dificil de implementat, în condiţiile lipsei şi a

sistemelor necesare. Pentru traducerea în practică a acestei tendinţe este necesară

îndeplinirea a trei condiţii de bază:

• creşterea gradului de control;

• perfecţionarea sistemelor de tehnologie a informaţiei;

• creşterea încrederii reciproce intre partenerii lanţului de aprovizionare-

livrare.

d) de la strategia bazată pe experienţă, la strategia de tranziţie, aceasta în condiţiile în

care utilitatea modelelor logistice tradiţionale, a infrastructurii existente şi a experienţei

dobândite se diminuează tot mai mult, odată cu complexitatea tot mai mare a mediului

concurenţial din cadrul lanţului de aprovizionare- livrare. Un exemplu de situaţie care face

necesar un nou tip de strategie este orientarea spre asigurarea serviciilor logistice numai pe

baze contractuale, prin externalizare, un asemenea lucru constituind o provocare serioasă

pentru organizaţiile care nu dispun de o anumită experienţă în stabilirea şi conducerea unor

astfel de relaţii. Facilitarea manifestării tendinţei analizate (trecerea de la strategia bazată pe

experienţă la cea de tranziţie) presupune trei aspecte de bază:

• crearea unor modele noi de afaceri ;

• dezvoltarea abilităţilor managerilor de a rezolva punctual studii de caz;

• apelarea la sisteme de sprijinire a deciziei, pentru a putea identifica şi

evalua noi alternative de lanţuri de aprovizionare-livrare, ca şi a noi modele strategice.

16

e) de la valoarea absolută, la valoarea relativă, o măsură nouă a succesului fiind cota

relativă pe care o deţine un furnizor în succesul obţinut de un client cheie, precum şi

profitabilitatea rezultată. În acest context, utilitatea conceptului de valoare relativă constă în

creşterea ponderii venitului profitabil în cadrul unui anumit aranjament cu clientul, pe baza

disponibilităţii de a oferi o gamă mai largă de servicii de valoare adăugată, in condiţiile

creşterii simultane a profitabilităţii marginale. Transformarea în realitate a unei asemenea

tendinţe, respectiv trecerea de la valoarea absolută la cea relativă, este posibilă in condiţiile

realizării urmatoarelor condiţii:

• aplicarea unui sistem de urmărire a costurilor pe activităţi si pe segmente;

• dezvoltarea practicilor logistice care sporesc valoarea relativă şi eficienţa;

• deplasarea accentului pe pieţele financiare de la cota de piaţă la profit.

f) de la integrarea funcţională, la cea de proces, integrarea pe proces fiind

caracterizată de existenţa unor echipe autoconduse. Şi în acest caz, pentru a transforma in

realitate tendinţa analizată, este necesară realizarea următoarelor condiţii:

• creşterea abilităţilor în domeniul managementului activelor şi activităţilor pe

care managerii nu le controlează în mod direct. Desigur, avem în vedere managerii care

constituie interfaţa cu furnizorii de materiale şi servicii;

• dezvoltarea unei viziuni comune a partenerilor în ceea ce priveşte procesul

de creare a valorii şi stabilirea responsabilităţilor;

• extinderea integrării la furnizorii furnizorilor

g) de la protecţia informaţiei, la utilizarea în comun a acesteia, tendinţă ce a fost

accentuată în ultimul timp de evoluţiile în domeniul tehnologiei informaţiei (IT). Şi în acest

caz, pentru manifestarea corespunzătoare a tendinţei analizate sunt necesare următoarele

patru condiţii:

• dezvoltarea în interiorul organizaţiei a încrederii între departamentele

funcţionale, ca şi între participanţii la lanţul de aprovizionare-livrare;

• orientarea spre strategia obţinerii de beneficii pe termen mediu şi lung, şi

mai puţin pe cele ce eventual s-ar putea obţine pe termen scurt;

• efectuarea de schimburi de informaţii în condiţii de confidenţialitate,

atunci când organizaţia lucrează cu clienţi care îi sunt sau îi pot deveni concurenţi;

• dezvoltarea mai multor variante de schimb de informaţii, ca de exemplu,

schimbul de fişiere, accesul direct la baze de date etc;

h) de la pregătirea tradiţională, la învaţarea bazată pe cunoaştere. În acest caz,

este necesar ca organizaţia să dispună de personal care să înţeleagă modul de funcţionare

a lanţului de aprovizionare-livrare şi să ştie să utilizeze instrumente bazate pe informaţii,

astfel încât să fie capabil să elaboreze şi să implementeze cele mai eficiente strategii. Astfel,

17

un exemplu clasic este cel al conducătorului auto, care trebuie să aibă abilităţi privind toate

aspectele legate de lanţul logistic, începînd cu cele legate de transportul propriu zis, şi

continuând cu cele legate de depozitare, de programare a rutelor, de păstrare şi de ambalare

a mărfurilor.

O asemenea conduită poate să dea rezultatele aşteptate numai în condiţiile următoarelor două mutaţii:

- creşterea abilităţilor managerilor de a gestiona o forţă de muncă diversă şi complexă, în

condiţiile în care fiecare salariat trebuie să dispună de abilităţi şi cunoştinţe pentru a face faţă

activităţilor ce compun procesul logistic;

- dezvoltarea cunoştinţelor managerilor de la vârful organizaţiei, ale managerilor cheie şi

ale planificatorilor, pentru a înţelege riscurile şi beneficiile integrării cu alte organizaţii din cadrul

lanţului de aprovizionare-livrare.

i) de la contabilitatea managerială, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie de

sisteme de măsurare mai sofisticate decât cele tradiţionale, aceasta şi ca urmare a

reconsiderării unor concepte, precum valoare economică adăugată sau valoare de piaţă

adăugată. Cu ajutorul managementului bazat pe valoare, sunt identificate şi susţinute acele

activităţi care creează valoare, spre deosebire de cele care doar sporesc veniturile sau

diminuează costurile. Implementarea tendinţei de trecere de la contabilitatea managerială şi

managementul bazat pe valoare presupune realizarea a trei principale mutaţii, respectiv:

• identificarea şi atribuirea beneficiilor specifice diferitelor iniţiative partenerilor adecvaţi

din cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, astfel încât să se poată corela vânzările cu

profitabilitatea fiecărui client, să se poată evalua costurile şi rezultatele diferitelor variante de

strategii de programe, pentru a adopta practicile din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare;

• modificarea modalităţilor de măsurare a beneficiilor, pentru a asigura creşterea nivelului

de servire a clienţilor şi a diminua costul total al deţinerii în proprietate a produsului;

• modificarea modalităţilor de raportare a realizărilor, respectiv urmărirea valorii

economice adăugate, care permite acţionarilor să monitorizeze dacă managementul creează

sau, dimpotrivă, distruge valoare sau, altfel spus, dacă profitul este mai mare decât costul

capitalului.

Desigur, cele zece mega-tendinţe prezentate mai înainte nu acoperă întreaga arie a

prefigurării viitorului lanţului de aprovizionare-livrare. Mai mult decât atât, în literatura de

specialitate există şi alte perspective din care este privit un asemenea viitor. Astfel, într-o lucrare

apărută în anul 2001 în Spania, se au în vedere şi se avansează alte tendinţe referitoare, în

principal, la:

18

• concentrarea unităţilor cu amănuntul şi a numărului de centre

de distribuţie existente într-o organizaţie, acest lucru având un impact direct şi puternic asupra

subsistemului transporturi din cadrul sistemului logistic; • dezvoltarea serviciilor logistice furnizate de către terţi, cu toate implicaţiile ce decurg de

aici;

• echilibrul între costuri şi serviciul pentru clienţi, acest lucru implicând o anumită creştere

a importanţei metodelor de măsurare a satisfacţiei clienţilor şi a celor de cuantificare a costurilor;

• globalizarea;

• dezvoltarea Internetului;

• lanţul „verde" de aprovizionare-livrare, urmare a preocupărilor privind desfăşurarea

activităţilor în condiţiile respectării cerinţelor ecologiei şi dezvoltării durabile;

• logistica inversă, în concordanţă cu prevederile legale referitoare la creşterea

responsabilităţilor fabricanţilor pentru produsele lor;

• logistica electronică, onorarea electronică a comenzilor, în condiţiile în care Internetul

face posibilă colaborarea între diferiţi parteneri ai lanţului logistic şi creşterea gradului

de implicare a consumatorului în dezvoltarea produsului şi în interacţiunea cu organizaţia;

• managementul inter-organizaţional al costurilor, de-a lungul întregului lanţ de

aprovizionare-livrare, pe baza unor metode moderne, ce permit estimarea preţului de

vânzare şi identificarea de materiale ce au caracteristicile tehnice şi de calitate necesare,

la preţul iniţial stabilit. O asemenea metodă modernă este, de exemplu, ingineria valorii.

11.3. IMPACTUL SOLUŢIILOR ELECTRONICE ÎN LOGISTICĂ ŞI ÎN LANŢUL DE APROVIZIONARE - LIVRARE

în ultimii 15-20 de ani, o tendinţă importantă ce s-a manifestat în domeniul logisticii şi al

lanţului de aprovizionare-livrare este adaptarea soluţiilor electronice, impactul acestora urmând

să se manifeste tot mai pregnant în activităţile respective. Cercetările realizate în vederea

identificării etapelor adoptării soluţiilor electronice de către organizaţiile de referinţă şi a

identificării factorilor determinanţi sunt relevante.

Prima şi cea mai sugestivă concluzie a fost aceea că în majoritatea ţărilor, indiferent de

zona geografică în care se găsesc, organizaţiile utilizează Internetul sub diferitele lui forme.

Desigur, ponderea utilizării acestui instrument modern este diferită, respectiv 100% în SUA,

99% în Anglia, 96% în Danemarca, 95% în Franţa, Japonia şi Singapore (în analiza noastră ne

vom referi la statele în care s-a realizat cercetarea). În cadrul organizaţiilor din aceste ţări,

numărul de utilizări distincte ale Internetului este diferit. Astfel, dintr-o listă de zece posibilităţi, în

SUA numărul mediu de utilizări este de cinci, în Anglia este de patru, iar în celelalte ţări se

situează între două şi trei. Trebuie, de asemenea, adăugat şi faptul că tot mai multe companii

19

utilizează Internetul pentru a comunica şi colabora cu clienţii, mai mult decât pentru a-şi creşte

eficienţa internă şi pentru a-şi pregăti personalul propriu.

Astfel, în SUA, 68% dintre organizaţiile ce au fost cuprinse în cercetare utilizează

Internetul în relaţiile cu clienţii şi servirea acestora, iar în Anglia 51% dintre acestea, în timp ce

această pondere se ridică în Danemarca la 34%, iar în Franţa la 19%.

Utilizarea Internetului pentru executarea comenzilor este cel mai mult răspândită în SUA

(37%) şi în Marea Britanie (29%), faţă de celelalte ţări din Asia şi Europa.

Cercetarea a avut în vedere şi ponderea celor care utilizează Internetul pentru

managementul lanţului de aprovizionare-livrare. În acest sens, este de remarcat faptul că peste

o pătrime dintre operatorii economici din Statele Unite şi circa o cincime dintre cei din Anglia se

găsesc într-o asemenea situaţie. Dimpotrivă, în Franţa această pondere este de 1%, iar în

Japonia de 2%, asemenea cazuri fiind în aceste două ţări situaţii de excepţie.

Desigur, nu se poate generaliza concluzia obţinută în cercetarea la care ne-am referit. Cu

toate acestea, datele puse la dispoziţia celor interesaţi sunt edificatoare. Ele subliniază faptul că

utilizarea Internetului pentru aplicaţii legate de managementul lanţului de aprovizionare-livrare

se află în perioada de început. Ponderea utilizării Internetului pentru managementul relaţiilor cu

clienţii şi servirea acestora este ceva mai mare.

în prezent, se poate vorbi de o nouă tendinţă, respectiv sistemele de management logistic

segmentate. Astfel de sisteme corelează tehnologiile moderne - şi mai ales Internetul - cu cele

mai avansate tehnici din domeniul logisticii şi al managementului lanţului de aprovizionare-

livrare.

Specialiştii spun că în viitor, în afară de canalele de distribuţie tradiţionale dintre furnizori

şi clienţi, vor fi create şi canale electronice, Internetul deschizând o eră de oportunităţi în

domeniul lanţului logistic şi al celui de aprovizionare-livrare.

11.4. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA DISTRIBUŢIEI Deşi nu se încadrează în problematica abordată în această ultimă temă, considerăm

necesar să ne oprim, în mod succint, şi asupra viitorului distribuţiei. În definitiv, atunci când

vorbeşti despre lanţul logistic şi mai ales despre lanţul de aprovizionare-livrare, este practic

imposibil să nu faci referire şi la distribuţie, ca obiectiv important al activităţilor logistice. În nici

un caz nu vom aborda însă întreaga problematică a viitorului distribuţiei în cele câteva rânduri

ce urmează, cei interesaţi neavând decât să se aplece asupra acestui important sector al

activităţii economice.

Amplificarea volumului activităţii de distribuţie antrenează mutaţii spectaculoase în

structurile sale interne, fiind de aşteptat în viitorul nu foarte îndepărtat schimbări în ceea ce

priveşte conţinutul, formele şi localizarea activităţii, structurile organizatorice etc. Desigur,

asemenea mutaţii urmează a se produce pe fondul modificărilor continue în cadrul diferitelor

20

categorii de produse şi de servicii care formează obiectul distribuţiei. La acest aspect trebuie

adăugat faptul că în toată lumea distribuţia a devenit un sector economic deosebit de dinamic,

s-au perfecţionat metodele de vânzare, formele de distribuţie, managementul acesteia etc.

O asemenea evoluţie este rezultatul unor fenomene complexe, care se referă, mai întâi, la

mutaţiile ce au loc în viaţa social-economică, iar apoi, la transformările tehnologice intervenite în

procesul distribuţiei.

a) în ceea ce priveşte mutaţiile intervenite în viaţa social-economică, trebuie avute

în vedere, cel puţin, următoarele trei aspecte:

• fenomenele demografice - şi avem aici în vedere, în primul rând, modificarea

continuă a structurii populaţiei pe vârste şi profesii - şi-au pus amprenta pe evoluţia gusturilor,

motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la modul în care se realizează distribuţia mărfurilor,

favorizând o evoluţie calitativă a procesului de distribuţie, în special modernizarea lui;

• creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, acest lucru conducând la sporirea şi

diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a acestora;

• transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen, complex, cu influenţe multiple

asupra evoluţiei distribuţiei mărfurilor. Avem în vedere aspecte precum: urbanizarea mediilor

rurale, implantarea unor cartiere anexe la periferia marilor oraşe sau chiar implantarea unor

orăşele, motorizarea crescândă şi evoluţia în general a modului de viaţă, toate acestea

favorizând şi determinând în continuare noi forme şi metode de distribuţie, care tind să se

integreze în însuşi procesul sau modelul de consum.

b) Cea de-a doua grupă de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de conturare a tehnologiilor comerciale şi, mai ales, a consecinţelor asupra evoluţiei şi structurii procesului

distribuţiei, are în vedere următoarele planuri:

• pe plan gestionar, noile metode de gestiune modernă a stocurilor, de aprovizionare,

de modificare permanentă a stocurilor de mărfuri, de împrospătare a acestora au generat nevoia

continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea posibilităţilor de modificare flexibilă a

acestora în funcţie de zona geografică, de sezoane şi produse, dar şi de combinare a

respectivelor circuite în funcţie de segmentele de populaţie deservite. • pe planul mişcării mărfurilor, a logisticii distribuţiei, perfecţionarea mijloacelor de

transport, modernizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor, uneori chiar automatizarea

acestora, raţionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor materiale, precum

şi apariţia de noi materiale şi tipuri de recondiţionare a produselor, au condus la un nou

conţinut al procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai penetrant, putându-se

astfel apropia tot mai mult de consumatori;

• pe plan comercial, s-au impus noi viziuni precum: aplicarea metodelor şi a tehnicilor de

marketing, perfecţionarea metodelor de ambalare şi de prezentare a mărfurilor, utilizarea

unui desing şi a unui marchandising atrăgător, toate acestea favorizând extinderea circuitelor

21

scurte şi chiar a celor directe în ansamblul procesului de distribuţie, precum şi modernizarea

unor forme de materializare a acestor circuite.

Pornind de la fenomenele prezentate, în evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o

serie de tendinţe, cele mai importante referindu-se la:

a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii

economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare. Trebuie pornit de la ideea că

gradul de concentrare în sectorul distribuţiei este mult mai redus decât în sfera producţiei.

Acest decalaj exprimă de fapt poziţia de intermediar a distribuţiei, rolul acesteia de

instrument de legătură dintre producţie, cu un grad de concentrare tot mai ridicat, şi un

consum de regulă fărâmiţat şi cu o mare împrăştiere în spaţiu. Concentrarea distribuţiei se va

realiza diferit la nivelul structurilor organizatorice şi al activităţilor practice propriu-zise. Astfel,

dacă la nivelul întreprinderii se pot atinge cote de concentrare foarte ridicate, la nivelul

unităţilor sale operative fenomenul concentrării este mult mai scăzut, numărul unităţilor foarte

mari fiind încă relativ redus şi cu posibilităţi de creştere limitate.

b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei. Una din

formele particulare a acestui fenomen o reprezintă integrarea verticală, ce constă în

asocierea unor participanţi de-a lungul canalului de distribuţie, având ca scop fluidizarea

mişcării produsului spre cumpărător, reducerea costurilor distribuţiei fizice şi, nu în ultimul

rând, corelarea acţiunilor întreprinderilor asociate. Integrarea verticală cunoaşte forme

particulare de realizare concretă, putându-se astfel vorbi despre integrarea totală sau despre

cea parţială, criteriul de diferenţiere fiind în acest caz profunzimea până la care se operează

(întregul canal de distribuţie sau numai o parte din acesta). Integrarea poate avea ca

organizator orice participant care formează canalul de distribuţie (producător, angrosist sau

detailist), presupunând grade diferite de coeziune şi autonomie a componentelor structurilor

„integrate". În această privinţă, ies în evidenţă trei tendinţe de bază, respectiv:

• participare tot mai crescândă a producătorilor la procesul de distribuţie a mărfurilor, fie

prin unităţi proprii, fie în „colaborare" cu întreprinderi comerciale, în forme diverse;

• restrângerea rolului agenţilor intermediari, prin preluarea funcţiilor acestora de către

ceilalţi membri ai canalelor de distribuţie;

• contopirea funcţiilor de gros cu cele cu amănuntul în activitatea unei firme unice.

Cea de-a doua formă a integrării, cea orizontală, constă în asocierea unor intermediari

din cadrul aceleiaşi verigi a canalului de distribuţie, în diferite forme, precum grupurile de

aprovizionare ale detailiştilor sau angrosiştilor, lanţurile voluntare, magazinele colective

independente. Acest tip de integrare nu produce mutaţii mari, semnificative în modul de

reprezentare şi exercitare a funcţiilor distribuţiei, ci doar lărgeşte scara şi deci eficienţa

exercitării lor.

22

c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul contradictorie.

Astfel, concentrarea şi integrarea, prezentate mai înainte, ar putea acţiona în sensul

restrângerii specializării. Pe de altă parte însă, lărgirea gamei sortimentale, precum şi

adâncirea diviziunii muncii în producţie favorizează specializarea în domeniul distribuţiei. De

asemenea, consumatorii, cu exigenţele lor tot mai mari, pretind tot mai multe posibilităţi de

alegere şi acest lucru presupunând un înalt grad de specializare. Pe de altă parte, aceiaşi

consumatori urmăresc ca timpul cheltuit pentru procurarea mărfurilor să fie cât mai scurt,

preferând în acest scop marile suprafeţe comerciale, cu un profil larg, care să le asigure

„totul sub acelaşi acoperiş". Cu toate aceste elemente contradictorii, specializarea în

domeniul distribuţiei cunoaşte o anumită dezvoltare, caracterizată însă de o serie de

elemente definitorii. În primul rând, este vorba de criteriile specializării. Astfel, criteriile

tradiţionale - funcţiile distribuţiei, natura mărfurilor - cedează locul altora. În esenţă, funcţiile

de gros sunt clar delimitate de cele cu amănuntul - adâncind astfel specializarea - ele putând

însă să fie realizate în interiorul aceleaşi structuri, dacă o asemenea formulă organizatorică

răspunde mai bine criteriilor eficienţei. În ceea ce priveşte gruparea mărfurilor în cadrul

unităţilor de desfacere, aceasta are drept criteriu, în cele mai multe cazuri, destinaţia lor

comună, înrudirea în consum, frecvenţa cererii. Alteori însă, profilul de bază al unităţilor va fi

completat în vederea atenuării variaţiilor sezoniere sau doar pentru atragerea unei cereri

întâmplătoare şi, implicit, creşterii desfacerilor. În aceste condiţii, mărfurile complementare,

adăugate celor ce dau profilul de bază al unităţilor, pot proveni nu numai din sectoare vecine,

dar pot fi chiar cu totul străine, atât ca destinaţie, cât şi din punct de vedere merceologic. Un

asemenea fenomen, ce poate fi privit drept o „deviere” de la profilul normal al unităţii de

desfacere, reprezintă o pronunţată tendinţă în comerţul american, fenomen cunoscut sub

denumirea de „scrambled merchandising".

În acelaşi timp, au loc schimbări în chiar modul de realizare practică a specializării, în

condiţiile extinderii reţelei de mari unităţi. Astfel, literatura de specialitate avansează cifra de

200 - 300 mii de poziţii sortimentale ce compun nomenclatorul produselor vândute prin

unităţile comerciale de suprafeţe mari, acest număr acoperind cvasitotalitatea grupelor de

mărfuri. Chiar şi în asemenea situaţii, specializarea este prezentă, numai că aceasta trebuie

căutată în interiorul unităţilor, la nivelul gestiunilor de mărfuri. La un asemenea nivel,

specializarea nu numai că ajunge, dar uneori chiar poate depăşi în profunzime pe cea

specifică micilor unităţi specializate. În asemenea condiţii, se poate chiar spune că orientarea

distribuţiei spre unităţi din ce în ce mai mari ar alimenta tendinţa de specializare. De fapt, ne

aflăm în faţa unei adânciri a specializării, într-o formulă nouă, căreia i-ar corespunde, mai

degrabă, termenul de multispecializare.

23

d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare. De fapt,

se poate aprecia că distribuţia poate fi făcută răspunzătoare pentru o mare parte din preţul

final al produsului plătit de către consumator, acesta reprezentând în economiile dezvoltate

circa jumătate din preţul mărfurilor. Cauza principală a scumpirii distribuţiei, dar nu singura,

este de fapt evoluţia „serviciilor" pe care intermediarii le aduc societăţii, în general şi

consumatorilor, în particular. Privind lucrurile din acest unghi de vedere, se poate spune că

distribuţia este o sferă producătoare de servicii de un anumit gen, activitatea desfăşurată în

acest domeniu având, de altfel, caracter productiv. În aceste condiţii, creşterea costurilor

distribuţiei poate fi pusă pe seama creşterii „producţiei" distribuţiei. Astfel, beneficiind de

condiţii de proximitate şi promptitudine în aprovizionare, de o largă varietate sortimentală, de

servicii post-vânzare etc, cumpărătorul va realiza economii de timp substanţiale,

satisfăcându-şi, în acelaşi timp, cerinţele. Costul unor asemenea „avantaje" trebuie să se

regăsească însă în marja de profil a distribuitorului. Iar în condiţiile în care creşterea nivelului

deservirii a devenit o condiţie obligatorie pentru consumatorul începutului de mileniu,

„producţia" distribuţiei va avea, la rândul ei, tendinţa de a devansa creşterea masei fizice a

mărfurilor în circulaţie. Este tocmai fenomenul menţionat mai înainte.

Alături de cele patru tendinţe prezentate mai înainte, care au încercat să scoată în

evidenţă tendinţele distribuţiei în general, trebuie să amintim, fie şi în mod succint, şi o serie

de alte tendinţe, de data aceasta referitoare la canalele de distribuţie. În acest domeniu,

literatura de specialitate aminteşte cinci asemenea tendinţe, respectiv:

a) Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor

lungi. Avem în vedere, pe de o parte, tendinţa de apropiere a producătorilor de consumatori,

practicând în acest scop forme de desfacere directă a propriilor produse, acest lucru

conducând la eliminarea intermediarilor iar, pe de altă parte, realizarea unor tranzacţii

comerciale de mare anvergură, atât în ceea ce priveşte volumul acestora, cât şi aria lor

geografică, fenomen ce conduce la prezenţa diferiţilor tipuri de intermediari.

b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele

în care au loc procesele de consum. Acelaşi fenomen care acţionează asupra lungimii canalelor

de distribuţie îşi pune amprenta şi pe celelalte două dimensiuni - lăţimea şi adâncimea

acestora. Avem în vedere, în principal, numărul de unităţi prin care se realizează circuitele

respective şi mărimea acestor unităţi.

c) Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de

„franchising". Este vorba de un circuit comercial realizat pe baza unei licenţe de ordin comercial

acordat de către o întreprindere alteia, pentru a exploata o marcă originală, metode sau tehnici

comerciale deosebite, oferind concomitent asistenţă tehnică şi de gestiune necesară.

24

d) Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate. Un asemenea gen de

comerţ acoperă toate domeniile sau ramurile comerciale, tinzând să cuprindă majoritatea

întreprinderilor comerciale. În acest domeniu, progresul cel mai spectaculos l-au înregistrat

întreprinderile nou create, care şi-au stabilit încă de la început un asemenea obiectiv, axându-se

pe crearea unor magazine moderne, cu mari suprafeţe şi bine utilate din punct de vedere

tehnologic, capabile să desfăşoare activităţi specifice tuturor stadiilor de circulaţie a mărfurilor,

iar în cadrul comerţului cu amănuntul putându-şi asuma responsabilitatea transmiterii mărfurilor

către punctele de consum.

e) Creşterea amplorii distribuţiei verticale, orizontale şi cu mai multe canale.

În contextul în care România va fi probabil primită în curând în structurile economice

europene, întreaga problematică privind distribuţia trebuie analizată şi prezentată prin prisma

obligaţiilor ce vor reveni comerţului românesc, ca parte integrantă a comerţului european.

O preocupare de primă importanţă în acest sens rămâne asigurarea unei concurenţe

corespunzătoare, care să contribuie la dezvoltarea globală a comerţului în cadrul Pieţei Unice

Europene.