avantajul competitiv inovare text.docx

7/27/2019 avantajul competitiv inovare text.docx

http://slidepdf.com/reader/full/avantajul-competitiv-inovare-textdocx 1/12

Prin avantajul competitiv se desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau

servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de

articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Pentru a putea stabilii un avantaj competitiv, orice firmă care doreşte acest lucru, trebuie să îşifixeze foarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem identifica ansamblul obiectivelor

majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreuna cu resursele

alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Obţinerea efectivă a avantajului competitiv, are conform literaturii de specialitate ca sursă –

inovarea – în sensul cel mai larg al noţiunii. Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, a

tehnologiei, a echipamentelor, a managementului, a formelor de comercializare, a modalităţilor de

finanţare, a structurii de personal etc. În realitate, prinde tot mai mult teren ideea că prin operaţiuneastrategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

Legătura dintre strategie şi avantajul competitiv este atât de puternică şi de directă încât

strategia este adesea definită drept “căutarea avantajului competitiv”. Avantajul competitiv este acel

ceva care permite firmei să obţină profituri peste media domeniului/ramurii de activitate în care

operează. Gândirea strategică oferă o abordare mai echilibrată atât asupra consumatorilor, cât şi asupra

concurenţilor, ca sursă a avantajului competitive.

Companii inovatoare competitive. Caracteristici.Mărimea unei firme nu este un impediment in calea unei inovaţii. Se poate incepe cu lucruri mici şi simple. Sistemul inovativ şi inovaţia pot fi invăţate, dar asta cere timp şi muncă. Dacă sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruiţi, pentru care muncesc şi pe care o practică, ele generează reuşite. In condiţiile accelerării ritmului schimbărilor tehnologice, a accentuării presiunilor concurenţiale şi pe fondul modificării exigenţelor consumatorilor, care solicită intr-un timp din ce in ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitateridicată, la un preţ scăzut şi care să prezinte siguranţă in exploatare, o companietradiţională nu poate răspunde unor asemenea provocări.Se apreciază că compania inovativă, bazată pe informaţie şi cunoaştere, va fi compania viitorului: o companie flexibilă şi performantă. Compania inovativă se caracterizează prin următoarele: ・ un grad ridicat de receptivitate la fluctuaţiile cererii; ・ flexibilitate şi capacitate de adaptare rapidă atat la variaţiile privind natura

materialelor



cat şi a condiţiilor de prelucrare a acestora; ・ capacitatea de a fabrica o gamă largă de produse de calitate, cu costuri mici şi intr -operioadă scurtă de timp; ・ abilitatea de a integra noi tehnologii de succes in sistemul existent, in condiţiile unui timp de intrerupere şi a unor costuri minime.

In cadrul companiei inovative, performanţa in domeniul fabricaţiei se bazează pe adoptarea permanentă şi rapidă a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o intreprindere complet automatizată, in cadrul căreia se produc o largă varietate de produse cu o minimă implicare a factorului uman. Marea realizare in cadrul acestor companii vizează operaţiunile de producţie, prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie, bazată pe aplicarea electronicii in toate sferele fabricaţiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, pană la controlul şi planificarea producţiei.

Aceasta a insemnat integrarea activităţilor de concepţie, proiectare, fabricaţie şi 26distribuţie a produselor, prin intermediul calculatorului. Complexitatea schimbărilor nu permite trecerea directă de la abordarea tradiţională a companiei, la caracteristicile unei

companii inovative, aceasta implicand o perioadă de tranziţie. Schimbările cu care se confruntă intreprinderile aflate in perioada de tranziţie, de la caracteristicile companiei tradiţionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine sintetizate de conceptulde “companie bi-modală”. Acest concept arata ca intreprinderea trebuie să funcţioneze coerent in condiţiile manifestării unor tendinţe contradictorii: centralizaredescentralizare; stabilitate –schimbare; uniformitate –diversitate.Pentru a fii competitive companiile inovatoare trebuie să isi fructifice cat mai bine potentialul si resursele astfel incat obtină sursele unui avantaj competitiv durabil. 3.3. Surse ale avantajul competitivPrin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o companie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Experienţa demonstrează că avantajul competitiv este volatil, dificil de obţinut la un moment dat şi incă mai dificil de menţinut şi de consolidat. In ultimă instanţă. inşişi consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opţiunilor lor individuale, confirmă recunoaşterea performanţelor şi atribuie avantaje concurenţiale, determinand implicit ierarhizarea concurenţială a firmelor prezente pe o anumită piaţă.

Avantajul concurenţial rezultă fundamental din valoarea pe care o firmă poate s-ocreeze pentru cumpărătorii săi. El poate lua forma preţurilor mai scăzute decat cele practicate de concurenţi pentru beneficii echivalente, sau a furnizării unor beneficii unice care fac mai mult decat să compenseze o creştere de preţ. Surse potenţiale de avantaj concurenţial există peste tot in firmă. Fiecare

departament, spaţiu de producţie, filială sau altă unitate organizatorică are un rol care trebuie inţeles. Avantajul concurenţial rezultă din multele activităţi separate pe care le execută o firmă pentru proiectarea, producţia, marketingul, livrarea şi susţinereaasigurată produselor sale. Fiecare dintre aceste activităţi poate contribui la poziţia relativă de costaunei firme şi poate să creeze o bază pentru diferenţiere. Un avantaj de cost, spreexemplu,



poate rezulta din surse atat de disparate cum ar fi un sistem cu costuri scăzute de distribuţie fizică, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizaresuperioară a activităţii personalului din vanzări. Diferenţa poate rezulta din factori tot atat de diverşi, printre care procurarea unor materii prime de inaltă calitate, un sistem receptiv de

inregistrare a comenzilor sau o proiectare superioară a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenţial al unei firme se reduce, in esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază prin calităţile sale, de produsele similare oferite de concurenţi. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil, să poată fi susţinut o perioadă indelungată. Incazcontrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pevalorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Avantajul concurenţial se află in punctul central al performanţei unei firme pe pieţe competitive. Astăzi, importanţa avantajul concurenţial cu greu ar putea fi supraestimată.

Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive:27a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifică făptul că respectiva companie este mai eficace decat concurenţii ei in conceperea, producţia, comercializarea şi service-ul unui produs dat, asigurandu-si un CTM mai redus inmărime absolută. b) avantajul competitiv de diferenţiere sau diversificare (ACD) aparţine companiei care asigură o oferta specifică faţă de ceilalţi competitori, avand valoare pentru consumatori. Pentru aceasta, raspectiva firma studiază şi adoptă decizii şiacţiuni adecvate, luand in calcul:・ preferinţele diferitelor categorii de consumatori (in funcţie de varstă, pregătire, localizare geografică), identificand „nişe” de piaţă care au fost ignorate de alţi competitori;・ verigile lanţului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i conferă avantaje faţă de concurenţi, realizand diferenţiere intrinsecă (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate, intreţinere) sau extrinsecă (mod de prezentare,comercializare,condiţii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataşează de respectiva ofertă, devenind chiar captivi.

ACD poate proveni din orice element al lanţului valoric, iar rolul decisiv il are

inovaţia şi creşterea componentei cultural – artistice in valoarea şi structura bunurilor. c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar.Pentru a reuşi in competiţie, producătorul alege in funcţie de cumpărătorii ţintă, un anumit element prioritar pe care il urmăreşte, căutand să-l realizeze cu cel mai miccost şi cu „accesorii” care să-l diferenţieze de alţi prducători. d) avantajul competitiv de flexibilitate aparţine acelor companii care realizează cea mai bună reacţie la schimbările cererii, preţurilor, condiţiilor de comercializare şi



structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adaptează rapid la noile realităţi, au intaietateinonorarea oportunităţilor ivite,etc. Dacă deţinerea unui avantaj competitiv este importantă, decisivă pe termen lung este păstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurări, dintre

care nu pot fi omise:- sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forţei de muncă, deţinerea unor resurse naturale bogate şi ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore şi durabile concretizate in: tehnologii şi bunuri deosebite graţie competiţiei interne şi unor aptitudini de nivel superior (ale forţei de muncă, tehnologii avansate, greu accesibile concurenţilor, relaţii speciale cu clienţii); - numărul surselor de avantaj competitiv pe care le deţine firma; dacă deţine o singură sursă demavantaj competitiv concurenţii vor urmării anihilarea ei, fapt posibil de realizat uşor. - efortul persevernt pentru regenerarea şi aprofundarea avantajului competitiv; constă in puterea fiecărei companii de a aprofunda şi mai mult sursele de obţinere a avantajului

faţă de competitori.- calitatea mediului de afaceri – local, naţional – in care firmele işi desfăşoarăactivitatea,sintetizat in conceptul de competitivitate structurală generată de modul de funcţionare a instituţiilor pieţei, calitatea legislaţiei, etc. – care oferă membrilor acces la informaţii şi inovaţii, la metode moderne de management, la servicii colective performante şi pe pietele externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces laresurse informative şi la piaţă atunci cand o cer. 28- minimizarea importanţei şi a dependeţei faţă de imprejurările care pot conferi avantaje competitive artificiale. Este cazul unei situaţii cum este criza economică incepută in anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii osursă de avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obţinerea de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc

Strategii pentru planificarea schimbării Inovaţia, in sensul mult mai larg al imbunătăţirii performanţelor organizaţionale, este o formă specială de schimbare adoptată in organizaţii 3.4.1. Obiectivele schimbării Schimbarea in organizaţii este facilitată de "agenţii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialişti sau consultanţi din exterior, dar al căror obiective principale suntsă determine schimbările in organizaţii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenţii tipici de schimbare pot alege intre trei obiective ale schimbării: tehnice, structurale şi umane.Deşi suntem orientaţi pe schimbările structurale, schimbările tehnice şi umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru imbunătăţire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de



interactive, cum ar fi schimbările tehnice care solicită, de asemenea, schimbăristructuraleşi umane. Un bun agent de schimbare trebuie să recunoască trăsătura sistemică a organizaţiei şi să se pregătească pentru mai multe efecte interactive in problema performanţelor.

Pentru mulţi oameni, alegerea unui obiectiv este indrumata de propriul sistem devalori şi de gradul de confort pe care il oferă fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori preferă calea raţională şi văd schimbările tehnice şi structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alţii simt că cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este lanivelpersonal, unde valorile şi sentimentele se manifestă in mod sincer. Ei se bucură derelaţii interumane autentice iar perspectiva structurală este doar intamplătoare pentruobiectivelelor. Consultanţii organizaţiei, de asemenea, sunt influenţaţi in alegerea intervenţiilor strategice, de valorile pe care le deţin. Cind consultanţii sunt angajaţi in diagnosticul

problemelor, ei recomandă cu convingere un anumit curs de acţiune al schimbărilor.Niciun agent al schimbării, consultant sau manager, nu poate scăpa de influenţa valorilor proprii in munca pe care o desfăşoară. Insă, in intervenţia strategică ce are rezultate superioare, dacă a fost aleasă in concordanţă cu nevoile situaţiei, nu numai sistemeledevalori au implicaţii asupra agenţilor schimbării. Profunzimea obiectivelor schimbării. Una dintre modalităţile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura profunzimea sa psihologică sau emoţională.Candpersonalitatea managerului este cauza unei pr obleme, sunt necesare schimbăripersonalefoarte adanci. Sentimentele şi emoţiile trebuie să se schimbe pentru ca organizaţiile săsepoată imbunătăţi. Schimbările in tehnologie sau structura, care nu cer multă implicare emoţională, sunt lipsite de riscuri psihologice şi mai uşor de justificat de către agenţii schimbării, sau mai uşor acceptate de către clienţi. 29Dacă ne gandim la organizaţie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate la adancimi diferite. Soluţiile tehnice sunt vizibile şi pot fi explicate cu uşurinţă. Sub „linia apei” se produc schimbările structurale; ele sunt in mod obiectiv raţionale şi, in general, acceptate. Pentru că puterea este adesea redistribuita,schimbareastructurală va fi mai profundă in timp. Schimbările umane sunt cele mai profunde, cel mai puţin observabile, pentru că inseamnă schimbări in valorile personale şi in simţire.



Alcatel-Lucent istoricFormarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluţii globale de comunicaţie, avand cel mai complet portofoliu de produse şi servicii din intreaga industrie. Noua companie are o prezenţă globală extensivă dar echilibrată din punct de vedere al resurselor şi al venitului. Nu in ultimul rand, Alcatel-Lucent deţine cele mai inovatoare capabilităţi de cercetare şi dezvoltare. Alcatel-Lucent a fost in prim-planulindustriei de telecomunicaţii incă de la naşterea acesteia in secolul al 19-lea. Originilecompaniei se intind pe două continente şi implică două dintre companiile pioniere in acest domeniu: La Compagnie Generale d'Electricite (CGE) şi Western Electric Manufacturing Company.31Western Electric a fost infiintată in 1869 cand Elisha Gray şi Enos Barton au fondat o mică manufactură in Cleveland, Ohio. Pană in 1880, compania s-a mutat inChicago, Illinois şi a devenit cea mai mare companie de manufactură electrică dinStateleUnite. Western Electric era cunoscută pentru producţia unei varietăţi de echipamente electrice, inclusiv primele maşini de scris comerciale, echipamente de telegraf şi pixulelectric al lui Thomas Edison.In 1881, American Bell Telephone Company, infiintată de Alexander Graham Bell şi predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumpărat pachetul de control la Western Electric şi a transformat compania in dezvoltatorul şi producătorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell.La Compagnie Generale d'Electricite (CGE) a fost formată in 1898 de către inginerul francez Pierre Azaria, cu scopul de a concura cu AEG, Siemens si General

Electric. Bazată in regiunea Alsacia din Franta, CGE a fost un conglomerat industrial implicat in diferite activităţi precum electricitatea, transportul, electronicele şi telecomunicaţiile. CGE va deveni un lider in comunicaţiile digitale şi va deveni cunoscută pentru producţia TGV-ului (Train a Grande Vitesse) din Franţa. In 1925, au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell, in urma consolidării laboratoarelor de cercetare ale Western Electric, făcand parte din departamentul de inginerie al AT&T. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descopeririştiinţifice şi tehnice ale secolului al 20-lea, precum tranzistorul, laserul, bateria cu celulă solară, cipul de procesare al semnalului digital şi conceptul celular al serviciului de telefonie mobilă. Cercetătorii de la Bell Labs au primit in total 11 premii Nobel.Tot in 1925, Western Electric şi-a vandut subsidiara International WesternElectric Company către ITT Corporation. CGE şi-a intărit poziţia de lider in comunicaţii digitale la mijlocul anilor 1980, atunci cand a cumpărat divizia de telecomunicaţii a ITT, schimband şi numele grupului din CGE in Alcatel Alsthom.Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante schimbări şi expansiuni. In 1983,

Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii străine care s-au instalat inChina,inţelegand uriaşul potenţial al pieţei din Asia-Pacific. De-a lungul unui secol, compania

AT&T s-a dezvoltat continuu făcand ca la inceputul anilor ’80 să fie considerată o firmă



ce deţinea monopolul in sectorul telecomunicaţiilor din SUA. Insă, incepand de la 1 ianuarie 1984, Curtea Supremă de Justiţie a Statelor Unite a mandatat scindarea Bell Systems in AT&T (singurul operator pe distanţe mari) şi o serie de alte entităţi (compani iregionale de telefonie denumite Baby Bells). A fost cel mai celebru caz de dezinvestiţie al unei companii. In urma acestui fapt, a rezultat AT&T Technologies, viitoarea Lucent

Technologies, care şi-a asumat activitatea Western Electric. De la primul telefontransatlantic in 1925, pană la invenţiile care dechideau drumul Internetului (in speţă UNIX), tehnologia AT&T a revoluţionat comunicaţiile. Se punea insă problema cat de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T să ofere in continuare produse noi şi performanţe. Lucent Technologies a fost lansată in 1996 de către AT&T printr -o ofertă publică iniţială. Desprinderea Lucent a fost finalizată in septembrie 1996, atunci cand AT&T şi-adistribuit acţiunile Lucent acţionarilor AT&T. In acest timp, in 1998, Alcatel Alsthom adecis să se concentreze pe industria telecomunicaţiilor, desprinzand divizia Alsthom şi schimband numele companiei in Alcatel. Noua divizie, sub numele de Alstom, s-a32

concentrat de atunci exclusiv pe construcţia de trenuri de mare performanţă (precum TGV din Franţa şi NVT din Italia) şi de aparatură specializată in domeniul energiei. La sfarşitul anilor 1990 si inceputul noului mileniu, Alcatel a făcut o serie de achiziţii importante care i-au intărit poziţia globală. Astfel, s-au adăugat grupului Alcatel: DSC in 1998, Newbridge and Genesys in 2000, Astral Point Communications in 2002 şi Spatial Communications in 2005. In 2002, Alcatel a preluat controlul celei maiimportante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB), restul pachetului de acţiuni fiind deţinut de statul chinez. Astfel, Alcatel a caştigat o poziţie dominantă in piaţa asiatică. 4.2. Alcatel-Lucent Timişoara

Alcatel-Lucent este prezentă in Romania incă din 1991, cand a fost infiinţată o filială la Timişoara. Preşedinte Alcatel-Lucent Romania: Raoul RosNumar de angajaţi: peste 1000 persoane Numar de entităţi: două Localizate in:· Timişoara · Bucureşti

Alcatel şi Lucent şi-au unit forţele pentru a forma cea mai importantă companie care furnizează soluţii de comunicaţii la nivel mondial.

Alianţa dintre Alcatel şi Lucent generează o companie care transcede dimensiunile graniţelor naţionale. Diversitatea culturală, prezentă in 130 de ţări fac din

Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare piaţă locală, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla.In Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluţii de telecomunicaţii la cheie şi are o activitate complexă, constand in cercetare-dezvoltare, proiectare,instalare, mentenanţă şi consultanţă. Alcatel-Lucent a creat o relaţie pe termen lung cu clienţii săi, furnizand soluţii la cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar şi pentru instituţii publice.

Alcatel-Lucent furnizează soluţii care permit operatorilor, marilor companii şi instituţiilor publice din intreaga lume să ofere servicii de comunicaţii de voce, date şi



video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial in comunicaţii de bandă largă fixe şi mobile, in convergenţă, in tehnologii, aplicaţii şi servicii IP şi ofera soluţii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicaţii utilizatorilor individuali, acasă, la servici sau in timpul deplasărilor acestora.

Activitatea Alcatel-Lucent este organizată in cinci mari divizii:

· Comunicaţii mobile, Comunicaţii fixe, Convergenţa comunicaţiilor: trei divizii care impreună formează grupul “Servicii pentru operatori” · Comunicaţii pentru mari companii · Operaţiuni Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentată echipă din domeniu şi ceamai largă organizaţie de cercetare-dezvoltare in domeniul comunicaţiilor.

Principalii competitori

Nokia Siemens Corporation

Nokia Siemens Networks este o companie europeană, furnizor de reţele de date şi

echipamente de telecomunicaţii. Acesta este o societate mixtă între Nokia din Finlanda şi

Siemens din Germania.Nokia Siemens Networks are sediul în Espoo, Greater Helsinki,

Finlanda.

Nokia Siemens Networks este un factor important in servicii de comunicaţii.

Compania cuprinde fosta Networks Business Group of Nokia şi întreprinderilor de

transport Siemens. Cu venituri de aproximativ 17 miliarde de euro pentru anul

calendaristic 2006, compania este unul dintre primii trei furnizori din industria

infrastructurii de telecomunicaţii.

Siemens a fost un lider în industria de comunicaţii de la mijlocul secolului 19, în

timp ce Nokia era pionier in dezvoltarea de comunicaţii mobile şi a devenit lider mondial

în acest domeniu.

Motorola Solutions

Motorola Solutions este un furnizor de comunicaţii de date şi de echipamente de

telecomunicaţii. Compania are sediul central în Schaumburg, Illinois, o suburbie a

oraşului Chicago.



Cisco Systems

Cisco Systems este o corporaţie multinaţională cu un număr de 66.000 de angajaţi

şi venituri anuale de peste 39 miliarde dolari SUA în 2008. Stabilită în San

Jose, California, Cisco Systems se ocupă de proiectarea şi realizarea tehnologiilor şi

serviciilor în domeniul telecomunicaţiilor.

Cisco a început să figureze la bursa de valori Dow Jones Industrial Average

începând de pe data de 8 iunie 2009. Acesta a înlocuit-o pe General Motors, care a fost

declarată falită.

Ericsson

Ericsson,una dintre cele mai mari companii din Suedia, este un furnizor de

sisteme de comunicare şi de telecomunicaţii de date, precum şi servicii conexe, care

acoperă o gamă largă de tehnologii, inclusiv reţelele de telefonie mobilă. Direct şi prin

intermediul filialelor , acesta are, de asemenea, un rol major în dispozitive mobile şi TV

prin cablu şi sisteme IPTV. Ericsson a fost, de asemenea, inventatorul Bluetooth .

oluri în procesul inovarii

Inovarea este realizata de catre angajati, intreprinzatori si rationali pasionati. Încurajarea lor este mai putinancorata în organizatie, tinând mai mult de filozofia firmei.

Exista "campioni ai inovarii", cum ar fi:

Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupta din toate puterile si toate capacitatile pentru produsulsau; nu adera la curentele de gândire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui.

Campionul conducator. Înainte a fost si el un "campion al produsului" si introduce noile idei în organizatiile formale. Înlatura obstacolele din calea "campionului produselor", eventual îl sfatuieste si îi face "spatiu de manevra".

Nasul. Este conducatorul matur din managementul superior care încorporeaza modelul campionului. Este înconjurat de unnimb care este foarte important pentru credibilitateasistemului campionilor. Da curaj tinerilor specialisti sa vina cu ideinoi, pentru ca asemenea comportamente au avut un rol foarte important în istoria organizatiei.

3.2. Managementul barierelor inovatiei



În aproape toate cazurile capacitatile inovarii sunt supraestimate de catre indivizi, firme si societate. Proceseleinovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de aparitia unor piedici. O analiza exacta asupra posibilelor bariereale inovarii este indispensabila pentru succesul unei idei de inovare.

3.2.1. Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotari tehnice insuficiente, lipsa de know-how, dificultati în aplicarea inovatiei în anumite domenii.

Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de productie (în specialdatorita perioadelor lungi de amortizare).

Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme si legi si pentru îndeplinirea diverselor obligatii, clauze, conditii obligatorii.

Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasa cuorientare accentuata spre birocratie, un grad înalt de formalism în ceea ce priveste metodele, relatiile printr-un set de normerigide.

Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivationale aferente, lipsa disponibilitatii pentrucomunicare si cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapida a conflictelor.

Climatul inovational

În scopul unui climat inovational pozitiv sunt necesare urmatoarele:

posibilitatea de experimentare si permisiunea de a esua din când în când;

dreptul de a pune la îndoiala status quo-ul prezent;

comunicatia deschisa cu clientii si partenerii tehnologici interni si externi;

munca în echipa, flexibilitatea si credinta ca munca sustinuta duce la succes.

Managementul conflictului

Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie

diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea sa se

realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul respectiv.

Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau serie

mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează diminuari ale

costurilor de producţie etc.



În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei,

cea care conferă, în ultima instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen lung.

3. Avantajul competitiv şi avantajul concurenţial

Avantajul competitiv este într-o strânsă legatură cu avantajul concurenţial care se defineşte ca

fiind suma de procese (în special de transformare a resurselor) care confera firmei superioritate în faţa

concurenţilor.

Avantajul este:

- intern - atunci când constă în tehnologie performantă, capacitate de control a costurilor de

producţie, productivitate ridicată etc., sau

- extern - când îmbracă forma unei imagini de marcă puternice, cota de piaţa importantă,

notorietate.

Pentru a concura în orice ramură economică, firmele trebuie să desfăşoare o gamă largă de

activităţi distincte, cum ar fi: prelucrarea comenzilor, vizitarea clienţilor, asamblarea produselor şi

instruirea angajaţilor. Activităţile, mai restrânse decât funcţiile tradiţionale cum ar fi marketingul sau

cercetarea-dezvoltarea, sunt cele care generează costuri şi creează valoare pentru cumpărători; ele sunt

interpretate ca şi „unităţile elementare” ale avantajului competitiv.

După cum am menţionat şi mai sus, pentru a realiza şi menţine un avantaj competitiv este

foarte importantă strategia pe care şi o fixează o firmă.

Deoarece lucrarea are ca studiu de caz activitatea managerială desfăşurată în cadrul S.C.

MAŞINI-UNELTE ŞI MECANIZĂRI EXPORT S.R.L. Braşov, numita in continuare S.C. MUM EXPORT S.R.L., se

va face referire la avantajul competitiv pe care aceasta îl deţine / sau îl va putea deţine în raport cu

concureţa.

Componentele / subansamblele care se doresc a fi produse în cadrul societăţii braşovene, cu

scopul declarat al diversificării producţiei ca o consecinţă a avantajului competitiv, vor fi exportate în

diverse ţări ale UE, unde vor fi asamblate şi livrate apoi beneficiarilor.



Făcând referire strict la produsele actuale ale societăţii putem spune că beneficiază de un

semnificativ avantaj competitiv faţă de concurenţa locală şi cea internă, avantaj susţinut în primul rând

de calitatea produselor realizate care este strict monitorizată şi controlată - intern în cadrul firmei, cât şi

prin audituri realizate de către client.

Faţă de mediul concurenţial intern, zona municipiului Braşov a reprezentat o oportunitate de

dezvoltare a activităţilor bazate pe prelucrări mecanice - deoarece este o zonă cu tradiţie în producţia

caracteristică ingineriei industriale, se presupune că există persoane cu experienţă în acest domeniu.

Un alt avantaj îl reprezintă Universitatea Transilvania, prin specializările pe care le are în

domeniul tehnic, dând posibilitatea de recrutare a forţei de muncă cu studii în domeniul tehnic.

Un alt avantaj îl constituie utilizarea sistemului integrat de gestiune materială de ultimă

generaţie, care permite companiei să urmărească mai eficient ofertele şi comenzile şi să reducă timpul

de răspuns la solicitările clienţilor, punându-le la dispoziţie în acest fel servicii de o calitate superioară.

Cu ajutorul noului sistem integrat, operaţiuni precum contabilitatea financiară, vânzările,

distribuţia şi controlul costurilor se fac mai transparent şi cu mai multă precizie, în timp record.

De asemenea, compania îşi gestionează mai eficient stocurile existente, putând urmări în detaliu traseul

produselor de-a lungul reţelei de distribuţie şi garantând astfel că piesele finite ajung la destinaţie în

termenii agreaţi cu clienţii.

avantajul competitiv inovare text.docx

Documents