www.referat.ro-crearea si a avantajului competitiv prin strategii ofensivee88a7

8/8/2019 Www.referat.ro-crearea Si a Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensivee88a7

1/23

Ministerul Educaiei i TineretuluiUniversitatea XXX din Moldova

Catedra Management i Marketing

Tema de tez la management strategicCrearea i Meninerea Avantajului Competitiv

Prin Strategii Ofensive

Efectuat de studentulGrupei XX

Xxxxxx XxxxxxCoordonator tiinific:


2/23

Xxxxxx Xxxxxxxxx

Chiinu 2007Cuprins:

IntroducereConceptul de strategie............................................................................................. 3

Capitolul I.1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 41.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 61.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 101.4 Procesul managementului strategic................................................................... 121.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 131.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13

Capitolul II2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice...... 142.1.2 Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare...................... 16

2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 182.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive................................ 202.4 Crearea i meninerea avantajelor competitive................................................... 22

2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22Bibliografie................................................................................................................ 26

2


3/23

Introducere

Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru adefini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenulnu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. Dealtfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolulcomandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500.H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere iconvingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300.H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a puteacrea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.

Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului destrategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom

prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a

scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarearesurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

I. Ansoff(1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor iproduselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe careorganizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprindepatru componente: vectorul de cretere geografic,bazat pe cuplul produs/pia, care

precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive maiputernice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei; flexibilitatea strategic,bazat pe resurse i competene transmisibile de la undomeniu de activitate la altul.K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de

politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care scontribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept sintre, ca i a tipului de firm care dorete s devin .

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de

aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:

3


4/23

1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sauun set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint doucaracteristici:

- premerge situaia creia i se aplic;- este dezvoltat contient i cu un anumit scop.

2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau

oponenilor ;3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategiarezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocuporganizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o forde mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei.5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate

proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.

O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelormajore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu

resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiuniiorganizaiei.1

Mai sunt i alte definiii prezentate de diferite grupuri de autori asupra crora nu m voiopri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ine de avantajele competitive nmanagementul strategic.

Capitolul I

1.1 Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificulafacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr ncorelaie cu mediul.Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentrudistribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i

proveniena resurselor.Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si

prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaieiinteracioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.

ase sunt componentele misiunii organizaiei: filozofia, imaginea extern, autodefinirea,cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei.

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea

strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresiageneral a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, nconcordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs alcolaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce priveteobiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea aresurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale

pentru un orizont mare de timp.

1 Nicolescu O., Verboniu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999, pag. 136-145

4


5/23

B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor striviitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementuluii cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativdurabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental

pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii

de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cuimplicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora.

Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei,specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelormari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-oeconomie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de

pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuierestructurrii i privatizrii.

D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formulareastrategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) saude care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).

Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificulstrategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale,financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i afondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este importantdimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor -resurse proprii, arase sau mprumutate - n condiiile n cre unele categorii de resurse au uncaracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi,

pot avea o influen major asupraoperaionalizrii strategiei alese.

E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termeneintermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o componentdistinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanarei de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei deoperaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atentconsecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n adetermina i a susine avantajul competitiv.

Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sauservicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativcu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.

Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar,deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabilepot fi luate n considerare pentru aceasta:barierele de intrare pe pia;concentrarea;diversitatea competitorilor (ca numr, structur);puterea de cumprare.2

1.2 Tipologia strategiilor

2Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003, pag. 3-5

5


6/23

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multecriterii.1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini:

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin cretereaproduciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.

Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat

a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternicpotenial inovativ.Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci

ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerineleconsumatorilor.

Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:- cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee

n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat lamaturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structuraavantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea

pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;

-dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil,firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme decolaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt

predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivelfuncional.n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumuluiinvestiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinereautilajelor i echipamentelor.Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, deregul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe careacioneaz, acestea pot fi:- de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia

deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;- de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i

costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor iserviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor,

prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot

concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;- de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar saudefinitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere aroadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziiasa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor dedistribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a

performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelorsuperior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor,reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor

strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor deactivitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:

6


7/23

- Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceriineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.- Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o

ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre acesteactiviti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz nproducerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia.

Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea.Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o

firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziiisau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri dediversificare:- Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.- Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.

Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor

afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argumentforte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special

pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afacerictre o alta cu cerine ridicate.O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluareade ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor

procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).Diversificarea conglomeratpresupune dezvoltarea de ctre o firm a unor

afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntreafaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei.Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, elermn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse,exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:

Strategii de cretere intern - constau n cretera volumului activelor unei firme prinutilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datoritdificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici iserviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie

prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin,necorelarea cu cerinele pieei.

Strategii de achiziie - reprezint cumpraea unei firme de ctre o alta,

caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceastadevenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scopdezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care sefinalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form

prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut,complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultilecreate de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest

proces.4. Dup sfera de cuprindere3, exist strategii: globale, care:- se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;

3 Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

7


8/23

- se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;-se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. pariale, care:-se refer la unele activiti ale firmei;-se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare

componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;

-se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;

- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioarexecutiv a firmei (managerul general).5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: integrate; acestea:- se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din

care aceasta face parte;- situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din

care aceasta face parte;- sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,

supracentralizate;

-se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionalesau naionale. independente, care:- se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei;-pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este

specific firmelor private.6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de: redresare, care:- stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare

obiectivelor din perioada precedent;-

se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat. consolidare, care:- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent;- se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii. dezvoltare, care:- stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent;- se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i

comercial.7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de: privatizare, care:- au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai

multor persoane sau societi private;- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor

i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. restructurare, care:- se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei

n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;- implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de

realizat i de suportat de ctre salariai. managerial, care:- const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale,

informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management alfirmei;- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent

i ferm n aciuni.

8


9/23

joint-venture, care:- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de

noi produse i servicii, acces la noi piee. inovaionale, care:- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i

modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.;- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. ofensive, care:- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele

actuale;- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. specializare, care:- se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;- se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de

concepie tehnic. diversificare, care:- se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un

potenial organizatoric apreciabil. organizatorice, care:- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un

potenial organizatoric apreciabil;- se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a

creterii competitivitii;-se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. informaionale, care:-

se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive latehnica modern de calcul;- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui

puternic sistem informatic.8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii: economice, care:-se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele

i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz decriterii economice. administrativ-economice, n care:- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite

obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.- cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;

Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificatcentralizat.4

1.3 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat peschimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cumediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii

4Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale.Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pag. 7-14

9


10/23

oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devindepite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.

Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor nmanagement n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementuluistrategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precisacceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit

definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multeprivine. Managementul strategic nu se mai prezintca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca unmod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntrestrategia global i politicile operaionale.

Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precumplanificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp arealizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajutamanagerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotrotrebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri exist n mediulambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea

obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticareaproceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. Defapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitateamanagementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: estevorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile

preferine trebuieanticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La creareaclimatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acestaconine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologicei legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate ndeciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majorecare apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai nafaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri, sindicate, administraii.Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod

profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permitepoziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil oricepoziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee aschimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sauconcurente.

Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, subform de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business

policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea iimplementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzicunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei ateniideosebite n nou arii de interes:

1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei;2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i acelor contextuali;4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinelemediului extern;5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale ,

ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiuniifirmei;

10


11/23

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i dinobiectivele pe termen lung;8. implementarea deciziilor strategicebazate pe alocarea resurselor disponibile i peaccentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor demotivare;9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru

control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea,ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilorstrategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fiecompetitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.

Managementul strategic se situeaz, aadar,ntr-un cmp de preocupri vast, careeste firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitateglobal, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar caentitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale,

puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor

interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale denatur organizatoric.

Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii(socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

1.4 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat nfundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realizaansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar

perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogenasupra acestui proces.

Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic serefer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung aorganizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentruasigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne iexterne i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.5

Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multeimplicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:

secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel,procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod

esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz:alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective,proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic astrategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.

obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai alesdup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofermanagementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelorobinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtireaviitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactulstrategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efectueze n misiunea

firmei.5 Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag. 42-44

11


12/23

considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. nacest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategicevolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i socialeschimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificarestrategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbrisemnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila

implementare a unei strategii inadecvate.inta procesului managementului strategic este formularea i implementareastrategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin

ndeplinirea obiectivelor formulate.

1.5 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toatenivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementareai evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin

practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profi tabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt

creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuiafiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistemcoordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celoreconomice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului corice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi.

Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie sse cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete(obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul n care se poateajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iardeciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile ientuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente,concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.

Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceastapresupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinutecorespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordulmembrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentelestrategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora.

Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei nvederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mariimplicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se

practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale,pentru a valorifica toate oportunitilemediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realizaobiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilorstrategice conturate n procesul de formulare a strategiei.

1.6 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani uncomportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecinenedorite ale managementului strategic:

O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementuluistrategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i

12


13/23

programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitndimpactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent.

A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprean cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementareaacesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n

proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la

promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, ncondiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregulproces.

Capitolul II

2.1 Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n careintenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri.

Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind

determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficienacu care sunt realizate resursele alocate. n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmeisau, cel puin, cea mai mare parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei, strategialor trebuind s fie subordonat imperativului maximizrii pe termen lung a profitului realizat.

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategiceStrategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceri strategice, sunt componente

ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firmesunt adecvate unei anumite situaii specifice afacerii respective, definit prin poziia acesteia ncadrul industriei de profil i a competenei care i este proprie. Aadar, strategiile de afaceri au osfer de cuprindere simitor mai restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care

privete ansamblul sinergic al afacerilor desfurate.Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de diversificate n ceea ce

privete structura, stadiul n care se afl pe curba evoluiei, perspectivele de cretere pe care leprezint, caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri, intensitateaconcurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care senfrunt pe piaa specific fiecrei industrii prezint, la rndul lor, o diversitate apreciabil nceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei de profil.

Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme ndiferite industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practic nelimitate aafacerilor desfurate, pot fi identificate, totui, abordri strategice comune care conduc la

existena a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de afaceri strategice ianume (1) lider domeniul costurilor, (2) de difereniere a produselor/serviciilor, (3) de focalizarepe un segment particular de pia. Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza unuiadintre tipurile de strategii menionate sunt intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au osituaia strategic precar.

Dintre aceste strategii putem meniona:Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o unitate de afaceri

strategice din cadrul unei firme care se dovedete capabil s produc i s furnizezbunuri/servicii la un cost mai sczut dect concurenii.

Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune ca eas posede capaciti de producie dimensionate optim din punct de vedere al eficienei, s

foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor, sdein segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbeinvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor

13


14/23

generale. Din trecerea n revist a principalelor cerine generate de practicarea strategiei de lidern domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta presupune respectarea strict a criteriilor deeficien, la nivelul unitii de afaceri strategice, n condiiile posedrii unei experienesemnificative dobndite n desfurarea activitilor de producie i comercializare.

Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firme de notorietate care au aplicatstrategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford n producia

de camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor, Whirpool n producia deechipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de pixuri etc.Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul

unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fiepercepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferitede firmele concurente.

Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul uneifirme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori specific,unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tipde strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite pri din

piaa total specific industriei respective. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c

firma este n msur s serveasc mai bine i mia eficient un anumit segment de pia dect o potface celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente multmai largi ale acesteia.

Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle) unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintretipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategic critic, fiind considerate,sugestiv, de ctre M. Porter drept intuite n mijloc.

Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n cauz trebuie s fac opiunistrategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniul costurilorsau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, deasemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia defocalizare), fie pentru dobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite (strategie dedifereniere), aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea segmentului de pia acoperiti chiar a volumului absolut al vnzrilor.6

2.1.2 Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltareImportana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei organizaii

economice este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor moderneeste continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accentcu totul deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substaniale pe

pia.

Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc planificarea acestoractiviti, organizarea adecvat innd seama d specificul lor, coordonarea aciunilor specifice nvederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere, controlul riguros aldesfurrii activitilor i al consumrii fondurilor alocate.

a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea obiectivelor,strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.

n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acesteaconstau n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuieapreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii itehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n funcie de contribuia sa larealizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n consecin, un anumit grad de

prioritate.6 Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 169-172

14


15/23

Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitateaproductiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit i lavolumul vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea volumului demunc, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uor de msurat (performaneletehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului,termenul de realizare al acestuia).

Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmeisau la cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noileservicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporirea competitivitii firmei etc.

Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cuexcepia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive seexprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut, a proiectelor,intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general afirmei i se stabilete pe baza lurii n consideraie a urmtorilor factori determinani: mediul deaciune al firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, potenialul creativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.

Tipurile destrategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii-dezvoltrii, suntn numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategia real aunei firmei regsindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri.

Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziiifruntae pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia anoilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor concurente.

Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin poziiadobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie

poate fi intens inovativ chiar dac firma i propune numai meninerea n curentul continuu alschimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adoptrii unei strategii

ofensive de ctre firmele concurente.Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, arealizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma care oadopt urmnd, cu un anumit decalaj, aceste firme.

Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol desatelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate desubcontractant, componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice.

Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i celeslabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poateexploatat profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte.

Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se realizeaz prin

planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii, care cuprinde:elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omologrii acestora;termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n fabricaie; responsabilulaciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor mijloace; efectele economiceanticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintreactivitile menionate.

Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategiainovaional adoptat i, implicit, de relaia produs pia ce rezult din aceasta, corespondenadintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul alocat se repartizeaz

pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectriicotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n

fabricaie); al relaiei produs pia (cele patru tipuri de relaii); al stadiului realizrii fiecruiproiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare).

15


16/23

Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul vnzrilor firmei i bugetulalocat activitilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i, cnd este

posibil, cu situaia firmelor concurente.b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul

acestora caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, n consecin, s fieflexibil, caracterizat, la rndul ei, prin descentralizarea decizional avansat, descrierea n

termeni generali a funciilor i posturilor, sporirea rolului informaiilor informale. O organizarecu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur organic (cu definirea difuz aliniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, piee, clieni, specializarea redus afunciilor, cu accent pe diversificare i creativitate, numrul mare al subordonailor direci aiefilor), opus celei mecaniciste, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns i G. Stalker.

Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul organizrii activitilor decercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelor probleme:

Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate ficentralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu decercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creia coexist diviziuni funcionale, cedispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i aciunilor din profilul su, i

echipe proiect, formate din membri ai diviziunilor funcionale plasai n subordinea unor efide proiect);

Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarealucrrilor corespunztoare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care serestructureaz n funcie de cerinele temelor.

c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare este important n condiiilemobilitii structurale specifice acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv n careacioneaz majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmrit n materie de coordonare prinstrategia funcional, specific cercetrii-dezvoltrii, sunt:

Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a lungul traseului se reduce de

la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs; Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficuluiGrantt, graficului PERT i graficului CPM, astfel nct s se reduc ct de mult posibil durata dedezvoltare i asimilare a unui produs.

d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare se desfoar pe dou planuri, fiindreglementat prin politici adecvate:

Controlul activitilor de cercetare aplicativ, dezvoltare tehnologic i asimilare nfabricaie, al stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor;

Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitile respective n corelaie cu stadiulrealizrii lucrrilor, precum i al respectrii reglementrilor specifice. ntruct realizarea

proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar,

respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmrete pe termen lung. 7

2.2 Aplicarea strategiei

n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategiide urmat i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii strategiei adoptate.Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura iconinutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, degndire, analiz, viziuni strategice, judeci antreprenoriale, al acestuia din etapa formulriistrategiei, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete aleactivitii firmei sau unitii de afaceri strategice, circumstane caracterizate, de multe ori, de

7 Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 239-244

16


17/23

conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte deinterese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate.

n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune aconducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, antregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclamtranspunerea n fapt a strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului personal al

organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dup etapa formulriistrategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i alstaff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul deimplicare general a salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei maiimportani factori determinani ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapaformulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate facerelativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-iadapta mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de nfptuit.

Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului pragmatic,acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concentrate iconcomitente:

- detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariilefuncionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul croratrebuie s se nscrie rezultatele implementrii:

- punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale unitiide afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;

- structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul definiriiriguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i responsabilitii;

- implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntreguluipersonal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin cuvntri repetate,discuii explicite cu colective i salariai despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti,exemplificri adecvate;

- comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a cerineloracesteia;

- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit alsalariailor n aplicarea strategiei;

- adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n sensulevidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenitacest proces.

Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar aciunile de aplicare a strategieiofer imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei deimplementare, fiecrui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice.

Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate evideniaz faptulc utilizarea lor trebuie s fie, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registrudisponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor,uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu,

punerea de acord a strategiei funcionale de marketing viznd creterea volumului vnzrilor cudireciile de mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s

presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualii cumprtori).Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului

organizaiei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei.Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai uoarstabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conductoruluiexecutiv al organizaiei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite ci pentruaplicarea strategiei stabilite:

17


18/23

asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie, intrndchiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ acompetenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevndu-i un rol secundar dartotui eficace;

stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care presupunedesfurarea aciunilor hotrte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat

prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp.Principalii factori care decurg din personalitatea organizaiei i din situaia ei intern i

care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt, de regul: experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale

manageriale; personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale; vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile

personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia; concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei

competitive a acesteia pe pia;

natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia; disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei; presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare; gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizaiei,

intensitatea rezistenei la schimbrile acestuia; stilul de conducere care i este propriu.n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se alege un curs sau altul al

aplicrii strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a prezeneiei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic, irepetabil,reclamnd din partea managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor

procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le

ntreprind i a celor care le vor succeda.8

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive

Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre unitile eide afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani situaia industriei de profil ncare opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situaia competitiv a acestuia n mediul eide aciune. n raport cu aceti factori, firma i croiete pe msur strategia ei pe care ourmeaz, gradul de adecvare a strategiei la situaia industriei i la cea proprie determinndu-i, nmsur hotrtoare, ansele de succes.

Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea lorpermite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive tipice la nivelul unitilor deafaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situaii competitive:

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz Strategia competitiva n industrii tinere, emergente Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei Strategia competitiv n industrii mature sau n declin Strategia competitiv n industrii fragmentate

8 Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 263-265

18


19/23

Strategia competitiv n industrii globale

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominatO asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modaliti prin

care firma s-i consolideze realizrile nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia de lider ncadrul industriei de profil.

n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una dinurmtoarele situaii competitive.a) Meninerea n continuare a strategiei ofensive,bazat pe ideea evident c cea mai

bun aprarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un potenial inovativapreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat sfidrineateptate firmelor concurente. Principalele direcii n care trebuie s se concentreze contribuia

potenialului creativ al firmei la practicarea n continuare a unei strategii agresive ar fiurmtoarele:

- meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristiciconstructive i funcionale mereu mbuntite i diversificate;

- punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicare continu e nivelului

calitativ al produselor/serviciilor oferite;- mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare;- reducerea costurilor de fabricaie i comercializare;- utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile;- creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi

modaliti de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noicumprtori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promoionaleadecvate a utilizrii lor;

- realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot mai accentuate aactivitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia la cerinele pieei;

- mbuntirea managementului, a metodelor instrumentelor manageriale folosite, asistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai maricapabiliti pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date fiindavantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s menin poziia delider n vederea consolidrii avantajelor competitive pe termen lung.

Firmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv sunt GeneralMotors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel am calculatoarelor, Xerox n produciade foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare distan, Levi Strauss n

producia de confecii jeans, McDonalds n sectorul restaurantelor expres etc.b) Strategia apuc i menineeste axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n

scopul de a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica firmeleconcurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i dea deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin amenintoare sau ncare firma este capabil de rspunsuri mai ferme. Esena acestei situaii competitive const ncrearea de ctre firm a unor bariere de natur s-i permit prezentare poziiei deinute pe pian faa firmelor concurente i, pe aceast baz, consolidarea n perspectiv a avantajuluicompetitiv. Meninerea poziiei pe pia a firmei n raport cu cele concurente semnific, pe de o

parte, pstrarea capacitii ei de a genera profit i un flux de lichiditi pozitiv (n cazul n careperspectivele de cretere ale industriei de profil sunt reduse i nu se ntrevd alte posibiliti desporire a segmentului de pia acoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a fiacuzat de practici anti-concureniale (n cazul n care segmentul de pia acoperit de firma lider

i confer acesteia o poziie de cvasimonopol).c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei laorice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii unor

19


20/23

mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri. Scopulacestei strategii de hruire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a meninestatu-quo-ul existent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit crora rolurile firmelor

pe pia sunt clar stabilite n ceea ce privete cine conduce i cine urmrete liderul.

2.4 Crearea i meninerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fiestabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigurmeninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit

poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i mretefora cu care nfrunt celelalte firme concurente.

Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n: dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cumprtori, o

anumit zon geografic etc.); oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd o

combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate nalt, preconvenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategiaurmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil isuficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionareaproduselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare globalsuperioar.

2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensiveStrategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa

pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacionezedefensiv.

Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast baz,avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile:

de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie activitatea,precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe msura evoluieistrategice;

de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor firme

concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea lor de alansa aciuni ofensive proprii;

de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii nvederea atingerii unor obiective eseniale;

de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient aoportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelorconcurente;

de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente nmomentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze adecvat;

de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona, naintea

lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore; de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente,

de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs care nu pot fi imitate

20


21/23

cu uurin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dectpentru firmele rivale;

de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de preemiune nfaa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de condiii nct acestea dinurm s ntmpine dificulti apreciabile n ncercarea de a urma o strategiesimilar.

n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firmase poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i menineriiavantajelor sale competitive.

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este,n mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare,de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente. Lansarea unuiasemenea atac presupune existena unui raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i celeale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti.

Atacul desfurat pe un front largse bazeaz pe o gam de iniiative extinse n cele maidiverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea rateiinovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor de producie; mbuntirea

performanelor i creterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ acosturilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc.

Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i selimiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontalselectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer produse/servicii similarecu cele ale firmei lider pe pia dar la preuri inferioare; reuita unui asemenea atac depinde deraportul pre cost volum specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul msurii n care reducerilede pre diminueaz marja profitului iar creterile volumului vnzrilor compenseaz aceastdiminuare.

b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz peconcentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea profitabil aslbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuitsensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac vizeaz, cel mai frecvent,urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:

segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun deresursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat;

zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu suntcapabile de un efort competitiv susinut;

produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din punct devedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de dezvoltare a noisegmente de pia;

produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocuprideosebite ale firmelor concurente;

activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile necesaredesfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a

potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare a ataculuiposibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.

c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce sebazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate alefirmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i sfie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii constau nreducerea costurilor, ctigarea de noi grupe du cumprtori cu cerine specifice i, deci,extinderea segmentului de pia acoperit, mbuntirea performanelor i calitii

produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor promoionale etc.Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe

21


22/23

care firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider pe pia i de a-icrea avantaje competitive substaniale i de durat.

d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitareaatacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturiiunor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor produse/servicii cucaracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd

ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute caameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt simitor sporite ntructcelelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajeleconferite de efectuarea primei micri.

e) Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctelefavorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu succes altefirme concurente ntruct elementele respective corespund capabilitilor ei. Acest tip destrategie de hruire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i deresursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:

un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care nuintereseaz firmele concurente;

fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resurselealocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situaiedetermin existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme mici (acordareade servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foartelarg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i funcionale, servireacumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu esteeconomicoas pentru firmele concurente etc.);

diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente, cum ar ficampanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale contra

practicilor antitrust etc.

f) Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia pentru adobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente suntexcluse sau descurajate s participe.

Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe bazaefecturii unei micri preempionale, sunt diverse:

Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung cu ceimai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea nainteafirmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor deaprovizionare cu materii prime i materiale;

Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii, cusuficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii celorlalte firme

de a urma aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i mreasc volumulvnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete;

Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor uniti, ncare exist for de munc necesar, apropiate de sursele de aprovizionare i de punctelede vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;

Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de distribuiedin zona de operare;

Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s in seamade psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a produselor/serviciilor ei ia dificultii de a concura contra ei.

Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu presupune anulareaoricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, cisemnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei micri i a

22


23/23

ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i care imprim, ntr-unfel, modul n care se desfoar competiia n cadrul industriei.

Bibliografie:

1. Kotler Philip - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 19972. Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 19993. Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 20004. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 20035. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte

Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 20046. icanu Svetlana-Zorina Fundamentarea de Noi Abordri ale Managementului Strategic i

Cros-Cultural, Chiinu 20067. Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 19998. Nicolescu O., Verbonciu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999

Powered by http://www.referat.ro/

cel mai tare site cu referate
http://www.referat.ro/http://www.referat.ro/

www.referat.ro-crearea si a avantajului competitiv prin strategii ofensivee88a7

Documents