ASIGURAREA CALITAȚII METODE DE EVALUARE

IMBUNATATIRE, PLANIFICARE Q

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

Masterand:Zgavarogea Gabriel

Prof.univ.dr.ing:Gheorghe Solomon

2013

CUPRINS

1. Ce este asigurarea calității?2. Ce este asigurarea calității interne și externe?3. Metoda de planificare a calității4. Metoda demeritelor5. Metoda de îmbunătățire: diagrama ISHIKAWA

Asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul unui „sistem al calităţii" şi demonstrate ca fiind necesare pentru generarea încrederii adecvate în capacitatea unui produs (serviciu, proces, organizaţie, persoană) de a satisface cerinţele pentru calitate (conform SR ISO 8402:1995).

Principalul scop al asigurării calităţii este acela de a asigura îndeplinirea sau chiar depăşirea aşteptărilor clienţilor privitoare la produs.

1. Ce este asigurarea calității?

Asigurarea calităţii este întâlnită sub două accepţiuni: - asigurarea internă a calităţii; - asigurarea externă a calităţii. Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate

cu scopul de a conferi încredere conducerii întreprinderii în obţinerea calităţii propuse.

Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate cu scopul de a conferi încredere clienţilor privitor la faptul că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute.

2. Ce este asigurarea calității interne și externe?

Planificarea reprezinta una din funcțiile de baza ale managementului calitații. Prin planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii in domeniul calitații, precum si resursele umane, financiare si materiale necesare pentru realizarea lor.

Dintre metodele utilizate în planificarea calitații fac parte urmatoarele: A.     Quality Function Deployment (QFD)  Caracteristica metodei constă în faptul că respectarea cerințelor de calitate se urmarește în fiecare fază a procesului de fabricație a produsului. Toate activitațile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului și nu a producatorului. Punctul de plecare în realizarea unor produse noi sau îmbunatațirea celor existente trebuie sa-l constituie, prin urmare, identificarea si evaluarea cerințelor clienților. Cerințele clienților sunt concretizate în specificații care vor fi întocmite corespunzator pentru fiecare faza a procesului, asigurandu-se astfel condițiile pentru realizarea unui produs care sa dea satisfacții totale clientului.

3. Metode de planificare a calității

Pentru usurarea aplicarii metodei se foloșeste o diagrama denumita “casa calitații” un tablou cu doua intrari în care pe linie sunt menționate cerințele clienților, iar pe coloana caracteristicile de calitate. La intersecția dintre linii si colane se evidențiaza nivelul la care cerințele clienților sunt asigurate de caracteristicile calitații produsului. Se pot stabili astfel deficiențele caracteristicilor atașate care vor fi eliminate înaintea începerii fabricației.

Pentru aplicarea metodei se parcurg urmatoarele etape: determinarea cerințelor clienților și ponderarea lor în funcție de importanța pe care o

reprezintă pentru clienți; stabilirea caracteristicilor de calitate; importanța caracteristicilor de calitate se

stabilește sub forma unui punctaj total, prin înmultirea coeficientului de importanța a cerințelor cu punctajul acordat acestor caracteristici;

stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obținute evaluandu-se și gradul de dificultate a realizării lor. Concomitent se precizează sensul de variație preferabil al valorii caracteristicilor: creștere, scădere, indiferent;

evaluarea interacțiunilor – se studiaza corelațiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecându-se în matricea corelațiilor aflată în zona acoperișului „casei calitații”. Aceasta corelație poate fi negativă sau pozitiva, dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelație: puternic pozitivă, medie, puternic negativă sau puternic pozitivă, pozitivă, negativă, puternic negativă;

analiza comparativa a produsului planificat cu produsele concurenților se realizează din doua puncte de vedere: din perspectiva clientului și comparând nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenților.

Metoda QDF este aplicată „in cascada”, in 4 faze:

            Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerințelor clienților;            Faza 2: plecând de la aceste caracteristici, se determină caracteristicile componentelor produsului;            Faza 3: din specificațiile componentelor vor rezulta cerințele procesului de fabricație;            Faza 4: pe baza acestor cerințe, sunt stabilite mijloacele de realizare si verificare a produsului.

B.     Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora Metoda este folosită la analiza defectărilor potențiale ale unui

produs sau proces cu scopul planificării măsurilor ce se impun pentru prevenirea apariției acestora. Se micșoreaza astfel riscul apariției defectărilor în proiectarea si fabricarea produselor.

Această metodă se poate utiliza in urmatoarele situații: dezvoltarea unor produse sau procese noi; modifiări ale produselor sau proceselor existente; evaluarea probabilitații de aparitie a defectărilor, în cazul unor

componente importante din punct de vedere al siguranței ansamblului;

adaptarea produselor unor noi condiții de utilizare.

Metoda Demeritelor sau metoda penalizării defectelor permite evaluarea calității ținând cont de natura si importanța defectelor.

Este usor utilizabilă, nu necesită personal foarte calificat si dă o vedere de ansamblu a calitații producției, fiind folosită îndeosebi la producția de serie mijlocie și mare.

Metoda se bazează pe evaluarea lipsei de performanța și permite obținerea de informații privind evoluția în timp a calității fabricației.

4. Metoda Demeritelor

DEFECTELE UNUI PRODUS POT FI CLASIFICATE IN :

Defecte funcționale și structurale Defecte de aspect Defecte de asamblare

SE REGASESC 4 CLASE DE DEFECTE CU INFLUENȚE DIFERITE ASUPRA COMPORTARII ÎN FUNCȚIONARE A PRODUSULUI ANALIZAT Defect critic – afectează serios funcționarea

produsului, compromite firma, deranjează utilizatorul si sigur generează reclamații

Defect principal – (defect major) fară a fi critic influentează funcționarea produsului, micșoreaza posibilitatea de utilizare, afectează utilizatorul și probabil va genera reclamatii.

Defect secundar – nu reduce posibilitatile de utilizare a produsului, este sesizabil de catre client dar probabil nu va genera reclamații.

Defect minor – practic nu prezintă incoveniente și nu este sesizat de catre client

PONDERI DE PENALIZARE

Varianta I de penalizare favorizeaza evidentierea defectelor critice, celelalte variante acordand importanța tuturor claselor de defecte

UTILIZARE Din (N) produse realizate se controlează un eșantion

(n) Pe baza verificării eșantionului, a identificării,

încadrarii în clase si respectiv a penalizarii defectelor constatate se calculeaza:

Indicele demeritului

in care:NA, NB, NC, ND – nr. constatat de defecte A,B,C,DPA, PB, PC, PD – ponderea de penalizare corespunzatoareCu cat valoarea Id este mai mica cu atat Q este mai mare.

nPNPNPNPNI DDCCBBAA

d

Indicele demeritului total:

Demerit partial : IPA= NA PADemerit total : I t = Ni PIIndicele global al demeritelor:

Indicele de conformanta :

IU – demeritul unitar pe lot controlat

r

dd I

II

1001

r

UC I

II

GRAFICUL DEMERITELOR

DATA VALOAREA DEMERITELOR

2x1

3x1

4x1

5x1

6x1

:

:

Cu cat indicele de conformanta este <, cu atat calitatea este mai buna.

2.2. Diagrama Ishikawa (diagrama cauză - efect) Diagrama Ishikawa (diagrama cauză – efect sau ,,os de peşte”)

este un instrument de analiză care ajută la identificarea, ordonarea şi afişarea posibilelor cauze ale unei probleme specifice sau ale unei caracteristici de calitate. Ea ilustrează grafic relaţia între un rezultat şi toţi factorii (cauzele) ce îl influenţează. Pentru uşurarea analizei, profesorul japonez Kaoru Ishikawa a stabilit şase catagorii de cauze, denumirea tuturor începând cu litera M (materiale; metodă; maşină; manoperă; mediu; măsurare). Din această cauză, analiza este cunoscută şi sub denumirea ,,metoda 6M”.

Diagrama Ishikawa are următoarele avantaje: ajută la determinarea cauzelor principale ale apariţiei

unei probleme folosind o abordare structurată; încurajează discuţiile în grup şi utilizarea

cunoştiinţelor fiecăruia despre proces; foloseşte un format ordonat, uşor de citit al relaţiei

cauză-efect; ajută la creşterea nivelului cunoaşterii în general şi a

factorilor de muncă în particular, inclusiv relaţiile dintre ei;

identifică zonele viitoare de interes.

5. Metoda de îmbunatațire: diagrama ISHIKAWA

Deoarece diagrama Ishikawa este o reprezentare picturală structurată a cauzelor asociate unui efect, primul pas în construcţia acesteia este identificarea efectului ce urmează a fi studiat. Acesta poate fi o caracteristică de calitate, o problemă în procesul de producţie, un obiectiv planificat. Efectul poate fi pozitiv, atunci când este un obiectiv, sau negativ când este o problemă. Apoi se construieşte scheletul în capătul căruia este trecut efectul.

Etapa următoare este identificarea cauzelor principale care au influenţă asupra efectului studiat. Acestea sunt trecute în dreptul ramificaţiilor principale, corespunzătoare grupurilor de categorii principale de cauze utilizate (6M).

Etapa următoare este identificarea factorilor specifici, cauze ale categoriilor principale. Procesul continuă pentru fiecare subramură, până nu mai pot fi identificate alte cauze.

În final, diagrama este analizată pentru identificarea cauzelor principale ale efectului ce vor fi ulterior investigate. Pentru determinarea cauzelor asupra cărora urmează să fie îndreptată atenţia, poate fi utilizată în continuare diagrama Pareto.

Aşadar, în vederea întocmirii diagramei Ishikawa, este necesară parcurgerea unei metodologii specifice, pentru care iniţial se pleacă de la definirea sau identificarea problemei (în partea dreaptă a diagramei) respectiv a efectului ce urmează a fi studiat, continuând apoi, cu următorii paşi:

reprezentarea cu o linie orizontală direcţionată către caseta cu problema Această săgeată va servi drept coloana vertebrală, pornind de la cauze majore sau minore care vor fi categorisite şi relaţionate;

Definirea/identificarea efectului

identificarea cauzelor potenţiale şi gruparea lor în categorii principale sau majore (exemple: oameni, procese, materiale, echipamente, mediu, etc.), care pot fi identificate prin tehnica brainstorming, deci în această fază nu interesează dacă participanţii nu sunt de acord asupra cărei categorii aparţine cauza majoră; important este însă, listarea tuturor cauzelor, cu asigurarea existenţei unui spaţiu suficient între ele pentru a putea adauga cauze individuale mai târziu (fig.2.3); fiecare dintre aceste categorii majore va fi explorată în detaliu;

• continuarea brainstorming-ului asupra cauzelor potenţiale, prin analiza detaliată a explicaţiilor pentru fiecare categorie principală identificată şi scrierea cauzei detaliată pe o linie oblică conectată la categoria principală corespunzătoa

• conectarea liniilor suplimentare cu liniile de detaliu (în mod uzual, sunt recomandate trei niveluri de detaliere considerate ca limită practică a acestei diagrame), deoarece cauza detaliată poate avea uneori şi alte cauze, cu o gradualitate crescută.

• analiza informațiilor, prin evaluarea fiecărei cauze majore şi a potenţialelor cauze detaliate asociate cu acestea şi includerea tuturor ideilor apărute în lista iniţială (realizată prin brainstorming);

Identificarea cauzelor

determinarea elementelor care par a fi cauzele cele mai probabile (sau una dintre acestea) şi înregistrarea (încercuirea) elementelor cele mai promiţătoare (probabile) în acest sens, pentru investigarea ulterioară;

utilizarea unui sistem oarecare de votare pentru a îngusta gama către alternativele cu cele mai multe şanse de succes (dacă nu există consens asupra domeniilor principale de investigaţie);

analiza impactului asupra problemei, pentru fiecare element încercuit;

crearea unui plan de acţiuni pentru rezolvarea cauzei încercuite (în ideea că pot fi mai multe cauze potenţiale care interacţionează în crearea problemei) şi luarea în considerare a acestor interdependenţe; în situaţia în care cauzele detaliate sunt în continuare complexe, sau nu există suficiente informaţii, acestea pot fi atribuite pentru analiză ulterioară uneia sau mai multor persoane.

Diagrama Ishikawa pentru cauza obţinerii unor produse/servicii

necorespunzătoare – nemulţumirea angajaţilor.

Kaoru Ishikawa a gândit acest tip de diagrama în anii ’40 (cunoscută şi ca “Diagrama lui Ishikawa”) sau „os de peşte”, diagrama lui Ishikawa este o tehnică ce ajută la identificarea, clasificarea şi reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice cât şi ale unor caracteristici ale calităţii. Ilustrează grafic relaţiile existente între un rezultat dat (efectele) şi factorii (cauzele) care influenţează acest rezultat.

Elaborarea unei diagrame cauză–efect trebuie să se ia în discuţie atunci când se doreşte:

identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;

clasificarea şi relaţionarea interacţiunilor între factorii care afectează rezultatul unui proces;

analiza problemelor care au nevoie de soluţionare; centrarea, într-un grup de lucru, a discuţiei orientând-o

asupra aspectelor relevante ale unei probleme.

Pentru a ilustra această metodă vom analiza apelurile telefonice fără răspuns din partea ariilor şi serviciilor unei unităţi administrative. În acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), deşi ar putea fi vorba despre termeni pozitivi. (să se răspundă la toate apelurile).

2)Situarea efectului sau caracteristicii de examinat. Aceasta se va poziţiona în partea dreaptă a diagramei, înconjurat de un contur. În acesta trebuie să apară, cel puţin o scurtă descriere a efectului.

3)Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la pătrat. 4)Identificarea cauzelor principale care au legătură cu efectul. Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei şi vor constitui

categoriile sub care se vor specifica alte posibile cauze. Categoriile folosite în general sunt: 3M:1P: Maşini, Materiale, Metode şi Personal; 4P: Persoane , Politici, Procedee şi Bani (“plata”~ al patrulea P).

2.2.2. Aplicarea Diagramei cauza-efect intr-o Unitate administrativaPaşii care trebuie urmaţi pentru construcţia unei diagrame cauză – efect sunt:1)Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat

6)Identificarea pentru fiecare ramură principală a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Aceşti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rândul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea şi aşa mai departe

Pentru această expansiune recurentă, va fi necesară folosirea unor întrebări care să înceapă cu “ DE CE ..?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile şi diferitele niveluri, se poate folosi metoda <<furtună de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama Afinităţilor”.În tabelul 3. se expune clasificarea factorilor cauzali prin metoda brainstorming a problemei de a „nu răspunde la telefon

7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar să se revadă diagrama pentru a se asigura că au fost incluşi în ea

toţi factorii cauzali posibili. 8) Analiza diagramei. Analiza trebuie să ajute la identificarea

cauzelor reale. O diagramă cauză – efect identifica doar cauzele potenţiale. De aceea va fi necesară analiza lor

Pentru această expansiune recurentă, va fi necesară folosirea unor întrebări care să înceapă cu “ DE CE ..?”. De asemenea, pentru a desprinde ramurile şi diferitele niveluri, se poate folosi metoda <<furtună de idei>> (Brainstorming) sau “Diagrama Afinităţilor”.În tabelul 3. se expune clasificarea factorilor cauzali prin metoda brainstorming a problemei de a „nu răspunde la telefon

Avantajele folosirii Diagramei Cauză - Efect sunt numeroase:

Ajută la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor caracteristicilor calităţii, utilizând pentru aceasta o abordare organizată.

Stimulează participarea membrilor grupului de muncă, permiţând astfel să se profite mai bine de cunoştinţele pe care fiecare dintre ei le are despre proces.

Stimulează imaginaţia, determinând formarea unor idei noi.

Creşte gradul de cunoaştere asupra unui proces. Identifică arii care cer un studiu mai detaliat. Permite observarea tuturor cauzelor care pornesc

de la aceeaşi situaţie.

Andrei Octavian Paraschivescu – Managementul calităţii – Editura Tehnopress, Iaşi 2008

Juran, J.M. - Planificarea calităţii - Editura Teora, Bucureşti, 2000

Harrington H. J., Harrington J. S., - Managementul Total în firma secolului 21 – Editura Teora, Bucureşti, 2001

Maniu, Al. I, Vodă V. – Manualul calităţii – Editura Economică, Bucureşti, 1997

Bibliografie

VĂ MULȚUMESC!