analizaculturiiorganizationale

8/7/2019 Analizaculturiiorganizationale

1/13

Analiza culturii organizationale

Fiecare persoan posed anumite trsturi pe care psihologi le reunescsub conceptul de personalitate. Toate aceste trsturi au un caracter relativpermanent i stabil pentru posesorii lor.

De asemenea, n cadrul oricrui popor se formeaz o cultur naional.Ea nsumeaz toate caracteristicile poporului respectiv.

n acelai mod, i o organizaie deine o cultur proprie. Aceastcultur, denumit cultur organizaional, este pentru aceasta ceea cepersonalitatea este pentru un individ sau cultura pentru un popor.

Prin urmare, folosim termenul de cultur organizaional pentru a nereferi la un sistem de valori i alte elemente pe care le mprtaesc membrii

unei organizaii. Toate acestea evolueaz n timp, avnd un caracter relativstabil.

Cultura organizaional determin ceea ce membrii vd i cumreacioneaz n lumea organizaional. Atunci cnd o organizaie se confruntcu probleme, cultura organizaional sugereaz calea sau modalitatea corectprin care aceastea pot fi rezolvate.

Pe scurt, ea sugereaz felul n care sunt realizate lucrurile norganizaie.

n ultimii ani, interesul marilor companii pentru problemelereferitoare la acest concept organizaional a crescut simitor, aceasta deoarece,valorificat n mod corespunztor, cultura organizaional poate reprezenta o

important surs de avantaj competitiv.n cadrul acestei lucrri am urmrit att prezentarea unor aspecteteoretice referitoare la conceptul de cultur, ct i identificarea practic a unorelemente de cultur la nivelul unei organizaii de afaceri din Romnia, prinaplicarea unui chestionar.


2/13

1. Definirea culturii organizaionale

n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui popor, lamodul n care acetia nteleg valorile, credinele, normele i premisele care i caracterizeaz.Aceast cultur este nsuit i asumat de catre membrii societii, avnd drept consecin oinfluen evident asupra comportamentului lor.

La fel cum un popor deine o cultur naional, aa i n cadrul unei organizaii deafaceri se contureaz o cultur, denumit cultur organizaional, care reflect, simplu spus,modalitile n care lucrurile sunt executate aici. n cele ce urmeaz vom ncerca realizareaunei imagini ct mai complete asupra semnificaiei acestei noiuni de cultur organizaionalcu ajutorul unor definiii i opinii de natur academic.

Gary Jones, n lucrarea intitulat Comportament organizaional, definete culturaorganizaional din dou perspective: informal i formal. Prin urmare, n mod informal,cultura organizaional poate fi perceputa ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea uneiorganizaii. Toate aceste elemente care compun noiunea de cultur organizaional suntdiferite de la o organizaie la alta. Cultura organizaional a unei marii organizaiimultinationale nu poate fi identic cu cea a unei ntreprinderi mici i mijloci din ara noastr.

Din punct de vedere formal, acelai autor definete cultura organizaional ca fiindreprezentat de credinele, valorile i ipotezele mpartite, care exist ntr-o organizaie.Din aceast definiie rezult c aceast cultur este o percepie care exist la nivelulorganizaiei i nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaia n cauz. Prin urmare,indivizii care au niveluri diferite de educaie i aparin unor niveluri ierarhice organizaionalediferite au tendina de a descrie cultura organizaiei n termeni similari. Tocmai la aceste

aspecte se refer i caracterul mpartit al culturii, menionat n definiia de mai sus.Cultura organizaional este deseori numit i cultura corporaiei sau corporatist,

deoarece termenul de cultur este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul uneimari corporaii. Dar, noiunea de cultur poate fi folosit pentru a descrie i mediul intern lanivelul unei organizaii nonprofit, a unei agenii guvernamentale, a unei asociaii caritabile,administrative etc.

Cutura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s acionezeconform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii organizaiei, princomportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacitaii organizaionale.

Aa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaional poate fi privit ca fiind personalitatea organizaiei. Ea exprim normele de guvernare, prejudecile, valorile,

activitile, obiectivele din organizaie, deci ea este cea care spune salariailor cum vor fi facutelucrurile n organizaie i ce este important pentru aceasta.

O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale cnd culturasprijin obiectivele organizaionale, este larg mpartit i este adnc interiorizat de catreindivizii din organizaie. Dar, exist i situaii n care cultura organizaional poate influena nmod negativ activitatea desfurat la nivelul unei organizaii, atunci cand ea este larg

2


3/13

mpartait i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentul angajailor n direcii caresunt departe de obiectivele organizaionale.

2. Caracteristicile culturii organizaionale

Pentru o mai bun ntelegere a conceptului de cultur organizaional este util iprezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaionale:

Cultura din organizaie poate fi privit ca un mod de via pentru membrii ei, eaavnd o influen neleas de la sine;

Cultura devine evident atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii saucnd este supus unor schimbri;

Cultura este stabil n timp deoarece este compus din ipoteze, valori i credine de

baz pentru o organizaie, care sunt caracterizate de un pronunat caracter destabilitate; n felul acesta, cultura organizaional rezist fluctuaiilor de personal,asigurnd continuitate cultural organizaiei;

Coninutul unei culturi poate implica att factori interni ( poate sprijini inovaia,asumarea de riscuri, secretul informaiilor), ct i factori externi ( care privescrelaia organizaiei cu concurenii sau cu clienii);

Cultura contribuie la crearea de satisfacie pentru angajati i la sporireaperformanei pentru organizaie;

Cultura este o variabil social, ea reflectnd influena sociala care se manifest lanivelul unei organizaii, fiind creat i pastrat de un grup de oameni care formeazo organizaie;

Cultura organizaional este determinat istoric, reflectnd evoluia, n timp, aorganizaiei; Cultura organizaional este un sistem deschis, bazat pe concepia de

interdependen; Cultura organizaional mbin influena culturilor mai vaste ( culturi ale

domeniului din care organizaia face parte sau a rii unde ea este nascut) i a celorcare se manifest n interiorul su ( cultura grupurilor sociale, culturi de meseriietc.);

Cultura organizaional este un termen descriptiv, interesat de modul n caremembrii organizaiei percep organizaia, i nu de faptul dac le place sau nu, aspectcare reprezint o evaluare.

n cazul analizrii impactului pe care o cultur din cadrul unei organizaii l poate aveaasupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaionale necesit o atenie sporit:

Direcia, care se refer la gradul n care o cultur sprijina, i numpiedic, realizarea obiectivelor organizaionale; Ptrunderea care reprezint masura n care o cultur este largraspndit n randul membrilor organizaiei;

3


4/13

Fora const n gradul de acceptare al valorilor culturale i al altoraspecte de aceast natur de care dau dovad angajaii din organizaie.

Dac aceste caracteristici ale culturii organizaionale se manifest i exist semne crezultatele lor vor fi unele pozitive, n acest caz sunt ndeplinite toate condiiile necesare pentrua afirma c, n cadrul organizaiei n cauz, cultura este un element care contribuie n mod activla realizarea de performan i la determinarea de satisfacie n rndul angajailor.

3. Componentele culturii organizaionale

Conceptul de cultur este acoperit aproape complet de patru elemente componente:1. Simbolurile

Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau caliti care servesc dreptmijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii deapreciere i caracterizare a unei organizaii, de unde i gradul nalt de subiectivism al primeiimpresii pe care acestea o genereaz. Simbolurile sunt uor de observat de catre orice persoandin afara organizaiei respective.

n categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organizaional, gesturile membrilor,obiectele organizaiei (birouri, exteriorul sediului, mainile de serviciu etc.), mbracminteaangajailor etc.

2. Ritualurile i ceremoniileRitualurile i ceremoniile sunt activiti planificate, elaborate relativ intenionat pentrua

transmite valorile culturale auditoriului i participanilor. Ele sunt activiti colective,considerate eseniale din punct de vedere social, chiar dac sunt tehnic inutile.

Exemple de ritualuri i ceremonii, la nivel organizaional, pot fi urmatoarele:modalitile de salutare n diferite situaii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simboliceangajailor, training-uri sau sesiuni de discuii cu angajaii, analiza anual a activitii etc.

3. Istoriile (miturile)O istorie, o povestire este o naraiune bazat pe evenimente adevrate, care uneori, darnu

ntotdeauna, pot fi create de aa manier nct pun n lumin o valoare intenionat.La nivel organizaional, acestea constituie folclorul organizaiei, sunt povestiri

referitoare la evenimente organizaionale trecute. Spuse n mod repetat la generaii succesivede angajai, au rolul de a sugera modalitatea n care se desfoar lucrurile n organizaiarespectiv. Povestirile reflect, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaionale.Totui, prin coninutul lor, s-a constatat c istoriile organizaionale au la baz mai multe temecomune. Gary Jones indic unele dintre acestea:

- umanitatea efului cel mare;- posibilitatea unei persoane umile de a excela;- posibilitatea ca angajaii s fie concediati;

4


5/13

- ajutorul oferit din partea unei organizaii atunci cnd angajatul prsete locul demunc (recomandri etc.)

- reacia efului la greelile angajailor;- modalitatea prin care organizaia depeste obstacolele ntlnite etc.

4. EroiiEroii sunt persoane cunoscute i apreciate, care servesc drept modele de comportament

organizaional. Realizrile lor sunt recunoscute cu preiozitate i admiraie printre membriiorganizaiei. Printre aceti eroi se numar i fondatorii organizaiei, ei fiind un exemplu deviziune i curaj pentru angajai. Eroii sunt i ei elemente culturale vizibile pentru cei din afaraorganizaiei.

La manifestarea culturii organizaionale contribuie dou mecanisme: de suprafa i de

profunzime. Mecanismele de suprafa sunt utilizate n mod deliberat pentru a crea o imagine aorganizaiei, iar cele de profunzime sunt reprezentate de manifestrile concrete n care serealizeaz activitatea din organizaie.

Cele patru elemente componente ale culturii organizaionale, prezentate mai sus, facparte din mecanismele de suprafa ale culturii organizaionale. Partea ascuns, nucleul culturiiorganizaionale, este reprezentat de valorile culturale organizaionale, adic acele credinedespre cile corecte n comportament. Ele sunt cele care influeneaz, n realitate,comportamentul i fac s apar manifestrile perceptibile.

Aceste valori sunt eseniale pentru organizaiile care acord o atenie sporit culturiiorganizaionale, ele fiind deseori facute publice n cadrul declaraiilor formale cu privire lamisiunea organizaiei i obiectivele acesteia.

n general, organizaiile cu o cultur puternic opereaz cu un numr redus, dar stabil irespectat pe deplin, de valori culturale. Dintre acestea pot fi enumerate: excelena performanei,inovaia, responsabilitatea social, implicarea muncitorului, servirea consumatorului i munca

n echip.Este important de precizat c toate elementele vizibile ale culturii organizaionale fac

trimiteri ctre valorile organizaiei:- miturile se refer la evenimentele care promoveaz valorile organizaionale;- eroi sunt oameni din trecut i din prezent care care fac trimitere ctre valorile

fundamentale pentru organizaie;- simbolurile fac referire la aceleai valori eseniale pentru organizaie;- ritualurile serbeaz evenimente cu nsemntate valoric pentru organizaie.

Metafora iceberg-ului privind cultura organizaional

O alt perspectiv de abordare a culturii organizaionale poate fi realizat cu ajutorul metaforei iceberg-ului, lansat n 1990 de ctre doi autorii, French i Bell. Aceast teorie serefer la cele dou aspecte constrastante ale structurii organizaiei. Acestea constau nelementele organizaionale formale, cele care pot fi uor de identificat la nivelul organizaiei,

5

www.re


6/13

i, la polul opus, cele de natur informal, care pot fi identificate doar n urma unei analizemult mai amnunite.

Elementele formale ale unei organizaii reprezint partea vizibil a iceberg-ului,autorii incluznd n aceast categorie urmtoarele: structura organizaional, , strategia,obiectivele, tehnologiile, indicatorii financiari, produsele, serviciile, managementul, numrulsalariailor etc.

n partea ascuns a iceberg-ului se situeaz acele pri ale activitii organizaionalemai dificil de identificat din exterior i uneori, chiar din interior, pentru un neiniiat. Aici suntincluse: valorile, credinele, atitudinile managementului i ale angajailor, grupurile existente ncadrul organizaiei, normele, regulile, politica organizaional etc.

Rolul acestei metafore a iceberg-ului este de a atrage atenia c, la nivelul uneiorganizaii, exist anumite elemente care nu sunt att de evidente, dar care, dac nu beneficiazde atenia necesar, pot determina grave probleme la nivel organizaional. De asemenea, decele mai multe ori, esena acestor elemente este de natur cultural.

4. Modelul cultural al lui Geert Hofstede

n literatura de specialitate, pe tema culturii organizaionale se regsesc numeroasemodele, fiecare prezentnd criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel maicunoscut este modelul lui Geert Hofstede. Acest model a luat natere n urma unui studiurealizat de autorul su la nivelul companiei IBM, n cele 72 de ri n care existau filiale nmomentul respectiv.

Studiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate n continuare:1. Distana puteriiAceasta dimensiune culturala se refera la masura n care membrii unei organizaii

accepta o distribuire inegala a puterii la nivelul organizaiei. Ea se refera la modalitatea derspuns oferit de angajai n ceea ce privete exercitarea puterii i a autoritii de catresuperiorii ierarhici.

n organizaiile unde distana puterii este mare, subordonailor le este fric de superioriilor, iar acetia manifest tendine paternaliste i autocratice.

La polul opus, n organizaiile unde distana puterii este redus, angajaii sunt cei carelanseaz provocri superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ.

2. Individualism/colectivismCea de-a doua dimensiune culturala a modelului are n vedere gradul de integrare al

indivizilor n grupuri la nivelul organizaiilor i al societii creia i aparin.

n societile caracterizate de individualism, indivizii ii poart singuri de grij,legturile sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organic, i numecanic. Valorile preuite de individualiti sunt: timpul personal, libertatea, competiia etc.

Membrii unei societi colectiviste sunt unii ntre ei printr-un profund sentiment deloialitate care se manifest nc de la natere, n snul familiei, i continu, mai apoi, peparcursul vieii, n grupurile din care acetia urmeaz s fac parte. Colectivitii preuiesc:

6


7/13

linitea spiritual, posibilitatea de a nva lucruri noi i de a le pune n aplicare, loialitatea,competena etc.

3. Masculinitate/ feminitateValorile femeilor difer de cele ale brbailor, determinnd astfel trsturi culturale de

natur feminin sau masculin care caracterizeaz o organizaie sau o ntreag societate.Valorile feminine cuprind buntatea, apropierea n relaiile cu ceilali, manifestareasentimentelor, n timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se refer la dorina de afirmare,cutarea competiiei etc.

Prin urmare, n rile preponderent feminine sunt preuite, n cadrul organizaiilor,armonia relaiilor de munc, cooperarea ntre membrii organizaiei, sentimentul de securitate ilinite. Prin contrast, n organizaiile i rile masculine, membrii caut oportuniti ct maimulte de ctig, recunoatere n munc, posibiliti de avansare, mplinire prin reuiteleprofesionale etc.

4. Evitarea incertitudiniAceast dimensiune se refer la tolerana societii fa de incertitudine i ambiguitate,

la senzaia de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci cnd se confrunt cu situaiinestructurate, noi, necunoscute i neobisnuite.

Atunci cnd evitarea incertitudinii este ridicat, membrii organizaiei ncearc s eviteasemenea situaii prin apelarea la numeroase legi, reguli, msuri stricte de securitate etc.

n situaia n care incertitudinea este acceptat, membrii organizaiei ncearc s aibct mai puine reguli i regulamente, acetia avnd o tolerana ridicat fa de necunoscut. Deasemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice,contemplative, evitnd exteriorizarea emoional.

5. Studiu de caz: Analiza culturii organizaionale

Metodologia de analiz

Studiul de caz asupra culturii organizaionale are la baz acest model cultural al luiGeert Hofstede. Prin aplicarea unui chestionar la nivelul unei organizaii de afaceri dinRomnia, Timioara, se ncearc identificarea trsturilor culturii organizaionale existente incadrul acesteia, prin apelarea la cele patru dimensiuni descrise n modelul de mai sus.

Sursa de provenien a chestionarului aplicat o constituie lucrarea Management

comparat. Studii de caz ( Aurelian Bibu i Laura Brancu, 2002) . Chestionarul a suferit anumitemodificri, n ceea ce privete ntrebrile coninute, pentru a servi ntr-un mod mai eficientscopurilor acestei analize i specificului organizaiei la nivelul creia a fost aplicat.

Chestionarul conine 27 de ntrebri, la care rspunsurile sunt oferite prin intermediuluneiscale de notare, prezentat mai jos:

5p. = acord total4p. = de acord

7


8/13

3p. = nici acord, nici dezacord2p. = dezacord1p. = dezacord total.ntrebrile concrete, coninute n acest chestionar, sunt urmtoarele:

1. n general, sedinele se desfoar mai eficient atunci cnd sunt prezidate de ctre unbrbat.

2. Este mai important pentru un brbat s aib o carier profesional dect este pentru ofemeie.

3. Femeile nu apreciaz recunoaterea meritelor i promovarea n munc la fel de mult cabrbaii.

4. Femeile apreciaz munca ntr-o atmosfer destins, cald, ntr-o msur mai mare dectbrbaii.

5. De obicei, brbaii rezolv problemele folosind analize logice, iar femeile folosindintuiia.

6. Rezolvarea problemelor organizaiei necesit, de obicei, o abordare activ, bazat pefora convingerii, tipic masculin.

7. Este preferabil ca un brbat s se afle pe o poziie manageriala situat la un nivel mainalt dect o femeie.

8. Exist anumite posturi n care, ntotdeauna, brbaii se descurc mai bine dect femeile.9. Femeile sunt mai preocupate de relaiile interumane n activitatea profesional dect de

cariera personal.10. Deciziile de grup sunt, de obicei, mai bune dect deciziile individuale.11. Indivizii nu ar trebui s manifeste prea mult iniiativ pentru c efectul poate fi

duntor asupra bunstrii ntregului grup de munc.12. Este mai important ncurajarea loialitii i simului datoriei subordonailor, dect

ncurajarea iniiativei individuale.13. A fi acceptat de ctre ceilali ca membru al unui anume grup de munc este mai

important dect s ai autonomie i independen n munc.14. Recompensele individuale nu sunt att de importante ca bunstarea grupului.15. Succesul grupului este mai important dect succesul individual.16. Este important ca cerinele i instruciunile s fie precizate n detaliu pentru ca oamenii

s tie ntotdeauna ce se ateapt de la ei.17. Managerii ateapt ca muncitorii s execute ntocmai instruciunile i procedurile.18. Regulile i regulamentele sunt importante pentru c i informeaz pe salariai asupra

ateptrilor organizaiei.19. Este mai bine s te afli ntr-o situaie proast pe care s o cunosti dect s te afli ntr-o

situaie incert care ar putea fi periculoas.20. Este mai bine ca o persoan mai n vrst s ocupe un post la nivel nalt dect una mai

tnr, chiar dac au acelai nivel al capacitii profesionale.21. Oamenii ar trebui s evite efectuarea unor schimbri pentru c lucrurile s-ar putea

nrutii.22. Pentru ca munca s se desfoare eficient este nevoie de autoritate i putere din partea

superiorilor.

8


9/13

23. Managerii care cer prea des prerile subordonailor sunt slabi i incompeteni .24. Comportamentul informal cu subordonaii poate duce la reducerea capacitii

managerului de a fi obiectiv n relaiile formale cu ei.25. Angajaii de la nivel nalt ar trebui s aib mai multe beneficii i privilegii dect cei de

la niveluri mai joase.26. Managerii ar trebui s in pentru ei muncile dificile i importante i s delege

subordonailor lor sarcinile mai puin importante.27. Cea mai mare parte a deciziilor ar trebui luat fr o consultare anterioar cu ceilali

membrii.

Metodologia de interpretare a rezultatelor chestionarului este urmtoarea:1.Punctele acordate la ntrebrile de la 1 la 9 se adun i rezultatul se mparte la 9;

acest rezultat se refer la dimensiunea masculinitate-feminitate, iar un scor apropiat de 5 indicun nivel nalt al masculinitii;

2. Se adun punctele pentru ntrebrile de la 10 la 15 i rezultatul obinut se mpartela 6; acest rezultat se refer la dimensiunea individualism-colectivism, iar un scor apropiat de 1indic un grad ridicat de individualism;

3. Se adun punctele pentru ntrebrile 16 21 i rezultatul se mparte la 6; rezultatulastfel obinut vizeaz dimensiunea evitarea incertitudinii; cu ct scorul este mai apropiat de 5,cu att evitarea incertitudinii este mai mare( grad redus de acceptare a riscului);

4. Se adun punctele pentru ntrebrile 22 27 i se mparte la 6; acesta este rezultatulreferitor la distana ierarhica, iar cu ct scorul este mai apropiat de 5, cu att distana ierarhiceste mai mare.

Acest chestionar a fost aplicat unui eantion compus din 15 persoane care fac parte dincadrul unei organizaii de producie, cu sediul n Timioara, Romnia. Structura eantionuluieste urmtoarea:

1. Personal administrativ:- managerul general;- un director de fabric;- 3 economiti;- 2 secretare.Acesta reprezint, de asemenea, principalul personal administrativ al organizaiei.

2. Personal direct productiv:- 4 efi de secie;- 4 muncitori.

Din care: - 4 femei cu vrste ntre 20 40 ani;- 11 brbai cu vrste ntre 19 60 ani.

S-a ncercat realizarea unui eantion ct mai echilibrat din punct de vedere al:- pregtirii profesionale ( numrul de persoane de la nivel administrativ aproape egal cucele din producie);- identificarea de angajaii cu vrste ct mai variate;

9


10/13

- numrul majoritar al brbailor ncearc s respecte proporia existent la nivelulntregii organizaii, brbaii reprezentnd circa 80% din personalul total.

Prezentarea firmei analizate

Mai multe informaii despre organizaia analizat sunt prezentate n continuare:

S.C. RARIS S.R.L. face parte din grupul de firme Raris. Acest grup este format dinase societi comerciale n a cror acionariat intr aceleai persoane. Dou dintre aceste firmeasigur producia grupului, una dintre ele asigur activitatea de transport, iar restul de trei suntresponsabile de distribuia produselor.

Activitatea grupului const n producerea i comercializarea de confecii metalice dinoel i aluminiu.

Sediul administrativ al grupului este situat n Timioara, iar activitatea de producie sedesfaoara n cele dou fabrici deinute, una n judeul Dolj, localitatea Jiul i una n judeulTimi, localitatea Denta. De asemenea, grupul deine dou magazine de prezentare nBucureti.

Activitatea ntregului grup este susinut de un personal administrativ alctuit din ase persoane (managerul grupului, care este i proprietarul, trei economiti i dou secretare),alaturi de directorii generali ai celor dou fabrici, la care se adaug i trei directori de vnzri,dar care i desfoar activitatea n interiorul ariei geografice de responsabilitate. La niveladministrativ, activitatea grupului nu este organizat pe compartimente. Astfel,compartimentarea clasic este substituit de diferitele arii de responsabilitate (producie,personal, distribuie etc.) care le revin tuturor membrilor personalului administrativ.

Numrul total de angajai, existent la nivelul tuturor firmelor, este de 150, dintre care

120 sunt muncitori direct productivi. La nivelul fabricilor, aceti angajai sunt organizai nechipe, n funcie de tipul de produse la realizarea crora particip.

Acest numr de angajai este unul relativ redus comparativ cu complexitatea iamploarea activitii desfurate. Justificarea acestui fapt este reprezentat de politica aplicat:activitatea grupului trebuie s se desfoare cu un numr ct mai mic de persoane angajate carendeplinesc, n mod eficient, ct mai multe sarcini.

Se pare c, n acest caz, strategia aceasta funcioneaz foarte bine, deoarece, de civaani, grupul nregistreaz o evoluie ascendent. n felul acesta se poate explica i lipsa uneiorganizri pe compartimente: economic, personal, producie, etc..

La nivelul acestui grup, dup cum am afirmat mai sus, firma RARIS S.R.L. este ceacare desfoar activitatea productiv principal. Obiectul de activitate este reprezentat de

fabricarea de construcii metalice, societatea fiind specializata n producia de scri, schele icrucioare.

Interpretarea rezultatelor obinute

n urma completrii chestionarului de ctre persoanele cuprinse n eantionulselecionat, rezultatele obinute au fost urmtoarele:

10


11/13

1. Dimensiunea masculinitate-feminitate: 3,61 p.2. Dimensiunea individualism-colectivism: 3,56 p.3. Dimensiunea evitarea incertitudinii: 4,17 p.4. Dimensiunea distana puterii: 2,88 p.

Prin urmare, cultura organizaional a acestei organizaii este caracterizat prin caractermai mult masculin dect feminin, nclinaie ctre colectivism, evitarea incertitudinii foartepronunat i, surprinztor, o distan a puterii foarte mic.

Prin observarea activitilor desfurate n firm i a caracterelor umane, pentru toateaceste rezultate pot fi gsite justificri.

Caracterul masculin poate fi cu uurin argumentat prin faptul ca aproximativ 80% dinangajaii organizaiei sunt brbai, iar managerul organizaiei este tot un brbat. De asemenea,cele 4 femei chestionate sunt cele care au inclinat balana i ctre feminitate, avnd n vederenivelul lor de pregtire profesional care le-a permis s neleag coninutul ntrebrilorreferitoare la aceasta dimensiune, spre deosebire de brbaii din producie, care nu aveau niciun pic de deschidere n faa acestui subiect sau nu l nelegeau pe deplin.

Tendina catre colectivism poate fi justificat prin faptul c, n cadrul organizaiei, nprocesul de producie, angajaii lucreaz n echipe bine stabilite i echilibrate, iar, la niveladministrativ, neexistand compartimente administrative, angajaii sunt nevoii, n permanen,s colaboreze unii cu ceilali. Scorul ar fi fost mult mai ridicat dac nu existau ntrebarile 14 si15 care au primit un rspuns majoritar care indic o tendin individualist: angajaiiorganizaiei sunt de acord s lucreze n echip, dar atunci cnd este vorba de recompense, eledevin mai importante dect bunstarea grupului de apartenen.

In ceea ce privete evitarea incertitudinii mare, scorul obinut nu este unul surprinztordeoarece, n organizaie, ntreaga activitate se desfoar dup direciile indicate i regulileimpuse de managerul general. Din aceast cauz, oamenii sunt obisnuii s fac ntocmai ceeace li se spune, iar daca nu li se ofer directive, acetia pierd complet controlul asupra situaiei.

Inregistrnd scorul cel mai inalt la nivelul acestei dimensiuni, acestor angajai le plac situaiilestructurate, simindu-se foarte confortabil n acestea.

Surpriza oferit de acest chestionar este scorul referitor la distana puterii. Aceastadeoarece, stilul de mangement al managerului general este unul autoritar. Acesta ia deciziile pecont propriu, nu consulta nici un angajat, nici mcar pe cei de la nivel administrativ, nu estedeschis discuiilor etc. Din aceast cauz, este foarte probabil ca scorul obinut, care indic odistan a puterii redus, s indice, de fapt, ceea ce ii doresc angajaii cu adevarat, si nu ceeace se intmpla in realitate. Acest lucru inseamna ca aceasta atitudine este o adevarat surs denemultumire pentru ei.

Alte aspecte interesante ale studiului sunt urmtoarele:- la intrebrile referitoare la aspectele ce in de dimensiunea masculinitate-feminitate,

toate femeile au avut rspunsuri pro feminitate;- la intrebarea 20, toi angajaii tineri chestionai ( in numar de 4), i-au manifestat

dezacordul ( managerul general al organizaiei este o persoan care se apropie de 60de ani);

- de asemenea, toi angajaii din productie i-au manifestat dezacordul cu privire laveniturile mai ridicate ale angajailor de la nivel inalt, problema pus in discutie laintrebarea 25;

11


12/13

- de asemenea, multi dintre cei chestionai, in special angajaii direct productivi, aufost de acord ca manageri s indeplineasca sarcinile mai grele i s le delegesubordonatilor pe cele mai uoare ( intrebarea 26).

In situaia rezultat, recomandrile pentru aceast organizaie ar putea fi urmtoarele:- acordarea de mai mult atenie culturii organizationale, in ideea construirii unei

culturi care s asigure satisfacerea nevoilor angajailor, i, in acelai timp, scontribuie la sporirea performanei organizaionale;

- construirea unei mentaliti colectiviste sntoase, care s reziste att in situaiilelinitite, ct i in cele de criz, in care grupul s fie cel cu adevarat important,indiferent de provocri;

- substituirea stilului de management autoritar cu cel participativ, care poate contribuiatt la reducerea temerilor angajailor fa de situaiile nestructurate, ct isatisfacerea nevoii acestora de diminuare a distanei ierarhice.

12


13/13

Bibliografie

1. Moldoveanu, George -Analiz i comportament organizaional, Ed. Economic,2005;

2. Jones, Gary Comportament organizaional, Ed. Economic, 1996;3. Schein, Edgar H. Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass, 2004;4. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E. Management, Ed. Universitaii de Vest, 2005;5. Bibu, N. A. Management comparat, Ed. Mirton, 2006;6. Bibu, N.A., Brancu Laura Management comparat. Studii de caz, Ed.Mirton,

2002;7. www.wikipedia.org8. www.organizationalculture101.com9. www.geert-hofstede.com

Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate

13
http://www.wikipedia.org/http://www.organizationalculture101.com/http://www.geert-hofstede.com/http://www.referat.ro/http://www.wikipedia.org/http://www.organizationalculture101.com/http://www.geert-hofstede.com/http://www.referat.ro/

analizaculturiiorganizationale

Documents