Analiza sistemului motivational la SC Vel Pitar SA

In cadrul organizatiei Vel Pitar pentru determiinarea gradului de motivare al angajatilor s-a ales drept instrument de cercetare, metoda chestonarului. Pentru identificarea gradului de motivare al angajatilor s-a ales drept studiu experimental doua centre de productie pilot, unul in Bucuresti si celalalz in Brasov.

Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea.

Sistemul este urmatorul: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu, care determina realizarea ei. In functie de aceste motive, performanta si satisfactia angajatilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte scazut. Totul depinde de acea motivatie care sta in spatele unei actiuni.

Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte: cultura organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de sincronizare comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru un efort depus. In mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.

Este foarte important ca atunci cand se stabilesc sistemele de recompensare sa fie consultati si angajatii, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei. Trebuie sa existe o relatie temporala foarte stransa intre producerea comportamentului dorit si acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se poate de repede. O recompensa primita imediat dupa obtinerea efectului dorit va creste gradul de motivare al angajatilor.

Un sistem viabil de motivare creeaza comportamente indreptate catre o productivitate mare datorita satisfactiei resimtite. Pentru aceasta este nevoie atat de stimularea cat si de intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care sunt productivi nu pentru ca sunt fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un ideal pentru manageri.

Trebuiesc avute in vedere si situatiile in care satisfactia in munca nu se traduce printr-o crestere a productivitatii:

productivitatea unui individ se imbunatateste in urma unei modificari de tehnologie sau de proces de productie fara ca aceasta sa conduca, in mod necesar, la o crestere a satisfactiei in munca;

satisfactia creste ca urmare a modificarii conditiilor fizice de munca, fara ca in mod obligatoriu sa aiba loc o crestere de productivitate.

Sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al motivarii resurselor umane. In cazul Vel Pitar, se pot propune o multitudine de recomandari menite sa contribuie la imbunatatirea sistemului de motivare, dintre acestea mentionam cateva care nu au nici pe departe pretentia de a fi exhaustive: 1. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii si principii care sa respecte principiul echitatii interne, externe si individuale privind remunerare angajatilor. Acest sistem trebuie cunoscut si de salariati pentru a evita aparitia de nemultumiri.

Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va sti ce se asteapta de la el. Daca firma recompenseaza o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult. In cazul in care firma recompenseaza atingerea obiectivelor intr-un timp cat mai scurt, angajatul va face tot ce ii sta in putinta pentru indeplinirea sarcinilor sale.

Echitatea interna presupune asigurarea unui echilibru intre recompensele angajatilor de pe posturi diferite din cadrul aceleiasi companii. Echitatea externa presupune asigurarea echilibrului intre remunerarea angajatilor care au aceleasi responsabilitati, dar in companii diferite. Echitatea individuala presupune diferentierea intre angajati pe baza performantei individuale.

Este destul de dificil pentru o firma sa tina seama de cele trei principii de echitate, interna, externa si individuala. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu implica mereu cresterea productivitatii. Trebuiesc bine analizate atat costurile cat si efectele care se obtin pentru ca raportul efect/efort sa fie unul echilibrat.

2. Implementarea unor programe eficiente de constientizare a angajatilor cu privire la rolul pe care ei il au in cadrul companiei. Desi acest lucru nu asigura promovarea, duce la cresterea statutului postului si al persoanei care ocupa postul respectiv. O persoana care simte ca munca sa este importanta pentru firma va munci mai mult deoarece gradul de implicare va creste.

Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru ca unele persoane au aspiratii mai mari (promovarea pe un anumit post). Daca aceste obiective personale nu sunt satisfacute acestia aleg sa plece la alta firma care sa le ofere sanse mai mari de promovare.

3. Imbogatirea postului. Aceasta metoda va dinamiza munca salariatilor, postul ocupat cumuland variate si importante sarcini, competente si responsabilitati de executie si conducere, amplificand autonomia si rolul angajatului in firma. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atributii si responsabilitati, libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofera angajatilor satisfactii profesionale. Se acorda o incredere sporita angajatilor.

In urma aplicarii acestei metode firma are de castigat. Personalul este motivat sa obtina rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat.

4. Implementarea unor programe si cursuri speciale pentru formarea salariatilor. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse sa investeasca in salariatii lor. Mai ales ca exista riscul ca salariatii sa plece dupa ce isi asigura pregatirea profesionala dorita. De aceea este indicat sa se semneze un contract prin care angajatul sa fie obligat sa ramana in firma pentru o anumita perioada de timp stabilita de firma. In cazul nerespectarii contractului salariatul sa plateasca o parte din suma investita de firma pentru cursurile de formare.

Desi riscanta, datorita fapului ca angajatorul isi poate pierde investitia, aceasta metoda aduce multe beneficii. Salariatii fiind mai bine instruiti vor da mai mult randament in munca lor si productivitatea va creste.

5. Selectia personalului pe baza cunostintelor si aptitudinilor. Aceasta implica angajati bine pozititonati pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selectie este totusi unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aparea in procesul de recrutare si selectie, cum ar fi eroarea de contrast (tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalti in contrast cu propria persoana sau prin compararea persoanelor intre ele si nu cu cerintele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este influentata de performanta individului precedent) etc..6. Conceperea unui sistem, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca anual cel putin o recompensa. Aceasta va mari gradul de motivare al angajatilor desi poate aparea si un sentiment de frustrare in randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare in sensul ca unii angajati vor muncii mai mult pentru a beneficia si ei de recompensele de care au parte colegii lor.Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar in cazul in care rezultatele sunt pe masura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaza mai degraba cheltuieli inutile.7. Perfectionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care sa contina trei instrumente de evaluare: evaluarea de catre seful direct, evaluarea prin test de cunostinte sau prin interviu de competente si evaluarea psihometrica.Evaluarea de catre seful direct vizeaza indeplinirea obiectivelor de performanta individuala fixata de companie. Prin testul de cunostinte sau interviul de competente se evalueaza daca angajatul detine toate cunostintele si/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometrica evidentiaza profilul preferintelor comportamentale si al atitudinilor angajatului care sa se potriveasca unui profil ideal, dorit de Vel Pitar . 8. Asigurarea unor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Pentru aceasta trebuie luate masuri in vederea creari unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei etc.)Exista numerosi factori de stres care pot afecta eficienta muncii angajatilor, indiferent de nivelul ierarhic la care acestia activeaza. Stresul este raspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, raspuns generat de actiuni sau evenimente externe ce solicita individului un efort psihic si/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atat pozitiv (eustres) cat si negativ (distres).9. Incurajarea relationarii intre salariati, in vederea obtinerii succesului de echipa si motivarea grupurilor de munca. Pentru aceasta se doreste crearea spiritului de echipa, consolidarea si ameliorarea propriilor performante, asigurarea compatibilitatii dintre obiectivele de grup si cele individuale. Pentru a facilita crearea de relatii intre membrii grupului se pot organiza teambuildinguri. Desi costurile uneori sunt destul de ridicate in acest caz, sunt si multe beneficii. Salariatii sunt invatati sa se comporte ca o echipa ducand mai usor sarcinile la bun sfarsit.

10. Conceperea unor politici si proceduri de planificare a carierei si de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmareste efectuarea planurilor de cariera individuale, pe baza aptitudinilor si aspiratiilor personale in concordanta cu pregatirea profesionala si conditiile firmei precum si reproiectarea posturilor.

Nu exista o formula stereotipa care sa asigure o schimbare la nivelul structurii motivationale, ci doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de comportament precum si adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea si trasaturile angajatilor.

Studiul propus permite sa se extraga unele concluzii referitoare la gradul de satisfactie al angajatilor la Vel Pitar S.A. Desigur ca mai sunt multe reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al motivarii. Dupa cum a reiesit in urma realizarii acestui studiu, salariatii sunt in general satisfacuti, dar mai sunt multe de facut pentru a avea angajati motivati si satisfacuti din toate punctele de vedere. O politica orientata spre angajat si spre problemele sale poate genera schimbari fundamentale. Goana dupa profit a indepartat managerii de varf de angajati; a determinat organigrame tot mai reduse ca numar de personal in timp ce volumul de munca a crescut. Aceste actiuni au avut efecte negative asupra personalului.

Concluzii

Prin intermediul acestui proiect s-a urmarit evaluarea gradului de motivare al salariatilor stiut fiind faptul ca un tistem de motivare eficacee creaza comportamente indreptate catre o productie mare datorita satisfactiei resimtite de angajati.

Analizand acest sistem de motivare al angazitilor din cadrul companiei Vel Pitar a reiesit ca salariatii sunt in general satisfacutii din toate punctele de vedere, inca daca ar fi adoptata o politica orientata spre angajat si spre problemele acestuia poate duce la schimbari fundamentale in motivarea angajatilor.

Consider ca punctul forte al acestui proiect este legat de intrebarile regasite in chestionarul privind analiza motivationala a companiei Vel Pitar deoarece acesta acopera toate elementele care contribuie la motivarea salariatului, dar si de analizele realizate la nivel de intreprindere.

Puntul slab este legat de faptul ca evaluarea s-a facut doar pe doua centre pilot si nu a acoperit intreaga societate.

Extinderea analizei la nivelul intregii societatii poate fi considerata ca perspective viitoare de cercetare a temei alese, si anume Analiza sistemului motivational la Vel Pitar.

Desi consider ca nu am reusit sa tratez toate aspectele care tin de amplul domeniu al managementului motivarii resurselor umane, consider ca am reusit sa surprind principalele aspecte referitoare la teoriiile, tehnicile si strategiile motivationale