sistemul motivational

8/13/2019 sistemul motivational

1/48

PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL IN

CADRUL BANK ROMANIA

Capitolul 1

1 Aspecte teoretice prii!" #otiarea

resurselor u#a!e

1$1 Motiarea resurselor u#a!e

De-a lungul timpului, raportul dintre latura uman si cea tehnic, cele dou componentede baz ce alctuiesc sistemul unittii economice, a cunoscut schimbrile substantiale

determinate atat de natura relatiilor de productie si corespunztor de finalitatea activittii, cat si

de acumulrile aprute in cadrul fiecrui subsistem considerat.

Dac in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltrii industriei problemele erau

tratate pe coordonatele adecvrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe msura

ridicrii complexitatii intreprinderii, aceast optic este abandonat in favoarea unei viziuni mai

cuprinztoare, ce confer factorului uman (capacittilor sale creative, determinrilor sale psiho-

sociale) un rol tot mai insemnat in imbunttirea activitatii economice. Rolul primordial al

resurselor umane se regaseste si in procesul de crestere a eficientei economice.

Avand in vedere tendinta mondial de trecere la o economie bazat pe cunostinte si optica

conform creia resursa uman este privit ca fiind cea mai important resurs a organizatiei,

motivarea personalului ocup un loc important in activitatile manageriale.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin movere si semnific-

a pune in miscare, a face o deplasare.!"!# $xista mai multe definitii in literatura de specialitate,

care analizate in esenta nu difera semnificativ% motivarea reprezinta suma fortelor energiilor

interne si externe care initiaza si diri&eaz comportamentul spre un scop' acesta, o dat atins, va

determina satisfacerea unei necesitati"#. otivarea este suma fortelor energiilor interne si

externe care initiaz, directioneaz si sustine comportamentul uman in atingerea unui scop*"*#.

!

*


2/48

otivarea-ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute si care il imping, il instig si il

determin pe individ s si le satisfac+"+#

otivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul crora rezult

complexitatea conceptului. rintre acestea se intalnesc% trebuintele, motivele, interesele si

convingerile. Descrierea acestora a fost realizat in Anexa nr.!.

1$% For#ele #oti&rii

otivarea poate imbrca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se

clasific, de regul, in perechi opuse, si anume%

otivarea pozitiv si motivarea negativ

otivarea intrinsec si motivarea extrinsec

otivarea cognitiv si motivarea afectiv

1$%$1 Motiarea po'iti& si #otiarea !e(ati&

Rezult din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele

obtinute.

Motiarea po'iti& const in relationarea direct si proportional a rezultatelor obtinute

si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. atisfactia este perceput diferit de la

individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare

in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a motivrii

pozitive care s ofere fiecrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele

motivrii pozitive sunt evidentiate in Anexa nr., tabelul nr..

Motiarea !e(ati& este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi

reprezint un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi

inclus cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. n firmele

moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv.

+


3/48

$xistent unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si

demnitate, promovarea competentei stimuleaza la munc si antreneaz personalul si din punct de

vedere afectiv, emotional. /ategoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in

figura nr., Anexa nr.*.

1$%$% Motiarea i!tri!sec& si e)tri!sec&

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaz.

Motiarea i!tri!sec& sau "irect& este generat, fie de surse interne subiectului motivarii

- de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat. /aracteristica

acestei motivatii const in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitti adecvate ei.

Motiarea e)tri!sec& sau i!"irect& este generat de surse exterioare subiectului sau

naturii activittii lui. $a poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de

impre&urri favorabile sau nu.

1$%$* Motiarea co(!iti& si a+ecti&

$ste legat de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motiarea co(!iti& este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat

senzorial. e manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin

tolerant ridicat fat de risc. rin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au

loc explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou.

otivarea cognitiv isi gseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motiarea a+ecti&este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti

si de a se simti bine in compania lor. n organizatie, motivarea afectiv poate apare sub forma

acceptrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru intentionat.

1$* Co#po!e!tele siste#ului "e reco#pe!se

1$*$1 Caracteristicile si clasi+icarea reco#pe!selor

Ma!a(e#e!tul reco#pe!selorse defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a

strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si

indeplineasca obiectivele in ceea ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni anga&ati,precum si fidelizarea si motivarea corespunztoare a acestora.


4/48

istemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa anga&atii &oac un rol

important in eforturile organizatiei de a castiga un avanta& competitiv si de a-si indeplini

obiectivele0"0#.

istemul de recompense trebuie s%

. semnaleze anga&atilor obiectivele ma&ore ale organizatiei, cum ar fi calitatea,

orientarea ctre client sau altele'

.. atrag si s retin talentele de care organizatia are nevoie'

. incura&eze anga&atii s-si dezvolte capacittile si abilittile de care au

nevoie'

. motiveze anga&atii'

. creeze tipul de cultur organizational pe care compania il urmareste.

n mod ideal, un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu

obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeaz.

roiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai

complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili.

/omplexitatea este determinat de urmtorii factori%

. in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul

carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti anga&ati, sistemul

de recompensare este considerat important de ctre oricine'

. un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva anga&atii, recompensele fiind

foarte variate de la caz la caz'

. sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente in plus fat de

plata pentru munca efectuat' aceste componente trebuie coordonate'

. recompensarea anga&atilor reprezint un cost ma&or al oricrei organizatii si

poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei'

. un numr mare de legi si reglementri legale au ca subiect sistemele de

recompensare'

. anga&atii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare

atat prin negocieri individuale cat si prin negocieri colective

. costul vietii variaz semnificativ in functie de zona geografic iar acest aspect trebuie

luat in calcul de organizatii la recompensarea anga&atilor de la reprezentante sau de la

subunitti situate in zone diferite.

0


5/48

istemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depus sau

performanta realizat, putandu-se clasifica in%

!. Recompense financiare'

. Recompense non-financiare

- in functie de natura recompensei, sau in%

!. Recompense directe'

. Recompense indirecte.

,,istemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale

si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilittilor si avanta&elor prezente si viitoare

determinate direct sau indirect de calitatea anga&atilor precum si de activitatea desfsurat de

acestia1.2"2#

I! ca"rul reco#pe!selor "irecte, se i!scriu-

. salariul de baz'

. salariul de merit'

. stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucat - acordul direct, adaosuri si

sporuri la salarii, salariul diferentiat - acordul progresiv, cumprarea de actiuni, participarea

la profit)'

. plata amanata (planuri de economii, cumprare de actiuni, distribuirea

veniturilor in timpul anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului).

Reco#pe!sele i!"irecte su!t-

. plata timpului nelucrat (concedii de odihn, srbtori legale, concedii medicale,

aniversri, stagiul militar, pauz de mas, timpul de deplasare)'

. servicii si alte recompense (facililtti pentru petrecerea timpului liber, masin de

serviciu, consultatii financiare, plata scolarizrii, concedii far plat, echipament de

protectie, plata transportului, mese gratuite, servicii specifice) '. programe de protectie (asigurri medicale, asigurri de viat, asigurri de

accidente, asigurri pentru accidente de munc, pensii, prime de pensionare, a&utor de

soma&, protectie social)'

1$*$% STIMULENTELE FINANCIARE

/and productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai

bun mi&loc de crestere a performantelor.

2


6/48

Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. e lang

stimulentele financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care

participarea la profit a anga&atilor constituie metoda cea mai frecvent intalnit. timulentele

financiare individuale pot fi% stimulente3unitate produs, comisioane, bonusuri, plata pentru

abilittile3cunostintele anga&atului si plata in functie de merit.

1$*$%$1 Sti#ule!te +i!a!ciare per u!itatea pro"us&

Acest tip de stimulent financiar reprezint forma cea mai comun de stimulent

financiar individual pentru anga&atii din unitatile productive. Anga&atilor li se plteste o suma fix

pentru fiecare unitate produs. Aceast sum fix se calculeaz dup cum urmeaz% in primul

rand, se identific salariul zilnic al anga&atului. in continuare, se msoar numrul de unitti

produse in medie pe zi. alariul mediu zilnic se imparte la numrul mediu zilnic de unitti produse

pentru a afla plata pentru fiecare unitate produs.

Dezavanta&ele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care

acestea il transmit. -a constatat c uneori comportamentul anga&atilor este diferit de cel asteptat.

Anga&atii pot reduce productia de unitti de teama consecintelor ce vor aprea in urma cresterii

productivitatii4"4#. De exemplu, anga&atii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar

creste semnificativ.

1$*$%$% Co#isioa!ele

istemele de recompensare pe baz de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile

de vanzri, acordandu-se agentului un anumit procenta& din vanzrile efectuate.

ltile prin comision ofer o legtura foarte clar intre plata anga&atului si

performantele acestuia si de aceea, reprezint un stimulent financiar foarte ef icace. 5otusi , se

cere un control riguros din partea managementului. De exemplu, plata pe baz de

comision poate reduce cooperarea in cadrul unei echipe.

1$*$%$* Bo!usurile

6n bonus reprezint o sum de bani care este pltit imediat ce a fost atins un anumit

obiectiv. n anumite organizatii, bonusurile se impart la toti anga&atii, dac obiectivele organizatiei

4


7/48

au fost atinse. n alte organizatii, bonusurile se acord individual, in functie de performantele

fiecaruia.

6n exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor

&uctori de fotbal, care specific faptul c vor primi o anumit sum de bani pentru fiecare gol

inscris.

1$*$%$. Plata pe!tru a/ilit&tile 0 cu!osti!tele a!(aatului

7olosind acest sistem de recompensare, anga&atii sunt pltiti in functie de abilittile si

cunostintele acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in munc. ractica a

demonstrat c sunt necesari minimum +-0 ani pentru a atinge o calificare inalt.

1$*$%$2 Sti#ule!tele +i!a!ciare "e (rup

timulentele financiare de grup sunt proiectate s urmreasc aceleasi obiective ca si

stimulentele financiare individuale, adic s fac legatura intre recompense si performante.

Diferenta const in faptul c acum performanta se msoar la nivel individual de unitate

organizational si este perceput ca rezultat al eforturilor de grup. timulentele financiare de

grup au si aspecte negative. Dac grupul este format din prea multi anga&ati, acestia pot

crede c eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor grupului.

1$*$%$3 Participarea la pro+it

7olosind acest sistem de stimulente financiare, anga&atii isi impart profitul obtinut de pe

urma activittii la locul de munc. Dup ce s-a obtinut acest profit, un procenta& din profitul

aditional se va distribui anga&atilor sub forma de bonus. 6neori acest bonus este egal pentru

toti anga&atii organizatiei. Alteori, bonusul este diferit de la anga&at la anga&at, in functie de

nivelul organizational sau in functie de salarii.

$xista trei tipuri de participare la profit%

!.Planuri de distributie curent (planuri cash) care pltesc o parte din profitul companiei

cash sau actiuni'

. Planuri de plti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine

anga&atilor se constituie intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plti se fac de obicei

dup pensionare, in caz de invaliditate, de deces sau la prsirea companiei'


8/48

*. Planuri combinate, care asigur atat plti cash cat si plti amanate.

Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici,

asemenea planuri pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari.

1$*$* BENEFICII

8eneficiile &oac un rol important in viata anga&atilor si a familiilor acestora si au un impact

atat financiar cat si administrativ asupra afacerilor companiei care ofer aceste beneficii.

roiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezint o sarcin extrem de complex. unt

multe aspecte de luat in seam, printre care se numr problemele legate de taxe, aspectele legale

precum si gsirea surselor de finantare.

$xist mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume%

. lanul prote&eaz anga&atii si familiile acestora in caz de imbolnviri, handicap

fizic, deces sau soma&'

. lanul asigur un venit in caz de pensionare pentru anga&ati si familiile acestora'

. lanul asigur un sistem de invoiri sau de zile libere.

8eneficiile se impart in cateva categorii ma&ore, dintre care cele mai importante

sunt% programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat,

programe de protectie optionale.

1$*$*$1 Pro(ra#ele "e protectie o/li(atorii

9rganizatiile trebuie s constituie fonduri pentru %

!. Asigurri sociale'

. oma&'

*. /ompensatii in caz de accident.

Asigurrile sociale constituie subiectul unor controverse pe plan mondial. /ateva

dintre acestea se refera la% redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul

anga&ati-pensionari.

1$*$*$% Plata pe!tru perioa"ele "e ti#p i! care !u se lucrea'&-


9/48

. 9bligatii civice, serviciul militar'

. :ile nationale, srbtori legale'

. /oncedii medicale'

. /oncediu prenatal, concediu de maternitate'

. Aniversri, onomastici'

. nvoiri in caz de deces in familie.

1$*$*$* Be!e+icii supli#e!tare

n timp ce toti anga&atii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, anga&atii de baz ai

institutiei, in special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la

beneficii suplimentare. rintre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere

pentru anga&atii si de baz, sau pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numr%

. Automobilul institutiei'

. ;acante suplimentare'

. rivilegii de parcare,

. mprumuturi'

. ofer'

. /rti de credit'

. Acces la o sal de exercitii fizice'

. /antin special'

. 8onus de sfarsit de an'

. Reduceri de preturi pentru mrfurile cumprate'

. /omisioane la vanzri'

. /adouri de srbtori'

. remieri.

/a si beneficiile de baz, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pstrarea

personalului bine pregtit.

nainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie s vad dac acestea se

pot deduce din venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, s determine dac ele vor fi

castiguri supuse impozitrii.

1$*$. SALARIUL DE BA4A


10/48

entru munca prestat in conditiile prevzute in contractul individual de munc, fiecare

persoan are dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va

cuprinde salariul de baz, adaosurile si sporurile la acestea.

istemul de salarizare, respectiv salariul de baz, se stabileste prin negocieri colective

intre persoanele &uridice care anga&eaz si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilittile

firmei care anga&eaz. $xceptie de la aceast regul fac sistemele de salarizare pentru

personalul din unitatile finantate integral sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste

astfel%

entru personalul unittilor bugetare, de ctre


11/48

n aceste conditii, salariul minim pe economie reprezint mai putin de *0 din

castigul salarial mediu, fat de o medie de aproximativ 0=, in economiile din zona euro.

ersonalul care obtine un salariu de baz egal cu valoarea salariului minim brut pe

tar este scutit de impozitul pe salariu.

>a nivelul unei unitti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin

negocieri colective (dac posibilittile financiare ale unittii sunt reduse) sau prin aplicarea

unui coeficient de ierarhizare la valoarea salariului minim brut pe tar.

1$*$2 FORMELE DE SALARI4ARE

17ormele de salarizare reprezint modalitati de evaluare si de determinare cat mai

corespunzatoare a muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului

ce li se cuvine in consecint1?"?#.

otrivit articolului *? din contractul colectiv de munc, unic la nivel national, formele de

salarizare si organizare a muncii ce se pot aplica, sunt%

!. alarizare in regie sau dup timpul lucrat'

. n acord'

*. e baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate'

+. Alte forme specifice unittii.

Bormele de munc pot fi %

!.Borme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrri'

. Borme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in

unitatea de timp'

*. Borme de personal - numrul de personal si structura realizrii sarcinilor stabilite.

Salarizarea in regie

alariul de baz stabilit pe or, zi sau lun se acord personalului pentru timpul

efectiv lucrat, la realizarea integral a sarcinilor de serviciu.

Salarizarea in acord

?


12/48

entru aceast form de salarizare se disting urmtoarele variante%

Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate,

fiind stabilit prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantittile realizate.

Acordul direct se utilizeaz acolo unde cantitatea de produse realizate depinde de

modul in care atat unitatea cat si personalul sunt interesate de depsirea sarcinilor

de munc'

Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de munc

dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs se ma&oreaz in anumite

proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeaz atunci cand se doreste o

stimulare foarte puternic a personalului pentru a atinge anumite niveluri de

productie, in special la locurile de munc ce limiteaz capacitatea de productie'

Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrtori

salariati in acord si ale cror realizri depind de modul in care sunt deserviti de

respectivul personal, se stabilesc la un nivel mediu de indeplinire a sarcinilor de

ctre salariatii deserviti.

Capitolul %

Meca!is#ele "e #otiare a perso!alului

utili'ate i! ca"rul BANK Ro#a!ia

%$1 BANK Ro#a!ia, u! purt&tor i#pora!t "e cerere pepiata resurselor u#a!e

8ABC Romania este o banc comercial universal, care activeaz pe piata romaneasca

de la inceputul anului ==!, principalul actionar fiind grupul austriac 8ABC nternational A


13/48

resurs inc rar pe piata local. Astfel, 8ABC a devenit un purttor important de cerere pe piata

resurelor umane in domeniul bancar.

8ABC a inceput afacerile in Romania de la zero, a&ungand ca in prezent, 8ABC Romania

sa aiba peste 40= de anga&ati, o retea bancara proprie de @2 unitati si un numar de 2=parteneriate in sistem franciza, intentionand sa atinga, la sfarsitul anului, un numar de *= de

unitati (!*= unitati proprii si !== in franciza).

8ABC Romania a inregistrat, la finele lunii iunie ==4, un profit net de !=,? milioane euro.

Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie ==4, ,!0* miliarde euro, fata de

!,* miliorde euro, la sfarsitul anului ==2.

;aloarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la !,*+? miliarde euro, iar cea a

depozitelor la *40 milioane euro.

8ABC Romania este membra a 8ABC nternational, retea bancara extinsa in noua tari din

$uropa /entrala si de $st prin intermediul subsidiarelor sale din lovacia, Republica /eha ,

6ngaria, lovenia, /roatia, Romania, 8osnia-ertegovina, erbia si 6craina.

ntreaga retea 8ABC nternational are in prezent peste @= de unitati bancare si prin

intermediul celor *.@== de anga&ati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de

clienti obtinand astfel active de peste sase miliarde de euro.

n prezent, 8ABC Romania aplica o strategie de expansiune rapid a retelei de sucursale,

astfel incat s a&unga la o bun acoperire a pietei la nivel national. an la sfarsitul anului ==?

reteaua bncii urmeaz s depaseasc nivelul de != de sucursale si agentii, fat de 2 in

decembrie ==2. an in anul ==@, reteaua bncii ar urma s a&ung la == de unitati. n

prezent, o unitate teritorial este deservit in medie de cinci anga&ati. Aceasta presupune ca in

urmtorii doi ani, banca va fi nevoit s mai anga&eze inc 40= de salariati, doar pentru asigurarea

personalului pentru posturile nou create. $volutia numrului de persoane anga&ate de banca de la

inceperea activitatii este prezentat in 5abelul !.

5abelul ! $volutia numrului de anga&ati

in cadrul 8ABC Romania

A!ul

5situatia la *1 "ec$6 c$6

Nu#&rul persoa!elor or

a!(aate

==! +4

== ?2

==* !02

==+ +@==0 *+@


14/48

==2 02

==4 4+2

n conditiile in care ma&oritatea bncilor din si in sistem au urmat politici asemntoare

de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator al pietei personalului bancar - salariul -a reactionat la dezechilibrul dintre cerere si ofert, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuat.

$volutia a fost favorizat si de atitudinea anga&atorilor, cat si a anga&atilor, care il vd ca

principala parghie motivational.

%$% I!su+icie!ta "e perso!al cali+icat, o co!stra!(ere aactiitatii "e retail

egmentul de retail a oferit si continu s ofere un deosebit potential de dezvoltare prin

cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piata romaneasc este una dintre cele mai

mari din regiune, cu peste ! de milioane de clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o mic

parte deruleaz ins operatiuni in mod regulat cu o banc, astfel ca numrul clientilor potentiali

este considerabil.

5otodata, segmentul de retail, datorit puterii individuale de negociere reduse a fiecrui

client permite obtinerea unor mar&e de doband (si de aici de profit) mai mari decat domeniul

corporativ. Aceasta perspectiv este un al doilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie

semnificativ pe aceasta piat.

e de alta parte, lucrul cu un numr ridicat de clienti, care doresc ins relatii

individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei bune prezente in

teritoriu.

n direct legatur cu extinderea retelei de sucursale, bncile sunt confruntate cu o altproblem esential - asigurarea resursei umane, care constituie un activ deosebit de important

pentru acest domeniu care presupune relatii interpersonale.

9dat cu dezvoltarea rapid a segmentului de retail si implicit a retelelor de sucursale, a

crescut si cererea pentru personal calificat a bncilor. 9ferta pe piata este ins restrans, in

conditiile in care ma&oritatea personalului de&a existent in si din sistem era imbtranit iar, pe de

alt parte, avea o atitudine nepotrivit pentru desfasurarea de afaceri. n aceste conditii, bncile

s-au orientat ctre atragerea de tineri absolventi si pregtirea lor prin stagii de scurt durat,


15/48

urmand ca procesul de invtare s continue la locul de munc. e de alta parte, valoarea

personalului de&a calificat a crescut, iar tendinta se mentine. Aceast competitie intre anga&atori a

generat dou tendinte importante% cresterea generalizat a salariilor in si din sistemul bancar, iar

pe de alt parte, o fluctuatie masiv a personalului.

istemul bancar a oferit aproape constant dup !@?@ cele mai bune salarii din economie,

iar aceasta stare se va mentine pe piat, potrivit estimrilor.

otrivit datelor nstitutului Bational de tatistic, salariul mediu net al anaga&atilor din

institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurari si pensii) a a&uns in luna aprile

==? la *.42= de lei noi (echivalentul a !=*! euro). Aceast valoare plaseaza personalul din

domeniul intermedierii financiare pe primul loc in top.

%$* Caracteristicile siste#ului "e salari'are i! ca"rulBANK Ro#a!ia

Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a 8ABC impune mrirea considerabil a

numrului de anga&ati. ractic, de la inceputul anului ==?, banca a anga&at in medie += de noi

salariati lunar.

/ea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiind atrasi de la alte

bnci. e de alt parte, asemenea tuturor bancilor din sistem, 8ABC s-a confruntat si cu plecarea

unor salariati ctre alti anga&atori, in cele mai multe cazuri tot din domeniul bancar.

$xtinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificarea personalului de

conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se face atat la nivel central (prin unitatea

central din 8ucuresti), cat si la nivel regional, prin centrele de coordonare pe care banca le

opereaz. n aceste conditii, banca este fortat s descopere acei anga&ati potentiali care detin

abilittile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea de a-si schimba, cel

putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea unei unitati din tar. Aceste conditii

impun plata unor sporuri pentru relocare, care fac parte dintr-un pachet salarial atractiv.

%$. Reco#pe!sele "irecte, pri!cipala "irectie "e retri/utiea a!(aatilor

%$.$1 Salariul "e /a'&


16/48

istemul de salarizare in cadrul 8ABC este flexibil, neavand la baz un salariu de baz,

scri de salarizare clase sau gradatii.

Desi in proiectia bugetar sunt prevzute valori medii pentru salariile platite pentru

anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste individual, in functie de conditiile

pietei. n principal, la stabilirea salariilor, se vizeaz incadrarea in proiectia bugetar. Astfel,

salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica,

fiind mai mari in zonele cu o concurenta mai intens. Aceasta in conditiile in care ma&oritatea

anga&atilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar.

n cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de ctre directorul de

sucursal, care trebuie s se incadreze in bugetul alocat.

$valuarea personalului se realizeaz anual, cand se iau decizii privind o eventual

ma&orare de salariu, sau trecerea pe un alt post. /el mai imporant rol in stabilirea actiunilor care

vor fi intreprinse il are seful direct al anga&atului, care face sugestii, considerandu-se ca detine

informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste a&ustri anuale sunt considerate a suplini si

plata unui spor de vechime.

n acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia de dou ori pe an,

toate a&ustrile fiind reflectate si in planul de buget.

%$.$% Co#isioa!ele "i! a!'&ri, pri!cipala co#po!e!t& a siste#ului "e

sti#ule!te

alariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane,

calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acest sistem a fost introdus incepand cu anul

==4. nainte de aceast modificare, personalul din domeniul vanzrilor beneficia de asemenea de

salarii fixe.

De astfel de comisioane beneficiaz nu doar ofiterii de credite, dar si cei implicati direct

in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii care analizeaz dosarele). Aceste

comisioane sunt stabilite individual, in functie de numrul de credite procesate si care au a&uns s

fie trase (utilizate).

olitica de salarizare a bncii nu prevede acordarea altor sporuri suplimentare la salariu,nici pentru orele lucrate suplimentare. n cazul in care anga&atii rman peste program pentru


17/48

finalizarea sarcinilor atribuite se consider ca este o problem de eficienta individual, intrucat nu

le-au finalizat in cadrul programului de lucru.

9rele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de

implementarea unor proiecte ma&ore (cum a fost de exemplu trecerea la o nou moned, realizat

in iunie ==2).

n cazul in care anga&atii sunt angrenati in implementarea unor proiecte care necesita un

volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat ca atare. n schimb, anga&atii

beneficiaz de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor proiecte.

n cazul personalului care lucreaz in zilele de sambat (cand o parte din unitatile

teritoriale au program cu publicul), timpul de munc este compensat prin acordarea de zile de

concediu suplimentar.

/unoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti anga&atii, in conditiile in care cea

mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in aceast limb. 8anca nu plateste ins un

spor pentru utilizarea frecvent a unei limbi straine.

8ABC nu ofer anga&atilor si sisteme de plati amanate (cum ar fi planuri de economii,

posibilitatea achizitionrii de actiuni in cadrul grupului ori distribuirea profitului la sfarsitul

anului). Astfel de facilitti sunt oferite numai cadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite

in cadrul contractului individual de munc.

%$2 Reco#pe!se i!"irecte

istemul de recompensare aplicat de 8ABC prevede si acordarea unor recompense

indirecte. rincipalele forme de recompensare sunt legate de concediile de odihn, aniversri,pauza de mas si concediile medicale. 8anca ofer si servicii suplimentare, ins acestea sunt

dedicate in special persoanelor anga&ate pe posturi de management.

alariatii beneficiaz de zile de concediu suplimentare odat cu acumularea de vechime in

banc, acestea fiind, pe de o parte, o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de alt parte o

metod de fidelizare a personalului. 5otodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in

cadrul 8ABC primesc o excursie de un EeeF-end cadou din partea bancii.


18/48

6n alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in conditii de doband

preferential. Acest beneficiu si-a pierdut ins din importanta odat cu scaderea generalizat a

dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pe fondul incetinirii sensibile a inflatiei.

8anca organizeaz, de asemenea, petreceri interne cu ocazia srbtorilor importante, la

care salariatii particip cu familiile. n cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime

pentru evenimente familiale (cstorie, nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile

libere pentru astfel de evenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.

entru anga&atii care ocup posturi importante banca asigur beneficii, precum telefon

mobil si masin. n cele mai multe cazuri, acesti anga&ati isi negociaz ins pachetul salarial,

astfel c beneficiile sunt obtinute chiar prin contractul de munc, nefiind incluse propriu-zis inpolitica de motivare.

%$3 A!ali'a c7estio!arului

n urma chestionrii unui numar de zece anga&ati manageri din diferite departamente ale

bncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de motivare, cu accent pe salarizare ale

personalului.

ntrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate

(vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul bncii), aprecieri asupra corelatiilor

dintre efortul depus si remuneratie, modificrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica

salariilor in ultimii ani si asteptri in aceast privint, fidelitatea si atasamentul anga&atilor fat

de banc, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si ci de imbunttire a

acestora, nivelul de motivare al anga&atilor.

!. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentat in figura numarul !.


19/48

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati

Dintr-un numr total de zece anga&ati chestionati, *= dintre acestia provin din

departamentul /redite, care se ocup cu acordarea de credite clientilor bncii, = din

departamentul RisFG/ontrolling care colaboreaz cu departamentul /redite la analiza dosarelor

clientilor care doresc obtinerea unui credit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si

posibilitatea acordrii acestuia, != apartin departamentului financiar-contabil, != de la

resurse umane, != de la marFeting si relatii publice, != de la departamentul 5 si != apartin

departamentului /orporate. tructura pe departamente a bncii este prezentat in 9rganigrama

reprodus in Anexa *.

rin aceasta imprtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru a situatiei

evidentiate in urma chestionrii cu accent pe motivarea salarial a personalului intrucat au fost

chestionati anga&ati care beneficiaz de forme diferite de calcul al pachetului salarial, si anume%

anga&atii de la departamentele /redite si RisFG /ontrolling beneficiaz de comisionane iar

anga&atii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. onderea anga&atilorapartinand departamentelor /redite si RisFG/ontrolling, a cror venituri salariale sunt stabilite in

functie de comision, este de 0= in totalul salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand

departamentelor 5, /orporate, arFeting si Relatii publice, Resurse 6mane, 7inanciar-contabil,

a cror salariu este fix, au de asemenea cumulat o pondere de 0= in totalul anga&atilor

chestionati.


20/48

5otodata, au fost chestionati, anga&ati de pe diferite pozitii ierarhice din cadrul bncii. n

acest mod se realizeaz o analiz de ansamblu corect a situatiei motivrii personalului in

8ABC.

. De cand lucrati in cadrul companieiH

Figura 2 Vechimea angajatilor in banc

Din anga&atii chestionati *= au o vechime in banc cuprins intre *-0 ani, *= sunt in

banc de !- ani, = dintre acestia sunt anga&ati ai 8ABC de 2 luni-! an, != au o vechime de

mai putin de 2 luni si != dintre acestia sunt in banc inc de la inaugurarea 8ABC in

Romania. Dispersia pe toate categoriile de vechime asigur acuratetea analizei, in sensul c au

fost chestionati atat salariati care au fost anga&ati recent cat si cei care au fost anga&ati inc de la

demararea operatiunilor bncii pe piata romaneasc. Acestia din urm au beneficiat de o gam

mai larg de recompense fiind in masur s evalueze corect si complet politica de personal in

dinamica ei. e remarc o pondere scazut a persoanelor cu o vechime mai mare de 0 ani.

*. Ati putea spune c experienta dumneavoastr in firm este%


21/48

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bncii

>a intrebarea referitoare la experienta in cadrul bncii, 0= dintre anga&atii chestionati

sunt de prere ca experienta lor este mai mult pozitiv decat negativ, *= au rspuns c aceasta

este mai mult negativ decat pozitiv, != spun ca este mult mai pozitiv decat negativ si !=

sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai negativ decat pozitiv. Aprofundand

analiza, salariatii care sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai pozitiv decat

negativ sunt in general acei anga&ati cu cea mai mare vechime in cadrul bncii, iar cei care cred

ca aceasta este mult mai negativ decat pozitiv au o vechime redus in 8ABC.

+. /onsiderati c remuneratia reflect cu fidelitate efortul depusH


22/48

Figura !orelatiaperceput de angajati intre

e"ortul depus si remuneratie

ntrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate efortul depus, +=

dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, *= in mica masura, = au dat alt raspuns

si != sunt de parere ca remuneratia primita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care

au fost indicate, au fost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci.

0. /e modificri considerati c ar trebui aduse politicii salariale astfel incat s reflecte efortul

depus si s v stimuleze in asumarea si executarea sarcinilorH

Mo"i+icari su(erate Frec8

e!ta

Po'itia

alariile sa fie stabilite in functie de performantele anga&atului 2 *

alariile sa fie stabilite in mod obiectiv 4

a nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui

nivel de salariu agreat

0 +

a nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare

si performante apropiate ale anga&atilor

? !

Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte 0 +

#abelul 2 Sugestii de modi"icri care ar trebui aduse politicii salariale

/u privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a bancii astfel incat sa

reflecte efortul depus si sa stimuleze anga&atii in asumarea si executarea sarcinilor, acestia au

indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de mai sus si anume% salariile sa fie stabilite in functie

de performantele anga&atului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins

pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante intre salariile platite

pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor si sa se faca o diversificare a

sistemului de recompense directe si indirecte.

/u frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta unei discrepante

intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor. /u toate ca

salariile sunt confidentiale, acest principiu este deseori incalcat, iar anga&atii au impresia ca in

cadrul companiei exista diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante

apropiate, in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor anga&atilor din unitatea


23/48

central comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt a atras de la sine nemultumirea

anga&atilor din headoffice.

Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), este in legatura cu

modul de stabilire al salariilor. 6nii anga&ati sunt de parere ca nivelul salariilor nu este stabilit in

mod obiectiv, in functie de performante, ci subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei

avand-o criteriile bazate pe simpatii si nu pe performanta. /u toate ca pentru evaluarea

anga&atilor exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota de

subiectivism in a privi lucrurile. nformatiile necesare evaluarii anga&atilor sunt introduse tot de

oameni, de superiorul direct in general, calificativele date pentru evaluarea anga&atilor sunt

acordate tot de superiori care se intampla sa nu fie corect informati cu privire la activitatea

persoanei evaluate sau se pot strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de

centralitate, tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de contrast,

eroarea de similaritate - la fel ca mine). entru a se evita acest lucru se recomanda o pregatire a

evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor de comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina

o anumita performanta si abilitati de stabilire a obiectivelor.@"@#

/ea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in functie de

performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior, reprezentand o solutie de rezolvare a

nemultumirilor anga&atilor. Daca promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face

in functie de performante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prin

motivarea corespunzatoare a resurselor umane.

e ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se afla modificarile

privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un nivel al salariului motivant si

diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa

de 0). tabilirea unui sistem de obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea

performantelor bancii atragand de la sine motivarea corespunzatoarea a anga&atilor. nsa daca

acesta nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare a motivarii

anga&atilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este indicata diversificarea

sistemului de recompense directe si indirecte de care sa beneficieze anga&atii. 9 detaliere a

acestui subiect este facuta la analiza intrebarii numarul @.

2. /are a fost dinamica salariului dumneavoastr in ultimii ani si cum o apreciatiH

@


24/48

Departa#e!t Di!a#ica a!ualaa salariului 5olu#

a/solut, euro6

Di!a#ica a!uala asalariului 596

Aprecieri alea!(aatilor

Administrativ !== I= Bestimulativ

roductiv I*= ;ariaza semnificativ de la o

luna la alta

#abel 3 $inamica salariilor angajatilor %A&' (omania

alariile in departamentele administrative au crescut, in general cu = anual (in forma

procentuala), si echivalentul a !== euro anual (in volum absolut). n departamentele productive

sunt diferente semnificative ale veniturilor salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica

decat prin prisma venitului anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa

prin comparatie cu veniturile salariale ale anga&atilor celorlalte banci, salariile oferite de 8ABC

nu se numara printre cele mai mari.

4. /e asteptri aveti in privinta retributiei dumneavoastrH

Figura ) Asteprile angajatilor in pri*inta e*olutiei retributiei

ntrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 0= dintre cei chestionati au

raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, = sunt de parere ca ritmul de crestere va incetini,

= ca se va accelera si != ca variatia va fi minima. Aceste rezultate coroborate cu


25/48

raspunsurile de la intrebarea precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate

imbunatati avand in vedere trendul veniturilor anga&atilor din acest domeniu.

?. Ati fi dispus s schimbati locul de munc pentru un salariu mai bunH

Figura + Ponderea angajatilor care ar "i dispusi s prseasc organizatia

4= dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un salariu mai bun la

o alta companie, = ar ramane fideli bancii si != nu stiu daca ar fi dispusi la o schimbare de

firma. Avand in vedere procentul semnificativ al anga&atilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta

companie, se pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare a resurselor

umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelul salariilor realtiv scazut

comparativ cu salariile oferite de alte banci.

@. n ce msur sunteti multumit() de pachetul de beneficii si compensatii pe care il primitiH

#abel Aprecierea angajatilor pentru pachetele de bene"icii si compensatii primiteFoarte

satis+acutNici satis+acut,

Nici

!esatis+acut

Foarte!esatis+acut

Nu stiu Total

rime de sarbatori *= += = != !==

Asigurare de viata @= != !==

Autoturism de

servciu

!= 4= = !==

/oncediu platit != 4= != != !==

5elefon mobil *= 0= = !==/ompetitivitatea

salariului pe piata

0= *= = !==


26/48

Bivelul primelor de sarbatori nu satisface decat *= din cei chestionati, += dintre

acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, = sunt foarte nesatisfacuti si != nu stiu.

Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in functie de bugetul alocat si de performantele

anga&atului.

n pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata ale anga&atilor,

acesta fiind motivul pentru care @= dintre anga&atii chestionati sunt foarte nesatisfacuti in

aceasta privinta.

De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati pe o anumita

pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratul sens al cuvantului. e considera

ca ceilalti anga&ati nu au nevoie de masina pentru a-si desfasura activitatea.

/oncediul platit este considerat o situatie normala de catre cei chestionati, 4= dintre

acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti.

5elefonul mobil este acordat doar unei parti a anga&atilor, altora li se acorda telefon mobil

doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii. 8anca considera ca telefonul fix este

suficient pentru desfasurarea activitatii. anagerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil.

Data fiind aceasta situatie, 0= dintre cei care au raspuns la aceasta intrebare se simt

nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa se confrunte cu situatii in afara orelor de

program, situatii in care trebuie sa foloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve

probleme de serviciu folosind propriul telefon.

Bici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu competitivitatea

salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nu ofera cele mai bune salarii din

domeniu. Aceasta este o problema cu care se confrunta, un numar semnificativ de anga&ati,

preferand de-a lungul timpului sa plece la alte companii pe un salariu mai bun.

!=. ndicati gradul de acord3dezacord cu urmtoarele afirmatii

Aspectul Acor" Neutru De'acor" Total

Daca fac treaba bine,

voi fi recompensat

2= = = !==

rimesc tot ceea ce 4= = != !==


27/48

am nevoie pentru

a-mi face treaba bine

uncesc in

conditii bune

4= *= - !==

unca mea

ma streseaza

?= != != !==

anagementul ia

hotararile corecte

0= = *= !==

unt mandru sa fac

parte din aceasta

organizatie

0= += != !==

#abel ) *aluarea conditiilor de munc si a corelatiilor e"ort-remuneratie

n general, anga&atii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi recompensati. nsa

nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora ne&ustificat, nu se respecta principiul la

munca egala salariu egal. Avand in vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din

departamentele adminstrative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la

discutii si nemultumiri.

De asemenea, marea ma&oritate a celor chestionati considera ca primesc tot ceea ce este

nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si anume% echipamente de lucru, informatii

primite in general la timp, 4= considera ca muncesc in conditii bune si doar *= au o parere

neutra in aceasta privinta. Bu a fost inregistrat nici un dezacord. 8anca a investit in sediile si

echipamentele pe care le-a pus la dispozitia anga&atilor.

unca pe care o desfasoara este considerata stresanta de ?=, din cauza obiectivelor

ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest domeniu, a birocratiei cu care se confrunta,

a deciziilor pe care trebuie sa le ia, 0= din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia

hotararile corecte, = nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si *=

nu sunt de acord cu aceste decizii. n general informarea nu se realizeaza la toate nivelurile

ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu privire la acest subiect.

Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la 8ABC, += au o pozitie

neutra iar != sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei pentru care salariul este mai


28/48

important decat cultura organizationala si ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul

mai bine remunerat.

!!. /at de des evalueaz compania dumneavoastr urmtoarele aspecteH

Sapta#a!al Lu!ar Tri#estrial A!ual

erformanta

personala

!==

erformanta

departamentului

!==

erformanta

companiei

!==

9biective in

cariera

!==

#abel + Periodicitatea e*alurii per"ormantei pentru di"erite ni*eluri

erformanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisii constituite la nivelul

departamentului de resurse umane, cu participarea superiorului direct al persoanei evaluate.

Atunci se discuta cresterile salariale si alte aspecte privind salariatul respectiv. 5ot anual se

discuta si performanta departamentului si obiectivele in cariera anga&atului. erformanta

companiei este evaluata trimestrial de catre board.

!. /at de motivat v simtiti pentru a contribui la performanta companiei H

Figura . /radul de moti*are a angajatilor pentru a contribui la per"ormanta organizatiei


29/48

Dintre subiectii chestionati, 2= se simt partial motivati pentru a participa la performanta

bancii, in timp ce numai != considera ca sunt foarte motivati. Aceste procente lasa loc pentru

imbunatatirea politicilor de motivare a personalului. De altfel, = dintre subiecti au indicat ca

nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in

care, cu exceptia anga&atilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pe baza anuala.

!*. Ati sftui un prieten s se anga&eze la aceast companieH

Figura 0 Ponderea salariatilor care ar s"tui un prieten s se angajeze in %A&'

Din totalul subiectilor chestionati, 2= ar recomanda unui prieten sa se anga&eze la

8ABC doar in anumite conditii, in timp ce numai != ar face aceasta recomandare cu siguranta.

e de alta parte, = dintre subiecti considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce

alti != nu ar recomanda sub nicio forma banca drept loc de anga&are.

Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu este complet

multumit de conditiile de munca. n cele mai multe cazuri, raspunsurile ar fi nuantate, in functiede postul vacant si pregatirea candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor

pozitii in companie.

!+. /at de satisfcut suteti de firma dumneavoastr ca loc de munc, fat de alte firme in care ati

lucrat sau pe care le cunoastetiH


30/48

Figura /radul de satis"actie a angajatilor, comparati* cu alte locuri de munc cunoscute

Doar &umatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le aduce satisfactii

suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte de *= nu resimt o diferenta

semnificativa. 9 parte importanta, de = dintre subiecti, considera ca postul ocupat in cadrul

8ABC nu le-a adus satisfactiile asteptate.

!0. /onsiderand varietatea sarcinilor dumneavoastr, le apreciati ca fiindH

Figura 1 Aprecierea angajatilor asupra *ariettii sarcinilor atribuite

/ea mai mare parte a anga&atilor chestionati (un procent de 2=) considera ca sarcinile care le

sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o buna structurare a posturilor si o buna impartire

a sarcinilor. 9 pondere de *= din raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce

indica o posibila lipsa de personal pe anumite posturi.


31/48

%$: Relearea cau'al& a pri!cipalelor pu!cte +orte si

pu!cte sla/e la !ielul politicilor "e perso!al aplicate

"e BANK Ro#a!ia

%$:$1 Pu!cte +orte

Nr

Crt$

Pu!cte

+orte

Ter#e! "e

co#paratie

Cau'e E+ecte O/seratii

!. maginea

buna ca

anga&ator

a 8ABC

/elelalte

banci

din

sistem

oliditatea data de

actionariatul

puternic, consitiuit

de un grup

financiar

international'

profitul consistent

si in crestere

intareste

capacitatea

perceputa a bancii

de a oferi salarii

atractive ' planurile

ambitioase de

crestere si

realizarile de pana

acum contribuie de

asemenea la

conturarea uneiimagini a bancii ca

anga&ator

maginea buna se

traduce prin

usurinta de a atrage

personal. De altfel,

sistemul bancar

este vazut ca o

oportunitate

importanta

anga&are, datorita

nivelului ridicat al

salariilor. lanurile

de dezvoltare

contribuie la

retentia anga&atilor,

care identifica

astfel oportunitati

de promovare.

8ABC a reusit

in ultimii ani sa-

si mareasca

sensibil numarul

de anga&ati.

Ritmul de

atragere de noi

anga&ati se

mentine la cote

ridicate, ceea ce

demonstreaza ca

banca este un

anga&ator bine

vazut de catre

cei aflati in

cautarea unui loc

de munca.

8ABC poatesa atraga cu

relativa

usurinta

personalul

calificat de

care are

nevoie

Alte domenii

de activitate,

in care

personalul

este mult

mai putin

mobil

obilitatea ridicata

a personalului din

sistemul bancar

8anca poate sa se

concentreze asupra

afacerilor de baza,

daca reuseste sa

ofere potentialilor

anga&ati un pachet

salarial

convingator,

depasind astfel

penuria de resursecalificate specifica

acestei piete.

a&oritatea

personalului

atras de 8ABC

in ultimii ani

provine din

sistemul bancar.

e de alta parte,

o parte din

aga&atii sai au

preferat sa plecein acest timp

catre alte banci.

* osibilitateade a

implementa

rapid sisteme

performante

de

management

al

recompenselo

r

/elelalte

banci din

sistem

Avand ca actionar

principal un

puternic grup

financiar, banca

poate beneficia, pe

langa suport

financiar si de

transfer

international de

FnoE-hoE.

otivarea mai

buna a

personalului, care

se traduce printr-o

capacitate sporita

de atragere si

mentinere a

anga&atilor, precum

si prin performante

mai bune ale

acestora.


32/48

%$:$% Pu!cte sla/e

Nu#arcure!t

Pu!ct sla/ Ter#e! "eco#paratie

Cau'e E+ecte O/seratii

! tabilirea

salariilor infunctie de

cererea si

oferta de pe

piata

Alte

domenii

Dezechilibrul dintre

cererea de munca sioferta de personal

calificat in domeniul

intermedierii

financiare

/resterea rapida a

salariilor.Discrepante in

unele cazuri intre

performanta

anga&atului si

retribtia sa.

Aparitia unor

inechitati pe plan

intern, care duc la

tensiuni intre

anga&ati, in

conditiile in care

unii pot obtinevenituri mai mari

la munca egala.

8anca aceptaza

plateascasalarii mai mari

pentru a atrage

personal pe

pietele cu o

concurenta mai

intensa.

ericolul de

plafonare a

anga&atilor

Alte banci, >ipsa unei politici

coerente privind

rotatia pe posturi

Anga&atii nu au

ocazia de a

experimenta mai

multe postura,

astfel incat sa

poata alege in

cunostinta de

cauza. Aceasta

duce la plafonarea

carierei si

frustrarea

anga&atului

chimbarea

postului poate

fi

recomandata

de catre

superiorul

direct, in

cadrul

evaluariianuale. entru

posturile

devenite

vacante,

banca face

recrutare mai

intai pe plan

intern.

* nsuficienta

motivare a

personalului

adminis-

trativ

Alte banci

istemul utilizat

in cazul

personalului din

vanzari

alariile

personalului

administrativ sunt

fixe, stabilite prin

negociere si pot fi

revizuite doar anual.

Anga&atii nu

sunt motivati

pentru a

participa la

performanta

bancii

+ roductivi-

tatea in

scadere per

anga&at, care

poate duce la

diminuare

retributii-lor,

in special

odelul

anterior, cu

salarii fixe

Datorita cresterii

concurentei pe piata

si a intaririi

conditiilor de

creditare,

productivitatea

personalului din

vanzari poate sa

9 astfel de situatie

poate duce la

frustrarea

anga&atilor


33/48

pentru

personalul din

vanzari

scada, ceea ce duce

la diminuarea

veniturilor, prin

scadere

componentei de

comision din

vanzari,

0 roductivi-

tatea in

scadere a

personalu-lui

din vanzari

ituatia

anterioara

Datorita cresterii

concurentei pe piata

(atat externa, cat si

interna, din partea

propriilor colegi),

activitatea de

vanzari poate sa

incetineasca. >a

aceasta se adauga si

normele tot mai

stricte de creditare,impuse de 8BR

7rustrarea

anga&atilor, care

sunt pusi in situatia

de a munci fara

rezultat, intrucat

clientilor nu le este

acordat creditul.

tandardizarea

produselor de

creditare duce

la minimazarea

timpului

necesar pentru

a stabili daca

un potential

client se

califica sau un

pentru acontracta un

credit.

2 osibilitatea

evaluarii

eronate a

anga&atilor

etodolo-

gia de

evaluare,

$valuarea pentru

cea mai mare parte a

anga&atilor se face

de catre superiorul

direct, care face si

propuneri privind

salariul sau o

eventuala schimbare

de post.

ot aparea

nemultumiri in

randul anga&atilor,

in conditiile in care

evaluarile sunt de

multe ori

considerate a fi

subiective

* Capitolul *

Propu!eri si reco#a!"&ri prii!"

i#/u!&t&tirea siste#ului "e salari'are i!

"o#e!iul i!ter#e"ierii +i!a!ciare

*$1 Propu!eri speci+ice pe!tru i#/u!&t&tirea siste#ului"e salari'are la BANK Ro#a!ia

n urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrri, inclusiv prin

administrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de anga&ati, s-au desprins urmtoarele

directii de imbunttire a sistemului de salarizare in cadrul 8ABC. 5rebuie mentionat faptul c,

avand drept actionar un grup bancar cu o vast experient, inclusiv in domeniul anga&rii

resurselor umane, 8ABC a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusiv

de capacitatea ridicat de atragere de personal.


34/48

9 prim directie de imbunttire este cresterea i#porta!tei reco#pe!selor i!"irecte,

care pot completa cu succes pe cele directe, in constructia unui pachet salarial atractiv.

Astfel de msuri se pot derula pe dou directii importante, vizand atat planuri de protectie

(insuficient dezvoltate, dup cum au indicat rezultatele chestionarului administrat unui esantion

reprezentativ de salariati), cat si pachete de servicii si beneficii diversificate.

n cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul c, pe lang obligatiile legale privind

plata asigurrilor sociale si de sntate, banca nu ofer salariatilor alte programe asemntoare.

ot fi astfel implementate planuri de asigurri de sntate si planuri de pensii.

n linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includ recompense directe

cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intr-un pachet care va sustine atingerea

obiectivelor organizatiei. De exemplu, in timp ce un plan de pensii generos va a&uta la retentia

anga&atilor, va avea probabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi.

Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este prea mare.!="!=#

Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cu obiectivele organizatiei,

astfel incat sa asigure si mentinerea sub control a costurilor. achetele ar trebui sa fie flexibile,

adaptabile fiecarui anga&at (in timp ce tinerii anga&ati sunt mai interesati de un venit mare, care sa

le permita achizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate sunt probabil mai

interesati de beneficiile de pensie).

De asemenea, asigurarea posibilittii pentru salariati de a cumpra actiuni in cadrul

grupului la preturi preferentiale poate asigura sporirea atasamentului lor fat de banc, oferind in

acelasi timp si o surs de venit suplimentar.

9ferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul unui plan de

pensii - anga&atul primeste gratuit actiuni anual, care sunt depozitate intr-un cont de acumulare,

pana cand a&unge la pensie (in acest timp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor

detinute). Astfel, dupa pensionare, fostul anga&at va beneficia de venituri mai mari.

e de alt parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de 8ABC este redus ca

diversitate. n conditiile in care componenta nefinanciara capat un rol tot mai important in cadrul

pachetelor de retributie, banca poate implementa o serie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de

!=


35/48

beneficii pot compensa intr-o anumit msur si o crestere a salariului. ntre beneficiile care pot

fi acordate se inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiaz numai ocupantii

posturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (pan la nivelul

directorilor de sucursal).

9 serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la sli de gimnastic si

bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scar mai larg.

otrivit rezultatelor obtinute in urma administrrii chestionarului, a rezultat nemultumirea

anga&atilor bncii privind diversitatea sistemului de recompensare. n acelasi timp, avand in

vedere caracterul stressant al activittii in domeniul bancar (generat de rspunderea asumat, dar

si de repetitivitatea pronuntat), oferirea unor beneficii care s vizeze confortul pshihologic alsalariatilor este de bun augur.

Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez% in loc ca toti

anga&atii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intre mai multe beneficii. !!"!!#

Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte la concediul maternal pentru a beneficia de planuri

de pKnsil suplimentare. 9 mama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea

opta pentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea anga&atilor cere si o diversitate a

beneficiilor oferite.

Avand in vedere c aceste msuri vizeaz imbunttirea motivrii salariatilor, este dificil

de realizat o cuantificare direct a efectelor pe care acestea le vor avea. Asigurarea unei motivri

mai bune a salariatilor va duce ins la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de alt

parte, va contribui la retinerea lor in cadrul organizatiei.

5otodat, aceste stimulente pot compensa intr-o anumit msur si cresteri salariale.

entinerea anga&atilor in cadrul companiei pentru o perioad mai lung permite si consolidarea

culturii organizationale si insusirea acesteia de ctre personal, de asemenea cu un impact pozitiv

asupra eficientei organizatiei.

9 alt problem important reliefat de chestionarea anga&atilor este legat de stabilirea

retributiei, simtindu-se nevoia acut pentru stabilirea unor metode obiective de evaluare a

performanselor, pe de o parte si de asigurarea unor conditii echitabile si echivalente de

remunerare (care s respecte principiul la munc egal, salariu egal). Aceasta in conditiile in

!!


36/48

care este cunosc faptul c, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispus s

plteasc salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechitt intre salariat de pe

posturi similare.

Astfel, se impune i#ple#e!tarea u!ui siste# "e ealuare cat #ai o/iecti , care sa

inlature nea&unsurile induse de evaluarea de catre superiorul direct. Departamentul de resurse

umane va elabora un set unitar de criterii dupa care sa fie evaluata activitatea anga&atilor.

rocesul de evaluare va fi realizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile

superiorului direct al anga&atului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acuratete privind

activitatea subiectului.

mbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe cat posibil erorile legatede evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru personalul din banca, dupa cum arata

rezultatele chestionarului administrat.

Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca, ceea ce se va traduce

prin cresterea eficientei resursei umane.

6n alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela ca anga&atii din domeniul

administrativ nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a activitatii, in conditiile

in care retributia lor este fixa. n aceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa

permita fluctuatia salariului in functie de cantitatea de munca depusa este important. n general,

pe termen lung cresterea volumului de munca este acoperit prin anga&area de personal

suplimentar. e termen scurt apare insa o suprasolicitare a personalului existent, care nu este

reflectata in evolutia recompenselor.

ituatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelor lucrate peste

program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizare de tip premial, anga&atii fiind

recompensati pentru atingerea unui anumit volum de munca. oate fi extins in aceast situatie si

pltirea unor bonusuri, pe lang salariul fix (care ar rmane ami sczut),care s fluctueze in

fucntie de performanta general a companiei.

9 alt cale de imbuntire a motivrii anga&atilor este asigurarea unor sti#ulte!te

+i!a!ciare su/ +or#a participatiei la pro+it. n lipsa unor astfel de stimulente, anga&atii nu vd

o conexiune direct intre cantitatea si calitatea muncii lor si nivelul retributiei. n prezent, banca


37/48

ofer unele bonusuri pentru rezultatele obtinute in anul anterior, ins acestea nu au un regim clar,

fiind oferite doar pentru anumite categorii de anga&ati.

Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma pltilor curente, prin distribuirea unei prti

din profit ctre anga&ati, fie sub forma pltilor amanate (prin constituirea unor fonduri, care

ulterior asigur venituri suplimentare salariatilor).

9 astfel de msur este necesar pentru a face evident legtura dintre performatele

individuale ale anga&atului si performanta organizatiei. sura poate de asemenea s diminueze

tensiunile dintre personalul administrativ, care beneficiaz de salarii fixe (neputand astfel s

profite de pe urma cresterii organizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanzri, care

beneficiaz de comisioane, resimtind astfel o legtur direct intre cantitatea de munc depus sinivelul veniturilor. mplementarea acestei msuri ar duce la sporirea veniturilor salariatilor,

fcand astfel 8ABC un aga&ator mai atractiv.

mplementarea unui sistem de rotatie pe posturiar putea s creeze premisele pentru

dezvoltarea mai rapida a cariei anga&atilor in cadrul bancii. Aceasta in conditiile in care anga&atii

ar avea posibilitatea de a experimenta activitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le

va permite o orientare mai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita

experientei acumulate.

n present, in 8ABC nu este promovata rotatia pe posturi. Anga&atii au posibilitatea de a

promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocuparea pozitiilor devenite vancante,

departamentul de Resurse 6mane face recrutari in prima etapa pe plan intern. Anga&atii nu au

insa posibilitatea de a acumula experienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere.

$fectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, o mai buna

pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pe postura a anga&atilor. e termen

mai lung, banca va beneficia de un numar mai mare de anga&ati corespunzator pregatiti pentru a

ocupa postura de management de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult la

recrutari de personal din afara.

9 alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi crearea si i#ple#e!tarea

u!or pla!uri "e "e'oltare a carierei pe!tru a!(aati. Astfel de planuri sunt dezvoltate de

departamentul de resurse umane, in stransa colaborare cu fiecare anga&at individual.


38/48

mplementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca ma&oritatea

anga&atilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii (ma&oritatea au declarat ca ar

parasi 8ABC pentru o oferta salarial mai buna).

Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare anga&at in parte ar favorita dezvoltarea

prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prin urmarirea realizarii lor. n acelati timp,

perspectiva promovarii pe pozitii mai bune ar putea sa determine anga&atii sa ramana in cadrul

8ABC, chiar daca intre timp primesc oferte atractive.

n paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea unei politici de

personal transparente, care sa permita fiecarui anga&at sa evalueze posibilitatile de promovare in

cadrul companiei.

9 asemenea masura este necesara intrucat anga&atii nu au o perspectiva clara asupra

posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si de ponderea redusa a celor care ar

recomanda banca drept loc de anga&are unui prieten.

$fectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizarea personalului, care

va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor de promovare. Aceasta va permite personalului

anga&at stabilirea unor obiective in cariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a

acelor anga&ati care doresc sa obtina performante.

*$% Reco#a!"ari prii!" siste#ul "e salari'are la !ielul

siste#ului /a!car "i! Ro#a!ia

/resterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestora la nivel de top in

cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatea ridicata a acestui sector, un

dezechilibru pe piata resurselor umane calificate.

n conditiile in care cererea de anga&ati cu abilitati corespunzatoare depaseste in sistemul

bancar oferta pietei, o directie principala de orientare este spre sistemul de educatie, care ar trebui

sa ofere aceste resurse. Se i#pu!e ast+el o #ai /u!a cola/orare i!tre /a!ci, ca purtator al

cererii "e resurse "e #u!ca si u!itatile "e i!ata#a!t care ar tre/ui sa asi(ure aceste

resurse$


39/48

n prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor anga&ati, astfel incat acestia sa

a&unga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar,

intr-un timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea

procesului de invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practic.

Aceasta abordare are de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in

care sistemul educational clasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. 9 mai bun

colaborare intre actorii din sistemul bancar si institutiile de invtmant superior ar duce la

corelarea materiei studiate cu cerintele pietei. 5otodat, aceast colaborare poate fi stran si la

nivelul stagiilor de pratic, bncile urmand s stabileasc programe clare de colaborare cu

institutiile de invtmant pentru a asigura stagii de practic studentilor din domeniu.

mplementarea unor asemenea msuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunttirea

calittii resursei umane, inc de la terminarea studiilor. n paralel, bncile ar putea ulterior s

reduc cheltuielile cu pregtirea noilor personalului nou recrutat

De'oltarea siste#elor "e reco#pe!se !e+i!a!ciareeste o alt ale de imbunttire a

recompensrii salariatilor, care ar putea s determine o atenuare a presiunii puse pe cresterea

salariilor directe. n prezent, salariul de incadrare reprezint cea mai important component a

pachetului salarial pentru ma&oritatea anga&atilor din sistmul bancar. 6rmand modelul de&a folosit

de alte companii (in special multinationale), bncile ar putea s dezvolte pachete de servicii si

alte recompense, care s atrag si s mentin anga&atii in cadrul companiei. Dup cum studiile

efectuate asupra personalului 8ABC au artat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtit negativ

de ctre salariati. 9 asemenea msur ar putea fi implementat cu succes inclusiv de ctre bncile

de dimensiuni mai mici, care un isi permit s ofere salarii competitive in comparatie cu &uctorii

mai mari.

Aceste pachete ar putea s inculd telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masin

personal, abonamente la sli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre

bncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiaz si de resurse financiare

consistente) au dezvoltat centre de recreere si3sau instruire, in care anga&atii au acces in anumite

conditii.

9 alt cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mari

pla!urilor i!"ii"uale "e "e'oltare a carierei. De cele mai multe ori, anga&atii prefer s


40/48

promoveze prin ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bnci, in conditiile in

care nu au o perspectiv clar asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte.

lanificarea carieirei reprezint nu numai o component esential a managementului

carierei, ci si un proces de baz al planificrii si dezvoltrii sistematice a personalului!!"!#, care

permite o o mai bun intelegere a mobilittii acestuia, precum si evitarea deciziilor

necorespunztoare din acest domeniu de activitate. /hiar in absenta unui asemenea plan, trebuie

s fie posibil, cel putin, s se elaboreze o politic de evolutie a carierei care s orienteze activittea

de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si s motiveze performanta

individual!*"!*#.

n lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreaz o fluctuatiesemnificativ, situatie reflectat si de ponderea sczut a celor cu o vechime mai mare de cativa

ani in cadrul aceleiasi bnci. 9 politic de personal ofer un model clar fat de care anga&atii isi

confrunt sperantele, dorintele individualeti in legtur cu care isi pot directiona eforturile de

autoperfectionare si de imbunttire a activittii, dup cum arat ilan Cubr.

$volutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori ai

succesului in viat in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu,

autoidentitatea, interesele, personalitatea si mediul social*. $ficacitatea carierei implic o

intelegere individual si organizational a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in

vedere.

n acest sens, James >.


41/48

personal. n plus, personalul calificat pe plan intern prezint avanta&ul de a-si insusit cultura

organizational si de a-si fi stabilit de&a relatii in cadrul echipei. /erinte pe care un anga&at nou

venit le are de indeplinit.

e de alt parte, anga&atii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fcut in dezvoltarea

lor, ceea ce ii poate a&uta si in promovarea in carier. 9 astfel de situatie ar conduce implicit la

cresterea fidelittii fat de organizatie, anga&atul simtind c valoarea sa creste, ceea ce trebuie

ins s fie reflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori

ai performantei in carier).

8ncile se feresc ins s investeasc masiv in calificarea personalului, in special in

stadiile primare, intrucat ulterior anga&atii ar putea s prseasc banca pentru un alt anga&ator,care le ofer un salariu mai bun. Aceast msur ar putea fi implementat mai ales in paralel cu

alte msuri care s imbuntteasc retentia anga&atilor in cadrul organizatiei.

n prezent astfel de stagii se realizeaz in special pentru personalul din management

(incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltrii abilittior de conducere. e de

alt parte, concetrare ctre acest segment face ca numrul persoanelor calificate pentru a detine

un post de conducere s rman relativ sczut in comparatie cu cerere in crestere rapid a pietei,

ceea ce face acesti anga&ati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a

programelor de calificare ctre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare

care ar putea s asigure o atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de

management.

Co!clu'iile lucr&rii

Bivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele maiatractive pentru personalul calificat. 5endinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit

insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu

dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o ma&orare a cererii pentru personal calificat.

5endinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a

fost exacerbata de deeLchilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a

cererii, care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei.


42/48

n aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza

aceasta presiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a

sistemelor de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat

inca de anii trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan ascariu, fost vice-

presedinte al Asociatiei Romane a 8ancilor si presedintele ;8 8anF, a sasea banca din sistemul

bancar romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul

anului :iarului 7inanciar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni

asupra cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung.

5rebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca ma&oritatea bancilor locale au drept

actionari grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta

considerabila, acestea au beneficiat de un important transfer de FnoE-hoE , inclusiv in ceea ce

priveste domeniul resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate

au fundamente solide, testate de&a pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. e de alta

parte, costul relativ scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut

ca pana recent actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile.

rezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la

aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare.

6na din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata

sa fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul

personalului capabil sa ocupe posturi de conducere.

ituatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilor

individuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de

unitati de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperireaposuturilor de executie bancile prefera sa anga&eze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de

facultate, cu un minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de

pregatire intensiva, problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare,

care reprezinta o resursa rara. alariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat

la acest dezechilibru.

Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori

care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor.


43/48

dentificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii

acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care anga&eaza peste =.=== de

oameni. 5otodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importante

componente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct

performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. n sistemul bancar

se urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile inregistrate din comisioane. n aceasta

perspectiva, se poate remarca de&a o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci

(dupa o perioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor

(prin cresterea portofoliilor de clienti).

tudii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei

probleme.

Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a

salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul 8ABC Romania.

>a baza elaborrii acestei lucrri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul

actual de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. entru

concretizarea studiului, a fo

sistemul motivational

Documents