analiza dignostic

5/17/2018 Analiza Dignostic - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/analiza-dignostic 1/23

Cuprins

I. Fundamente teoretice ........................................................................................... 2

II. Modele formale de analiză diagnostic strategică ............................................... 41. Definirea mediului de marketing al întreprinderii............................................. 72. Componentele mediului de marketing al întreprinderii.................................... 7

2.1. Macromediul întreprinderii......................................................................... 72.2. Micromediul întreprinderii.......................................................................... 8

3. Relaţiile întreprinderii cu mediul de marketing .................................................8

3.1. Relaţiile de piaţă ale întreprinderii............................................................. 93.2. Relaţiile de concurenţă ............................................................................10

III. Metode şi instrumente destinate analizei diagnostic strategice ....................15Bibliografie:.........................................................................................................23



I. Fundamente teoretice

MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces managerial continuu, de

menţinere a organizaţiei într-o permanentă adaptare la cerinţele impuse de mediulsau de referinţă, prin armonizarea “forţelor” şi “slăbiciunilor” interne cu “ameninţările”şi “oportunităţile ” externe şi prin dezvoltarea la diverşi factori de decizie a unei viziuniclare a ceea ce organizaţia trebuie să devină.

MANAGEMENTUL STRATEGIC răspunde unui demers decizional complex,integrativ, global şi deschis, dinamic şi prospectiv.

MANAGEMENTUL STRATEGIC are ca finalitate şi orientare în acţiunePLANIFICAREA STRATEGICA → planificarea strategică reprezintă produsulsuperior al managementului strategic.

Ca proces decizional complex, MANAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde mai multe tipuri de decizii :

Decizii operaţionale = au ca scop de a obţine maximum de profit dinexploatarea curentă (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preţurilor, etc.);

Decizii administrative = mai rare decât cele operaţionale, ele constituiehotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat (spreexemplu, corecţia calităţii, a produselor, corecţia termenelor de livrare, etc.);

Decizii strategice = privesc produsele şi piaţa pe care întreprinderea şi le-aales, obiectivele sale de dezvoltare şi orientările sale majore. Aceste deciziise situează la interfaţa dintre organizaţie şi mediul sau extern şi privescconducerea organizaţiei pe termen lung.

Deciziile strategice reprezintă “produsele” cele mai importante ale actului

managerial.Decizia strategică este una din fazele care condiţionează calitatea demersului strategic , demers care, în abordarea raţionalistă, cuprinde:

- ANALIZA DIAGNOSTIC a situaţiei organizaţiei în mediul său de referinţă;- DECIZIA STRATEGICĂ (spre exemplu, elaborarea strategiei de piaţă);- PUNEREA în OPERĂ A STRATEGIEI;- REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL.

În vorbirea curentă şi în practică, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent înlocuit cu cel de ANALIZĂ. În realitate, însă, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundatcu ANALIZA, chiar dacă demersul său se bazează pe aceasta – fig.1 (B. Colasse –“Analyse financière de l’entreprise”, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5).

ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICĂ îşi propune să identifice soluţiile princare organizaţia bazată pe “competenţa” sa, poate să valorifice “atracţiile” mediuluisău extern. Din această perspectivă, “competenţa” unei organizaţii se defineşte prinpunctele sale “tari” şi “slabe”, iar “atracţiile” mediului extern prin oportunităţi şirestricţii.

OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o listăstandard de factori, ci de a selecţiona pentru studiu factorii de evoluţie cei maisemnificativi şi mai pertinenţi pentru a înţelege sectorul / ramura şi întreprinderea încauză. Este vorba deci de a analiză într-o manieră dinamică întreprinderea şimediul său de referinţă, ca şi relaţiile care există între ele.

2



ANALIZĂ - descompunere- comparaţii- interacţiuni

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

ABATERIFORŢESLĂBICIUNI

AUDIT =control de

conformitate înraport cu unsistem dereferinţă

DIAGNOSTIC =căutarea unui avantaj

concurenţial princomparaţii interne şi

externe

Figura 1. AUDIT-ANALIZĂ-DIAGNOSTIC

Nota: în prezent, termenul de “ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA” este tot mai des folosit în comparaţie cu termenii de “DIAGNOSTIC STRATEGIC” sau“DIAGNOSTIC GLOBAL STRATEGIC” (Mariana Niculescu – “Diagnosticul globl strategic”, Ed. Economic, Bucureşti, 1997)

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICĂ se deosebeşte de orice alt demers deanaliză prin următoarele caracteristici :

Propune stabilirea unor ierarhizări şi priorităţi; Vizează prioritar modul de realizare a finalităţilor, a scopurilor întreprinderii; Analizează evoluţiile viitoare ale întreprinderii; Urmăreşte valorizarea relaţiei existente între nevoia unui client manifestată

pe piaţă şi un anumit produs al întreprinderii; Identifică tendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică

şi implică compararea atuurilor întreprinderii cu atuurile concurenţei.

3

OPORTUNITATI

AMENINTARI



II. Modele formale de analiză diagnostic strategică

În literatura de specialitate există mai multe modele pentru evaluarea şi

formularea unei strategii:a) ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICĂ s-a “născut” în anii ’60 (secolultrecut), în SUA, o dată cu apariţia lucrării “Business Policy” elaborată de un grup deuniversitari de la Harvard Business School (1969), fiind cunoscută şi sub numele demetoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumită şi grila dediagnostic a Şcolii Harvard, metoda LCAG a fost completată cu metoda dereflexie strategică a lui Igor Ansoff, rezultând astfel MODELUL DE BAZĂ ALANLIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE.

Cadrul de analiză al MODELULUI DE BAZĂ este prezentat în fig. 2.

Evoluţia mediului external întreprinderii:- OPORTUNITATI- AMENINTARI

Competenta distinctivaa întreprinderii :- PUNCTE “FORTE”- PUNCTE “SLABE”

Sistemul de valori al managementului întreprinderii

Strategiidomenii de activitatobiectivemijloace

Figura 2. Modelul de bază al analizei-diagnostic strategice

Ca primă etapă a MODELULUI DE BAZĂ, evoluţia mediului extern al întreprinderii presupune: analiza micromediului – fig. 3 (sau a mediului extern competiţional – denumire

inspirată de “cele 5 forte concurenţiale” propuse de M. Porter – fig.4). analiza macromediului (denumit şi mediu extern general), care conţine

următoarele componente:- mediul demografic (numărul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de

vârsta, număr de familii, etc.)- mediul economic (structura pe ramuri a activităţii economice, gradul

de ocupare al forţei de munca, situaţia financiar-valutara, etc.)- mediul tehnologic (invenţiile şi inovaţiile, mărime fondurilor destinate

cercetării dezvoltării, reglementările existente)

- mediul cultural (obiceiuri, tradiţii, comportamente de cumpărare şi deconsum, norme, etc.)- mediul politic (structurile societăţii, clasele sociale, forţele politice,

gradul de implicare al statului în economie, etc.);

4



- mediul instituţional (reglementările de natura juridic, normele tehnice,convenţii, practici comerciale, etc.);

- mediul natural (condiţii naturale, relief, clima, etc.)

Furnizorii demărfuri

Furnizorii forţeide munca

Instituţiibancare

Concurenţii

Clienţii

Întreprindere

Marele public

- Asociaţii ale consumatorilor

- Asociaţii profesionale

- Mass media

-Organele financiare, vamale,de justiţie- Comunitatea

Figura 3. Componentele micromediului

Intraţi potenţiali

Furnizori

(puterea de negocierea furnizorilor)

Concurenţiisectorului

Produse de substituţie(ameninţarea lor)

Clienţii

(puterea denegociere afurnizorilor)

Figura 4. Cele “5 forte concurenţiale” – M. Porter

În a doua etapă a MODELULUI DE BAZA, competenţa distinctivă a întreprinderii, se analizează potenţialul firmei (fig. 5).Capacitateacomercială

Capacitateafinanciară

Capacitateaproductivă

Capacitateaorganizatorică

Reputaţia întreprinderii

Costul /disponibilitateacapitalului

Mijloacele Conducerevizionară

Cota de piaţă Fluxul de numerar Economiile de scară Salariaţi implicaţiCalitatea

produselor Stabilitatea

financiarăCapacitatea Capacitatea de

orientareCalitatea serviciilor Forţa de muncă

calificatăOrganizare

flexibilăEficienţa politicii de

preţCapacitatea de a

produce conform

5



Capacitateacomercială

Capacitateafinanciară

Capacitateaproductivă

Capacitateaorganizatorică

graficuluiEficienţa distribuţiei Aptitudinile tehniceEficienţa promovăriiEficienţa forţei de

vânzareEficienţa inovaţiei Acoperirea cererii

la nivel geografic

Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificareainterdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea; expresia acesteievoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al firmei concepută ca sistem,reflectat atât pe planul “intrărilor” – factori de producţie şi informaţii - , cât şi pe cel al“ieşirilor” – bunuri materiale, servicii şi informaţii – prin care se integrează în mediulambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o varietate şi intensitate cu multsporite faţă de perioada anterioară.

Cunoaşterea în detaliu de către întreprindere a caracteristicilor şi mutaţiilor intervenite în mediul său de marketing (mediul extern sau mediul ambiant ) estefoarte necesară în actuala etapă dacă avem în vedere cel puţin următoareleelemente:

a) În primul rând, luarea în considerare a evoluţiilor mediului de marketing,reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative,a unei anumite categorii de trebuinţe de către întreprinderea respectivă.Integrarea armonioasă a acesteia în macrosistem implică o raportarepermanentă la trebuinţele umane, aflate într-o continuă creştere şi

diversificare. b) În al doilea rând, cunoaşterea mediului de marketing reprezintă, pentru întreprinderea modernă, premisa care asigură elaborarea de strategii şipolitici realiste cu un grad ridicat de fundamentare ştiinţifică. Desfăşurareaactivităţilor întreprinderii în condiţii de calitate şi profitabilitate ridicate nu esteposibilă fără conceperea şi realizarea unor strategii adecvate, în care evoluţiafactorilor de mediu este “prinsă” corespunzător, după cum fundamentareaunor politici realiste este sensibil facilitată de existenţa unor strategii adecvate.

c) În al treilea rând, se impune a fi reliefat faptul că asigurarea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale de care întreprinderea arenevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ

şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu.d) În al patrulea rând, evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantăpremisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şiinformaţionale eficiente, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şiacţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi deperspectivă ale mediului de marketing. Practica economică a dovedit canumai în măsura în care se cunosc şi se valorifică evoluţiile factorilor demediu se pot concepe şi funcţionează corespunzător toate componentelestructurale ale întreprinderii. Totodată, nu trebuie să se omită faptul că, pemăsură ce se cunosc necesităţile şi oportunităţile mediului de marketing, se îmbunătăţeşte sensibil activitatea de ansamblu a întreprinderii, amplificându-se funcţionalitatea şi eficacitatea.

6



1. Definirea mediului de marketing al întreprinderii

La nivelul întreprinderii, mediul de marketing apare alcătuit dintr-o reţea devariabile exogene cărora întreprinderea le opune propriile sale resurse (variabileendogene).

Aflate într-o permanentă mişcare, componentele mediului de marketing

conferă o anumită fizionomie acestuia. În consecinţă, în efortul său de conectare laexigenţele mediului său de marketing, întreprinderea se va confrunta cu un mediudinamic , a cărui evoluţie este rareori liniară. După modul cum se modificăcomponentele sale, după natura raporturilor dintre ele şi a efectelor declanşate,mediul de marketing cunoaşte mai multe forme, între care1:

• mediul stabil, specific perioadelor “liniştite”, când evoluţia fenomenelor estelentă şi uşor previzibilă, ridică întreprinderii puţine probleme de adaptare;

• mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificări în majoritateacomponentelor sale; reprezintă în perioada actuală tipul obişnuit de mediu cucare se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate;

• mediul turbulent, este, în comparaţie cu celelalte două tipuri, relativ “ostil”

întreprinderii, punându-i probleme dificile de adaptare sau chiar desupravieţuire. În ceea ce priveşte definirea mediului de marketing, demersul trebuie să

surprindă complexitatea şi multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefareadinamismului său. În această accepţiune, mediul de marketing include toatevariabilele exogene întreprinderii ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare alor.

Printr-o asemenea definire rezultă necesitatea abordării mediului de marketing într-o viziune dinamică, cuprinzătoare, capabilă să surprindă atât evoluţiileconvergente, cât şi divergenţele dintre componentele sale, de natură să favorizezesau să împiedice derularea activităţilor microeconomice.

2. Componentele mediului de marketing al întreprinderii

Mediul de marketing exercită o gamă variată de influenţe asupra întreprinderii,prin intermediul unui complex de factori , a căror cunoaştere facilitează înţelegereamecanismului de funcţionare a acesteia, a rolului şi locului său în cadrul sistemuluieconomiei de piaţă. Factorii mediului nu acţionează însă cu aceeaşi intensitate şi înaceeaşi măsură asupra activităţii întreprinderii. Cu unii dintre ei, întreprinderea întră în legături indirecte, cu alţii, relaţiile sunt directe, influenţele fiind de regulă reciproce.Factorii cuprinşi în prima categorie formează macromediul întreprinderii; ceilalţi

alcătuiesc componentele micromediului întreprinderii.

2.1. Macromediul întreprinderii Factorii exogeni de ordin general, care acţionează pe o arie mai largă şi cu

care întreprinderea întră în relaţii indirecte, pe termen lung, formează macromediul întreprinderii.

Componentele macromediului întreprinderii sunt de o mare diversitate,influenţând întreprinderea şi managementul acesteia într-un mod specific. Încvasiunanimitatea lor, lucrările de specialitate delimitează următoarele grupe (fig. 1):

1 J. Stoner, MANAGEMENT, Prentice-Hall, Inc, London, 1978.

7



Figura 5. Componentele macromediului întreprinderii

2.2. Micromediul întreprinderii “Actorii” externi care influenţează direct activitatea întreprinderii alcătuiescmacromediul acesteia. Scopul oricărei întreprinderi este să satisfacă un ansamblu denevoi specifice. Pentru a realiza acest deziderat, trebuie să dezvolte o reţea de relaţiicu furnizorii şi intermediarii care îi facilitează accesul la clientelă, precum şi cuclienţii. Acest ansamblu formează inima sistemului de marketing al întreprinderii(fig. 6.).

Figura 6. “ Actorii” şi “Forţele” mediului de marketing al întreprinderii

3. Relaţiile întreprinderii cu mediul de marketing

În calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea se află într-uncontact cvasipermanent cu celelalte componente. Practic întreprinderea întră într-unansamblu de relaţii prin intermediul cărora îşi orientează şi finalizează activitateaeconomică.

Abordate într-o viziune de marketing, relaţiile întreprinderii cu mediul său demarketing pot fi puse în evidenţă şi analizate în trei moduri:

a) tratând întreprinderea ca pe un sistem integrat în mediu prin “intrările” şi“ieşirile” sale;

b) considerând întreprinderea ca operând în cadrul unui ansamblu de oportunităţişi restricţii, cărora trebuie să i se adapteze în permanenţă;

c) considerând întreprinderea ca găsindu-se sub incidenţa unor cerinţe fireşti,exprimate şi impuse de clienţi, furnizori, organisme guvernamentale, salariaţi,comunitate.

8



Lucrarea propune analizarea relaţiilor întreprinderii cu mediul său demarketing conform primei ipoteze. În acest demers, ca punct de plecare se aflăteoria generală a sistemelor . În concordanţă cu conţinutul acestei teorii, întreprinderea se înfăţişează ca un sistem evoluţionist, deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare continuă2 .

Ca sistem, întreprinderea prezintă următoarele trăsături:

a) este un sistem complex , întrucât încorporează resurse umane, materiale,financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuite dintr-ovarietate apreciabilă de elemente;

b) este un sistem socio-economic , în sensul că, în cadrul întreprinderii, grupelede salariaţi, ai căror componenţi se află în strânsă interdependenţă,desfăşoară procese de muncă generatoare de noi produse/servicii;

c) este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă anumeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri;

d) este un sistem organic adaptiv , în sensul că întreprinderea se schimbăpermanent sub influenţa factorilor exogeni şi endogeni, adaptându-se atât laevoluţia mediului extern, cât şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a

resurselor încorporate;e) este un sistem tehnico-material operaţional . Cea mai mare parte a proceselor

de muncă din cadrul întreprinderii au un caracter efectoriu. Afirmaţia estevalabilă atât pentru atributele de execuţie, cât şi pentru cele de management.Prin natura şi conţinutul lor, relaţiile ce au loc între întreprindere şi agenţii

mediului său de marketing sunt relaţii de piaţă şi relaţii de concurenţă.

3.1. Relaţiile de piaţă ale întreprinderii În cadrul relaţiilor întreprinderii cu mediul său de marketing, relaţiile de piaţă

se detaşează prin amploarea şi complexitatea lor. Având drept obiect vânzarea-

cumpărarea de mărfuri şi servicii, împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă,relaţiile de piaţă vizează toate cele trei componente ale pieţei şi anume: piaţamărfurilor , unde întreprinderea apare în dublă ipostază, de cumpărător şi vânzător; piaţa monetar-financiar ă, în care întreprinderea apare în calitate de solicitant şi piaţaforţei de muncă, în care întreprinderea intervine în postura de “cumpărător” (solicitantal forţei de muncă necesară organizării şi desfăşurării activităţii).

Unele relaţii de piaţă iau naştere din iniţiativa întreprinderii, altele reprezintă oreacţie de răspuns a acesteia la iniţiativele celorlalţi agenţi de piaţă. Dar ca orice actde piaţă, relaţiile de piaţă ale întreprinderii sunt relaţii bilaterale: vânzarea este înacelaşi timp şi cumpărare.

Relaţiile de piaţă ale întreprinderii prezintă dimensiuni şi fizionomii diferite.

Acest lucru este determinat de trei grupe de factori: generali şi specifici; obiectivi şisubiectivi; interni sau externi întreprinderii (spre exemplu, cadrul economico-social,caracteristicile întreprinderii, specificul pieţei etc.). Sub acţiunea acestor factori,relaţiile întreprinderii cu piaţa cunosc o mare diversitate, fapt ce a făcut posibilă şinecesară clasificarea lor după următoarele criterii: obiectul relaţiilor; profitul agenţilor de piaţă; frecvenţa şi gradul de concentrare a relaţiilor.

a) Reprezentând principalul criteriu de diferenţiere, obiectul relaţiilor determinăclasificarea relaţiilor de piaţă în două grupe: relaţii de vânzare/cumpărare,care ocupă locul principal şi care, în procesul constituirii şi desfăşurării lor, potfi relaţii precontractuale, contractuale şi postcontractuale; relaţii detransmitere/recepţie de mesaje şi informaţii , care susţin concretizarea relaţiilor

2 C. Florescu, STRATEGII ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,Bucureşti, 1987.

9



de vânzare-cumpărare sau creează atitudini favorabile întreprinderii şiproduselor sale.

b) Profilul agenţilor de piaţă reprezintă un alt criteriu de clasificare a relaţiilor de piaţă. Potrivit acestui criteriu, se disting următoarele tipuri de relaţii: cufurnizorii şi prestatorii de servicii (relaţii de cumpărare); cu beneficiarii (relaţii de vânzare); cu instituţii şi organisme ale puterii publice.

c) Potrivit gradului de concentrare (concentrarea poate fi avută în vedere subtrei aspecte: dimensional, spaţial şi temporal), relaţiile de piaţă pot fi:concentrate sau dispersate.

În afara celor trei criterii menţionate anterior, relaţiile de piaţă ale întreprinderiimai pot fi clasificate şi după alte criterii, cum ar fi natura pieţei, gradul de control al întreprinderii asupra relaţiilor de piaţă în care se angajează, etc.

3.2. Relaţiile de concurenţă În spaţiul micromediului său, activitatea de piaţă a întreprinderii este marcată

de prezenţa unui număr variabil de întreprinderi concurente. Acţionând în cadrulaceloraşi pieţe, aceste întreprinderi întră în competiţie, disputându-şi oportunităţile pecare le oferă piaţa.

Dubla ipostază, de cumpărător şi vânzător, în care întreprinderile concurenteapar în cadrul mediului, plasează competiţia dintre ele în două planuri:

a) pe de o parte, întreprinderile concurente îşi dispută furnizorii, prestatorii deservicii şi disponibilităţile de forţă de muncă

b) pe de altă parte, ele îşi dispută clienţii. În acest context, cu unii dintre agenţii economici întreprinderea se află în

competiţie în calitate de cumpărători, cu alţii numai în calitate de vânzători, iar cu alţiise plasează în ambele situaţii.

Ansamblul raporturilor de interacţiune în care întră agenţii economici în lupta

pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere formeazăsistemul relaţiilor de concurenţă. În abordarea de marketing, concurenţa propriu-zisă se desfăşoară între

întreprinderi în calitatea lor de ofertanţi (vânzători). Ea îmbracă forma luptei pentrucucerirea pieţei. Realizarea acestui obiectiv presupune ca fiecare concurent săsatisfacă nevoile clienţilor în condiţii superioare celorlalţi ofertanţi, demers ce implicăutilizarea unor mijloace de diferenţiere şi individualizare a acţiunilor întreprinderii.Practica ţărilor cu economie de piaţă evidenţiază faptul că mijloacele şiinstrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se delimitează în jurul celor patru componente ale mix-ului de marketing: produs, preţ, promovare şidistribuţie.

În cadrul luptei de concurenţă, întreprinderile pot viza aceleaşi nevoi deconsum sau nevoi diferite, adresându-le produse identice, asemănătoare sausubstanţial diferite. În situaţia când apar pe piaţă cu bunuri identice sau diferenţiate nesemnificativ,destinate satisfacerii aceloraşi nevoi (în acest caz, diferenţierea dintre concurenţi serealizează prin imaginea de marcă) sau oferă produse similare, care satisfac înmăsură diferită aceeaşi nevoie (în acest caz, competiţia se realizează prindiferenţierea calitativă a produselor), are loc o concurenţă directă.

Dacă întreprinderile se adresează aceloraşi nevoi sau a unor nevoi diferiteprin oferirea de produse/servicii diferite, competiţia dintre acestea poartă denumireade concurenţă indirectă.

Forţa competiţiei şi implicaţiile ei în mecanismul pieţei depind de numărul şipoziţiile celor care se confruntă. În această privinţă, teoria economică, plecând de lapremisele care caracterizează concurenţa perfectă, prezintă toate situaţiile întâlnite

10



în practica luptei de concurenţă (concurenţa monopolistă, monopol, concurenţaoligopolistă etc.).

Indiferent de forma pe care o îmbracă, în economia de piaţă concurenţareprezintă o necesitate obiectivă, deoarece: stimulează preocupările pentrucreşterea, diversificarea şi îmbunătăţirea calitativă a ofertei, asigură plasareapreţurilor la cote reale; favorizează raţionalizarea costurilor ca mijloc de sporire a

profitului; elimină din competiţie firmele slabe, cu capacitate redusă de adaptare ladinamismul economico-social.Dacă relaţiile de concurenţă se desfăşoară în cadrul existent, specific fiecărei

ţări, competiţia este cunoscută sub denumirea de concurenţă loială. În practică însă, sunt numeroase situaţii când unele întreprinderi apelează la mijloace caredepăşesc cadrul legal. O astfel de competiţie este cunoscută sub denumirea deconcurenţă neloială, iar practicile neloiale sunt sancţionate, în majoritatea ţărilor,prin legi special concepute în acest sens. Cele mai des utilizate practici neloiale sunt:denigrarea concurenţilor , prin punerea în circulaţie a unor afirmaţii inexacte despreactivitatea acestora; concurenţa parazitară, adică obţinerea de avantaje ca urmare aconfuziei de mărci; concurenţa ilicită, care presupune încălcarea unor legi, în special

a celor fiscale; dumpingul .Două tendinţe marchează acest sfârşit de mileniu: accentuarea concurenţei

între agenţii de piaţă şi înăsprirea sancţiunilor faţă de concurenţii neloiali. În a treia etapa a MODELULUI DE BAZA, sistemul de valori al

managementului întreprinderii se analizează cultura organizaţională, nivelulresponsabilităţii sociale şi aspectele referitoare la etica profesională, vocaţia întreprinderii.

În ultima etapă a MODELULUI DE BAZA, strategii (reflexii strategice), secaută opţiunea strategică în funcţie de matricea SWOT (fig. 7).

„FORTE” (S)

+

+ 1 2 3

+

SLĂBICIUNI

+

+ 4

+

OPORTUNITĂŢI (O)

+

+

+

AMENINŢĂRI (T)

+

+

+

Figura 7. Analiza SWOT

În funcţie de situaţia întreprinderii, evidenţiat de analiza SWOT , se poate optapentru una dintre următoarele alternative strategice:

Strategii de tip “S.O.” (forţe/oportunităţi) = se recomanda strategii agresive(ofensive), prin care întreprindere utilizează punctele forte în scopul

maximizării oportunităţilor de mediu;

11



Strategii de tip “S.T.”(forţe/ameninţări)= se recomanda strategii dediversificare, prin care întreprindere utilizează punctele forte în scopuldepăşirii ameninţărilor pe care mediul extern le generează;

Strategii de tip “W.O.” (slăbiciuni/oportunităţi)= se recomanda strategii dereorientare, prin care întreprinderea utilizează oportunităţile oferite demediul extern pentru depăşirea propriilor puncte slabe;

Strategii de tip “W.T.” (slăbiciuni/ameninţări)= se recomanda strategii defensive, prin care întreprinderea caută sa evite ameninţările mediuluiextern, în condiţiile în care deţine numeroase puncte slabe în comparaţiecu concurenta.

Igor Ansoff propune următoarele reguli de decizie: Eliminarea cuplurilor produs/piaţa în care nu este posibila obţinerea unei

cote de piaţă în care întreprinderea sa susţină concurenta cu succes; Alegerea de cupluri produs/piaţa preferate, funcţie de vocaţia întreprinderii; Alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin expansiune); Cercetarea avantajelor competitive şi alegerea tipului de sinergie;

Alegerea între creşterea interna (“a face”… un nou produs, spre exemplu)şi creşterea externa (“a cumpăra”…licenţe noi, fuziune, spre exemplu); Definirea unei strategii administrative, ce conţine principiile de

restructurare; Definirea unei strategii financiare, care precizează mijlocele prin care

întreprinderea căuta a finanţa dezvoltarea sa.

b. MODELUL DIAGNOSTICARII ORGANIZATIEI PE NIVELURIIERHARHICE: potrivit acestui model, o organizaţie poate fi diagnosticata pe niveluriierarhice, în funcţie de scopurile urmărite şi de sfera de cuprindere a diagnosticului –fig. 8.

INTRĂRI

- mediul extern- structura ramurii (cele „5

forţe” ale lui Porter)

ORIENTAREASTRATEGICĂ(componente)

STRATEGIA

IEŞIRI- performanţe organizatorice

(profit costuri)- productivitate

(vânzări/salariat şiproducţie/oră)

- satisfacţia proprietarilor (venit/acţiune, salarii)

Figura 8. Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice

Potrivit acestui model: La primul nivel pot fi diagnosticate

- strategia organizaţiei- organizarea procesuala şi structurala- -S.B.U.

La al doilea nivel pot fi diagnostice departamentele şi relaţiile dintre ele La al treilea nivel poate fi diagnosticata munca fiecărui individ

c) MODELUL NADLER şi TUSHMAN: presupune analiza mai multor

variabile (fig. 9).

12



d) MODELUL WEISBORD: se axează mai mult pe un diagnostic intern alorganizaţiei, prin intermediul unor variabile între care exista o interdependenta,poziţia centrala fiind rezervata leadership-ului (fig.10)

INTRARI IESIRIPROCESE DE TRANSFORMARE

Mediul externPiataCompetitiaGuvernFurnizori

ResursedisponibileCapital

TehnologiiOameniFabrici

Mediul externNormeValoriDecizii

S t r at e gi e ( mi s i un e , o b i e c

t i v e )

Organizare informalaPractici managerialeRelatii interpersonaleIntelegeri

SarcinaCunostiinteIncertitudiniRecompense

OrganizareformalaPosturiIerarhiiCompetenteRelatii

IndividulAptitudini

NevoiAsteptari

OrganizatoriceRealizare obiectiveUtilizare resurseAdaptabilitate

La nivel de grupProductivitateColaborareComunicare

La nivel de individPerformantaComportamentAfiliere

Feed - back

Figura 9. Modelul Nadler şi Tushman

Misiunea

(strategie,obiective)

Relaţii(managementul

conflictului)

Structura(diviziunea mucii,

relaţii)

Leadership(eficientizarea

proceselor,motivare)

Mecanismeutilizate

(coordonarecontrolului)

Recompense(recunoaştereaperformanţelor)

Intrări din mediu

Figura 10. Modelul Weisbord

13



14



III. Metode şi instrumente destinate analizei diagnostic strategice

a) PENTRU ANALIZA MEDIULUI EXTERN se pot folosi instrumente (Ph.

Kotler, “Managementul Marketingului”):• matricea oportunităţilor (tab.1, fig.10)• matricea ameninţărilor (tab.2, fig.11)

Tabelul 1Tabelul oportunităţilor

Nr. crt Denumirea oportunităţii Probabilitateade manifestare

Apreciereaimpactului

asupra firmei

Tabelul 2Tabelul ameninţărilor

Nr. crt Denumirea oportunităţii Probabilitatea demanifestare

Apreciereaimpactului

asupra firmei

15



Impactul pozitiv asuprafirmei

ridicat scăzut

ridicat 9

Probabilitateade

manifestare5

scăzută 1

9 5 1

Figura 10. Matricea oportunităţilor

Impactul pozitiv asuprafirmei

ridicat scăzut

ridicat 9

Probabilitateade

manifestare5

scăzută 1

9 5 1

Figura 11. Matricea ameninţărilor

b) PENTRU ANALIZA MEDIULUI INTERN se pot folosi următoareleinstrumente:

• poligonul competitivităţii ;• profilul strategic într-un sector ;• matricea importanţă/performanţă;• matricea “forţelor” şi “slăbiciunilor”.

Poligonul competitivităţii = permite analiza comparativa a potenţialului firmei

din perspectiva următorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de piaţă; beneficii;capacitatea de autofinanţare; potenţialul inovativ; capacitatea de producţie – fig. 12.

16



Profilul strategic al întreprinderii = permite evaluarea comparativa apotenţialului unei întreprinderi, în cadrul sectorului sau de activitate, prin apreciereacu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a sase domenii funcţionale: marketing, producţie,cercetare-dezvoltare, finanţe, personal, organizare – tab. 3.

Tabelul 3

Profilul strategic al firmei

slab forte1 2 3 4 5

1. Marketing:- aria gamei de produse- calitatea produselor - cota de piaţă

2. Producţie:- calitatea producţiei- termene de fabricaţie- cost de fabricaţie

3.C&D:- flux de noi produse- potenţial de cercetare

4.Finante:- grad de îndatorare- nivelul stocurilor - disponibilităţi de finanţare

5. Personal:- talente- promovare şirecompensare- capacitatea de a atrage şimenţine personal decalitate

6. Organizare:- flexibilitate- procese decizionale

cifra de afacericifra de afaceri

Capacitatea deCapacitatea de cota de piaţăcota de piaţăProducţieProducţie poligonulpoligonul

competitivităţiicompetitivităţiifirmei Afirmei A

poligonulpoligonulcompetitivităţii firmei Bcompetitivităţii firmei B

CapacitateaCapacitateade inovaţiede inovaţie BeneficiiBeneficii

Cash-flowCash-flow

Figura 12. Poligonul competitivităţii Figura 12. Poligonul competitivităţii

17



Matricea importanta / performanta = permite ierarhizarea “forţelor” şi“slăbiciunilor” întreprinderii în funcţie de importanta şi performanta acestora – fig. 13

Performanţăscăzută ridicată

ridicată

A. Slăbiciuni adevărate B. Forţe adevărate

C. Slăbiciuni false D. Forţe false

scăzutăFigura 13. Matricea importanţă/performanţă

Matricea “forţelor” şi “slăbiciunilor” întreprinderii = permite ierarhizareaindicatorilor care caracterizează potenţialul întreprinderii în “forte” şi “slăbiciuni”, înfuncţie de performanta şi importanta lor – tab. 4

Tabelul 4Matricea “forţelor” şi a “slăbiciunilor”

Indicatori

Performanta Importanta

F o a r t e

r i d i c a t a

R i d i c a t ă

N i c i / n i c i

s c ă z u t a

F o a

r t e

s c ă z u t a

F o a r t e

r i d i c a t a

r i d i c a t a

m e d i e

s c ă z u t a

A. Capacitatea comercială1. Reputaţia firmei2. Cota de piaţă3. Calitatea produselor 4. Calitatea serviciilor 5. Eficienta politicii de preţ

6. Eficienta distribuţiei7. Eficienta promovării8. Eficienta forţei de vânzarea9. Eficienta inovaţiei10. Acoperirea cererii la nivel geograficB. Capacitatea financiară:11. Costul/disponibilitatea capitalului12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiaraC. Capacitatea productivă:14. Mijloacele15. Economiile de scara16. Capacitatea17. Forţa de munca calificata

18



Indicatori

Performanta Importanta

F o a r t e

r i d i c a t a

R i d i c a t ă

N i c i / n i c i

s c ă z u t a

F o a r t e

s c ă z u t a

F o a r t e

r i d i c a t a

r i d i c a t a

m e d i e

s c ă z u t a

18. Capacitatea de a produce conformgraficului19. Aptitudinile tehniceD. Capacitatea organizatorică:20. Conducerea vizionara21. Salariaţi implicaţi22. Capacitate de organizare23. Organizare flexibila

Pentru a putea aprecia performanţa celor 3 indicatori ai capacitătii financiare,

se impun a fi calculaţi şi interpretaţi următorii indicatori şi indici (tab.5): indicatori şiindici privind profitabilitatea firmei; indici privind creşterea firmei; indicatori delichiditate şi solvabilitate; indicatori ai gradului de îndatorare al firmei; indicatoriprivind imobilizările de capital.

Tabelul 5Indicatori economico-financiari

Denumireaindicatorului Simbol Mod de calcul Semnificaţie

1. Indicatori şi indici privind profitabilitatea

A) Profitul brut Pb Total venituri –total cheltuieli Reflecta capacitatea firmei de aobţine profitB) Profitul net Pn Pb – impozit Reflecta nivelul profitului care

poate fi folosit pentru dezvoltareşi stimulare

C) Rata profitului Rp Profit/cifra deafaceri

Reflecta rentabilitatea activităţiifirmei

D) Randamentulactivelor totale

Ra Profit brut /Totalactive

Reflecta capacitatea firmei de asuporta un efort investiţionalprin mijloace proprii

E) Rata rentabilităţii

financiare acapitalului propriu

Rrfcp Profit net / Capital

propriu

Reflecta eficienta cu care este

utilizat capitalul propriu

F) Rata rentabilităţiicapitalului social

Rrcs Profit net / Capitalsocial

Reflecta eficienta cu care esteutilizat capitalul social

2. Indici privind creşterea firmei A) Indicele de

creştere a cifrei deafaceri

Ica Cifra de afaceridin anul curent /Cifra de afaceridin anul de baza

Reflecta creşterea vânzărilor

B) Indicele decreştere a profituluibrut

Ipb Profitul brut înanul curent/profitul brut înanul de baza

Arata creşterea profitului brut

19




C) Indiceledividendelor peacţiune

Ida Total dividende /Total acţiuni

Arata mărimea dividendelor per acţiune

3. Indicatori de lichiditate şi solvabilitate

(indicatorii echilibrului financiar) A) Rata lichidităţii

generaleRlg Active curente –

Pasive curente Active curente =

disponibilităţi +creanţe + stocuri

Arata capacitatea firmei de aface fata datoriilor pe termenscurt din activele curente

B) Rata lichidităţiiimediate

Rli Disponibilităţi /datorii pe termenscurt

Reflecta capacitatea firmei de a-si onora datoriile pe termenscurt

C) Rata solvabilităţiigenerale

Rsg Active circulante /datorii pe termenscurt

Compara ansamblul lichidităţilor potenţiale asociate activelor circulante cu ansambluldatoriilor sub un an

D) Rata solvabilităţiiparţiale

Rsp (Active circulante – stocuri) /datorii pe termenscurt

Reflecta capacitatea firmei de a-si onora obligaţiile pe termenscurt din creanţe şi disponibilităţi

E) Rata autonomieifinanciare globale

Rafg Capital propriu /total pasive

Reflecta autonomia financiara afirmei

4. Indicatori ai gradului de îndatorare A) Rata de

îndatorare globala

Rig Datorii totale /

Total pasive

Arata ponderea datoriilor în

patrimoniul firmeiB) Credite totale petermen lung

Ctl Volumul total alcreditelor petermen lung

Reflecta îndatorarea pe termenlung a firmei

C) Credite totale petermen scurt

Cts Volumul total alcreditelor petermen scurt

Reflecta îndatorarea pe termenscurt a firmei

D) Indicele datorieifata de capitalulpropriu

Idcp Datoria totala /Capitalul total alacţionarilor

Arată proporţii în care capitalulpropriu este asigurat din crediteşi din depuneri ale acţionarilor

5. Indicatori privind imobilizările de capital A) Rata activelor imobilizate

Rai Active imobilizate/ Total active

Arata gradul de investire acapitalului în cadrul firmei

B) Rata imobilizărilor corporale

Ric Imobilizăricorporale / Totalactive

Arata capacitatea firmei de a seadapta la schimbare

C) Rata activelor circulante

Rac Active circulante /Total active

Arata ponderea activelor circulante în total active

D) Rata stocurilor Rs Stocuri / Totalactive

Arata ponderea stocurilor în totalactive

E) Rata creanţelor Rc Creanţe / Totalactive

Arata ponderea creanţelor întotal active

F) Perioada derecuperare a

Prc Creanţe * 365 zile/ cifra de afaceri

Durata în zile de recuperare acreanţelor

20




creanţelor

Cunoscând oportunităţile, ameninţările, “forţele” şi “slăbiciunile” sale,

întreprinderea poate opta pentru o anumita FORMULĂ STRATEGICA. Ea este unicaşi provine din cele nouă tipuri de formule strategice, propuse de Benjamin Tregoe şiJohn Zimmerman (“La force motrice, une nouvelle strategie pour l’entreprise”, Inter Edition, 1982):

• formula strategică “PRODUSE OFERITE ” = a căuta mijloace de a ameliora şidezvolta produsele proprii, concomitent cu căutarea unor noi segmente depiaţă pentru acestea;

• formula strategică “NEVOI ALE PIEŢEI” = a căuta noi posibilităţi pentru arăspunde necesitaţilor pe care întreprinderea le satisface actualmente,concomitent cu căutarea unor noi nevoi;

• formula strategică “TEHNOLOGIE” = a căuta un număr cât mai mare deaplicaţii pentru tehnologiile întreprinderii şi a lupta pentru a deveni lider inovator şi tehnologic în specialitatea sa;

• formula strategică “CAPACITATE DE PRODUCTIE” = a oferi unicproduse/servicii ce pot fi fabricate plecând de la competenţele, sistemele,operaţiile şi echipamentele întreprinderii;

• formula strategică “METODE DE VÂNZARE” = a căuta tehnici noi de vânzare,similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de întreprindere;

• formula strategică “METODE DE DISTRIBUŢIE” = a alege canalele dedistribuţie în funcţie de produs şi de clienţii ţintă;

• formula strategică “RESURSE MATERIALE” = presupune concentrarea

eforturilor întreprinderii pe controlul resurselor sale;• formula strategică “TALIE / CREŞTERE” = talia sau creşterea nu reprezintă o

forţă motrică pentru întreprindere decât atunci când dorinţa de creştere,menţinere sau scădere antrenează o modificare a avantajului de produse saupieţe;

• formula strategică “RANDMENT / BENEFICIU” = randamentul sau beneficiuleste o forţă motrică dacă o modificare realizată în cuplurile produs / piaţăpoate duce la obţinerea randamentului / beneficiului aşteptat.FORMULA STRATEGICĂ constituie factorul de diferenţiere esenţial,

instrumentul de baza în elaborarea strategiei şi “inima” structurii strategice.

PENTRU DETERMINAREA STĂRII DE SĂNATTE A FIRMEI SE POTEFOLOSI “METODA LUI ALTMAN” sau “METODA PUNCTAJULUI Z” = ea presupunedeterminarea valorii lui Z, cu formula:

Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5

în care:X1= capitalul circulant/total activeX2 = profitul net reinvestit / total activeX3 = profitul brut / total activeX4 = valoarea acţiunilor de pe piaţa / datoria totalaX5 = cifra de afaceri / total active

Dacă:Z < 1,8, firma este în mare pericol de faliment;

21



Z > 3, firma este stabilă şi are şanse mari de a obţine profit;1,8 ≤ Z ≤ 3, firma poate avea dificultăţi.

SCORUL “Z” este un INDICATOR FINANCIAR SINTETIC DE APRECIERE APERFORMANŢELOR STRATEGICE ALE FIRMEI

22



Bibliografie:

1. Eugen Burdus – “Managementul schimbarii orgnizaţionale”, Ed. Economica,Bucureşti.2. Dan Candea ; Doru Farcas– “Diagnosticul şi decizia strategica”, Ed. Expert,Colecţia Management, Bucureşti.3. Constantin Oprean (coord.) – “Management strategic”, Ed. Universitatii„Lucian Blaga”, Sibiu.4. Philip Kotler – “Mnagementul Marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti.5. Virgil Balaure (coord.) – “Marketing”, Editura Uranus Bucureşti.

23

analiza dignostic

Documents