C1

UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE I MEDICIN VETERINAR BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMIC N AGRICULTUR I DEZVOLTARE RURAL

Specializarea: Inginerie Economica in Agricultura

Filiala CLRAI; Filiala SLATINAProf dr Draghici Manea, asistent dr Raluca Necula

ANALIZA TEHNICO-ECONOMICA(Note de curs) - 2014/2015 -

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ROLUL , FUNCTIILE SI ETAPELE ANALIZEI.CAPITOLUL 2. INDICATORI SI SISTEMUL ANALIZELOR TEHNICO-ECONOMIC.

CAPITOLUL 3. METODA SUBSTITUIRII NLNTUITE A FACTORILOR

CAPITOLUL 4. ANALIZA DIAGNOSTIC.

CAPITOLUL 5. ANALIZA COST-BENEFICIU

CAPITOLUL 6. ANALIZA SWOT CAPITOLUL 7. ALTE MEDODE DE ANALIZA

BIBLIOGRAFIEINTRODUCEREPreocuprile legate de perfecionarea metodelor i tehnicilor teoretice i practice de management sunt determinate de creterea complexitii proceselor i fenomenelor la nivel micro i macroeconomic. Schimbrile rapide, turbulenele crescnde din economie i societate, schimbrile de atitudine ale consumatorilor precum i existena unei puternice competiii globale fac ca abordarea organizat a identificrii avantajelor competitive s fie o necesitate mai presant ca oricnd. Avantajul competitiv, definit ca fiind ansamblul acelor activiti pe care ntreprinderea le execut mai bine comparativ cu firme concurente n condiiile meninerii (respectrii) criteriilor de performan, rezult din integrarea n funcionare a mai multor domenii funcionale i presune existena unui sistem informaional complex, menit s asigure o vedere global asupra funcionrii sistemului. n derularea eficient a ciclurilor informare decizie aciune un rol important l are mecanismul de control realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observaie.

Managementul tiinific pune un accent deosebit pe viziunea sistemic asupra ntreprinderii considernd c aceasta (ntreprinderea), face parte din clasa sistemelor cibernetice, care au capacitatea de a se autoregla prin intermediul unor factori contieni de natur uman, avnd ncorporat n structura lor un subsistem de decizie sau de reglare. Proprietatea de autoreglare( e caracterizat de capacitatea sistemelor de a reaciona la aciunea factorilor perturbatori interni sau externi i de a-i pstra autocontrolul pe diferite perioade de timp.

coala sistemic, ca promotoare a managementului modern, ofer instrumente de investigare i studiu foarte bogate celor a cror meserie este s neleag funcionarea ntreprinderilor, s identifice pentru a analiza, s analizeze pentru a explica, s explice pentru a ameliora.

Noiunea de sistem are un caracter relativ pentru c, fiind definit ca o reuniune de elemente interdependente care acioneaz mpreun n vederea realizrii unui obiectiv comun prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice, financiare i umane, poate fi descompus n subsisteme i poate fi privit la rndul su, ca subsistem al unui sistem mai complex. Pe acest principiu, de descompunere a sistemului real n subsisteme, se bazeaz analiza de sistem pentru a studia conexiunile dintre subsisteme n raport cu obiectivele lor i n funcie de resursele existente, dup care sunt reintegrate ntr-un nou sistem mai performant, a crui reproiectare constituie obiectivul principal al analizei de sistem.

Reproiectarea sistemelor n viziune actual presupune abandonarea metodelor nvechite, greoaie de conducere a afacerilor care nu mai sunt valabile ntr-o lume de competiie global i schimbare nentrerupt i nlocuite cu noiunea de orientare spre procese, concentrarea asupra activitilor care creeaz valoare pentru client i regndirea lor de la nceput pn la sfrit.

Din perspectiv sistemic a conduce nseamn fie a se da impulsuri pentru ndeplinirea sarcinilor dintr-un proces de reglare cibernetic, fie a se coordona, a se structura astfel elementele unui sistem cu funcii diferite, nct s fie acordate cele mai bune premise pentru ndeplinirea scopului sistemului.

Analiza de sistem (analiza sistemelor, analiza structural a sistemelor) reprezint un set de metodologii complexe de investigare avnd la baz conceptul de sistem i metoda abordrii sistemice orientate spre analiza i proiectarea sistemelor complexe n vederea mbuntirii performanelor acestora. Performana reflect gradul de ndeplinire a obiectivelor sistemului i servete totodat mecanismului de control prin care acesta aduce coreciile necesare pentru luarea deciziilor.

Studiul sistemului se face sub aspect tehnic, economic, informaional-decizional, n scopul identificrii din vreme a tendinelor majore i a factorilor perturbatori ce se manifest n cadrul mediului de afaceri pentru adaptarea rapid i eficient la schimbrile acestuia. Monitorizarea mediului devine una din atribuiile de baz ale unui sistem i felul n care sistemul face fa mediului su depinde de modul n care este organizat i administrat.

Analiza complex a sistemelor se bazeaz pe ideea c performanele sistemului pot fi permanent mbuntite, c n orice sistem exist n permanen rezerve n ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale tehnice, economice, financiare, informaional-decizionale etc.

Esenial pentru succesul n afaceri, n aceast lume n continu micare, nu este, n primul rnd, disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, umane, de informaie etc.), ci o organizare optim a activitii, acordat prioritilor i rigorilor externe, conectarea ntreprinderii la fizionomia i cerinele mediului, atitudinea fa de problemele pe care le ridic piaa, capacitatea de mobilizare a resurselor pentru a fructifica la maxim potenialul intern i oportunitile pieei.

Orice sistem economic este considerat a fi cu bucl nchis (feedback) i din aceast cauz, funcionarea sa necesit coordonarea diferentei valoare de transformare dorit i valoarea real (curent), numit abatere, i o politic (strategie) ce exprim aciunile necesare pentru a asigura o anumit mrime dorit pentru a pune de acord difernta dintre valoarea dorit i cea real.

Analiza abaterilor este instrumentul controllingului ntreprinderii (de la engl. "a conduce, a regla", nu "a controla") este un sistem matematic pentru sprijinirea lurii deciziei. ca proces de conducere a ntreprinderii. Controllingul, d acesteia posibilitatea de a sesiza n timp util factorii perturbatori i permind reglarea sistemului; pe termen scurt mrete capacitatea de reacie a ntreprinztorului, iar pe termen lung i ofer o capacitate de adaptare mai mare (este supranumit seismograful ntreprinderii ). Conducerea strategic i controllingul reprezint n prezent problemele nodale ale managementului ntreprinderii.CAPITOLUL 1. ROLUL , FUNCTIILE SI ETAPELE ANALIZEI.

Analiza tehnico-economic reprezint un ansamblu de procedee cu ajutorul crora se stabilesc si se cuantific factorii tehnico-economici ce determin rezultatele unei activitti sau a unei unitti de productie, a legturilor ce se stabilesc intre ei si a abaterilor fat de norme, sau normative dinainte stabilite.

1.1. ROLUL SI FUNCTIILE ANALIZE1. Foloseste conducerii n exercitarea functiunilor de previzune - planificare, organizare, comand, (dispozitie motivatie), analiz si control, n vederea lurii de decizii. Constituie deci etapa care precede decizia.

Asigur astfel conducerea n luarea unor decizii corecte, stiintifice.

2. Asigur descoperirea de rezerve pentru sporirea productiei, a reducerii costurilor de productie, a cresterii productivittii muncii.

3. D posibilitatea ntocmirii unor programe operative si de perspectiv, care s mobilizeze toate resursele unittii la ndeplinirea obiectivelor pe care si le stabileste.

4. Analiza scoate n evident experienta pozitiv si d posibilitatea generalizrii acesteia.

Efectuarea analizei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea planului analizei, colectarea materialului informational, verificarea informatiei, ordonarea datelor si efectuarea calculatiilor, interpretarea rezultatelor si formularea concluziilor.

1. Intocmirea planului analizei presupune stabilirea urmtoarelor elemente:

- scopul analizei;

- metodele si tehnicile de lucru;

- sistemul de indicatori;

- sursele de informare;

- nivelurile organizatorice;

- termenele de ncepere, desfsurare si nchiderea analizei;

- persoana sau colectivul de analiz cu precizarea sarcinilor fiecruia.

2. Metode de colectarea materialului informational, precizndu-se cantitatea informatiilor, sursele de documentare, perioada la care se refer analiz.

Surse de informare intern: sistemul de planuri, evidenta contabil, evidenta statistic, evidenta tehnico-operativ;

Informatii externe: acte normative din domeniul respectiv, contracte economice, preturi etc.

Din punct de vedere al preciziei , marimile care caracterizeaza procesele economice se clasifica in trei mari categorii :

- marimi deterministe(riguros stabilite, cu o valoare unica),

- marimi stochastice / aleatoare(marimi ce au o multime de valori carora li se asociaza o probabilitate) si

-marimi vagi/fuzzy (nu au o valoare unica, ci o multime de valori carora li se asociaza un grad de apartenen la o anumita proprietate).

Aceasta clasificare a marimilor care poate caracteriza procesele economice, ne conduce la o grupare similara a metodelor de prelucrare folosite in vederea adoptarii unor decizii, si anume: metode deterministe i metode stochastice.

O alta clasificare , bazata de asemenea pe criteriul exactitatii este gruparea in: metode exacte, metode aproximative si metode euristice . Cele doua moduri de clasificare a metodelor sunt necesare pentru a pune in evidenta exactitatea in diverse etape ale fundamentarii deciziei: culegerea datelor si prelucrarea acestora in vederea adoptarii unor decizii.

Metodele exacte permit obtinerea in cadrul unei probleme de decizie economica a unei solutii S care indeplineste fara nici o eroare (abatere) restrictiie impuse si/sau conditiile de optim, cerute prin criteriile de eficienta . Daca notam prin S vectorul solutiei efectiv adoptate, iar prin S* vectorul solutiei adevarate, atunci: S-S*=0.

Metodele aproximative sunt acele metode care permit obtinerea unei solutii S, diferita de solutia adevrata S* printr-un vector .

Metodele euristice sunt metodele prin care, chiar in cazul unei probleme complexe, se obtine intr-un timp relativ scurt, comparativ cu alte metode, o solutie S, acceptabila d.p.d.v. practic, fara a avea garantii asupra rigurozitatii rezolvarii. Metodele euristice pot fi considerate ca o succesiune de incercari/tatonari a caror alegere este legata de fiecare data de natura problemei de rezolvat si de personalitatea modelatorului (analistului de sisteme).

3. Verificarea informatiei:

- verificare de fond - dac informatiile colectate vizeaz fenomenele cercetate;

- verificarea corectitudinii datelor, respectiv dac calculatiile sunt efectuate cu exactitate.

4. Ordonarea datelor si efectuarea calculatiilor de analiz:

- prezentarea datelor: - textual; cifric; tabelar; grafic;Tabel nr. Principalii indicatori la cultura de grau, din anul 2013Nr crtIndicatorUMPlanRealizatAbatere

Cant%

R-P(R/P)*100

0123456

1S=prfataha5040-1080.0

2Pmedkg/ha350045001000128.6

3PT(kg)=S(ha)*Pm(kg/ha)kg1750001800005000102.9

Prezentare tabelara

Prezentare grafica(1)

Prezentare grafica(2)

- calcularea indicatorilor prin metode de analiz adecvate;

- analiza de la efect la cauz

5. Interpretarea rezultatelor si formularea concluziilor:

- expunerea corect a fenomenelor analizate;

- formularea concluziilor referitoare la factorii care au generat influente nefavorabile, respectiv nerealizri sau lipsuri, precum si evidentierea factorilor pozitivi.

- punerea n evident a resurselor interne nefolosite sau neutilizate corespunztor n obtinerea de rezultate conform sarcinilor : - Forta de munc (cantitate, calificare, experient, disciplin, cointeresare);

- Terenul agricol pe categorii de folosint;

- Rezerve interne : - Parcul de masini si tractoare;

- Structura culturilor;

- Structura organizrii de productie si conducere.

- Rezerve externe - relatiile economice ce se stabilesc ntre unitti si alte organizatii (economice, juridice, umane).

1.2. FUNCTIUNILE ANALIZEI Obiectivele activitatiioricarei firme se circumscriu functiunilor ei (productie, personal, cercetare-dezvoltare, informationala, financiar-contabila, comerciala si de marketing, ecologica), iar asupra functiunii sunt exercitate atributele conducerii. n consecinta, analiza economico-financiara se constituie intr-un instrument al realizarii tuturor obiectivelor, tinzand chiar sa devina o functie autonoma vast cuprinzatoare.Realizarea oricarei functii a firmei presupune exercitarea tuturor atributelor conducerii si fiecare dintre aceste atribute se realizeaza prin intermediul unui anumit tip de analiza. Prin ea insasi,analiza economico-financiararealizeaza in procesul conducerii o seama de functii:functia informationalaasigura valorificarea datelor furnizate de intregul sistem, in scopul informarii centrelor de decizie economica privind modul de realizare a performantelor economico-financiare precum si cauzele care au generat eventualele dereglari comparativ cu standarde, normative, bugete, nivele ale concurentei pe diferite piete etc;functia de valorificare a potentialului tehnicoeconomic al firmei, are un caracter autonom, rolul sau fiind acela de a transpune in practica cerintele functiei informationale. Aceasta functie se materializeaza prin cele doua laturi ale sale, care se individualizeaza si se intrepatrund intr-un proces simbolic:diagnosticsi respectivreglare, in acceptiunea de echilibrare a functionarii sistemului firma.functia de fundamentare a deciziei pe criterii de eficientareprezinta o cerinta obiectiva de desfasurare a activitatii in oricare domeniu al vietii economicosociale. n practica, aceasta functie isi dovedeste aplicabilitatea atat in faza de estimare a potentialului (capacitatii de oferta) corelat cu cererea bunurilor si serviciilor, cat si in stadiul executiei (evaluare si decizie in conditiile functiunii reale);functia de realizare a cerintelor gestiunii eficiente a patrimoniului si de evaluare aperformantelor managementuluise realizeaza cu ajutorul contabilitatii. Analiza are rolul de a cuantifica aspectele de ordin cantitativ si calitativ privind performantele economico-financiare realizate, de a ajuta la pastrarea puterii si autonomiei financiare a firmei, ceea ce conduce la realizarea performantelor dorite. De asemenea analiza semnaleaza deficientele de ordin financiar privind scaderea rentabilitatiisi cresterea riscului, evalueaza calitatea managementului prin nivelul performantelor obtinute, descopera raporturile dintre fenomenele productiei, schimbului si consumului si oferape aceste baze informatii certe privind modul de gestionare a patrimoniului, precizand totodata cerintele supravietuirii in viitor a firmei.functiade realizare a conexiunii cu mediul exterior economicofinanciarpresupune analiza relatiilor cu:furnizorii de capital(actionarii si consultantii acestora, investitorii in obligatiuni, bancile si alti investitori, bursa de valori),partenerii de afaceri(furnizorii, clientii etc.),statul(fiscul, guvernul, autoritatile locale),alti utilizatori(organizatiile profesionale, analistii si consultantii externi, auditorii, organele de urmarire penala sau instantele de judecata, publicul). Satisfacerea cerintelor acestei functii este conditionata de furnizarea de catre firma a informatiilor economico-financiare ca expresie a activitatii desfasurate. Informatiile in cauza constituie suportul necesar efectuarii analizei financiare externe orientata spre formularea diagnosticului asupra conditiilor de echilibru financiar, a solvabilitatii si a structurii financiare a firmei.1.3. ETAPELE ACTIVITII DE ANALIZ TEHNICO-ECONOMICAIndiferent dac se realizeaz ca urmare a deciziei de diagnosticare a situaiei ntreprinderii la un moment dat sau ca aciune intern permanent la nivel de ntreprindere, activitatea practic de analiz presupune parcurgerea unor etape, adaptate la condiiile concrete ale firmei i la cerinele managementului.

O prim etap const n elaborarea planului de analiz, prin care se stabilesc obiectivele, perioada de timp analizat, locul de desfurare, nivelul la care se face analiza i termenul de realizare a analizei. Ca exemplu, planul de analiz a costurilor n cadrul unei ntreprinderi poate avea ca obiective:

identificarea cauzelor care determin o evoluie nefavorabil a costurilor de producie;

stabilirea structurii reale a costurilor i identificarea cauzelor care determin modificri structurale ale acestora;

determinarea i analiza abaterilor costurilor efective fa de nivelul planificat (normat);

analiza, prin metode adecvate, a costurilor variabile de producie, dac ponderea acestora n costul complet al produselor este semnificativ;

analiza posibilitilor de punere n practic a unor metode de repartizare mai fin a cheltuielilor indirecte de producie.

Perioada de timp analizat poate fi de o lun, un trimestru, un exerciiu financiar sau o perioad mai mare de un an.

n ceea ce privete locul de desfurare a analizei, acesta se face, cu precdere, n cadrul serviciilor de analiz ale ntreprinderii, dar i n cadrul altor compartimente interne i chiar de ctre organisme externe.

Perioada de realizare trebuie s fie optim din punct de vedere al necesitilor managementului ntreprinderii. Adesea, analize economico-financiare foarte bune, cu concluzii fiabile i propuneri bine fundamentate, pot rmne fr aplicabilitate dac finalizarea lor nu se ncadreaz n termenele de luare a deciziilor manageriale.

A doua etap este cea necesar documentrii n vederea aplicrii planului de analiz.

n funcie de obiectivele analizei se impune elaborarea unui dosar cu informaiile necesare cercetrii realitii.

La nivelul ntreprinderilor, sistemul de informaii necesare analizei este format din dou mari surse, i anume: surse interne si surse externe.

Sursele interne reflect activitile particulare sau cele de ansamblu ale ntreprinderilor i sunt asigurate, n principal, de evidenele obligatorii sau facultative interne (documente de eviden contabil primar, documente financiare de sintez, programe de activitate, tablouri de bord, etc.).

Sursele externe provin din afara ntreprinderii i sunt necesare orientrii activitii ntreprinderii, n contextul real al mediului economic.

Din punct de vedere al delimitrii categoriilor de informaii, criteriile pot fi numeroase, reinnd ns, mcar dou dintre acestea:

a) dup natura lor, informaiile pot fi:

- economice i financiare: informaiile oferite de evidenele contabilitii financiare, de evidenele contabilitii de gestiune intern, de planurile (bugetele) de venituri i cheltuieli, de documentele financiare de sintez, de tabloul de bord (dac acesta se ntocmete), de planul de finanare i de investiii, etc.;

- comerciale i de marketing: informaiile regsite n cataloagele de vnzare, n statisticile de vnzare, n planul condiiilor de vnzare, n documente publicitare i promoionale, n statistici sectoriale anuale realizate;

- tehnice i tehnologice: informaii obinute n urma consultrii programelor de producie, a fielor tehnologice, a documentaiei tehnice, etc.;

- juridice: informaii oferite de documentele juridice relative la ntreprindere, precum: statutul societii i anexa modificrilor statutare, drile de seam ale Consiliului de administraie, procesele verbale ale Adunrii Generale a Acionarilor, etc.;

- politice: informaii extrase din hotrrile de guvern i alte evenimente politice;

- sociale i sociologice: informaii obinute n urma anchetelor sociale sau din examinarea documentaiei existente cu privire la aspectele sociologice.

b) dup gradul de accesibilitate, informaiile pot fi:

- deschise legale (sunt puse la dispoziie prin mijloacele de informare n mas, reviste, lucrri de specialitate, brevete, invenii, bnci de date, etc.);

- nchise nelegale (reprezint n mare parte informaii interne ce pot fi obinute prin vizite, ntlniri, relaii directe cu partenerii sociali i care, n mod normal, nu trebuie s ajung n exteriorul ntreprinderii).

Indiferent de natura informaiei, n vederea valorificrii optime n procesul de analiz i implicit, de orientare a deciziilor manageriale, aceasta trebuie s satisfac anumite caracteristici, precum:

- utilitatea, care se verific prin modul n care ea ajut la cunoaterea i reglarea funciilor sistemului analizat;

- exactitatea, care const n respectarea corectitudinii i a obiectivitii n reflectarea i prelucrarea datelor;

- profunzimea, care presupune o reflectare complex i complet a componentelor fenomenului analizat i a legturilor cauzale existente;

- vechimea, care se refer la vrsta informaiei;

- valoarea, atestat prin posibilitatea informaiei de a constitui baza lurii deciziilor eficiente;

- costul, dat de suma cheltuielilor ocazionate de obinerea informaiei.

A treia etap important o reprezint prelucrarea informaiilor prin aplicarea metodologiei de analiz. n cadrul aceste etape foarte important este alegerea metodelor adecvate. Pentru studierea realitii globale, analiza ofer o gam larg de metode i modele proprii sau mprumutate din alte discipline. Se pot distinge mai multe tipuri de metode/modele utilizate n activitatea de analiz:

- modele ale analizei calitative: modele imitative, modele analogice, modele simbolice;

- modele ale analizei cantitative: modele de tip determinist, modele de tip stochastic, modele de tip fuzzy;

- metode ale analizei statistice: indici ai dinamicii, indicii de coordonare, indici de structur, indici de intensitate, indicatorii tendinei centrale i ai variaiei, comparaia, gruparea, reprezentrile grafice, etc.;

- metode i tehnici ale analizei structurale: metoda ABC, coeficientul mediu de sortiment, coeficientul mediu de structur, metoda balanier, etc.;

- modele de analiz factorial;

- modele de analiz strategic: analiza SWOT, modelul B.C.G. modelul A.D.L., modelul GENESE, modelul PIMS, modelul Mc Kinsey, modelul Ansoff, etc.;

- alte metode de analiz: metoda ratelor, metoda fluxurilor, metoda calculului marginal, benchmarking-ul, metoda scorurilor, metoda grilelor de evaluare, tehnica profilelor, etc.

A patra etap, n care se concretizeaz munca de analiz, este elaborarea raportului final.

Raportul final de analiz constituie sinteza diferitelor aspecte evocate anterior i trebuie s evidenieze cel puin urmtoarele aspecte importante:

scopul (raiunea) realizrii analizei i obiectivele urmrite;

indicarea responsabililor implicai, a metodelor utilizate, a documentelor folosite, a procedeelor de tratare a informaiilor;

aprecierea situaiei existente: prezentarea aspectelor pozitive i negative ale ntreprinderii.

Ultima etap, a cincea, o reprezint predarea i discutarea raportului de analiz ntocmit cu managerii ntreprinderii sau cu beneficiarii activitii de analiz. Aceasta este etapa n care analistul/grupul de analiti poate veni cu recomandri pentru ameliorarea situaiei (n cazul n care analiza s-a fcut cu scopul de redresare a activitii) sau pentru meninerea situaiei favorabile, perceperea practicilor sntoase i reproducerea lor (n cazul analizrii activitilor performante).

CAPITOLUL 2. INDICATORI SI SISTEMUL ANALIZELOR TEHNICO-ECONOMIC.

2.1. INDICATORI UTILIZATI IN ANALIZA ANALIZ TEHNICO-ECONOMIC.

Indicatorul reprezint o mrime absolut sau relativ, ce caracterizeaz un fenomen tehnic sau economic.

Se exprim n unitti fizice (kg/ha; kg/1 kg s.a.), unitti valorice (lei/ha); lei/ton) sau unitti relative (procente - 120% gradul de ndeplinire a planului).

Indicatorii se grupeaz dup sfera de cuprindere n:

- sintetici: costul (lei/t); beneficiu (lei/ha) etc.

- analitici: nr. de Z.N./ha; consum materiale (litri

motorin/ha) etc.

Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel:

2.1.1.Indicatori absolui

a) Abaterea absolut a fenomenului (F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel al bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de msur a indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute dintre nivelul indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute cu cte uniti s-a modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de baz.

Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou valori ale unei serii dinamice:

cu baz fix: F= Ft F0

cu baz n lan F= Ft Ft-1b) Abaterea relativ n mrimi absolute (F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat i nivelul bazei de comparaie recalculat n condiiile volumului efectiv al activitii, respectiv ponderat cu indicele de cretere (Iq). Se determin cu ajutorul relaiei:

F = F1- F0 Iq

2.1.2.Indicatori relativi

a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de cte ori indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul (comparat) din perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual.

Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.

cu baz fix: ;- indici cu baza fix (anul 2007 ca an de baz):CategoriaUMANII

200720082009201020112012

Struguri vinto/ha(7/7)*100(8/7)*100(7/7)*100(9/7)*100(8/7)*100(9/7)*100

%100.0114.3100.0128.6114.3128.6

-cu baz n lan: ; - indici cu baza n lant:CategoriaUMANII

200720082009201020112012

Struguri vinto/ha(7/7)*100(8/7)*100(7/8)*100(9/7)*100(8/9)*100(9/8)*100

%114.387.5128.688.9112.5

b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul comparaiei care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n dinamic arat procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de nivelul indicatorului n perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada curent fa de cea de baz).

cu baz fix:

cu baz n lan:

.

Rata medie anuala de cretere= rc2007-2012=(((p (i) /p( i-1) )^ (1-5)-1 )*100

n care:

r2007-2012 = rata medie anuala de cretere;

p1/po = indicatorii creterii nlnuite

CategoriaUMANIIMedia/Ritm

200720082009201020112012

Struguri vinto/ha7879895

%1.140.881.290.891.136.48

Ritmul de crestere ne arata care este cresterea anuala a fenomenului analizat. In cazul nostrum acesta crestere este de 6,48% anual2.2. SISTEMUL ANALIZELOR TEHNICO-ECONOMICE

Analiza tehnico-economic se poate realiza n cadrul unittilor agricole n diferite modalitti.

Tipurile de analiz ce se pot efectua sunt grupate dup anumite criterii si anume:

- dup timpul dintre momentul efecturii analizei si fenomenul analizat; dup spatiul la care se refer; dup natura fenomenelor; dup numrul factorilor; natura metodelor; dup sfera de cuprindere.

1. Dup timpul dintre momentul efecturii analizei si fenomenul analizat.

Fenomene petrecute (analiz retrospectiv), se refer la fenomene care au avut loc

Operativ: zi, decad, lun, trimestru, se refer la fenomene care au loc in momentul analizei;

Fenomene viitoare (analiz previzional) se refer la fenomene ce vor avea loc.

- anual - activitatea unui an de plan, a unui ciclu de productie

- de tendint - se refer la fenomene pe perioade de 3 - 5 sau 10 ani (planuri de profilare, planuri de investitii).

2. Dup spatiul la care se refer:

- analiza la nivelul unei subunitti;

- analiza la nivelul unittii;

- analiza la nivel de zon - necesitatea de a avea conditii asemntoare pedo-climatice (sol, pant, precipitatii) si tehnologice (tip de plantatii, soiuri etc.).

3. Dupa natura fenomenelor:

- tehnice: - analiza sistemului de lucri la cultura...; - analiza cercetrilor experimentale etc.

- economice: - analiza cheltuielilor de productie;

- analiza rezultatelor financiare etc.

- tehnico-economice: - analiza productivittii muncii;

- analiza ndeplinirii planului productiei medii etc.

4. Dup numrul factorilor:

- analiza unui factor sau analize monofactoriale;

- analiza a 2 sau mai multi factori sau analize polifactoriale.

5 Dup natura metodelor:

- metode clasice: - comparatiei, substituirii nlntuite a factorilor; metode grafice, tabele.

- metode moderne:

- analiza corelatiilor - a legturilor dintre un factor sau mai multi factori si fenomenul rezultativ:

- coeficientul de regresie (r') - legturi liniare

- raportul de corelatie (n) - legturi neliniare

- analiz factorial legturi liniare si neliniare

- analiza experientelor:

- analiza variatiei - (testul Ficher);

- analiza diferentelor limit (testul t);

- testul Duncan.

- analiza functiilor de productie de 1, 2, n factori.

6. Dup sfera de cuprindere:

- analiz general: unitti, sector, ferm, exploatatie agricol etc.;

- analiza pe probleme: - productiei, forta de munc;

- folosirii planului de tractoare si masini etc.

- analiza diagnostic - care tip de analiz consider unitatea agricol ca un sistem dinamic; fiecare fenomen este analizat ca un subsistem si ca fcnd parte din sistem sistemul global.

- analiza SWOT, la nivelul unor activitati, sau la nivel de unitate, prin evidenirtea punctelor tari, punctelor slabe, oportunitile si riscurile fenomenului analizat.

CAPITOLUL 3. METODA SUBSTITUIRII NLNTUITE A FACTORILOR

Metoda substituirii nlntuite a factorilor - este metoda cea mai utilizat pentru msurarea influentei factorilor.

Metoda const in parcurgerea urmtoarelor etape:

- identificarea factorilor (x1, x2, x3...xn) care concur la formarea si la modificarea rezultatului analizat (R1);

- stabilirea mrimii rezultatului si a factorilor de care depinde pentru:

situatia normat (R0 = f(x10 * x20 *...* xn0); si

situatia realizat (R1 = f(x11 * x21 * x31 *...*Xn1).

- cuantificarea abaterii totale fat de nivelul de raportare

AT = R1 - R0;

- separarea abaterii totale pe factori de influent n care se tine cont de:

``Principiul de baz al metodei substituirilor n lan const n considerarea, n cazul unui fenomen dependent de n factori, a unui singur factor variabil i n-1 factori invariabili, apoi a doi factori variabili i n-2 factori invariabili i aa mai departe. Aplicarea acestei metode este posibil cu respectarea urmtoarelor principii:

1) aezarea factorilor n relaiile de cauzalitate, exprimate sub form de produs sau raport, se face n urmtoarea ordine a condiionrii lor economice: factori cantitativi, factori de structur i factori calitativi;

2) substituirile (nlocuirile, comparaiile) se fac succesiv, ncepnd cu factorii cantitativi, continund cu factorul de structur i ncheind cu cei calitativi, pornind de la factorii direci spre cei cu influen indirect; se evideniaz astfel variaia unui factor considernd c ceilali rmn neschimbai (condiia de caeteris paribus();

Denumirea caeteris paribus asociaz anumite cauze cu anumite efecte. Conform acestui principiu cauzele unui fenomen sunt analizate pe rnd existnd presupoziia c toi factorii care influeneaz un proces, dar neluai n considerare n problem, nu acioneaz i prin urmare se menin la acelai nivel pe orizontul de plan analizat. O teorie este formulat ntotdeauna cu aceast clauz (adic pstrarea condiiilor iniiale sau, altfel spus, celelalte condiii ramn neschimbate) iar apelarea la ea reprezint o metod de simplificare a problemelor complexe.

3) valoarea substituit a unui factor se menine ca atare n operaiunile ulterioare (ceea ce nseamn c factorul a crui influen nu a fost calculat nc, rmne la valoarea din baza de comparaie iar cel a crui influen a fost calculat intr n calculele urmtoare la valoarea curent).

Considernd ordinea de substituire x1, x2, x3,...xn, influenta factorilor se determin astfel:

Ix1 = (x11 * x20 * x30 *...*xn0) - (x10 * x20 * x30 *...*xno)

Ix2 = (x11 * x21 * x30 *...*xn0) - (x11 * x20 * x30 *...*xno)

Ix3 = (x11 * x21 * x31 *...*xn0) - (x11 * x21 * x30 *...*xno)

.

.

Ixn = (x11 * x21 * x31 *...*xn1) - (x11 * x21 * x31 *...*xno)

Se nsumeaz algebric influentele fiecrui factor care sum va fi egal cu abaterea total (AT), verificndu-se astfel dac calculele au fost efectuate corect:

Ix1 + Ix2 + Ix3 +...+ Ixn = AT

Exemplu 1: Se consider c s-a planificat o productie total de tomate (PTo) de 100 tone (suprafata de 5 ha si productia medie de 20 t/ha) si s-a realizat o productie total (PT1) de 120 tone (suprafata de 4 ha si productia medie de 30 t/ha).

Se determin abaterea total si influenta factorilor (pm si s) astfel:

PT0 = pm0 * s0 = 20 t/ha * 5 ha = 100 t

PT1 = pm1 * s1 = 30 t/ha * 4 ha = 120 t

1.- abaterea total:

AT = PT1 - PT0 = 120 t - 100 t = + 20 t

- influentele factorilor:

2.Is = pm0 * s1 - pm0 * s0 = 20 t/ha * 4 ha - 20 t/ha * 5 ha =

= 80 t - 100 t = 20 t

3.Ipm = pm1 * s1 - pm0 * s1 = 30 t/ha * 4 ha - 20 t/ha * 4 ha =

= 120 t - 80 t = + 40 t

deci suprafata a influentat negativ cu 20 t si productia medie a influentat pozitiv cu 40 t.

4- verificarea calculelor:

- 20 t + 40 t = + 20 t ceea ce reprezint abaterea total

In acelasi mod se procedeaz si pentru aflarea abaterii totale si a influentei factorilor si pentru alte fenomene tehnico-economice.

Exemplu 2 . Analiza substituirii inlantuite a factorilor

1. Formula generala

Abaterea totala (Kg)= S(ha)R*Pm(kg/ha)R- S(ha)P*Pm(kg/ha)P

Ab tot (kg)=40*4500-50*3500= 1800001750005000Kg

2. Abaterea datorita suprafetei

Ab dat Sup (Kg)= S(ha)R*Pm(kg/ha)P- S(ha)P*Pm(kg/ha)P

Ab dat Sup (kg)=40*3500-50*3500= 140000175000-35000Kg

3. Abaterea datorita productiei medii

Ab dat Pmed (Kg)= S(ha)R*Pm(kg/ha)R- S(ha)R*Pm(kg/ha)P

Ab tot (kg)=40*4500-40*3500= 18000014000040000Kg

4. Verificare

Abat tot= Abat sup + Abat Pmed

Abat tot= -35000400005000Kg

n cazul exprimrii modificrii rezultatului economic sub forma abaterii relative ((IR), determinarea contribuiei factorilor se poate realiza prin:

a) raportarea influenelor n mrime absolut, la nivelul de referin al rezultatului economic cercetat:

n care:

- influena modificrii factorului a:

- influena modificrii factorului b :

- influena modificrii factorului c :

Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de comparaie a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor.

b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n lan:

unde i = indicele factorului respectiv.

n exemplul relaiei cu trei factori:

Cele trei influene rezult pe baza urmtoarelor calcule:

- influena factorului a:(IRa = ia - 100- influena factorului b:

- influena factorului c:

- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a dependeei este corespunztor urmtoarei ecuaii:

, pentru care:

modificarea total: (R = R1 - R0 =

Avnd n vedere principiile substituirilor n lan i, n mod deosebit, faptul c substituirea trebuie s nceap cu factorul cantitativ, procedeele de determinare se difereniaz n funcie de locul pe care l ocup n relaia de raport factorul cantitativ (la numrtor sau la numitor).

Separarea influenei celor doi factori direci se va face astfel:

dac factorul cantitativ reprezint numrtorul raportului:

- influena factorului a

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

- influena factorului b

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

Modificarea total (R = (R(a) + (R(b) dac factorul cantitativ reprezint numitorul relaiei:

- influena factorului b

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

- influena factorului a

n mrimi absolute:

n mrimi relative:

Modificarea total (R = (R(b) + (R(a)

- cazul relaiei de tip determinist de natura sumei i/sau diferenei (numit i metoda balanier).

Modelul analitic de exprimare a acestui tip de relaie determinist (balanier), este urmtorul:

R = a + b - c.

Influenele modificrii fa de program (pr) sau fa de perioada precedent (0) a valorilor efective (1), ale elementelor, se stabilesc ca diferen, innd seama de semnul algebric pe care l au n formula care modeleaz depedena (+ sau -).

R = f(a,b,c)

R = a + b c

Modificarea total (R= ( a1+ b1- c1 ) (a0 + b0 c0 )

influena modificrii factorului a :

(Ra = a1 + b0 c0 a0 b0 + c0 = a1 a0 ;

influena modificrii factorului b:

(Rb = a1 + b1 c0 a1 b0 + c0 = b1 b0 ;

influena modificrii factorului c :

(Rc = a1 + b1 c1 a1 b1 + c0 = - ( c1 c0 ) ;

Modificarea total (R = (Ra + (Rb + (Rc ;Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, nsumate, trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c nsemntatea analizei economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice.

CAPITOLUL 4. ANALIZA DIAGNOSTIC. Analiza diagnostic consider fenomenul analizat ca un sistem; analizeaz fenomenul ca un organism dinamic.

Semnificatia si importanta analizei diagnostic a firmei Analiza diagnostic reprezinta un instrument utilizat de manageri pentru examinarea unui organism economic, n vederea identificarii sirezolvarii problemelor, actuale si potentiale ale acestuia. Activitatea de diagnosticare economico-financiara este deosebit de complexa, deoarece acelasi efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina ntr-un mod complex, nsusiri esen-tiale se pot asocia cu unele neesentiale, se-cundare sau ntmplatoare.

Continut analizei diagnostic: analiza organizrii si conducerii unittii agricole si proiectarea unui sistem de organizare si conducere; prevenirea actiunii factorilor perturbatori; elaborarea mijloacelor si momentelor de mediere a eventualelor perturbri nedorite a unor neconcordante ce se pot ivi; evidentierea aspectelor pozitive si a rezervelor de dezvoltare a unittii.

Analiza diagnostic este necesara atunci cnd unitatea este n dificultate, n vederea identificarii cauzelor si masurilor de remediere a disfunctionalitatilor, dar si atunci cnd unitatea functioneaza, cel putin aparent n conditii normale.

n acest din urma caz, analiza diagnostic va viza identificarea posibilita-tilor de ameliorare a performantelor, precum si atendintelor generatoare de disfunctio-nalitati n viitor. Se considera ca analiza di-agnostic este indispensabila atunci cnd:-sunt initiate actiuni de restructurare in-dustriala/privatizare;-se realizeaza asocieri, se constituie so-cietati mixte, se initiaza colaborari cu par-teneri straini; se constata o situatie de criza n cadrulunitatii;-se urmareste mbunatatirea controluluipreventiv;-se ncheie sau se rennoiesc contractemanageriale;-se solicita mprumuturi bancare sau sub-ventii bugetare.

Tipuri si modele de analiza diagnostic

Varietatea fenomenelor si proceselor econo-mice, complexitatea acestora, diversitateaagentilor economici interesati n diagnosticarea firmei determina existenta mai multor tipuri simodele de analiza.

Astfel, n raport demomentul n care se desfasoara fenomenul analizat si de cel n care se realizeaza analiza, exista o analiza post-factum si una previzionala.

Dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi microeconomica, mezoeconomica sau macroeconomica.

Dupa modul de urmarire ntimp a fenomenelor, analiza poate fi statica sau dinamica.

Dup obiectivul analizei: diagnostic de rezultate; diagnostic de perspectiv; diagnostic de ambiant relatii; diagnostic de evaluare.

n raport de pozitia analistului ncarul unitatii, analiza este interna sau externa. Printre cele mai importante modele de analiza diagnostic se situeza:-modelul bazat pe indicatori calitativi (modelul CEMATT);-modelul bazat pe indicatori cantitativi.

Modelul CEMATTModelul este de tip euristic, reprezentnd oprocedura de evaluare a starii ntreprinderiianalizate, cu ajutorul unui set de 41 de criterii. Sistemul de criterii trebuie conside-rat ca avnd un caracter deschis. n raport de anumiteparticularitati ale firmei analizate, se pot utiliza si alte criterii. Pentru mai buna sistematizare ainvestigatiilor, criteriile mo-delului CEMATTsunt grupate n 6 directii de analiza (DAD):financiar, marketing, the-nologie, calitate,management si resurse u-mane. Metoda presupune agregarea pe fiecare din-tre cele 6 DAD a calificativelor obtinute pe criteriile aferente. Procednd n continuare la agregarea celor sase calificative, vom situa ntreprinderea pe una din cele cinci trepte ale scarii derestructurare industriala (scara celor 5 stele). Fiecare treapta de pe aceasta scara corespunde unei anumite situatii, careia i se asociaza osugestie de strategie. Aceste sugestii vor putea servi ca puncte de sprijin pentru elaborareaunor planuri de restructurare de catre factorii decidenti ai restructurarii industriale. Cele 5trepte sunt: faliment mascat, situatie critica,echilibru di-ficil, adaptare satisfacatoare siviabilitate n mediul concurential.

Din analizele pe criterii rezulta o serie de praguri de alarma si de directii de analiza critice, care pot constitui baza pentru ela-borarea unorsugestii si propuneri de stra-tegie sirestructurare care sa orienteze mana-gementul societatii n stabilirea celor mai importanteobiective, pe termen scurt si me-diu.

Principiul de baza al metodei este ca algoritmul utilizat implica nti o raportare a evaluarii exper-tului analist la o scara de masurare cu 5 trep-te. O asemenea raportare constituie prin con-tinut o masurare subiectiva. Operatia de ra-ortare presupune evaluarea pe baza ntregu-lui volum de informatii primare disponibile a intensitatiicriteriului n raport cu unitatea de masuraspecifica adoptata pentru criteriul respectiv. Mecanismul de evaluare este urmatorul:Pentru fiecare criteriu sunt stabilite cte 5 trepte de evaluare, furniznd calificativele Ni, n scara 1-5 puncte. Intervalul de masu-rare reprezinta, de regula, diferenta ntre o situatie de inadaptare totala la cerintele unei economii de piata (un punct) si o situatie de satisfacere a unor cerinte de nivel ridicat international (cinci puncte).

Componentele sistemului expert de a-naliza diagnostic a firmeiSistemul a fost realizat cu ajutorul gene-ratorului GoldWorks, mediu destinat dez-voltarii desisteme expert de dimensiuni mari, oferindfacilitati de modelare a incer-titudinii si suport pentru construirea expli-catiilor privindrationamentul. Baza de cunostintea unei aplicatii Gold-Works este constituita din frame-uri, ins-tante, reguli de productie, asertiuni si/sau re-latii. Obiectele de tip frame si instanta for-meaza un ansamblustructurat, o ierarhie (la-tice), ce poarta numele de baza de frame-uri a aplicatie. Ansamblul regulilor de produc-tie, denumit baza de regulise poate structura n seturi. Un set de reguli reprezinta o par-titie a bazei de reguli,constituita din acele reguli ce prezinta conditii deprelucrare (activare/dezactivare) similare.Mecanismele inferentiale permit utilizareacunostintelor din cadrul aplicatiei, n scopulrezolvarii unor cereri de prelucrare. Reali-zarea unei aplicatii GoldWorks nu presu-pune programarea acestor mecanisme, deoa-rece ele exista preprogramate n cadrul gene-ratorului, oferind o parte din functionalita-tea implicita a acestuia.Interfata utilizatorreprezinta componentasistemului bazat pe cunostinte care asiguracomunicarea dintre sistem si utilizatori. Ge-neratorul ofera facilitati de realizare a unorinterfete cu facilitati grafice si explicative.n continuare sunt prezentate componentelesistemului expert pentru analiza diagnostic.

Sistemul a fost testat la mai multe firme dinRomnia, cu bune rezultate n ceea ce pri-veste informatiile oferite managerilor n le-gatura cu identificarea si rezolvarea proble-melor firmelor.Se au n vedere mai multe directii pentru m-bunatatirea sistemului: includerea altor cri-terii pentru modelul CEMATT, n functie departicularitatile firmelor; includerea modelu-lui de analiza bazat pe indicatori cantitativi

CAPITOLUL 5. ANALIZA COST-BENEFICIU

Analiza cost-beneficiu reprezint principalul instrument financiar utilizat pentru formarea unei opinii documentate i luarea unor decizii n ceea ce privete co-finanarea proiectelor de investiiidin resurse financiarede la bugetul UE.

Avantajul major al Analizei cost-beneficiuprovine din metodologia acesteia care aduce mpreun, ntr-o form monetar, costurile i beneficiile unui proiect, indiferent de tipul de efectepe care acesta le produce: efecte nemonetare sau efecte macroeconomice semnificative.

Avnd n vedere c rezultatele ateptate ale unei investiii majore are n general efecte nemonetare, acestea nu pot fi ignorate.Termenul beneficiu este utilizat n prezentul document n sensul su economic i financiar. n consecin, beneficiul constituie un efect sau un rezultat dezirabil i msurabil al unei aciuni, investiii, proiect, resurs sau tehnologie. Acesta ar trebui s includ de asemenea veniturile suplimentare generate, reducerea costurilor i externalitile sociale pozitive i cele de mediu (Harrison, 2002, p. 159-160).

Beneficiile se bazeaz pe dorina indivizilorde a plti pentru un bun sau serviciu (Brent, 2006, p. 37) i pe externalitile proiectelor implementate. Acestea trebuie rezumate doar dup monetizare (Sen, 2000, p. 938). Evaluarea beneficiilor este important pentru calcularea indicatorilor specifici att din cadrul analizei financiare, ct i al analizei economice. Aceste dou etape sunt strns legate una de cealalt, avnd n vedere c analiza economic se bazeaz pe analiza financiar. n analiza financiar, beneficiile sunt obinute din activitile de exploatare ca venituri realizate dup punerea n funciune a investiiei. Veniturile constituie o component de baz a analizei financiare care contribuie la generarea i calcularea:-Rentabilitii financiare a investiiei -VNAF(C); -Viabilitii financiare; -Rentabilitii financiare a capitalului VNAF(K). Trebuie subliniat faptul c nu toate proiectele vor genera venituri n timpul exploatrii investiiei. Veniturile sunt specifice domeniilor n care investiiile vor genera taxe sau vor fi utilizate pentru producerea de bunuri/servicii destinate consumatorilor. 5.1. BENEFICIILE N ANALIZA FINANCIAR

Beneficiie n analiza finaciar reprezint veniturile generate n primul rnd prin vnzarea bunurilor sau serviciilor produse de proiect, adic venituri din exploatarea infrastructurii. Valoarea monetar a venitului aferent fiecrei perioade va fi stabilit prin nmulirea cantitii vndute (C) cu preul mediu al bunurilor sauserviciilor la momentul vnzrii(P). Exemple de bunuri i servicii vndute pot fi: ap, servicii medicale, servicii hoteliere etc.Veniturile se refer exclusiv la sumele de bani ncasabile care vor fi recunoscute drept venituri n registrele contabilela momentul obinerii efective a acestora. Orice alte tipuri de venituri care nu sunt precedate de o chitan sau care nu vor fi urmate de o chitan nu sunt luate n considerare. De exemplu, veniturile din diferenele de curs valutar sau provizioane sunt omise. n plus, chitanele care nu pot fi nregistrate drept venituri vor fi ignorate. Nivelul veniturilor este obinut din previziunile realizate n conformitate cu legislaia naional i practica,monetizarea utiliznd reguli curente stabilite n reglementrile legale. Veniturile vor fi nregistrate separat pe tipuri prestabilite n legislaie. Prin urmare, veniturile primite n mod direct de la clieni (beneficiari ai bunurilor i serviciilor vndute) vor fi nregistrate separat de potenialele subvenii, transferuri sau granturi din bugetul public. Veniturile nu includ taxa pe valoare adugat (TVA). n cazul n care se percepe pentru bunurile sau serviciile respective, aceste sume nu vor fi luate n considerare, deoarece vor fi pltite ctre buget dup realizarea deducerilor, conform prevederilor din Codul Fiscal. n cazul n care, pentru proiectele mari de infrastructur, activitateade exploatare nu este realizatde ctre proprietarul infrastructurii, veniturile care trebuie luate n considerare sun cele obinutede ctre proprietarul infrastructurii

5.2. BENEFICIILE N ANALIZA ECONOMICBeneficiile nanaliza economic: venituri din exploatare a infrastructurii, ct i beneficii externe. Veniturile din exploatare sunt obinute din veniturile calculaten analiza financiar prin aplicarea unui factor de conversie fiecrui rezultat. Beneficiile externe sunt reprezentate de valoarea monetara impactului necomercial planificat identificat n strnslegtur cu proiectul. Factorul de conversie1utilizat pentru determinarea beneficiilor trebuie s se bazeze pe diferite metode, n funcie de pia. n aceast situaie, cel mai relevant este costul marginal. n cazul n care factorul de conversie nu poate fi determinat, se recomand utilizarea unui factor de conversie standard egal cu unuO atenie special trebuie acordat beneficiilor care trebuie s aib un echivalent monetar. Exist mai multe abordri pentru aceste beneficii. Metode bazate pe preurile hedonice au n vedere faptul c preurile unor bunuri pe pia sunt de fapt seturi de caracteristici, unele dintre acestea fiind bunuri intangibile (bads). Prin tranzacionarea acestor bunuri, consumatorii sunt capabili s i exprime valoarea pentru bunurile intangibile, iar aceste valori pot fi identificate prin utilizarea tehnicilor statistice. Cu toate acestea, acest proces poate fi mpiedicat de faptul c un bun poate avea mai multe caracteristici intangibile i c acestea pot fi colineare. De asemenea, msurarea caracteristicilor intangibile ntr-un modsemnificativ poate fi dificil (OECD 2006, p. 19).

5.3 EVITAREA DUBLEI CONTABILIZRI A BENEFICIILOR

n momentul evalurii beneficiilor, metodologia trebuie s stabileasc categoriile de impact generate de proiect. Exist situaii n care un singur impact poate fi msurat n dou sau mai multe moduri. n aceste situaii, dubla contabilizare a beneficiilor trebuie evitat pentru a nu distorsiona rezultatele analizei cost-beneficiu. Dubla contabilizare devine n general o problem atunci cnd sunt utilizate mai multe metode pentru evaluarea diferitelor componente alte unei ntregi suite de schimbri n ceea ce privete serviciile i poate fi minimizat analiznd dac valorile aceleiai naiuni sau aceeai surs de valoare sunt contabilizaten estimri multiple (Wainger and Mazzotta, 2011, p. 17).O eroare ntlnit n mod frecvent n ceea ce privete dubla contabilizare este cea n care beneficiile transferate de ctre operatorii de investiii ctre utilizatorii finali sunt raportate drept beneficii n ambele cazuri (Mohring, 1993, p. 413).Evitarea dublei contabilizri nu nseamn c o aciune nu poate genera efecte multiple. Totui, evitarea dublei contabilizri este obligatorie pentru a obine un rezultat corect i robust5.4.INVESTIII N SISTEME DE PRODUCIE INOVATOARE I ECOLOGICE (DEZVOLTAREA DURABIL A PRODUCIEI I DEZVOLTAREA NTREPRINDERILOR)

n cadrul analizei financiare, beneficiile trebuie acoperite de veniturile colectate din tarifele ncasate din furnizarea de bunuri sau servicii produse n ntreprinderile care beneficiaz de sprijinul financiar. Piaa acestor ntreprinderi este caracterizat n general de o concuren puternic, fapt ce genereaz preuri de pia realiste care vor fi luate n considerare n ACB. n cadrul analizei economice, beneficiile vor cuprinde dou componente majore. n primul rnd, veniturile identificate n analiza financiar vor fi corectate cu ajutorul factorului de conversie. n al doilea rnd, beneficiile generate n zona geografic,n care proiectul a fost implementat,vor fi monetizate. A doua component trebuie s fie mai consecvent datorit valenelor multiple ale beneficiilor sociale.Sprijinul financiar pentru sisteme de producie inovatoare i ecologice este foarte variat, adresndu-se unei game variate de poteniali beneficiari. Sprijinul cel mai substanial este oferit ntreprinderilor mari pentru investiii corporale i necorporale. Obiectivul principal const n dezvoltarea i consolidarea afacerii prin achiziionarea deechipament nou, tehnologii i know-how pentru a permite adaptarea produciei la cerinele pieii interne. De asemenea, se dorete ca investiiile noi considerabile s contribuie la extinderea activitilor i la fabricarea de produse cu valoare adugat ridicat.n cazul sprijinului financiar pentru consolidarea i actualizarea sectorului de producie prin investiii corporale i necorporale pentru ntreprinderile mari, beneficiile sociale trebuie s se axeze pe mbuntirea mediului economic datorit puterii economice i sociale extraordinare a acestor ntreprinderi mari. Externalitile pozitive minime care pot fi cuantificate monetar n fiecare proiect sunt legate de:O rat a omajului redus ca urmare a relansrii economiei locale, avnd n vedere cactivitile ntreprinderilor mari presupun resurse umane substaniale n interiorulntreprinderii i n exteriorul acesteia, la furnizori i intermediari;O serie de IMM-uri care i vor desfura activitatea n relaie direct cu ntreprinderea mare ncalitate de client sau furnizor de materiale prime sau servicii.Beneficiile financiare se bazeaz n principal pe comisioanele i taxele colectate n urma implementrii proiectului. Aceste venituri pot proveni din vnzri de invenii i bunuri produse dectre ntreprinderile care au implementat investiiaLista Beneficiile minime care trebuie cuantificate n cazul proiectelor referitoare la sisteme de producie inovatoare i ecologiceTip de investiie Analiz financiar Analiz

economic

Reducerea ratei omajului

X

Beneficii din creterea

numrul de IMM-uri aflate

n strns legtur cu ntreprinderile mari

X

Venituri din vnzarea de

bunuri i servicii(dac se aplic)

X

X

INVESTIII N CERCETARE,DEZVOLTARE TEHNOLOGIC I INOVARE n cadrul analizei financiare, beneficiile trebuie acoperite de veniturile colectate din tarifele ncasate din furnizarea de bunuri sau servicii produse n ntreprinderile care beneficiaz de sprijinul financiar. Piaa acestor ntreprinderi este caracterizat n general de o concuren puternic, fapt ce genereaz preuri de pia realiste care vor fi luate n considerare n ACB. n cadrul analizei economice, beneficiile vor cuprinde dou componente majore. n primul rnd, veniturile identificate n analiza financiar vor fi corectate cu ajutorul factorului de conversie. n al doilea rnd, beneficiile generate n zona geografic n care proiectul a fost implementat vor fi monetizate. A doua component trebuie s fie mai consecvent datorit valenelor multiple ale beneficiilor sociale.Proiectele deinvestiiipentru cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare vizeaz n principal creterea capacitii de cercetare i dezvoltare, stimularea cooperrii ntre instituiile CDI i ntreprinderi i sporirea accesului ntreprinderilor la CDI. Programele de anvergur care necesit ACB se concentreaz pe dezvoltarea infrastructurii de CDI.n cazul dezvoltrii infrastructurii de cercetare i dezvoltare existente i crerii de noi infrastructuri (laboratoare, centre de cercetare), beneficiile sociale provin din eventualele rezultate noi care pot mbunti calitatea vieii, condiiile de mediu etc. n aceste condiii, beneficiile minime ale acestor proiecte trebuie s se axeze pe:Beneficii din implementarea rezultatelor activitilor de cercetare i dezvoltare desfurate i patentate n instituiile CDI i ntreprinderi;O rat a omajului redus ca urmare a crerii de noi companii care implementeaz rezultatele activitilor de cercetare i dezvoltare desfurate i patentate n instituiile CDI i ntreprinderi.Beneficiile financiare se bazeaz n principal pe comisioanele i taxele colectate n urma implementrii proiectului. Aceste venituri pot proveni din vnzri de invenii i bunuri produse de ctre ntreprinderile care au implementat investiia5.5.CALCULAREA BENEFICIILOR

Beneficiile minime descrise n seciunea anterioar trebuie estimate prin monetizarea fiecrui element relevant care ar putea contribui la obinerea beneficiului respectiv. Indicatorii difer pentru fiecare tip de beneficiu, iar metodologia poate fi adaptat situaiilor particulare.Aceast seciune cuprinde cteva aspecte metodologice asupra modului de monetizare a beneficiilor, nsoite de cteva exemple de algoritmi care pot fi utilizai pentru calcularea beneficiilor n proiectele finnaate din fonduri ale UE. Aceti algoritmi constituie simple propuneri de gestionare a beneficiilor sociale, iar orice alte posibiliti nu sunt exclusesau respinse.Surse de dateEstimarea beneficiilor se face in mod uzual prin combinarea informaiilor din mai multe surse i prin extrapolarea din contexte in care efecte similare au fost luate in considerare(Hammitt, 2011, p. 14).Datele utilizate pentru monetizarea beneficiilor trebuie obinute din diferite surse. Pentru a evita calcularea eronat a indicatorilor, utilizarea documentelor i a statisticilor credibile este esenial. Datele trebuie s fie ct mai recente i, preferabil, primare n locul celor secundare i teriare. Sursele de date trebuie s fie: Statistici furnizate de organizaiile de statistic naionale i internaionale, instituii publice,asociaii specializate cu notorietate n domeniu (exemple sunt furnizate mai jos): Acte normative (legi bugetare anuale, Codul fiscal, Legea pensiilor, Legea privind asigurrile de sntate etc.); Documente i strategii guvernamentale; Articole tiinifice i documente de lucru; Studii Furnizori de date autorizati: Institutul Naional de Statistic din Romnia EUROSTAT Fondul Monetar InternaionalBanca Naional a RomnieiMinisterele de resort, instituiile publice subordonate acestora i companiile coordonate (n funcie de natura investiiei)Ministerul Finanelor PubliceCasa Naional de Pensii Publice, Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc Asociaii profesionale de utilitate public (Federaia Autoritilor Publice din Romnia, Asociaia Naional a Ageniilor de Turism din Romnia etc.)Algoritm de calcul Monetizarea beneficiilor reprezint o estimare n moned a tuturor rezultatelor generate de proiectul de investiii. Procesul de monetizare este deseori criticat, deoarece unele lucruri sunt considerate de mare valoare, iar estimarea unei valori economice conduce la devalorizarea acestora (Kotchen, 2010, p.Clarificarea unor aspecte de baz cu privire la monetizarea beneficiilor este esenial (adaptat din JJEC, 2002, p. 7-8):

-Beneficii pentru cine? Este important s se evalueze cel puin dou categorii de beneficiari: beneficiari direci (beneficii pentru cetenii care viziteaz muzeele, conductorii auto care utilizeaz noile autostrzi, locuinele care beneficiaz de alimentare cu ap, pensionarii care beneficiaz de servicii sociale i medicale; avantaje pe termen lung datorit unor servicii sociale mai bune, nvmnt mai bun, rat redus a criminalitii etc.) i societate (reducerea ratei omajului, reducerea cheltuielilor judiciare, grad sporit de colectare a impozitelor pentru buget etc.). Reducerea costurilor poate fi analizat n termeni de costuri marginale, reprezentnd valoarea beneficiilor pentru contribuabili ca urmare a reducerii costurilor.

-Care este valoarea monetizat a beneficiilor? Monetizarea este etapa cea mai complexi reprezint n principal o procedur statistic de cuantificare. Rezultatele obinute nu sunt niciodat valori exacte i reprezint aproximri obinuteprin utilizarea unor tipuri variate de metode cu un grad diferit de complexitate.Evaluarea beneficiilor nu este un aspect simplu deoarece numeroase articole pot fi convertite n termeni monetari prin utilizarea de aproximri care distorsioneaz rezultatul exact. Literatura de specialitate menioneaz cteva abordri, fiecare dintre acestea avnd avantaje i dezavantaje

Metoda opiunilor de pia este utilizat atunci cnd beneficiarii fac achiziii la preurile pieei care indic faptul c bunurile cumprate sunt cel puin la fel de benefice ca i banii pe care i cheltuiesc. Consumatorii i vor spori consumul pn la punctul n care beneficiul unei uniti suplimentare (beneficiu marginal) este egal cu costul marginal al unitii respective, preul de pia.

Prin urmare, pentru orice consumator care cumpr un anumit bun, beneficiul marginaleste egal cu preul de pia. Beneficiul marginal va scdea odat cu suma consumat, astfel cum preul de pia trebuie s scad pentru a determina consumatorii s consume o cantitate mai mare din bunul respectiv.

Relaia dintre preul de pia i cantitatea consumat se numete curba cererii. n consecin, curba cererii furnizeaz informaii asupra beneficiului marginal necesar pentru atribuireaunei valori monetareunei creteri a consumului (Watkins et al., p.1).

Disponibilitatea de plat(willingness to pay -WTP) msoar beneficiile directe i indirecte i furnizeaz o metod de evaluare a preferinelor indivizilor prin ntrebarea acestora ct sunt dispui s plteasc pentru un anumit rezultat.Unii expericontest eficiena acestei metode. Richardson et al. (2010, p. 1122) afirm, n cazul sistemului medical, c legtura dintre beneficiarii i finanatorii serviciilor medicale invalideaz conexiunea logic dintre obiectivele sociale i disponibilitatea de plat individual, fcnd problematic interpretarea datelor WTP.

Abordarea capitalului uman se bazeaz pe calcularea valorii vieii ca valoare actual a veniturilor primite n cursul carierei. n cadrul abordrii capitalului uman, beneficiile reprezint ctigurile de productivitate din prelungirea duratei de via.Abordarea capitalului uman a fost utilizat o perioad ndelungat, n special pentru estimarea costurilor totale asociate cu o anumit boal (Olsen et al., 1999, p. 4).

Prin utilizarea abordrii capitalului uman se observ c persoanele cu un venit mai sczut au o valoare mai sczut a vieii n comparaie cu persoanele cu venituri mai ridicate.Monetizarea beneficiilor trebuie s furnizeze o valoare pentru fiecare categorie de beneficiari prezentat mai sus. Valoarea total monetizat este obinut prin nsumarea valorilor individuale ale beneficiilor.Care sunt beneficiile pe termen lung? O analiz cost-beneficiucorespunztoare vizeaz determinarea beneficiilor pe termen lung ale diferitelor alternative de programe politici. Investiiile evaluate sunt destinate generrii de beneficii pe parcursul unor perioade mari de timp (de obicei decade) i, n consecin, monetizarea beneficiilor trebuie s in cont de acest interval de timp.Validarea calculrii beneficiilor trebuie s se realizeze, n cazul n care sunt disponibile studii, prin comparaie cu valorile obinute n cazuri similare. Valorile nu trebuie s fie identice, ns trebuie s fie corelate. Aceast corelare trebuiesin cont de diferenele de indicatori macroeconomici, regiune, condiii naturale, cultur etc.

De exemplu, beneficiile prevenirii accidentelor rutiere n Romnia i Norvegia (astfel cum au fost calculate de Statens p. 115) trebuie corelate5.6. EXEMPLE PRIVIND CALCULAREA ALTOR BENEFICIIExemplul 1: Beneficii din reducerea ratei omajuluiDac investiia genereaz locuri de munc permanente noi, beneficiile vor genera o reducere a ratei omajului. Efectele monetizate ale acestor beneficii sunt:-Venituri mai ridicate la bugetele asigurrilor sociale:Beneficii = nr. de locuri de munc noi x salariu mediu x nr. de luni x ratele contribuiei pentru asigurrile sociale-Venituri mai ridicate la bugetul de stat: Beneficii = nr. de locuri de munc noi x salariu mediu x nr. de luni x (1-rata contribuiei pentru asigurrile sociale ale angajatului) x 16%Exemplu 2: Beneficii din mbuntirea calitii vieiimbuntirea calitii vieii este posibil prin creterea speranei de via sntoas. Autoritile din domeniul statisticii i Organizaia Mondial a Sntii furnizeaz informaii detaliate asupra speranei medii de via, respectiv sperana de via sntoas, pentru diferite categorii de vrst i sex.Studiile sociale pot identifica avantajele oferite de fiecare proiect de investiii pentru mbuntirea calitii vieii beneficiarilor. Monetizarea beneficiilor necesit stabilirea valorii financiare a anilor de via sntoas ctigai de ctre beneficiari. Un indicator util l constituie Valoarea statistic a vieii care utilizeaz informaiile obinute de la companiile de asigurri de via. Aceast metodologie permite calcularea beneficiilor:Beneficii = numrul de ani de via sntoas ctigai x Valoarea statistic a vieiiExemplul 3: Beneficii rezultate din prevenirea accidentelorBeneficiile rezultate din prevenirea accidentelor evaluate n conformitate cu abordarea capitalului uman, prin care se estimeaz o valoare pentru prevenirea fatalitilor sau a unor vtmri corporale direct proporional cu valoarea produciei pierdute. Rezultatele acestei abordri presupun c salvarea vieilorde exemplu acopiilor i pensionarilor, nu are o valoare monetar deoarece aceste persoane nu au produs nimic cu valoare de pia (Safetynet, 2009, p. 7).Beneficii = numrul de zile de via sntoas ctigate x Valoarea unei zile lucrtoare

Exemplul 3: Beneficii rezultate din reducerea timpului petrecut n zbor pentru ateptarea aterizriiBeneficiile rezultate din reducerea timpului petrecut n zbor pentru ateptarea aterizriipot fi calculate prin folosirea costurilor operaionale marginale n funcie de avion, presupunnd o anumit capacitate (de exemplu, 65%) i utiliznd preurile de pia.Prin eliminarea acestei ntrzieri, proiectul va avea drept rezultat salvarea resurselor precum combustibil, ntreinere i for de munc pentru alte utilizri (Barrett and Applegate, 2011, p. 11) Beneficii =Cost operaional marginal pe or la o anumit capacitate pentru un minut de zborxnumr de ore salvate n timpul zboruluiExemplul 5: Beneficii din compensarea emisiilor de dioxid de carbonnlocuirea generatoarelor de electricitate poluante cu generatoare ecologice va conduce la o reducere a substanelor periculoase eliberate n atmosfer. Beneficiile monetizate ale unui turbine eoliene pot fi determinate prin estimarea cantitii de CO2 compensate i daunele cauzate de centralele electrice nlocuite. Daunele pot fi estimate prin utilizarea rezultatelor cercetrilor realizate pentru diferite zone i combustibili (Johnson i Solomon, 2010, p. 954).Beneficii = cantitatea de CO2 compensat x valoarea unitar a dauneiExemplu 4. ANALIZA FINANCIARA

Obiectivul analizei financiare este de a calcula performana financiar a proiectului propus pe parcursul perioadei de referin, cu scopul de a stabili cel mai potrivit sistem de finanare pentru acesta. Aceast analiz se refer la susinerea financiari sustenabilitatea pe termen lung, indicatorii de performan financiar, precum i justificarea pentru volumul asistenei UE necesare.

Mai precis, analiza financiar trebuie s parcurg urmtoarele etape:

1.) estimarea veniturilor i costurilor proiectului i implicaiile lor din punct de vedere al fluxului de numerar: Proiectele genereaz propriile lor venituri din vnzarea de bunuri i servicii; de exemplu, tarife pentru alimentarea cu ap, taxa pentru lucrri publice sau acces pe autostrad. Aceste venituri se vor determina prin previzionarea cantitilor de produse/ servicii furnizate i a preurilor lor (analiza cererii). n general, transferurile sau subveniile, TVA sau alte taxe indirecte percepute de la consumator nu sunt incluse n determinarea veniturilor viitoare. Costurile de operare cuprind toate plile prevzute pentru achiziionarea de bunuri i servicii care nu sunt de naturinvestiional, ntruct acestea sunt realizate n fiecare exerciiu financiar. Aceste costuri pot s includ: cheltuielile directe de producie (consumul de materiale i servicii, personal, ntreinere, costuri generale de producie), cheltuieli administrative i generale, cheltuieli de vnzare i distribuie. n calculul costurilor de operare, vor fi excluse toate elementele care nu genereazo cheltuial monetar efectiv, chiar dac acestea sunt elemente incluse n mod normal n contabilitate (amortizarea, orice rezerve pentru costurile de nlocuire viitoare, fonduri de rulment).

2. determinarea diferenei de finanat pentru opiunea selectati calcularea n consecin a cheltuielilor eligibile ce pot fi cofinanate din Fonduri: acest lucru este realizat n conformitate cu metodologia descris;

3. definirea sistemului de finanare a proiectului i profitabilitatea sa financiar: acest lucru este realizat prin luarea n considerare a nivelului de finanare care poate fi obinut din FC/FEDR, precum i din orice alte surse de finanare (surse naionale, obligaiuni, mprumuturi);

Tabel 5.1. Costuri de investitie

AnNr12345678910

Teren 1-40

Cladiri 2-70

Echipament 3-43-25-26

Intretinere extraordinara 4-3

Valoare reziduala 512

Imobilizari ( 1 la 5)6-15300-25-30-260012

Licente 7-1

Patente 8-4

Alte cheltuieli pre-productie 9-2

Total costuri initiale (start-up)(7+8+9)10-7000000000

Active circulante 117111616161616161616

Datorii de termen scurt 122234444444

Fond de rulment net13-5-9-13-12-12-12-12-12-12-12

Modif fondului de rulment net14-5-4-41000000

Costuri de investitie totale (6+10+14)15-165-4-4-24-30-260012

4. verificarea capacitii fluxului de numerar previzionat pentru a se asigura funcionarea adecvat a proiectului i ndeplinirea obligaiilor investiiei i serviciului datoriei: un proiect este considerat sustenabil din punct de vedere financiar, atunci cnd acesta nu prezint riscul de a rmne fr numerar n viitor. Un element important l reprezintplanificarea intrrilor i ieirilor de numerar. Analiza trebuie s demonstreze capacitatea de a acoperi plile an de an prin sursele de finanare (inclusiv veniturile, precum i orice fel de transferuri de numerar), pentru ntreaga perioad de referin a proiectului. Sustenabilitatea are loc n cazul n care fluxul de numerar net cumulat este pozitiv pentru toi anii de analiz.

Tabel 5.2, Costuri operationale

An12345678910

Materii prime si materiale 160-23-23-37-37-37-37-37-47-47

Forta de munca 170-23-23-32-32-32-32-32-38-38

Electricitate, apa, consumabile 180-2-2-2-4-4-4-4-4-4

Intretinere 190-3-6-6-6-6-6-6-6-6

Alte costuri administrative200-5-21-21-22-22-22-22-22-22

Total costuri operationale (16 la 20)210-56-75-98-101-101-101-101-117-117

Tabel 5.3. Venituri

An 12345678910

Venit X 220276064646464646464

Venit Y 230155555626262626262

Total venituri operationale (22+23)24042115119126126126126126126

Venit operational net 250-1440212525252599

Tabel 5.4 Randamentul financiar al capitalului

An12345678910

Total venituri din exploatare26042115119126126126126126126

Total venituri (=26)27042115119126126126126126126

Total costuri operationale280-56-75-98-101-101-101-101-117-117

Total costuri de investitie (cash flow)29-165-4-4-24-30-260012

Total costuri (28+29)30-165-60-79-122-104-101-127-101-117-105

Fluxuri financiare nete (27+30)31-165-1836-32225-125921

RAF sau FDR5.0%

RIRF(C) sau FRR(C) -5.66%(0)

Costurile proiectului economic (fa de cel financiar) sunt msurate din punct de vedere al costurilor lor de resurs sau oportunitate; acesta reprezint beneficiul care poate fi predeterminat (pierderea de oportunitate) de societate prin utilizarea n proiect a resurselor economice limitate comparativ cu o utilizare alternativ a fondurilor n alte scopuri. n mod similar, beneficiile economice ale proiectului pot fi msurate din punct de vedere al costurilor evitate ca rezultat al implementrii proiectului, sau din punct de vedere al beneficiilorexterne care rezult din implementarea proiectului i care nu sunt incluse n analiza financiar.

Punctul de start n analiza economic este fluxul de numerar calculat pentru analiza financiar la care, sunt introduse doutipuri de corecii. Aceste corecii se reflect n fluxurile economice de numerar: 1. corecia fiscali conversia preurilor ; 2. monetizarea externalitilor.

Corecii fiscale i conversia preurilor Coreciile fiscale sunt necesare pentru acele elemente ale preurilor financiare care nu sunt legate de coninutul costurilor de oportunitate a resurselor implicate. Din acest punct de vedere, coreciile vor include deducerea taxelor indirecte (de exemplu TVA), a subveniilor i transferurilor simple (de ex. plata la contribuiei la asigurrile sociale). n particular, costurile investiiei pentru beneficiarii care nu sunt nregistrai ca pltitori de TVA (i pentru care TVA-ul nu este recuperabil) trebuie s includTVA-ul n analiza financiar. Aceasta, oricum, va fi exclus din analiza economic.

CAPITOLUL 6. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT a fost gandita (1960-1970) ca un instrument managerial ce colecteaza si organizeaza aceasta informatie critica, permitand managerilor decidenti sa actioneze proactiv, sa apere si sa promoveze interesele/obiectivele organizatiei cu succese mai bune.

Denumirea SWOT nsasi este un acronim provenind de la initialele unui numar de patru cuvinte in limba engleza : Strengths -punctele forte ale organizatiei; Weaknesses - ceea ce inseamna punctele de slabiciune ale organizatiei; Opportunities -oportunitatile ori caile pe care pot fi avansate interesele organizatiei respective, cai pe care pot fi exploatate liniile sale de forta, si eliminat balastul punctelor vulnerabile; Threats -adica amenintarile la adresa intereselor cresterii organizatiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitarile care se impun organizatiei din partea unui mediu extern aflat in schimbare, adica riscurile.Astfel analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru

intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi/organizatii.

Analiza SWOT incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de fora dar i puncte de slabiciune, privind starea unei intreprinderi/organizatii.

6.1. - CUM SE FACE O ANALIZA SWOT

Un pas important in analiza situatiei dvs este stabilirea calitatilor firmei dvs, defectele, oportunitatile de piata si amenintari(riscuri), printr-o analiza SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor potentiale si critice care pot afecta o afacere.

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si pe mediul inconjurator.

Nu va preocupati s elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic.

Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing.

Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv.

Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de marketing.

Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru zone.

Puncte forte. Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti? Ce avantaje aveti fata de concurenta?

Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing, finante, manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din afacerea dvs. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si adauga valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea pt dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.

Puncte slabe. Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite? Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing. Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratee, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.

Oportunitati. Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunitati exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa beneficiati?

Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?

Oportunitatile sunt externe afacerii dvs. Daca ati identificat "oportunitati" care sunt interne organizatiei si sunt sub controlul dvs, va trebui sa le clasificati ca si puncte forte.

Amenintari. Ce factori externi reprezint poteniale ameninari pentru dvs? Amenintarile includ factori in afara controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i chiar si afacerea ntr-o pozitie de risc. Asupra acestor factori externi - nu aveti nici un control , dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.

O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta existenta sau potentiala este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situatii ar putea s ameninte eforturile dvs de marketing? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT. S-ar putea sa v ajute s v clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla. Cu ct identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.

6.2. LA CE TREBUIE SA RAPUNDA ANALIZA SWOT

Se ntocmete tabelul cu inventarierea conditionarilor si valorilor a caror cunoastere determina cadrul pentru stabilirea strategiei unei organizatii.

Conditionari\ Valori Valori pozitive Valori negative

Conditionari interne I. Puncte forte II. Puncte slabeConditionari externe III. Oportunitati IV. Amenintari

Astfel, enumerarea dupa stabilirea prioritatii factorilor prezenti pe listele de inventare

produce :

I. Un profil al punctelor forte ale organizatiei :

Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piata ?

Care sunt capabilitile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ?

Punctele forte includ de asemenea valori tangibile precum capitalul disponibil,

echipamentul, creditul, clientii reprezentand o portiune semnificativa a pietei, accesul

favorizat la retelele de distributie care adauga valoare produsului, patentele de invenii si

inovatii, sisteme de procesare, si alte resurse fizice si naturale ce adauga valoare pentru

functionarea organizatiei/intreprinderii.

II. Un profil al punctelor de slabiciune ale organizatiei :

Ce anume trebuie evitat in aceasta organizatie ?

Ce se face rau in aceasta organizatie ?

Ce se poate ameliora in aceasta organizatie ?

Alte ntrebari, la fel de importante, sunt urmatoarele :

Ce fel de obstacole din cadrul organizatiei se opun progresului organizatiei catre

atingerea obiectivului sau (lucrativ ori non-lucrativ) ?

Daca functionarea organizatiei catre atingerea obiectivului este vazuta ca un lan de

operatiuni, care sunt verigile cele mai fragile in acest lant ?

Punct de slabiciune este orice cauza interna care blocheaza obtinerea unui avantaj al

organizatiei prin exploatarea unei oportunitati externe, precum si orice element intern care

induce vulnerabilitatea organizatiei la un risc extern.

Primul punct de slabiciune este chiar absenta deschiderii organizatiei catre mediul exterior.

Daca aceasta este o companie economica, ea trebuie sa ofere produse si/ori servicii pe piata.

Iar daca este organizatie non-profit, care sunt actiunile ei sociale, relevante n contextul

dezvoltarii durabile ?

III. Un profil al oportunitatilor pe care mediul extern le ofera organizatiei :

Descoperirea oportunitatilor inseamna evaluarea factorilor atractivi ce reprezinta

ratiunea functionarii organizatiei. Identificarea oportunitatilor noi pentru organizatie

constituie marca de competent profesionala a unui autentic analist strategic

Priviti pe lista inventarului cu punctele de slabiciune, si observati dac eliminarea efectiva

a unuia dintre punctele slabe nu deschide fereastra unei oportunitati externe pentru

organizatie.

Oportunitati noi pot apare din schimbarile n structura pietelor, atat la scal redusa, cat si la

scala mare.

Oferta de servicii complementare produselor, in timp ce competitorii ofera pe piata doar

cutii cu produse, nu si servicii asociate acestor produse.

Oportunitati pot rezulta dintr-o capacitate interna de a oferi mai multa valoare, ceea ce va

crea o cerere pentru produsele ori serviciile care incorporeaza respectiva valoare.

Miscarea intreprinderii economice intr-un nou segment al pietei ce ofera profituri

ameliorate.

Oportunitati pot rezulta din largirea pietelor de desfacere.

Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei.

Oportunitati pot rezulta din schimbarea stilului de viata.

IV. Un profil al amenintarilor sau al riscurilor care stau in fata organizatiei

Unii dintre expertii in realizarea analizelor

strategice SWOT sugereaza ca ar fi mai potrivit sa fie considerate intai oportunitatile

externe, precum si riscurile si amenintarile externe, pentru a construi niste repere ce vor

permite compilarea ulterioara a inventarelor de puncte forte si de puncte de slabiciune. Atunci

cand mediul extern organizatiei incepe sa introduca prohibitii si obstacole asupra capacitatii

reale a organizatiei/firmei de a furniza valoare catre exterior, chiar functionarea eficienta a

organizatiei/firmei este blocata, indiferent de capabilitatile si valorile existente in cadrul

organizatiei.

Amenintarile si riscurile includ elemente externe ce se afla mereu dincolo de controlul propriu-zis pe care poate sa il exercite personalul managerial, de orice nivel, al organizatiei

Pentru a facilita generarea unor strategii potrivite pe o anumita perioada, analiza SWOT

trebuie sa revizuiasca inventarele de origine pentru a le gsi pe acelea unde sunt reflectate cu o suficienta acuratete ceea ce se anticipeaza a fi punctele forte si punctele slabe ale unei companii, oportunitatile si amenintarile la adresa activitatilor sale pentru perioada respectiva. Neglijarea acestui aspect conduce la generarea unor strategii bazate pe situatii din trecut, nu pe conditiile existente intr-o situatie din viitor pentru care se face proiectia SWOT.

Se conchide despre o analiza SWOT particularizata a fost efectuata cu succes, numai

daca, la terminarea ei, furnizeaz o indicatie care va asista organizaia n atingerea obiectivelor sale, ori descopera un obstacol care trebuie depasit sau micsorat. Probabil ca mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela c luarea deciziilor trebuie sa contina urmatoarele elemente : sa se bazeze pe punctele forte, sa reduca la un minimum punctele de slabiciune, s exploateze oportunitatile externe, si

sa contracareze amenintarile externe prin planuri de urgen.

6.4. EXEMPLE DE ANALIZA SWOT DI JUDETUL OLT

6.4.1. ANALIZA SWOT A RESURSELOR UMANE ALE JUDETULUI OLT

PUNCTE TARI

1.Dinamica creterii numrului de omerii n jude este inferioar nivelului regiunii n anul 2009 raportat la 2005; aceeai situaie se ntlnete i n cazul omerilor de sex feminin, cea mai vulnerabil categorie la disponibilizri.

PUNCTE SLABE

1. n perioada 2000 2009 populaia activcivil din jude a sczut dramatic cu 37,6 mii de persoane, cea mai puternic scdere fiind nregistrat n rndul populaiei active feminine.

2. Evoluia ratei de activitatea resurselor de munc n perioada 2000 2009 a fost descresctoare, aceasta reducndu - se de la nceputul deceniului cu 10%.

3. Ocuparea, n perioada 2000 -2009, a avut un trend descresctor (cu 16,13% n 2009 fade 2000), care a urmrit tendinele din economie i procesele demografice.

4.Ocuparea n activiti durabile (sectoarele II i III), este cea mai redus 23,8% i respectiv 28,8%; o mare parte a activilor (47,4%) fiind ocupat n agricultur, care n mare parte este de subzisten sau de semisubzisten.

5.Concentrare a forei de munci a activitilor la nivelul oraelor i a municipiilor; 97 din cele 112 U.A.T au pnn 100 de salariai.

OPORTUNITATI

1.Cel mai afectat sector economic a fost industria, care s-a redus cu 6 mii de persoane i construciile, care s-a redus cu cca. 3 mii de persoane.

RISCURI

Cele mai stabile activiti n ceea ce privete ocuparea resurselor de munc au fost comerul, agricultura, transporturile i serviciile. Stagnarea investiiilor i scderea intensitii activitilor din sectorul secundar poate afecta puternic i pe termen lung ocuparea unei pri importante din resursele de muncale judeului.

6.4.2. ANALIZA SWOT A AGRICULTURII JUDETULUI OLT

PUNCTE TARI

Resursele funciare favorabile dezvoltrii preponderente a agriculturii, datoritponderii ridicate a terenurilor agricole, care la sfritul anului 2009, nsumau 79,08% din suprafaa total a judeului.

PUNCTE S