set 2 eco intrep
Post on 20-Feb-2016
31 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
1. Ce înţelegeţi prin întreprindere ca actor al economiei?
Întreprinderea este o realitate economica tangibilă, care poate fi uneori desprinsă de titularul
său. Cesiunea întreprinderii este frecvent întâlnită în procedurile de insolvenţă, dar ea poate fi
imaginată şi în afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a insolvenţei.
Întreprinderea poate fi abordată din diferite puncte de vedere. J. G. Merigot caracterizează
foarte sugestiv întreprinderea ca fiind:
- realitate ce se prezintă sub forme diferite şi în continuă mişcare, care este influenţată de domeniul
de activitate, de mărimea acesteia, de forma juridică etc.;
- realitate vie, datorată faptului că este creată, menţinută în viaţă prin funcţiile sale fundamentale, că
se dezvoltă şi cunoaşte dificultăţi ce pot să o ducă la faliment;
- realitate multidimensională, prin faptul că este un centru de producţie şi de repartiţie a veniturilor,
un loc de muncă şi de acţiune în comun şi o reţea de reacţii complexe cu mediul său;
- realitate unitară, adică un întreg cu propria sa identitate.
P. Lauzel şi R. Teller definesc întreprinderea ca fiind "o grupare umană ierarhizată, care
pune în operă mijloace intelectuale, fizice şi financiare pentru extragerea, transformarea,
transportarea şi distribuirea bogăţiei sau producerea de servicii în conformitate cu obiectivele
definite de o echipă de conducere, ce face să se intervină în vederea motivării profitului şi utilităţii
sociale".
Întreprinderea poate fi abordată din diferite puncte de vedere:
- centru de decizie autonom;
- unitate de producţie care transformă intrările (utilaje, materii prime, energie, muncă, capital,
informaţii) în produse şi servicii;
- unitate de repartiţie şi cheltuieli.
Vânzându-şi producţia pe pieţele din aval, întreprinderea realizează valoarea creată prin
activitatea de transformare a materiilor prime şi a produselor semifinite, cu ajutorul mijloacelor de
muncă, în produse finite. O mare parte a valorii adaugate create este distribuită de întreprindere altor
agenţi economici, constituind veniturile acestora.
2. Ce în ţ elege ţ i prin întreprindere ca realitate uman ă?
Ca realitate economică, întreprinderea nu este numai obiectul interesului titularului său, ci şi
al celorlalte persoane ale căror interese sau subzistenţă depind de supravieţuirea întreprinderii.
Întreprinderea este o entitate ierarhică de indivizi, care dispune de o autonomie de decizie.
Întreprinderea începe tot mai mult să fie privită ca o realitate umană complexă, ca populaţie de
„actori” a căror acţiune individuală şi colectivă depinde de valoarea şi formarea lor, dar şi de
angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaţiile pe care le întreţin cu întreprinderea.
1
Indivizii au propriile convingeri şi sisteme de valori la care se raportează. Au obiective
individuale şi de grup, care pot coincide sau nu cu ale organizaţiei şi fiecare are o strategie proprie
pentru atingerea acestor obiective. Între ei se cristalizează relaţii personale şi de grup altele decât cele
stabilite de structura formală. Ia naştere, astfel, o structură informală care, fără să se substituie celei
formale, o influenţează pozitiv sau negativ, în funcţie de modul în care aspiraţiile diferitelor grupuri
sau indivizi se identifică sau nu cu organizaţia.
3. Ce în ţ elege ţ i prin întreprindere ca realitate social ă?
Contribuţia economică a întreprinderii (impozite, taxe la nivel local şi naţional) se manifestă
sub formă de creare de locuri de muncă, produse, valori, de venituri, resurse pentru instituţiile
publice (primărie, mediu), inovaţie şi difuzarea de progres tehnic.
Conceptul de responsabilitate sociala a întreprinderii (Corporate Social Responsability) a
apărut în S.U.A. în anii 1980, în timp ce, în Europa, utilizarea sa este mai recentă. Howard Bowen
defineşte noţiunea printr-o serie de obligaţii ce conduc la politici, decizii şi linii deconduită
compatibile cu obiectivele şi valorile societăţii.
Definiţia responsabilităţii sociale presupune decizii şi acţiuni efectuate de conducători pentru
raţiuni economice sau tehnice. Aprofundarea conceptul de CSR face referinţă la trei aspecte:
- primul cuprinde responsabilităţile bazate pe îndeplinirea funcţiilor esenţiale ale întreprinderii,
relative la producţie, locuri de muncă şi creştere economică;
- al doilea înglobează pe primul, include noţiunea extinsă de responsabilitate, cu o sensibilitate la
evoluţiile societăţii şi aşteptările cu luarea în consideraţie a problemelor de protecţie a mediului,
relaţiilor sociale sau a informaţiilor privind consumatorii;
- in fine, al treilea ţine seama de exercitarea responsabilităţilor care apar şi conduc la ameliorarea
mediului, cum ar fi: ţintele pentru locurile de muncă în favoarea populaţiilor defavorizate.
Evoluţia conceptului CSR duce la apariţia unei noi noţiuni: cea de receptivitate socială -
capacitatea unei firme de a răspunde la presiunile sociale. Ea înseamnă aplicarea unei gestiuni a
relaţiilor care corelează firma cu diferitele părţi interesate (stakeholders).
(tabel)
4. Ce în ţ elege ţ i prin întreprindere ca sistem final?
Jöel de Rosnay defineşte un sistem ca "un set de elemente în interacţiune organizat dinamic
în conformitate cu un scop". Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele
referindu-se la următoarele aspecte:
1) sistemele economice sunt alcătuite din subsisteme care interacţionează între ele: obiectul muncii,
mijlocul de muncă, forţa de muncă;
2
2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins în alt nivel superior: compartimente în
întreprindere, întreprinderea în ramură, ramura în economia naţională;
3) orice sistem economic are intrări şi ieşiri, în ele având loc o transformare cu un scop bine definit:
producţia de bunuri materiale;
4) în sistem are loc o circulaţie permanentă a informaţiilor, atât dinspre intrare spre ieşire (comenzi,
informaţii despre mersul activităţii) cât şi în sens invers (informaţii privind rezultatele activităţii
depuse);
5) legătura inversă se manifestă pregnant, prin culegerea şi prelucrarea datelor de ieşire şi luarea
deciziilor necesare care se introduc în sistem la intrare;
6) sistemele economice sunt capabile să se autoregleze în anumite limite, să facă faţă unor perturbaţii
care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.
Abordată într-o concepţie sistemică, întreprinderea prezintă un ansamblu de trăsături care
definesc atât specificul obiectivelor lor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora. Astfel,
întreprinderea este:
a) un sistem complex pentru că încorporează resurse umane, resurse materiale şi resurse financiare;
b) un sistem economic autonom, în cadrul căruia are loc ansamblul activităţilor de gestionare a
patrimoniului propriu al întreprinderii. În cadrul acestui sistem, rezultă bunuri materiale, conform
obiectivelor fixate în funcţie de raportul cerere-obiective-piaţă;
c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existenţa ansamblului de mijloace materiale tehnice
şi tehnologice, care reprezintă suportul desfăşurării activităţilor umane în cadrul întreprinderii.
d) un sistem organizatoric-administrativ, întrucât în momentul înfiinţării, întreprinderea capătă
statutul de persoană juridică, primeşte o denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine
determinat;
e) un sistem social, care se prezintă sub forma unui complex de relaţii structural interpersonale sau
pluripersonale, în care indivizii sunt indetificaţi în funcţie de activitate, statut, rol, şi care urmăreşte
realizarea unor obiective precise.
f) un sistem dinamic. Desfăşurându-şi întreaga activitate sub acţiunea diferiţilor factori endogeni
şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la schimbările macrosistemelor din care face parte, cât şi la
cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate, întreprinderea reprezintă un sistem dinamic.
g) un sistem deschis. Întreprinderea ca sistem deschis are elemente distincte (obiect de activitate,
statut, corp decizional, executanţi) care interacţionează între ele şi cu mediul extern (piaţa de
desfacere, concurenţa, piaţa capitalului, piaţa forţei de muncă, etc.), care realizează un schimb de
energie şi de materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin mecanismele conservatoare (de
menţinere) şi adaptative (de schimbare) şi realizează procese de creştere prin transformări interne.
h) În calitate de sistem deschis, întreprinderea se dovedeşte a fi organic adaptativă, în sensul că
modificările produse în structura şi funcţionarea sa sunt un rezultat al transformărilor produse în
3
mediu, şi activă, în sensul că la rândul ei influenţează acest mediu prin produsele şi serviciile sale,
potenţialul său inovaţional, mutaţiile pe care le produce în cadrul socio-economic în care este plasată.
i) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului că întreprinderea are capacitatea de a-şi modifica
activitatea în scopul realizării obiectivelor propuse;
j) un sistem probabilistic, sub permanenta influenţă a unor factori perturbatori;
k) un sistem cu finalitate. Întreprinderea poate fi descompusă într-un număr de trei subsisteme, care
se suprapun:
- un sistem de operare care acceptă tranzacţii;
- un sistem de informare;
- un sistem de decizie.
Obiectivele întreprinderii, care exprimă, într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile
stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată de întreprindere în cursul unei perioade, pot fi:
a) „maximizarea profitului”, obiectiv formulat de teoria economică neoclasică, obiectiv care se
realizează atunci când costurile marginale ale producţiei egalează veniturile marginale.
b) În ceea ce priveşte teoriile alternative privitoare la obiectivele întreprinderii, ele se împart în
două categorii.
1. teoriile manageriale care presupun că mangerii încearcă să maximizeze anumite obiective, altele
decât profiturile. Aici se includ:
- modelul propus de Baumol, bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei
întreprinderi este cel de maximizare a venitului din vânzări când se atinge un nivel acceptabil de
profit.
- modelul utilităţii manageriale a întreprinderii, bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în
firmele mari. Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson;
- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal.
2. teorii comportamentale care ţin seama de faptul că managerii nu încearcă să maximizeze nici o
variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Aceste teorii se bazează pe lucrarea lui
H.A. Simion. Modelul lui Simion a fost completat de modelul lui Cyert şi March în care firma a fost
văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri, acţionari, angajaţi, stat şi creditori).
Un alt obiectiv urmărit de întreprinderi îl constituie politica de preţuri, prin care
întreprinderea se apără de apariţia eventualilor concurenţi. Teoria tradiţională a pieţei cu concurenţă
perfectă a postulat intrarea într-o ramură a concurenţilor ca fiind un fenomen normal ce conduce la o
stare de echilibru când preţul devine egal cu costul mediu pe termen lung. Un astfel de obiectiv
urmăreşte concomitent suprimarea supraprofitului, dar şi evitarea pierderilor, fiind prezent la
întreprinderile publice, administrate de stat sau administraţii.
4
În teoria financiară actuală s-a reuşit să se definească un obiectiv esential operaţional şi
anume acela de maximizare a valorii întreprinderii, care se concentrează asupra folosirii cât mai
eficiente a resurselor puse la dispoziţia firmei de către acţionarii acesteia.
Obiectivul de maximizare a valorii întreprinderii este adesea sprijinit şi de alte obiective
financiare intermediare care ajută firma să-şi îndeplinească obiectivul general, dar prezintă unele
neajunsuri asupra cărora trebuie acţionat:
- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde să se concentreze numai asupra
rentabilităţii capitalului, fără a considera riscul relativ al investiţiilor care se angajează;
- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru firmă deoarece firmele
care nu au un profit bun pe termen scurt riscă adesea să nu supravieţuiască pe termen lung;
- maximizarea preţului acţiunilor este un obiectiv important în cazul unor pieţe de capital eficiente
care permit determinarea valorii adevărate a întreprinderii;
- maximizarea valorii activelor, realizată adesea prin achiziţionarea de firme concurente, de furnizori
sau clienţi industriali, poate duce uneori la slăbirea financiară a firmei, chiar dacă ea devine mai
mare;
- asigurarea de acces continuu la pieţe de capital reprezintă un obiectiv important în măsura în care
firma doreşte a-şi finanţa cu împrumuturi externe realizarea activităţilor curente sau noile proiecte de
investiţii.
Întreprinderile pot să-şi propună şi alte obiective ale activităţii: independent financiară,
putere, prestigiu, satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create şi
oferite, calitatea relaţiilor cu personalul, etc. acestea sunt posibil de atins doar dacă sunt realizate
profituri corespunzătoare. Pe termen lung, dacă întreprinderea nu obţine profit, nici un alt obiectiv nu
poate fi urmărit şi ea dispare din circuitul economic. În condiţiile formulării altor obiective, căutarea
profitului (chiar şi minim) este întotdeauna un obiectiv pentru întreprindere.
5. Clasificarea întreprinderii dup ă forma de proprietate
- întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;
- întreprindere particulară în asociaţii;
- întreprindere publică;
- întreprindere a administraţiei centrale;
- întreprindere a administraţiei locale;
- întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Unităţile economice proprietate publică se organizează şi funcţionează sub forma de regii
autonome sau societăţi comerciale.
5
Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organizează şi funcţionează
în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, telecomunicaţii, industria de armament
etc.), este persoana juridică şi funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară.
Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă unde se
combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt
împărtăşite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercială
reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:
Întreprinderea – agent economic şi obiect al conducerii
I. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:
- în nume colectiv;
- în comandită simplă.
II. Societate comercială de capitaluri poate fi:
- în comandită pe acţiuni;
- societăţi de capitaluri pe acţiuni.
Societatea cu răspundere limitată este o societate comercială care este o formă combinată a
celor de persoane şi a celor de capitaluri.
6. Ce presupune economia social ă?
Economie socială un termen folosit pentru a indica acele organizaţii din sectorul ‘not-profit’
şi se situează între sectorul public şi cel privat dar este diferit de ambele. Organizaţile care se
încadrează în categoria economie socială sunt deseori strâns correlate de regenerarea economică şi
socială profundă prin care o mare comunitate beneficiază de succesul unei organizaţii.
Orice surplus financiar pe care îl obţine o organizaţie este redirecţionat pentru îndeplinirea în
continuare a misiunii organizaţiei şi în ajutorul comunităţii căreia îi serveşte şi nu pentru câştigul
personal al conducerii asociaţiei.
În timp ce nu există nici o definiţie exactă a economiei sociale, totuşi există o idee care
începe să devină unanim acceptată şi anume aceea că organizaţiile care acţionează în domeniul
economiei sociale au anumite caracteristici de bază care sunt ilustrate în schema alăturată:
Voluntariat managerial
Stabilirea unui scop social
Dimensiunea economică a unei activităţi (care sustine refinantarea dimensiunii sociale)
Contribuţie non-profit
Adapatarea in functie de nevoile specifice ale comunităţii utilizator
Organizatiile ca factor catalizator
6
7. Mediul întreprinderii include actori ai structurilor economice s i sociale. Care sunt aceştia?- actori economici: clienţii, furnizorii, concurenţii, puterea publică, sindicatele, bancile etc. Toate
aceste centre de decizie au obiective diferite, în contradictoriu, cu întreprinderea;
- structurile geografice şi demografice: populaţia, resursele naturale, clima, mediul natural;
- structurile sociale şi economice;
- cadrul juridic: legi şi reglemntări;
- mediul tehnologic: în aceste sectoare evoluţia tehnologică este rapidă;
- comportamentele şi cultura: valorile morale, valorile ideologice şi filozofice, obiceiurile sociale.
(schemă)
8. Rela ţ iile întreprinderii cu mediul
În condiţiile actuale mediul ambiant se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o
creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Mediul ambiant este de trei feluri:
- mediu stabil, unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor vizibile;
- mediu schimbător, unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată, dar în general
previzibile;
- mediu turbulent, unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu incidente profunde
asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.
În calitatea sa de componentă a mediului, întreprinderea intră într-un ansamblu de relaţii prin
care îşi orientează şi finalizează activitatea economică. Aceste relaţii dintre întreprindere şi
componente ale mediului său extern sunt prin natura şi conţinutul lor de două feluri: relaţii de piaţă şi
relaţii de concurenţă.
Din multitudinea de relaţii ale întreprinderi cu mediul său extern se remarcă prin amploare şi
complexitate relaţiile de piaţă. Acestea au ca obiect vânzarea şi cumpărarea de mărfuri şi servicii,
împrumutul de capital şi angajarea forţei de muncă. Studierea pieţei constituie premisa şi punctul de
plecare în activitatea oricărei întreprinderi.
9. Instrumentul de cunoastere si înţelegere oportună a realităţilor pieţei este inteligenţa economică. Ce presupune acest lucru?
Inteligenţa economică este instrumentul de cunoaştere şi înţelegere oportună a realităţilor
pieţei, a tehnicilor şi modurilor de gândire ale concurenţilor, a culturii lor, a intenţiilor şi capacităţii
acestora de a le pune în practica. Reprezintă capacitatea întreprinderii de a gestiona informaţiile care
îi parvin prin diversele surse, astfel încât acestea să determine o decizie oportună şi o acţiune
imediată pentru obţinerea de noi avantaje competitive.
Inteligenţa economică este utilă tuturor categoriilor de întreprinderi: producătorul are nevoie
de informaţie în scopul diversificării clientelei, exportatorul - pentru cucerirea de noi pieţe,
7
departamentele de cercetare - inovare au nevoie de informaţii pentru fiecare etapă a dezvoltării
tehnologice, iar orice întreprindere performantă trebuie să-şi protejeze informaţiile strategice de
atacurile concurenţilor săi.
10. Ce în ţ elege ţ i prin dezvoltarea durabil ă a întreprinderii?
Dezvoltarea durabilă a întreprinderii poate crea noi pieţe de desfacere (reciclarea materialelor
refolosibile, ex: folosirea hârtiei xerox pe ambele părţi, atunci când se poate – produsele „proprii”),
surse potenţiale de risc.
Rolul economic se concretizează în:
- întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii acţionează permanent pentru
optimizarea combinării factorilor de producţie;
- scopul întreprinderilor este de a executa bunuri şi servicii. Managerul întreprinderii urmăreşte să
producă la costuri minime;
- întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de producţie utilizaţi.
Instrumentele de repartiţie, pe categorii de beneficii, se prezintă astfel:
Beneficiari Instrumente de repartiţie
Personal angajat Salarii
Organisme sociale Cotizaţii sociale
Statul Impozite şi taxe
Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane
Asociaţii Dividende
Întreprinderea Autofinanţare
Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror activitate nu
poate fi studiată decât în contextul social existent. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze
promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi
tehnologiei, să creeze condiţiile pentru promovare culturală.
11. Evolu ţ ia rela ţ iei întreprindere-ecologie
Intreprinderea trebuie să realizeze o evaluare a impactului produselor pe care le
comercializează asupra mediului înconjurător. Pentru orice întreprindere cunoaşterea şi analiza
mediului ambiant, a fizionomiei şi mecanismului său de funcţionare reprezintă punctul de unde
începe identificarea oportunităţilor, dar şi a pericolelor, a ameninţărilor ce se prefigurează la adresa
sa. De aceea se impune cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor mediului, precum şi a modificărilor
cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel
încât întreprinderea să se poată adapta la noua lui structură.
8
Este foarte important să se înţeleagă că întreprinderea nu se află în opoziţie cu mediul, ea
fiind chiar o componentă a acestuia care exercită influenţă asupra mediului.
Mediul ambiant, reprezentat de forţele externe ale întreprinderii, influenţează direct sau
indirect obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acestora, jucând un rol extrem de
important în viaţa întreprinderilor. De aceea specialişti consideră că analiza mediului şi adoptarea
unui “proces sistematic de identificare a schimbărilor semnificative” este foarte important pentru a
prognoza impactul ce-l poate avea asupra organizaţiei.
În acest scop, s-au elaborat o serie de metode de analiză a mediului, cele mai cunoscute fiind:
managementul semnalului slab; Quest (QuickEnvironment Scanning Technique) şi sistemele formale
de explorare a mediului.
În concluzie, cunoaşterea şi anticiparea evoluţiei mediului devine atât de importantă încât
“analiza mediului trebuie structurată pentru a satisface nevoile celor care iau decizii” cu atât mai
mult cu cât există deja instrumente şi tehnici specifice.
12. Etica s i întreprinderea contemporan ă
Etica întreprinderii poate fi definită ca un ansamblu de reguli de conduită, acceptate de
conducere, în vederea realizării obiectivelor finale. Max Weber distinge două concepţii privind etica:
- o etică de convingere: acest comportament se referă la un sistem prealabil moral;
- o etică de responsabilitate: comportamentul este condiţionat de necesitatea de a trăi împreună într-o
societate pluralistă.
Cele mai importante efecte externe:
- întăreşte încrederea relaţiilor juridice;
- etica constituie forma de fortifiere a imaginii întreprinderii pentru public;
- întreprinderea, într-un anumit fel, poate devini o instituţie de învăţământ după cum sunt sau au fost,
familia, şcoala sau biserica.
În acest fel, întreprinderea se poate confrunta şi cu anumite derivate ale eticii (operaţiuni
financiare ilicite, fraude fiscale, corupţie, spionaj industrial).
Luarea în considerare a eticii în cadrul unei întreprinderii este adesea sub forma redactării
unor „coduri” sau a unor „carte de etică” la care trebuie să adere toate părţile interesate din firmă.
Întreprinderile pot numii un responsabil, care să asigurare conformarea angajaţiilor, respectare a
codurilor deontologice.
13. Ce înţelegeţi prin bilanţ social?
Bilanţul social care integrează informaţiile cu privire la contribuţia firmei sau consumatorilor
colectiv ar putea fi un instrument de măsurare. Întreprinderea va rămâne întotdeauna în societăţile
9
libere un loc de conflicte. Dar dacă există conflicte devastatoare şi negative, există şi altele care sunt
fructuoase, pentru că forţează întreprinderea să progreseze, bilanţul social poate reduce numărul
primelor. Raport ce prezintă cheltuielile unei întreprinderi şi prestaţiile sale în funcţie de mediul
social. Având drept scop o informare amplă a grupurilor sociale care au relaţii cu întreprinderea şi
anume salariaţii, acţionarii, clienţii, furnizorii şi marele public, acesta cuprinde între altele: enunţarea
unei politici sociale a obiectivelor şi măsurilor prevăzute pentru realizarea lor, un raport despre
valoarea ajustată obţinută în întreprindere şi repartizarea acesteia pe economia naţională.
14. Ce înţelegeţi prin abordarea pieţei (extinderea pieţei)?
Abordarea pieţei poate fi ştiinţifică, se bazează foarte mult pe metodele care încearcă să
elimine hasardul: măsuri, statistici, modele, instrumente informatice etc.
Poate fi o abordare globală, opţiunile întreprinderii răspund în mare parte asupra orientărilor
comerciale (alegerea produselor sau a pieţelor). Intrarea pe piaţă este o abordare unificatoare, care
permite integrarea şi planificarea tuturor funcţiilor întreprinderii (funcţia comercială, funcţia de
marketing, funcţia financiar contabilă, funcţia de personal, funcţia de cercetaredezvoltare, şi funcţia
de producţie) vizate de piaţă.
Limita dată de produsele marilor consumatori pe pieţe s-a extins considerabil, afectând atât
produsele industriale (marketingul industrial), cât şi serviciile din zona non comercială (marketingul
politic, marketingul public, marketingul societal). La prima vedere poate să pară o problemă foarte
simplă: identificarea anumitor bunuri şi servicii ca fiind industriale sau destinate consumului final,
deoarece în majoritatea cazurilor se consideră că anumite bunuri şi servicii specifice sunt industriale,
deoarece ele sunt achiziţionate în întregime pentru scopuri organizaţionale. Este însă frecvent posibil
ca anumite bunuri şi servicii, care făceau parte din una din aceste două categorii, după o anumită
perioadă de timp să se încadreze în cealaltă.
Mai mult decât atât, se întâmplă ca majoritatea unor astfel de produse să fie achiziţionate de
ambele categorii de cumpărători prezente în cadrul pieţei, cu sau fără modificări anterioare. Drept
consecinţă, în cadrul strategiilor de programare a vânzărilor pentru piaţa produselor destinate
consumului final, s-a încetăţenit practica de a se căuta să se identifice caracteristicile clientului
potenţial în termeni demografici şi motivaţionali. În cadrul marketingului produselor destinate
consumului final este acum accepată situaţia ca produse similare să cunoască semnificaţii diferite
pentru diferite grupe de de cumpărători, iar în cadrul unor grupuri similar de cumpărători, să se
cunoască diferenţieri economice şi sociale majore.
15. Ce în ţ elege ţ i prin pia ţ a întreprinderii (pia ţ a produsului, segmentarea pie ţ ei)?
În sensul său cel mai general, termenul de piaţă se bazează pe întâlnirea şi confruntarea
cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producţie şi consum. Piaţa întreprinderii
10
reprezintă spaţiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele şi serviciile sale,
unde potenţialul său uman, material şi financiar îi conferă o anumita influenţă şi un anumit prestigiu.
Piaţa produsului şi piaţa întreprinderii se află în raporturi strânse de influenţă, existând
următoarele situaţii posibile:
- piaţa întreprinderii se identifică cu piaţa produsului - atunci când întreprinderea deţine monopolul
producerii şi /sau desfacerii unui produs;
- piaţa întreprinderii este formată din pieţe ale mai multor produse - întreprinderea deţine monopolul
producerii şi /sau desfacerii mai multor produse (în acest caz, piaţa fiecărui produs acoperă un anumit
segment din piaţa întreprinderii;
- piaţa produsului este constituită din pieţe ale mai multor întreprinderi - mai multe întreprinderi
produc şi/sau desfac acelaşi tip de produs;
- pieţele întreprinderilor se întrepătrund cu pieţele produselor - fiecare din ele deţine o cotă parte din
cealaltă.
În concluzie, sfera pieţei unei întreprinderi poate fi urmărită din mai multe puncte de vedere:
- al unei cote părţi pe care o deţine în cadrul pieţei totale şi/sau al pieţei produsului;
- al ariei geografice pe care o acoperă prin vânzările proprii;
- al numărului şi categoriilor de consumatori cărora se adreseaza produsul;
- al puterii de cumpărare specific consumatorilor-ţintă.
O analiză atentă a consumatorilor şi nevoilor lor relevă faptul că există diferenţe între aceştia
care pot fi exploatate de către întreprindere. În fapt, piaţa se poate divide în grupuri relativ omogene
de consumatori, având nevoi similar, numite segmente de piaţă. Segmentul de piaţă este grupul de
consumatori cu nevoi sau cerinţe similare şi care vor răspunde pozitiv unui anumit marketing mix,
deci unui produs cu anumite calităţi, la un anumit preţ, distribuit într-un anumit fel şi cu anumite
mijloace promoţionale.
În funcţie de posibilităţile întreprinderii şi oportunităţile oferite de mediu, aceasta poate opta
pentru :
- specializarea concentrată: întreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat unui
singur segment;
- specializare selectivă: întreprinderea va produce/ comercializa câteva produse desinate anumitor
segmente;
- specializare pe un produs: întreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat tuturor
segmentelor identificate pe o piaţă;
- specializare pe o piaţă: întreprinderea va produce/ comercializa întreaga gama de produse destinată
unui singur segment;
- acoperire totală a pieţei: întreprinderea va produce/ comercializa întreaga gama de produse
destinată tuturor segmentelor identificate pe o piaţă.
11
16. Interven ţ iile asupra pie ţ ei
Intervenţiile principalele asupra pieţei unui produs sunt consumatorii finali, dar există şi alţi
actori, al căror rol ar putea fi crucial în procesul de cumpărare:
- cumpărătorii, atunci când putem distinge consumatorii: soţ/soţie, părinţi care doresc să cumpere
pentru copiii lor, furnizorii de cadouri.
- prescriptori - decidentul (ex. medicul care prescrie medicamentul) şi liderii de opinie, ele apar fie
prin alegerea unui loc de către consumatorul final (medici pentru medicamente, cărţi pentru
profesori) fie prin exercitare unei influenţe importante (decoratorii, jurnaliştii ...);
- distribuitorii, pentru multe produse distribuitorii sunt în măsură să influenţeze alegerea
cumpărătorului, prin consiliere, punerea în valoare a produsului, a calităţilor sale.
17. Mix de marketing s i planul mix-ului de marketing
Mixul de marketing se referă la o anumită structură de eforturi de marketing, la combinarea,
proiectarea şi integrarea în diverse proporţii într-un program de marketing a variabilelor controlabile
în scopul dobândirii eficacităţii necesare realizării obiectivelor organizaţiei într-o perioadă
determinată. Aceste variabile controlabile (cei 4 P) sunt: produsul, preţul, promovare şi plasamente.
Mixul de marketing se constituie în orice moment ca rezultantă a acţiunii unor factori de o
complexitate şi eterogenitate extremă, atât de natură endogenă cât şi de natură exogenă.
Succesul organizaţiei depinde întotdeauna de confruntarea variabilelor controlabile (cei 4P)
cu variabilele necontrolabile (factori externi, care trebuie studiaţi şi utilizaţi). Cei mai importanţi
factori exogeni sunt: cererea de consum şi comportamentul consumatorului, concurenţii, practicile
comerciale, conjunctura economică, forţele ambientale (mişcările ecologiste, organizaţiile pentru
protecţia consumatorului), evoluţia tehnologiei, legislaţia etc. La rândul ei, fiecare componentă a
mixului de marketing prin complexitatea problemelor pe care le presupune formează “submix” de
eforturi, denumită şi politică, ce reprezintă un program amplu ce conţine numeroase variabile.
Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă trebuie respectate anumite principii prin care se
asigură nu numai buna dozare, ci şi coerenţa acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate
sub forma a patru reguli:
1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul întreprinderii.
2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul său uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între ele;
4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.
Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de funcţionare a
întreprinderilor şi anume:
a) cunoaşterea suficientă a mediului;
12
b) cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;
c) cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi controlului de gestiune;
d) o structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de marketing să supervizeze
şi să asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii interni şi externi ai întreprinderii.
18. Identifica ţ i limitele unei pie ţ e
Scopul întreprinderii este de a intra pe piaţă, obiectiv realizat printr-o satisfacere a nevoilor
consumatorilor, dar, în realitate, este o armă puternică în mâinile marilor companii. Unii autori
(Galbraith, Packard) au denunţat manipularea consumatorului şi au considerat că acesta este o
victimă.
Critica se concentrează asupra obiectivelor. Galbraith consideră că este greşit să credem că
iniţiativa îi aparţine consumatorului. În realitate consumatorul este vulnerabil iar marile întreprinderi
gestionează direct prin comportamentul său, după interesul propriu. Facem, de asemenea, referire la
metode ca: inovaţii false, manipularea preţurilor, publicitate nedorită, care vor forma o ideologie
devalori false, tehnicile de vânzare, care sunt prezentate clienţilor şi le induc tentaţia nepotrivită de
cumpărare.
19. Cercetarea pie ţ ei înglobeaz ă un ansamblu studii s i investiga ţ ii: cantitative
Principalul obiectiv al studiilor cantitative este de a răspunde la întrebari de genul: „cine face
ce ?”, „cât ?”, „când şi unde ?”. Abordarea cantitativă permite numărarea,ierarhizarea, sau rezumatul
informaţiilor colectate.
Studiile cantitative caută să măsoare opiniile şi comportamentele. Se bazează adesea pe
sondaje efectuate pe eşantioane de persoane. Studiile cantitative urmăresc obţinerea rezultatelor
reprezentative: se va generaliza, cu o marja de eroare fixată, pentru ansamblul populaţiei studiate,
ceea ce a fost observat în cadrul eşantionului. Eşantionul variază între 200 şi 2000 de persoane.
A. Strângerea şi analiza informaţiilor existente - Înaintea cercetării noilor informaţii ar
trebui să se asigure că datele de care are nevoie nu sunt deja disponibile la costuri mai mici.
Informaţiile interne
Culegerea, selectarea şi analiza informaţiilor:
- contabilitatea internă de gestiune, contabilitatea operatorilor economici, cum ar fi facturi, comenzi,
stocuri etc.;
- statisticile de vânzări;
- cititoare optice (scanere – cititor de preţuri). Cititoarele de preţuri sunt de fapt, terminale conectate
la un computer central care transmite toate informaţiile în urma prelucrării informaţiilor primite.
Codurile de bare au dus la câştiguri extraordinare de productivitate şi la imense economii de costuri
pentru producători, retaileri şi cumpărători.
13
- forţa de vânzare. Organizarea şi gestionarea forţei de vânzare trebuie să aibă în vedere aspecte
privind selectarea şi formarea vânzătorilor, mărime, structura (specializare pe produse, pe clienţi,
geografică, mixtă), motivare (remunerare flexibilă, stimulare în raport de performanţe), controlul
activităţii etc. Echipamentul folosit în tehnicile de vânzare ajută la : preluarea şi transmiterea fără
întârziere a comenzilor, ameliorarea eficientizării vânzărilor care dispun de instrumente de analiză şi
sinteză, păstrarea unui dialog permanent cu sediul central.
- serviciul post vânzare.
Informaţiile externe
Sursele de informaţii externe sunt numeroase şi le putem obţine de la organisme publice sau
profesionale, de la societăţi specializate etc. Metodele de culegere a informaţiilor diferă în funţie de:
- dacă întreprinderea strânge informaţii existente sau
- întreprinderea crează noi informaţii.
B. Studiu de documentare. Acestea fac apel la:
- sursele interne ale firmei: fisiere, statistici, scrisorile consumatorilor, rapoarte de activitate;
- sursele externe ale firmei: presa, baze de date, rapoartele organismelor specializate, studii diverse;
Studiile de documentare răspund mai multor obiective:
- acesta poate fi suficient, întreprinderea poate răspunde rapid şi competent problemelor specifice
care pot apărea.
- acesta oferă o diagnosticare rapidă cu privire la starea de cercetare cu privire la problema ridicată;
- etapa exploratoare permite identificarea contururilor problemelor complexe.
- pot integra un sistem de monitorizare a întreprinderii printr-o cercetare permanentă a informaţiilor.
20. Cercetarea pie ţ ei înglobeaz ă un ansamblu studii s i investiga ţ ii: calitative
Studiul calitativ caută să răspundă în principal la următoarele întrebari : „de ce?”, „cum?”,
„în ce condiţii?”. Studiile calitative se realizează pe baza eşantioanelor mai restrânse de indivizi,
fiind realizate, în principal, cu ajutorul interviurilor individuale, al focus-grupurilor şi al tehnicilor de
observaţie.
Principalele tipuri de studii:
- studiu de imagine - studiu întreprins pentru modul în care sunt percepute, cunoscute şi apreciate un
produs, marcă, o întreprindere.
- studiu de comportament - studiile care vizează explicarea comportamentelor consumatorilor prin
intermediul observaţie şi interpretării atitudinii şi reacţiile acestora.
- studiul motivaţiilor - Metode de cercetare care au la bază analiza ştiinţifică a resurselor umane
(psihologie, sociologie, psihanaliza), deci obiectivul sunt cauzele profunde de comportament al
indivizilor. În timp ce consumatorul raţionalizează opinile sale legate de consum (conştietizarea
domeniului), comportamentul şi atitudinea sunt relevante în motivaţia sa reală.
14
- testul - este utilizat pentru aprecierea elementelor care pot fi utilizate sau intenţionează să le
utilizeze: teste privind starea, condiţiile (înălţime, culoare, formă), teste privind indivizii (pronunţie).
21. Metode s i instrumente de culegere a noilor informa ţ ii
În cadrul unei întreprinderi noile informaţii pot fi obţinute prin observare, recesăminte sau
sondaje.
- Observarea poate fi de două tipuri: observarea asistată (presupune utilizarea unor sisteme tehnice
care înregistrează cifre, imagini, comportamente ale consumatorului) şi observarea directă (realizată
prin participarea personală a subiectului observator). În categoria metodelor de cercetare prin
observare intră şi inventarierea periodică a stocurilor, analiza sugestiilor şi reclamaţiilor clienţilor.
- Recensământul permite obţinerea unor rezultate exhaustive prin interogarea în totalitate a
populaţiei.
- Sondajul - Statisticienii au ajuns la concluzia de a folosi tot mai mult observările parţiale printre
care, în primul rând, observări pe bază de sondaje de diferite tipuri. Teoria actuală a sondajului s-a
constituit şi dezvoltat sun impulsul nevoilor practice. În prezent, nu ne putem imagina existenţa
vreunui domeniu de cunoaştere în care să nu se folosească forma de observare şi cercetare pe bază de
sondaj. Mai mult, sunt domenii în care nu pot să existe şi să se dezvolte fără cercetări pe bază de
sondaj. Un exemplu tipic în această privinţă îl constituie controlul statistic al calităţii; în prezent acest
domeniu de cercetare se bazează pe o teorie riguroasă şi în linii mari închegată sub raport matematic
şi practic. În şiinţă, metoda sondajului este fundamentată. H. Poincaré a spus: “Slăbiciunea noastră
nu ne permite să îmbrăţişăm tot universul şi suntem obligaţi să-l descompunem în bucăţi”.
Orice element al populaţiei “mamă” trebuie să aibă aceeaşi şansă de a fi inclus în eşantion.
Este deci necesar să dispunem de o listă a tuturor indivizilor, altfel spus de o bază de sondaj şi să
recurgem la o tragere la sorţi. Se obţine astfel un eşantion aleatoriu simplu.
22. Tehnici privind resursele umane (observarea direct ă , interviuri individuale)
- observarea direct - Atunci când obiectul studiului se referă la fapte concrete şi observabile,
este mult mai interesant de a desfăşura o observaţie directă, mai degrabă, decât să ne bazăm pe
declaraţiile consumatorilor (exemplu: studiul comportamental al cumpărătorului într-un magazin,
studiu comportamental a unui grup de copii faţă de jucării etc.). Aceste observaţii vor putea fi
obţinute în locurile de cumpărare (camere) sau în laboratoare organizate în acest sens.
- interviuri individuale - Tehnicile de intervievare sunt concepute pentru a putea aduna
opiniile respondenţilor pentru o interpretare ulterioare. În studiile motivaţiilor foarte des utilizate în
interviurile individuale sunt, în special, interviurile nestructurate. Cercetătorul (intervievatorul)
poartă discuţii libere cu anumiţi membri (intervievantul) ai comunităţii studiate.
Putem completa cu interviuri exploratorii:
15
- semi-structurate care implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu
presupune acelaşi cadru de desfăşurare a interviului pentru toţi candidaţii şi cere un set comun de
întrebări. Totuşi în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se doreşte.
- structurat - intervievatorul pregateşte sau primeşte o lista de întrebări standard care vor fi
utilizate în timpul interviului. Toţi intervievatorii pun aceleaşi întrebări fiecărui intervievant astfel
încât fiecare să aibă o discuţie cu fiecare intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar
intervievatorul, după ce-şi desface întrebarea pe secvenţe, înregistrează răspunsurile în protocolul
interviului şi alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard şi permite
ierarhizarea candidaţilor prin compararea punctajelor finale.
23. Tehnici privind resursele umane (reuniunile de grup, studiul stilului de via ţă , analiza variabilelor sociale)- reuniunile de grup - Această tehnică implică un număr de oameni (8 - 15) în jurul unui conducător
pshiholog, pentru a aduce, dezvolta o gândire şi comunicare spontană pe o temă dată, pe o perioadă
de două-patru ore. Reuniunea de grup este utilizată pentru a ajuta la crearea sau pre-testarea unor
produse noi sau materiale publicitare, deasemenea pentru explorarea opiniilor, imaginea percepută
asupra produselor sau marcilor. Scopul este dezvoltarea la maximum de idei profitând de efectul de
sinergie al grupului.
- studiul stilului de viaţă (sau socio-stilul) - Stilul de viaţă poate fi definit ca un mod de viaţă al
fiecărui individ astfel acesta este exprimat prin activităţile sale, valorile personale şi opiniile sale.
Psihografia este una din metodele cele mai răspândite de evaluare a stilului de viaţă în aspect
internaţional. Evaluările psihografice sunt mai largi în comparaţie cu evaluările demografice, de
comportament, socioeconomice.
- analiza variabilelor sociale - Orice individ face parte dintr-un grup urmărit de standarde şi
interdicţii, acesta are un „patrimoniu cultural”.
24. Ce în ţ elege ţ i prin sistemul informa ţ ional de marketing?
Fiecare întreprindere trebuie să direcţioneze fluxul informaţiilor de marketing către directorii
săi de specialitate. Companiile analizează nevoile de informaţie ale directorilor, în funcţie de care se
elaborează sisteme informaţionale de marketing (SIMK) adecvate.
Sistemul informaţional de marketing este un ansamblu format din specialişti, echipamente şi
procedee de culegere, sortare, analiză, evaluare şi distribuire a informaţiilor necesare, corect şi la
timp, către factorii de decizie din domeniul marketingului.
Pentru a-şi putea îndeplini sarcinile de planificare, implementare şi control, directorii de
marketing au nevoie de informaţii privind situaţia internă a întreprinderii şi evoluţia şi tendinţele
mediului în care firmele lor acţionează. Rolul SIMK este de a evalua nevoile de informaţie ale
directorului, de a obţine informaţia necesară şi de a o distribui la timp către directorii de specialitate. 16
Informaţia se poate obţine din înregistrările interne ale firmei, din activităţi de supraveghere a pieţei,
prin cercetări de marketing şi analize în sprijinul adoptării deciziilor de marketing.
25. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: comunicarea
Din punct de vedere general, comunicarea externă include toate formele de comunicare
(publicitate, promovarea vânzărilor, comunicare instituţională), cu scopul de a încerca să influenţeze
comportamentul publicului faţă de o idee, o organizaţie, un serviciu sau un produs.
Ansamblu acestor modele de comunicare constituie mix de comunicare sau promoţional
(stabilirea preţului unui produs la un nivel sub medie pe baza ideii că experienţa de producţie va
creşte odată cu scaderea costurilor de producţie), obiectivele specifice de acţiune ale comunicării
(creşterea reputaţiei, îmbunătăţirea imaginii produsului sau a mărcii etc) devenind astfel o
transpunere fidelă faţă de obiectivele de marketing ale companiei.
O gestiune importantă este aceea de determinare a unui buget de comunicare şi de rapartiţie a
sa între diferitele instrumente de comunicare.
Responsabilii aşteaptă „ţinta” care poate să ia o formă cognitivă (cunoaştere a produsului sau
marcii), o formă afectivă (sentiment pozitiv cu privire la produs sau brand) sau o formă
comportamentală (hotărârea semnării actului de cumpărare).
26. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: publicitatea
Publicitatea este o formă de comunicare ce constă într-o serie de mesaje utilizate prin
intermediul unor canale de informaţii, care se adresează cumpărătorilor cu cel mai mare potenţial, în
scopul de a-i atrage spre produsul sau serviciul întreprinderii. Obiectivele unei campanii informative
pot fi: informarea potenţialilor clienţi privind existenţa unui nou produs, amintirea privind existenţa
unor produse „vechi” sau modernizarea imaginii lor, crearea sau modificarea imaginii brand-ului etc.
Este necesar să punem obiectivele publicitare (imaginea, brandul) în raport cu obiectivele generale şi
constrângerile care pot apărea (ex. resursele financiare).
Mass-media este un canal de informare care utilizează mesajul publicitar: televiziunea,
presa, radio, cinema. Fiecare media poate oferi unei întreprinderi alegerea între mai multe forme de
suport (ex: existenţa mai multor canale de televiziune). În vederea strategiei media trebuie
selecţionate suporturile care răspund celui mai bun produs, ţintei propuse, tipului de distribuţie,
alegerea concurenţei, tipului de mesaj, şi, desigur, obiectivelor campaniei.
Planul de publicitate:
- analiza şi definirea: obiective - ţinte - constrângeri
- strategia de bază: elaborarea mesajului
- plan mass-media: alegerea canalului de informare
- teste
17
- campania: lansare - derulare
- controale
27. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: comunicarea institu ţ ional ă
Publicitatea tradiţională se referă, în special, la marcă sau produs. În schimb, comunicarea
instituţională sau societală se îndreaptă către imaginea întreprinderii. Obiectivul, de data aceasta, nu
mai este comercial, dar în mod clar este mai mult politic (pentru a putea obţine bunăvoinţa
guvernului) sau social (oferirea unei imagini favorabile întreprinderii).
Această comunicare poate lua forma unei publicităţi mas-media, dar, de asemenea,
împrumută următoarele forme:
- relaţiile publice, dezvoltarea unei imagini favorabile alături de „public” intern şi extern:
comunicatele de presă, relaţiile cu jurnaliştii, crearea unui eveniment, vizitele în cadrul întreprinderii.
Relaţiile publice se înscriu în cele pe termen lung, acestea nefiind destinate promovării creşterii
imediate a vânzărilor;
- sponsorizarea, sprijinirea materială pentru o demonstraţie, o persoană, a unui produs sau a unei
organizaţii în vederea obţinerii unui beneficiu direct. Întreprinderea furnizează un sprijin financiar (a
unui eveniment, a unui sportive etc.) în schimbul promovării produsului sau a mărcii sale. Această
acţiune caută să se implice în ţintirea evenimentelor şi a produsului, astfel încât să-şi îmbunătăţească
imaginea întreprinderii.
- Managementul, sprijinirea materială a aportului la locul de muncă a unei persoane pentru
exercitarea de activităţi în interesul general. Această asistenţă poate trece printr-o fundaţie.
Managementul construieşte o relaţie privilegiată cu toate tipurile de „public” (clienţi, salariaţi,
întreprinderi, populaţie). În vederea realizării obiectivului propus creează relaţii de simpatie,
ameliorarea popularităţii şi mai ales a imaginii întreprinderii.
28. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: promovarea vânz ă rilor
Ea este formată dintr-un ansamblu de tehnici, care determină dezvoltarea pe termen scurt a
vânzărilor şi creşterea numărului de cumpărători.
Principalele tehnici promoţionale sunt: reducerea preţurilor (oferte speciale, bonuri de
reducere etc), testarea şi distribuţia de mostre, prime (ex: produse în plus), jocuri şi concursuri.
Efectele scontate ale unei promovări sunt de patru tipuri: schimbarea mărcii, accelerarea
cumpărărilor (anticiparea unor achiziţii în vederea profitării de promoţii), creşterea cererii (incitarea
încercării unui produs), schimbarea magazinului (operaţiuni promoţionale practicate pe suprafaţă
mare).
18
29. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: produsul – ciclul de via ţă
Analiza vieţii produsului permite întreprinderii cunoaşterea evoluţiei produselor sale în
cadrul pieţei.
După ce un produs este lansat, vor exista momente când nivelul vânzărilor va creşte,
momente când vor fi constante şi în final este de aşteptat ca nivelul vânzarilor să înceapă să scadă, în
special dacă apare un nou produs, care va satisface mai bine nevoile consumatorilor.
Ciclul de viaţă al unui produs este format din patru etape, pe care un produs este posibil să le
parcurgă între lansarea lui pe piaţă şi dispariţia lui de pe piaţă.
- Introducerea - această etapă se găseşte imediat după lansarea produsului şi creşterea vânzărilor este
probabil sa fie mica.
- Cresterea - dacă un produs nou satisface nevoile clienţilor, el va fi cumpărat în continuare, va
exista o publicitate de tip “zvon”, iar vânzările vor începe să crească rapid, deoarece un număr mare
de clienţi vor fi atraşi de produs pentru prima oară.
- Maturitatea - este etapa în care creşterea vânzărilor unui produs încetineşte.
- Saturaţia are loc în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creşterea vânzările încetineşte.
- Declinul - este perioada în care vânzările unui produs încep să se prăbuşească.
30. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: produsul – design-ul produsului s i ambalajul, pozi ţ ionarea, portofoliu de produse
Design-ul produsului şi ambalajul
O parte mult mai importantă în vânzarea produselor printr-un consum mare se poate realiza
în magazine prin servicii gratuite în cazul în care ar trebui să vindem produsul în sine. Experienţa a
demonstrat prin studierea a două produse similare că există o orientare a consumatorului spre partea
exterioară (ex: ambalajul), mai bine studiată, şi care vinde cel mai bine acel produs. De asemenea,
design-ul unui produs face parte din studiul produsului, condiţionând ambalajul, care poate cuprinde
spaţii de comunicare de valorizare a produsului.
Poziţionarea este modul în care produsul şi marca sunt percepute de către consumatori. O
poziţionare clară implică o identificare mai bună prin specificaţii (diferenţieri) care îl fac unic, sunt
bine percepute de către posibilii consumatori ţintă.
Portofoliu de produse - un portofoliu echilibrat al produselor în faza de maturitate poate
finanţa produse în dezvoltare (creştere). Produsele în faza de declin sunt în general eliminate, ele
necesitând politici specifice de repoziţionare sau segmentare.
31. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: pre ţ ul - abordarea prin cost
Orientarea după costuri a preţului pare a fi cea mai raţională. Se pleacă de la premisa că
preţul trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui profit net. Stabilirea preţului
19
în acest mod, deşi este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, din cauza că ţine seama prea mult
de mediul intern şi prea puţin de mediul extern al întreprinderii.
Poziţia sa de indicator central poate fi relevată şi prin modul în care costul de producţie
influentează procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firmă, prin intermediul diverselor legaturi
pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost – preţ, cost – producţie (volum) – profit, cost –
productivitate.
Abordarea legăturii cost-preţ se poate realiza din unghiuri diferite: producător/consumator,
economie centralizată/economie de piaţă, tipuri de piaţă.
În economia concurenţială, preţul este punctul de pornire în stabilirea costului. Obiectivul
fiecărei firme este acela de a obţine profit şi, de aceea, nimeni nu produce un bun dacă acesta nu se
vinde şi dacă nu aduce un anumit câştig din vânzarea sa. Pentru aceasta, producătorul trebuie să
pornească de la preţul produsului care se formează liber pe piaţă prin confruntarea cererii cu oferta şi
care este, în mod cert, rezultatul concurenţei.
32. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: pre ţ ul - abordarea prin cerere
Există anumite bunuri a căror cerere este foarte sensibilă la preţ, mici variaţii în preţurile lor
provoacă mari variaţii în cantităţile cerute. Se spune despre ele că au o cerere elastică. Bunurile
care, contrar, sunt puţin sensibile la preţ sunt cele de cerere inelastică sau rigidă. În cadrul acestora
se pot produce mari variaţii ale preţurilor fără ca consumatorii să varieze cantitatea cerută. Cazul
intermediar se numeşte elasticitate unitară.
e = %variaţia cererii / % variaţia preţului
- determinarea preţului psihologic
Preţ impar, cu o valoare imediat inferioară unui preţ rotund (spre exemplu, 129.999 lei) sau o
combinaţie (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent, îndeosebi în sistemul de vânzare la distanţă (la
vânzarea prin catalog), în supermarketuri, se consideră că este mult mai atractiv pentru cumpărători.
Impactul psihologic al preţului de vânzare este subliniat şi prin sloganuri de genul: "cumparaţi
acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unică", "-20% -30% -50%", preţ special, preţ
barat, preţ vechi/preţ nou, preţ unic, având drept scop grăbirea deciziei de cumpărare.
33. Acţiuni asupra pieţei: preţul - abordarea prin concurenţă
În acest caz facem referire la preţurile practicate de către concurenţi (preţul pieţei) şi se
impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege să vândă mai scump (o imagine bună
asupra mărcii) sau mai ieftin (război al preţurilor) decât preţul pieţei. Pe o piaţă din ce în ce mai
concurenţială, nici nu este practic posibilă ignorarea preţurilor concurenţilor. Comparând preţurile
produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalţi competitori (bineînţeles ţinând seama de nivelul
20
costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al preţurilor ce vor fi practicate pentru
propria ofertă.
34. Ac ţ iuni asupra pie ţ ei: distribu ţ ia
Canalul de distribuţie este alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv
schimbându-şi locul, proprietarul şi uneori infăţişarea lor materială. Canalul de distribuţie cuprinde
pe de o parte producătorul (punctul de intrare), iar pe de alta parte consumatorul (punctul de iesire).
Mijloacele, operaţiunile pe care le presupune distributia se grupează în 2 mari categorii de domenii:
- distribuţia economică (canalele de distribuţie) prin care se realizează circuitul economic al
produselor respective;
- distribuţia fizică (logică).
Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs
livrat în aceeaşi localitate cu întreprinderea producătoare, dar care circulă prin 2-3 intermediari =>
pargurge un canal lung. În raport cu această dimensiune avem de-a face cu canale directe şi canale cu
intermediari.
35. Produc ţ ia s i mediul stabil
În cazul în care cererea care se adresează întreprinderii este o cerere de produse standard
(varietatea produselor este limitată), organizarea producţiei inclusiv de intrarea forţei de muncă se va
baza pe gesturi elementare şi repetitive, care conduc la un efect de învăţare. S-a constatat că
repetarea operaţiilor are efect asupra timpului de servire, datorită apariţiei unui proces de învăţare.
Scăderea timpului de servire şi implicit a costului se exprimă procentual în raport cu dublarea
volumului cumulat de servicii realizate. Astfel, o curbă de învăţare de 80% înseamnă că dacă
numărul de servicii se dublează într-un interval de timp, costul unitar de realizare se diminuează la
80% faţă de cel dinaintea dublării. De exemplu, dacă până acum au fost prestate 100 de servicii de un
tip, cu o curbă de învăţare de 80%, costul serviciului cu numărul 200 ar trebui să fie 80% din costul
serviciului 100, care la rândul lui era 80% din costul serviciului cu numărul 50.
21
Relaţia arată că învăţarea este direct proporţională cu experienţa şi invers proporţională cu
pătratul experienţei, deoarece are loc un declin al învăţării în timp. Firma de consultanţă BCG a
aprofundat aceste cercetări şi a definit curbele de experienţă. Curbele de învăţare se refereau doar la
costurile de realizare. Curbele de experienţă arată o scădere cu 20-30% a costurilor) de fiecare dată
când producţia cumulată se dublează.
Principiu economic, potrivit căruia costul unitar al unui produs scade pe măsura creşterii
numărului de unităţi fabricate/vândute, rezultat al unei mai judicioase repartizări a costurilor fixe şi a
avantajelor producţiei de serie, formează producţia de scară.
36. Produc ţ ia s i mediul instabil
Instabilitatea mediului se traduce, în primul rând, prin instabilitatea cererii. În acest context
economic schimbător, cantităţile comandate prin intermediul clienţilor pot avea efecte variate asupra
întreprinderii pe termen scurt. Astfel, capacitatea de producţie (volumul de producţie maxim pe care
o întreprindere îl poate realiza) trebuie să fie ajustat în funcţie de aceste variaţii:
- prea mica - în această situaţie nu ne vom întâlni cu creşteri semnificative a cererii;
- prea mare - acest lucru va duce la structurarea sarcinilor prea grele pentru un grad mare de volum
fabricat.
Aceasta poate influenţa întreprinderea prin dezvoltarea unui capacităţi flexibile sau statice,
altfel spus, de a avea capacitatea de a răspunde variaţiilor cantitative ale cererii.
Dincolo de aspectul cantitativ, clienţii cer produse din ce în ce mai diferenţiate. Pentru a
putea răspunde acestor exigenţe, printr-o flexibilitate dinamică, întreprinderea ar trebui să caute o
capacitate de fabricare utilizând o varietate a produselor mai importante.
Instabilitatea mediului se poate exprima, de asemenea, prin modificările jocului concurenţial.
Competiţia între întreprinderi se intensifică prin numărul de firme prezente pe piaţă. Preţul şi costul
nu sunt singurele variabile în vederea departajării concurenţilor şi implicit a clienţilor. Capacitatea de
a răspunde la nevoilor cu precizie (fiabilitate) constituie un avataj concurenţial primordial. Acest
obiectiv de calitate se justifică astfel din punct de vedere economic. Costurile pot fi mai mari în cazul
produselor de calitate şi a componentelor (costul de producţie cu rebuturile, costul de corecţie şi
retuşare) şi reprezintă o provocare suficient de importantă pentru întreprindere devenind obiectiv
prioritar.
37. Gestiunea fluxurilor si stocurilor: metoda MRP
Metoda MRP (managementul aprovizionarii tehnico-materiale) este un model de gestiune a
producţiei în amonte. Această metodă se bazează pe principii simple, ca:
- descompunerea produsului în funcţie de nomeclatorul său (produs finit, componente, materii
prime).
22
- planificarea producţiei şi aprovizionărilor în funcţe de comenzile ferme (sigure) şi de previziunile
vânzărilor. Această planificare face referire la termenele de fabricaţie şi aprovizionare, nivelul
stocurilor existente.
Dincolo de aceste principii simple, MRP este o metodă de planificare generală necesitând o
colaborare între responsabilii comerciali şi producţie (ARHITECTURA SIMPLIFICATĂ MRP 2):
- plan industrial şi comercial
- programul general de producţie
- calculul necesarului de material
- planificarea paşilor de producţie
- controlul execuţiei
38. Gestiunea fluxurilor s i stocurilor: metoda Kanban
Metoda Kanban (“o singură etichetă”) este o metodă de gestiunea a producţiei în aval. Un
furnizor livrează clientului său numai produsele care i-au fost comandate anterior de către client prin
intermediul unui sistem fizic de informare materializat pe baza unor etichete (carduri Kanban) care
îmbunătăţesc circulaţia informaţilor între client şi furnizor.
Particularitatea sistemului Kanban constă în declanşarea producţiei unui post de lucru situat
în amonte în funcţie de cererea de producţie a postului de muncă situat în aval, folosind pentru
aceasta un mijloc vizual simplu. Folosirea metodei necesită punerea la punct a unui flux de informaţii
care merg din aval către amonte şi, ca răspuns, un flux de reîntoarcere de materii prime, materiale,
piese, etc., din amonte spre aval. În esenţă, aplicarea metodei Kanban necesită respectarea
următoarelor reguli:
- postul (locul) de lucru din aval semnalează postului de lucru din amonte că a început să prelucreze
prima piesă din containerul cu piese care este în aşteptare;
- în momentul primirii semnalului şi a fişei care menţionează piesele în cantităţile necesare, postul de
lucru situat în amonte execută piesele şi cantităţile solicitate;
- postul de lucru, situat în aval este reaprovizionat cu un nou container la timpul potrivit, pentru a
avea asigurat continuitatea lucrului;
- posturile de lucru situate în amonte trebuie să furnizeze numai piese sau produse de bună calitate;
- stabilizarea şi adaptarea corespunzătoare a ciclurilor de producţie.
Minizarea stocurilor prin obiectivul stocuri zero se poate explica prin trei motive:
- absenţa stocului permite câştiguri prin nefolosirea spaţiilor speciale;
- stocurile constituie o imobilizare financiară;
- Ohno, inventatorul metodei Kanban, a căutat eliminarea stocurilor printr-o vizualizare a
disfuncţionalităţilor. Astfel, absenţa stocului de securitate, ridică mai puţine probleme unui post care
23
ar opri toate poziţiile în amonte. Astfel, disfuncţionalităţile identificate în mod clar pot fi analizate şi
corectate.
39. Gestiunea calităţii producţiei
Obiectivul, în materie de calitate, este “să facem bine de prima dată”. Costurile non-calităţii
pot porni, de la rebuturile producţiei. Gestiunea calităţii reprezintă un concept al gestiunii economice
a întreprinderii, care defineşte ca obiectiv prioritar esenţial identificarea, evaluarea şi compararea
permanentă a costurilor şi efectelor economice ale calităţii. Controalele successive sau autocontrolul
prin intermediul operatorilor pot contribui la reducerea costurilor non-calităţii în producţie.
Controlul sursei, cum ar fi Shingo, permite prevenirea zero defect (calitate perfectă), o
cercetare legată de erorile care sunt o cauză a calităţii producţiei slabe. În vederea diminuării acestor
cauze de non-calitate, întreprinderea dispune de un număr de metode şi instrumente (diagrama
Ishikawa).
Sistemul Toyota, model de referinţă în materie de gestiune a producţiei, asociază controlul
autonom al produselor cu defectele de fabricaţie prin folosirea metodei „Just in Time”. Acesta nu se
limitează doar la sistemul Kanban (sistemul informaţional); problema deşeurilor mediului productiv
rezultate este esenţială pentru lucrătorii producţiei în flux continu. În acest sens, gestiunea
mijloacelor de producţie automatizate ocupă un loc central în organizarea producţie.
40. Just in Time s i gestiunea mijloacelor de produc ţ ie
Fabricarea în serie mare a produselor standard (specializarea personalului, supravegherea) se
poate face printr-o reorganizarea a utilajelor prin folosirea unor tipuri de operaţii (implementarea
funcţională). În contrast, creşterea diferenţierii producţie poate conduce la dezvoltare prin
implementarea unor celule compuse din utilaje complementare, capabile să realizeze un produs sau
o serie de produse. În această manieră, circulaţia produselor este simplificată şi producţia se
realizează în flux continu.
Organizarea utilajelor se înscrie în logistica sistemului Just in Time. Aceasta este o
modalitate de organizare şi control al producţiei şi gestionării stocurilor întreprinderii, menită să
diminueze volumul stocurilor pe care firma le gestionează, bazându-se pe principiul “stocuri zero”
(de materii prime şi produse finite) şi un flux susţinut al producţiei. Absenţa stocurilor reprezintă un
punct forte prin fiabilitatea mijloacelor de producţie. Altfel spus, automatizarea contribuie la o
creştere a productivităţii şi flexibilităţii sistemului de producţie al întreprinderii. Cu toate acestea,
automatizarea nu mai apare, astăzi, ca o soluţie perfectă a problemelor de gestiune a producţiei.
Complexitatea utilajelor folosite, în mare parte, este o stare de fapt:
- formarea personalului este din ce în ce mai complexă;
- întreţinerea este mai dificilă.
24
41. Organizarea s tiin ţ ific ă a muncii (OSM)
Organizarea ştiinţifică a muncii, prin Taylor, răspunde la două principii majore:
- transformarea diviziunii muncii în operaţii elementare folosind specializarea salariaţilor;
- separarea operaţiilor de concepere, execuţie şi de control.
Ca o completare a acestei organizări a întreprinderii putem adăuga:
- F. Gilbreth – raţionalizarea mişcărilor în vederea creşterii productivităţii muncii;
- H. Gantt a elaborat un sistem de salarizare în acord funcţie de sarcină – aşazisul sistem cu premii.
Acesta consideră că muncitorii sunt variabila cheie în obţinerea unei productivităţi maxime a muncii
şi că toate celelalte variabile trebuie să se adapteze la aceştia;
- H. Ford, doctrina acestuia poate fi rezumată în trei idei: 1. producţia de masă prin specializarea, 2.
salarii mari, factor de prosperitate a întreprinderii, 3. absenţa ierarhiei şi a organizării.
OSM şi fordismul, organizaţia birocratică (O.B.) afirmată că o organizaţie de “tip
mecanicist” ce şi-a dovedit eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil se va
putea adapta schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea.
42. Evolu ţ ia modelelor de organizare a produc ţ iei
Unele motive majore pot explica evoluţia organizaţiilor la începutul anilor 50:
- Transformările tehnologice (apariţia robotizării, automatizării, informatizării...);
- Instabilitatea mediului economic şi comercial (dificultatea de a face previziuni fiabile ale vânzări);
- Apariţia abordărilor socio-tehnice vizau integrarea în organizaţie a satisfacţiei muncii prin atenţia
acordată salariaţilor, prin motivare.
Introducerea noilor tehnologii participă la transformări importante în definirea muncii
individuale:
- echipamentele sunt capabile să realizeze operaţiuni diversificate necesitând o polivalenţă tehnică
mai importantă decât muncitorul.
- automatizarea tinde să reducă cota forţei de muncă directe (locul de execuţie) şi creşte cota forţei de
muncă indirecte (gestiunea şi controlul producţiei).
Oamenii reprezintă cheia funcţionării efective a oricărei structuri economice sau culturale. O
firmă poate avea echipamente performante, dar dacă nu dispune de personal bine pregătit, competent,
clienţii vor fi nemulţumiţi de produsele sau de serviciile oferite.
Ergonomia, este o ştiinţă complexă care sintetizează anumite principii ale unor ştiinţe
precum: ştiinţele medicale, economice, tehnice, antropometrie, psihologia muncii, sociologia muncii
în scopul aplicării acestora la proiectarea echipamentelor, a uneltelor, a mobilierului şi la găsirea
tuturor măsurilor care să ducă la îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi la formarea
executanţilor.
25
Apărut sub conducerea şcolii socio-tehnice, Emery şi Trist propun organizarea muncii în
echipă sau în grup semi-autonom care constituie în primul rând o evoluţie majoră în materie de
organizare a muncii. Principiul „omul potrivit pe postul potrivit” se substituie principiului „echipă,
administrarea producţie”. Această schimbare implică o responsabilitate colectivă în definirea,
respectarea şi controlul obiectivelor.
Hackman (1983) defineşte condiţiile reuşitei unei întreprinderi mijlocii:
- metode de evaluare şi valorizare (salarii, prime) pot duce la un echilibru între stimularea individuală
şi colectivă;
- formarea grupurilor pe plan tehnic, economic, administrativ şi psihologic;
- înfiinţarea acestei organizaţii numai atunci când sarcinile nu sunt complexe şi variate;
- existenţa unui personal care să impregneze modele de organizaţii industrial tradiţionale.
Constituirea de grupuri autonome duce la o reducere a nivelurilor ierarhice, rolul de lider este
în continuă schimbare transformându-se într-un stil de „management” de tip organic.
Zarifian consideră că noile modele de organizare a muncii induc un risc de excludere. Noile
exigenţe ale nivelului de calificare şi formare ale unei părţi a populaţiei nu mai este la îndemână.
43. Modele de coordonare si învăţare organizational
Organizarea muncii necesită implicarea unor proceduri de coordonare pentru a creşte
performanţa globală a întreprinderii. În acest domeniu, din numeroasele evoluţii au constat:
- modelul ierarhic-funcţional (Fayol): corespunde organizaţiei tayloriene şi fordiste, acest mod de
organizare implică definirea regulilor şi punerea în aplicare a acestora, acest sistem preia avantajele
celorlalte sisteme şi corectează o parte din neajunsuri.
- modelul de coordonare orizontal (modelul H. Aoki): se opune modelului de coordonare vertical
precedent (modelul V) şi urmează o logică a gestionării: efectuarea coordonării între echipele
diferitelor ateliere.
- modelul gestiune prin proiect: dezvoltarea prin programe, acest model este aplicat astăzi în
industria de masă. Acest mod de coordonare vizează reducerea termenelor de dezvoltare a noilor
produse prin integrarea unor echipe care participă la diferite faze ale procesului sau faze ale
conceperii.
- model de gestiune folosind domeniul de activitate strategică: identificarea proceselor cheie
aparţinând strategiei întreprinderii, plecând de la structura organizaţională, diferitele activităţi la care
participă; este astfel definit un sistem de coordonare de ansamblu a activităţilor transversale astfel
identificate (ABM: Activity-Based Costing, stabileşte relaţiile dintre costurile globale şi activităţile
întreprinderii, astfel încât costurile globale pot fi mai precis alocate pentru diferite produse, servicii,
sau către segmente de clienţi.).
26
În cadrul acestui context imprevizibil, modelul de coordonare orizontal(modelul H) se vrea
preferabil unui model de coordonare vertical (modelul V). Este favorizant, deoarece, schimbul de
informaţii între diferitele servicii şi diferitele categorii de salariaţi crează o nouă formă de cunoaştere:
învăţarea organizaţională (Argyris, Schon).
Aceasta este definită de Koenig (1994) ca un „fenomen colectiv de a dezvolta şi elabora
competenţe care, mai mult sau mai puţin profunde, durabile, pot aduce la schimbări ale
managementului”.
Formarea acestei cunoaşteri colective şi specifice a întreprinderii permite decidenţilor
parcurgerea acestei experienţe de grup şi o interacţiune transversală.
44. Politica de aprovizionare s i cump ă rare
Desfăşurarea neîntreruptă a activităţii întreprinderilor este condiţionată, în cea mai mare
măsură, de aprovizionarea la timp şi completă cu materiile prime, materialele necesare.
Departamentul de achiziţii nu mai apare ca un centru de cost, dar se potriveşte în cadrul
organizaţiei ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezintă ca fiind
clienţi „interni” trebuie să îndeplinească trei parametri: de cost, termene şi de calitate.
Găsirea unui optim în cost, termene şi calitate se poate realiza prin alegerea unei politici
având un singur furnizor (pentru o singură componentă) sau mai mulţi furnizori (pentru acelaşi
produs achiziţionat).
Politica unui singur furnizor este uneori impusă de structura pieţei din amonte, dar este de
asemenea justificată atunci când componenta cumpărată este specifică pentru a multiplica diferitele
surse de aprovizionare sau atunci când întreprinderea decide realizarea unui volum al achizi ţiilor
foarte important pentru o singură unitate pentru a avea cele mai mici preţuri posibile. Politica de
repartiţie contribuie la creşterea securităţii în vedere aprovizionării, implică o putere de negociere şi
o creştere a flexibilităţii întreprinderii bazate pe capacitatea de producţie a mai multor sub-
contractanţi.
45. Calitatea achizi ţ ion ă rilor
Abordarea întreprinderii privind calitatea totală în producţie nu se poate realiza fără un
program eficace privind calitatea şi cantitatea aprovizionărilor. Controlul intrărilor necesită un timp
notabil, dar consecinţele sale sunt importante şi se pot reflecta asupra costurilor.
Pentru a elimina constrângerile legate de controalele de recepţie şi ameliorare care sunt o
certitudine în ceea ce priveşte calitatea produselor achiziţionate, întreprinderile au pus în aplicare
procesul de asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii constă nu numai într-un control al produselor
finale, ci şi într-o verificare a furnizorilor şi subcontractanţilor dacă au capacitatea de a produce
27
calitativ. Această asigurare poate fi obţinută prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea
procedurilor legate de furnizori şi verificarea utilizării lor.
Având în vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant)
prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garantează capacitatea
activităţii subcontractatnţilor în asigurarea calităţii prin plăţile şi ofertele furnizorilor, o recunoaşterea
a imaginii pe o piaţă. Unele întreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele
ISO 9000 datorită costurilor ridicate (costul diferitelor audituri şi certificatele), care au scopul de a
„transforma” întreprinderea într-o organizaţie prea rigidă datorită procedurilor şi normelor impuse.
46. Logistica integrată
Misiunea elementară şi tradiţională a funcţiei logistice a fost pentru mulţi ani aceea de a oferi
clientului produsul disponibil în perioadele prevăzute. Pentru a îndeplini această misiune, este
necesară:
- realizarea previziunilor vânzărilor slabe în urma facilitării planificării în amonte;
- ordonarea comenzilor clienţilor;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- gestionarea mijloacelor de transport şi de livrare;
- programarea livrărilor;
Distribuţia fizică a produselor nu poate fi performantă decât dacă logistica nu se implică în
cadrul activităţilor de producţie şi de aprovizionare de care depind. Logistica evoluează, prin urmare,
devenind o logistică integrată. Aceasta este direct legată de activităţi care până în prezent au fost
responsabilitatea exclusivă a producţiei şi aprovizionării (ex. gestiunea stocurilor de materii prime,
ordonarea şi lansarea programelor de producţie şi de aprovizionare).
Logistica devine, o veritabilă funcţie transfersală din moment ce trebuie să gestioneze
ansamblu interfeţelor pe tot parcursul lanţului aprovizionare – producţie – distribuţie în vederea
asigurării fluxului fizic (ex. evitarea rupturii flux-ului).
În urma maximizării satisfacerii clientului, logistica va fi prezentă pe întreg ciclu de viaţă al
produsului prin ceea ce se numeşte susţinerea logisticii integrate.
47. Performan ţ a logisticii
Funcţia logistică trebuie să aibă în vedere două obiective: minimizarea costurilor şi calitatea
serviciilor îndreptate către clienţi.
Costurile legate de logistică pot fi prezentate astfel:
28
Pentru realizarea unei reduceri a costurilor pentru fiecare activitate, funcţia logistică trebuie
să se supună unui număr de acţiuni:
Aprovizionarea:
- simplificarea relaţiilor cu furnizorii în vederea reducerii numărului de operaţii;
- optimizarea transportului şi eficientizarea depozitării;
- crearea unui sistem de informaţii performant în vederea asigurării unei circulaţii uşoare, rapide a
informaţiilor între furnizori şi întreprindere.
Producţie:
- reducerea timpilor de schimbare şi reglare a utilajelor;
- raţionalizarea circulaţiei fluxului fizic.
Distribuţia:
- raţionalizarea metodelor de livrare;
- crearea unui sistem de informaţii performant în vederea asigurării unei circulaţii uşoare, rapide a
informaţiilor între client şi întreprindere.
Funcţia logistică se doreşte a fi una performantă şi permite:
- disponibilitatea produsului în timp rapid (crearea unui serviciu de livrare eficient);
- menţinerea eficienţei pe toată durata de viaţă a unui produs.
48. Managementul logisticii
Logistica are un rol însemnat în stabilirea necesarului de resurse materiale, semifabricate şi
produse finite, identificarea surselor de aprovizionare adecvate, organizarea şi desfăşurarea
transporturilor interne, realizarea reparaţiilor, a mentenanţei, asistenţei sanitare, asigurării financiare
şi de altă natură, cazării şi hrănirii personalului, asigurarea facilităţilor etc.
În cadrul acestui proces complex, un rol esenţial îi revine managementului logisticii, de a
cărui calitate, claritate şi oportunitate depinde suportul logistic pe baza căruia se proiectează întregul
proces de aprovizionare-producţie-desfacere. Primul stadiul de dezvoltare al logisticii în cadrul unei
întreprinderi, îl constituie managementul logisticii se poate integra în cadrul diferitelor direc ţii
operaţionale. Astfel, distribuţia fizică apare în organigrama unei întreprinderi:
Activităţile logistice în acest exemplu sunt descentralizate.
29
Abordarea în termeni de logistică integrată necesită abordarea veritabilă a managementului
logisticii. Logistica integrată corespunde perioadei caracterizate prin creşterea ofertei care ajunge la
nivelul cererii sau chiar o depăşeşte. Concurenţa dintre întreprinderile care se adresează aceluiaşi
segment de piaţă este tot mai susţinută. Fiecare producător a crescut calitatea produselor sale şi a
trecut la producţia diversificată prin sisteme flexibile de fabricaţie, în serii mici şi la costuri
competitive pentru a păstra şi satisface cât mai bine clienţi.
În această perioadă unul dintre mijloacele de diminuare a costurilor globale s-a concentrat pe
diminuarea stocurilor. Stocurile foarte mici, la limită nula, au impus fabricaţia cu aprovizionare „just
în time”. Pentru creşterea satisfacţiei clientului, toate compartimentele trebuie să colaboreze şi să
schimbe date tehnice, dezvoltându-se tot mai mult sistemele şi tehnologiile de fabricaţie „Computer
Integrated Manufacturing” (CIM).
Pentru diminuarea costurilor logistice, responsabilii serviciilor logistice încearcă să profite de
acest mediu de integrare a datelor. Acest lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor
matematice pentru determinarea cantităţilor optime pe produs ţinând seama de constrângerile date de
locul de producţie şi de centrele de stocare / distribuţie. Se realizează astfel o optimizare globală în
cadrul întreprinderii şi nu o suită de optimizări locale.
49. Gestiunea previzional ă s i al competen ţ elor personalului
Conducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă vizează, printre altele,
asigurarea cu personal suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei. În acest sens,
planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în
ce mai des, devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă
pentru multe întreprinderi ramâne, deocamdată, doar un deziderat.
Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a
nevoilor şi resurselor de personal ale unei întreprinderi şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un
mod de a înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă ia forma unor
modele coerente, formalizate şi adesea automatizate.
Obiectivul major ale gestiunii previzionale a personalului este stăpânirea masei salariale,
evoluţia acesteia depinzând de diverşi parametri: numărul de salariaţi, nivelul de calificare, vechimea
şi politica de renumerare practicată de întreprindere.
30
Diferitele etape ale gestiunii previzionale a personalului
Previziunea pentru determinarea resurselor umane la stat în prezent T+1 se realizează
folosind informaţiile interne: piramida vârstelor, nivelul de formare, rotaţia personalului, politica
promovării în întreprindere. Previziunea necesarului de personal nu poate fi făcută fără asocierea
departamentului de resurse umane folosind deciziile strategice (lansarea noilor produse, noile
segmentări). Obstacolele majore cu care se confruntă departamentul de resurse umane în gestiunea
previzională a personalului este dificultatea identificării evoluţiilor mediului instabil.
(schemă)
50. Gestionarea carierelor
Gestiunea carierelor se poate derula în trei etape:
- detectarea potenţialului: identificarea capacităţii salariaţilor în vederea justificării unei promovări.
În acest sens întreprinderea poate construi un bilanţ al compentenţelor (teste de personalitate, analiza
parcursului profesional, elaborarea unui proiect personal);
- formarea: nivelul cunoaşterii şi competenţelor pentru a-ţi însuşii postul dorit;
- modelarea salariatului la necesarul întreprinderii: asigurarea unei convergenţe a obiectivelor în
vederea dezvoltării unei mai mari motivaţii.
În acest caz, finanţarea în vederea formării este o obligaţie legală (1,5% din salarizare pentru
întreprinderile cu peste 10 de angajati, 0,15% pentru celelalte), multe întreprinderi mergând dincolo
de acest minim, considerând formarea ca fiind o etapă indispensabilă pentru a avea o evoluţie rapidă,
pentru a se adapta
noilor condiţii ale
pieţei. Realizarea unui
plan de formare trebuie
să respecte diferite
puncte de vedere:
51. Cercetarea privind participarea salaria ţ ilor
În cercetarea lor privind optimizarea în comun a întreprinderilor sociale şi a celor tehnice,
Emery şi Trist au fost primii care au arătat importanţa stabilirii semi-grupurilor autonome. Această
nouă formă de organizare ne arată posibilitatea salariaţilor de a-şi defini obiectivele şi căutarea
continuă a ameliorărilor care pot apăre în procesul de muncă. Responsabilitatea trebuie să crească în
aceaşi măsură cu motivaţia.
Aceste cercetări asupra importanţei responsabilităţii şi a creativităţii se concretizează prin
folosirea unor structuri şi proiecte diverse: planul de ameliorare a performanţelor (PAP), cercul
31
calităţii. De asemenea, conduce la o modificare a structurilor, care se traduce prin diminuarea
semnificativă a nivelurilor ierarhice.
Comunicarea internă este un element important de creativitate prin asigurarea unui climat
participativ. Comunicarea descendentă (jurnale interne, afişaje, mesagerie), vector de informare al
salariaţilor, este un instrument important de motivare cu merite deosebite (comunicare rezultatelor
muncii sau a unui grup care satisface nevoile de recunoaştere a individului). Comunicarea
ascendentă se înscrie perfect în obiectivele de participare a salariaţilor îmbrăcând diverse forme:
caseta de sugestii, ancheta.
52. Gestionarea conflictelor sociale
Principalele cauze interne în cadrul unei întreprinderi care generează conflictele sociale sunt:
revendicările salariale, apărarea sau obţinerea de avantaje sociale, anunţarea unui plan de concedieri
sau delocalizări. Directorii de resurse umane se confruntă cu obiective contradictorii: participarea la
crearea unui plan social pentru crearea unei coeziuni indispensabile în vederea favorizării motivaţiei
salariaţilor.
Favorizarea dialogului cu salariaţii constituie un mijloc de prevenire a conflictelor sociale.
Dincolo de dreptul personal de exprimare a salariaţilor, managerii trebuie să trateze comunicarea cu
instituţiile reprezentative ale personalului foarte serios (delagatul personalului, delegaţii sindicali,
comitetul întreprinderii).
Gestiunea conflictelor trece, de asemenea, printr-un dialog, dar, de asemenea, de negociere
(sindicat şi patronat), în sensul că fiecare va căuta să păstreze interesul de a obţine concesii din partea
celeilalte părţi la conflict. Dezacordurile durabile vor fi rezolvate prin procedurile în conformitate cu
Legea Muncii (conciliere, mediere, arbitraj)
Planul social şi coeziunea întreprinderii. Dincolo de aspectul juridic, acesta trebuie să fie
însoţit de măsuri de reabilitare, de formare sau de asistenţă financiară, care vizează reducerea
consecinţelor negative ale concedierii. Pe de altă parte, planurile reprezintă un efort semnificativ
privind comunicarea internă din partea angajaţilor rămaşi şi vor fi necesare pentru a se explica şi a se
justifica planul social întreprins.
53. Calitatea: variabil ă strategic ă
Garvin (1987) propune opt dimensiuni ale noţiunii de calitate:
Dimensiunile legate de conţinutul ofertei întreprinderii:
Performanţă: caracteristicile esenţiale ale produsului sau serviciului permit clasificarea
ofertelor diferitelor întreprinderi prezente pe piaţă.
Caracteristici secundare: când acestea sunt similar la diferite societăţi, caracteristicile
secundare vor diferenţia produsele.
32
Conformitate: produsul este considerat de calitate dacă răspunde specificaţiilor, standardelor
sau normelor.
Asocierea serviciilor: servicii înaintea vânzării (pre-studii, demonstraţii), în timpul vânzării
(condiţii comerciale) şi după vânzare (garanţie).
Dimensiunile legate de utliizarea produsului pe o anumită perioadă:
Fiabilitate: probabilitatea de defecţiune a unui produs într-un interval de timp.
Durata de viaţă: durata totală de utilizare a produsului.
Dimensiunile legate de elementele subiective ale ofertei întreprinderii:
Estetica: formă, culoare
Percepţia asupra calităţii: maniera de percepere a altor dimensiuni de către consumator.
Calitatea constituie o variabilă strategică, deoarece întreprinderea îşi poate aloca resursele
unui ansamblu de dimensiuni ale calităţii (conformitatea şi estetica sau performanţa şi caracteristicile
secundare) care vizează un anumit segment, poziţionând favorabil produsele sale în raport cu cele ale
concurenţilor.
Dezvoltarea serviciilor pot reprezenta surse de avantaj competitiv. Cu toate acestea, procesul
trebuie să se integreze unui anumit număr de specificităţi. Calitatea serviciul are un caracter variabil,
de participare a clientului la procesul de producţie prin relaţia strânsă între salariat şi client în timpul
livrării.
De asemenea, rămâne dificilă propunerea unei abordări globale a serviciilor de management
al calităţii. Există, astfel, diferite forme de servicii (turism, consultanţă în domeniul afacerilor,
servicii industriale), al căror caracter, mai mult sau mai puţin tangibil, poate facilita sau nu adoptarea
unor instrumente de management utilizate pentru produsele industriale.
Dezvoltarea conceptului de calitate în cadrul întreprinderii se poate realiza printr-o
sensiblizarea a personalului, elaborarea unui manual privind asigurarea calităţii, analiza non
conformităţilor şi accentuarea serviciului post-vânzare.
Seria de standarde SR EN ISO 9000:2001 specifică cerinţele pentru un sistem de
management al calităţii pentru orice întreprindere ce doreşte să demonstreze capacitatea de a furniza
în mod consecvent produsele ce satisfac atât cerinţele clienţilor, cât şi cerinţele legale de
reglementare şi urmăreşte să sporească satisfacţia clientului. Se bazează pe cerinţe explicite pentru
obţinerea satisfacţiei clienţilor şi îmbunătăţire continuă, pe o structură mult mai logică şi o abordare
bazată pe managementul proceselor întreprinderii.
Este adevărat că toate aceste servicii speciale sunt reprezentate de obiectivul de normalizare a
interacţiunii între salariat şi client. Control resurselelor utilizate şi satisfacerea clienţilor ne permit
garanţia în timp a calităţii serviciilor. Astfel, certificarea constituie un instrument de comunicare
externă care poate devenii un veritabil instrument în garantarea calităţii.
33
54. Costurile calit ăţ ii
În prezent, reducerea costurilor şi obţinerea calităţii nu mai sunt privite ca obiective
contradictorii. Concentrată în principal pe dimensiunea performanţei, calitatea unui produs nu poate
fi obţinută, pentru producător, printr-un cost mai mic. Astfel, pentru consumator, nivelul calităţii
superioare devine corespondent unui preţ mai mare.
Întreprinderile japoneze au demonstrat că există posibilitatea propunerii unor produse de
calitate prin utilizarea unor preţuri inferioare în comparaţie cu cele ale concurenţilor. Putem explica
prin două raţiuni această reuşită:
- non-calitatea costurilor scumpe (costul de producţie al produselor defecte, returnările produselor
care nu corespund normelor de calitate, rebuturile);
- căutarea ameliorării procesului de calitate contribuie la identificarea disfuncţionalităţilor pentru a
putea permite creşterea productivităţii.
Collington şi Wissler consideră că reducerea costurilor non-calitate, în cadrul unei
întreprinderi, poate avea la bază patru subsisteme:
- subsistemul de finalizare: definirea şi conduita politicii de calitate sunt sub impulsul directorului
general. Este valabil pentru toate activităţile întreprinderii şi trebuie să permită reducerea costurilor
legate de managementul calităţii.
- subsistemul de prevenire: identificarea surselor care duc la non-calitate, concepţie (teste,
omologări ale unor proceduri), aprovizionare (alegerea furnizorilor şi a produselor), producţie
(competenţele personalului, performanţele utilajelor), comercial (sursele disfuncţionalităţilor
serviciilor propuse clienţilor...).
- subsistemul de evaluare: sarcina de a identifica defectele oferă controlorului sau operatorilor
(auto-control) un plan de acţiune în privinţa corectărilor.
- Subsistemul de corectare: evitarea livrărilor de produse defecte sau prestarea unor servicii de
nesatisfacere a clientelei pot reduce costurile directe (litigii, întârzieri ale plăţii) sau a costurilor
indirecte (degradarea imaginii întreprinderii în ochii clienţilor).
Shingo a căutat reducerea costurilor non-calitate prin implementarea unui sistem Poka-Yoke
(anti-eroare). Acesta interzice greşelile de producţie prin cercetarea procedeelor care afectează
operatorul, sursă a non-calităţii.
55. Procesul de ameliorare continu ă a calit ăţ ii
Competitivitatea întreprinderilor japoneze răspunde procesului de progres continuu prin
Kaizen. Această abordare se opune ideii că managementul de zi cu zi ar trebui să se ocupe în mare
parte de salariaţi, el ar trebui să aibă grijă ca întreprinderea să avanseze prin inovaţii semnificative,
dar care sunt, uneori, o cauză a destabilizării. Astfel, Kaizen formulează patru principii:
- definirea precisă a standardelor şi normelor care fac referire la salariaţi trebuie respectate;
34
- măsurarea performanţelor şi analiza rezultatelor;
- căutarea tuturor posibilităţilor de soluţionare ce vizează ameliorarea calităţii şi reducerea costurilor;
- punerea în aplicarea şi reţinerea unor soluţii, progresiv, care să le impună noilor norme sau noilor
standarde.
Succesul procesului de ameliorare continuă a calităţii se poate obţine prin următoarele
condiţii:
- instaurarea unei relaţii client-furnizor între diferitele servicii ale întreprinderii;
- utilizarea unor anumite instrumente analitice (diagrama Pareto, diagram Ishikawa, instrumente
statistice);
- dezvoltarea autonomiei şi participarea salariaţilor în descoperirea noilor soluţii (brainstorming,
cercul de calitate);
- asigurarea unui program de formare care să permită şi faciliteze utilizarea diferitelor instrumente,
incluzând şi cele statistice.
57. Caracteristicile structurii întreprinderii
1. Componentele organizaţiei
H. Mintzberg estimează că toate organizaţiile sunt constituite din şase elemente de bază:
- vârful stategic: decidenţi, manageri, care să garanteze că
organizaţia îşi îndeplineşte misiunea;
- centru operaţional: sarcina de a-şi îndeplinii sarcinile de muncă;
- linie ierarhică: între vârful strategic şi centru operaţional;
- tehnostructura: analişti, specialişti, staff;
- suport logistic: care furnizează serviciile necesare;
- ideologie: cultura întreprinderii.
2. Relaţia dintre mijloacele de acţiune
Toate structurile pot fi caracterizate după patru aspecte:
- diviziunea muncii, pe funcţiuni, pe tipuri de produse sau clienţi, pe regiuni, etc;
- exercitarea puterii: direct de către proprietari sau delegatul;
- sistemul de coordonare: există şase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciprocă,
supervizare directă, standardizare la care putem adăuga procedee de muncă, rezultatele, calificările
sau normele;
- relaţiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relaţiile formale şi
informale.
35
58. Tipuri de structuri ale întreprinderii: structura func ţ ional ă
Structura funcţională - Structurarea se realizează pe baza omogenităţii activităţilor şi
sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activit ăţile de
producţie sunt grupate pentru a forma o singură funcţie care realizează toate sarcinile cerute de
aceasta. O structură organizaţională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizaţiilor mici şi
mijlocii. (ex: Pangrupcig)
AVANTAJE:
- personalul este grupat conform specializării sale;
- folosirea şi dezvoltarea personalului este mai uşoară;
- sunt evidenţiate căile de avansare şi promovare profesională;
- contact direct cu toate compartimenteleş
- mecanisme de control simple.
DEZAVANTAJE:
- specializarea funcţională tinde să încurajeze dezvoltarea intereselor colaterale, care pot deveni
neconforme cu intenţiile organizaţiei.
- sarcinile de rutină supraîncarcă şefii;
- coordonare dificilă între funcţii;
- diversificarea este greu de realizat.
59. Tipuri de structuri ale întreprinderii: structura matriceal ă
Este un tip relativ nou de structură, care a apărut ca rezultat al problemelor de coordonare în
industriile complexe, unde tipurile de structură funcţională respectiv divizionară nu au putut
corespunde multitudinii activităţiilor şi relaţiilor cerute de această muncă.
Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri funcţionale, cu o
structură bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată de doi ani este numit un manager de
proiect care coordonează şi răspunde pentru munca efectuată de o echipă de proiect şi negociează cu
clientul.
Deşi este subordonat direct propriului său manager de linie, are o legătură funcţională cu unul
sau mai mulţi manageri funcţionali, acest lucru depinzând de complexitatea proiectului. Managerii
funcţionali asigură expertiza şi stabilitatea organizaţională, iar managerul de proiect conducerea.
AVANTAJE:
- combină relative stabilitate şi eficienţă a structurii ierarhice cu flexibilitatea şi informalitatea unei
forme organice de structură;
- se focalizează asupra necesităţilor echipei de proiect, care este în contact direct cu clientul;
36
- încurajarea managerilor funcţionali să-şi înţeleagă rolul în eforturile productive ale organizaţiei şi
astfel înlătură unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcţionale (clădirea de imperii
individuale de către managerii funcţionali).
DEZAVANTAJE:
- conflicte potenţiale în privinţa alocării resurselor sau referitor la divizarea autorităţii;
- diluarea relative a autorităţii (responsabilităţii) managerilor funcţionali;
- posibilitatea divizării loialităţii unor echipe de proiect între şeful de proiect şi superiorul lor
functional;
- responsabilităţi neclare şi urmărirea dificilă a responsabilităţilor pentru cost şi profit.
60. Sistemul informa ţ ional al întreprinderii: caracteristici
Perfecţionarea continuă a mecanismului de conducere şi funcţionare a întreprinderilor, ca
urmare a dezvoltării forţelor de producţie şi utilizării tot mai mult pe scară largă a metodelor şi
tehnicilor informatice nu este posibilă decât printr-o contribuţie a sistemului informaţional.
Sistemul informaţional este ansamblul de elemente implicate în procesul de colectare,
transmisie, prelucrare etc. de informaţii. Rolul sistemului informaţional este de a transmite
informaţia între diferite elemente.
Funcţiile sistemului informational: acesta are misiunea esenţială de constituire, de păstrare
în memorie a unei reprezentaţii a activităţii sistemului tehnologic în cadrul mediului ca să pună la
dispoziţia sistemului de pilotaj pentru ca apoi să fie pilotat, coordonând şi finalizând conduita
sistemului tehnologic.
Robert Reix consideră că există patru mari funcţii ale sistemului informaţional: funcţia de
informare, înregistrarea informaţiilor, comunicarea informaţiilor, prelucrarea informaţiilor.
Sistemul informaţional al societăţilor comerciale, potrivit autorilor Ion Verboncu şi Ovidiu
Nicolescu, este necesar să îndeplinească cumulativ următoarele trei funcţii: decizională, operaţională
sau de acţiune şi documentare.
Lucrările de specialitate privind activitatea întreprinderii fac frecvente referiri la informaţia
economică, prezentând-o sub forma a două concepţii: orice informaţie care este utilizată în cadrul
întreprinderilor este considerată drept economică, iar cealaltă accepţiune se rezumă la cele folosite
nemijlocit în procesul economic.
Sistemul de informaţii este înainte de toate un instrument managerial (“Management
Information System”).
Informaţia reprezintă baza comunicării într-o întreprindere. Existenţa unei structuri în
întreprindere poate fi definită ca „o sumă totală de mijloace utilizate de angajaţi pentru împărţirea
muncii între sarcinile distincte şi apoi asigurarea coordonării necesare între aceste sarcini” şi atrage
după sine necesarul de comunicare, deci schimburile de informaţii. Schimburile informaţiilor pot
37
avea loc atât între nivelurile ierarhice când este vorba de o coordonare verticală materializându-se în
general o divizare tehnică a muncii, cât şi la acelaşi nivel ierarhic, atunci când este vora de o
coordonare la nivel orizontal.
Informaţia, ca parte a sistemului informaţional, constituie pentru orice întreprindere o resursă
strategică importantă în vederea realizării obiectivelor.
În vederea realizării acestor obiective o importanţă deosebită o constituie şi calitatea
informaţiilor care circulă în cadrul unei întreprinderi astfel încât deficienţe ca distorsiunea, filtrajul şi
redundanţa să nu aducă prejudicii sistemului de decizii iar informaţia utilizată să fie utilă şi fiabilă.
Pentru asigurarea unui comportament competitiv pe o piaţă, orice întreprindere are nevoie de
informaţie pentru asigurarea unei segmentări a pieţei, consolidarea poziţiei, printr-o politică corectă
faţă de concurenţi, clienţi şi furnizori.
61. Importan ţ a informatiz ă rii activit ăţ ilor din cadrul unei organiza ţ ii
Se poate afirma că sistemul de informaţii reprezintă mult mai mult decât un ansamblu de
informaţii presupune gestiunea acestora „mai poate exista sistemul de informaţii automatizat, în timp
ce sub-sistemul de informaţii funcţionează cu ajutorul unui sistem informatic”, atunci când este vorba
de cele care acţionează asupra informaţiilor formalizate sau codificabile.
Gestionarea deciziei prin utilizarea unui calculator pentru realizarea uneia sau mai multor
strategii, trebuie luată ţinând cont de multiple aspecte:
- aspecte economice;
- aspecte organizaţionale;
- aspecte tehnice şi politice;
- aspecte sociale.
Este vorba, de fapt, de întocmirea unui bilanţ previzional informatic care face referire doar
la informaţii, însă gestionate şi montate de către un personal de specialitate.
1. Aspecte economice - deoarece proiectul informatic este unul care presupune investiţii, se pune
problema evaluării rentabilităţii acestuia. Ca toate investiţiile necesare, informaţiile trebuie folosite în
vederea atingerii unui scop şi anume creşterea beneficiilor întreprinderii.
2. Aspecte organizaţionale - modernizarea unui sistem informaţional poate întâlni dificultăţi de ordin
organizaţional, care este întâi examinat şi apoi lansat în proiect. Informatizarea poate fi însoţită, ca
efect al măsurării, de organizare generală privind distribuţia muncii, procedurile şi circuitele
informaţionale.
3. Aspecte tehnice şi politice - pe plan tehnic este necesar, din punct de vedere al firmei, să se verifice
dacă regulile de prelucrare sunt cunoscute şi sunt relativ stabile pentru a nu fi nevoie de munci
continue sau repetate şi utilizarea unor programe fiabile.
38
4. Aspecte sociale - dacă managerul întreprinderii nu are acordul personalului său, pe care să îl
determine să participe la toate nivelurile, şansele de succes vor fi mici. Condiţiile de muncă pot fi
îmbunătăţite pentru unii, dar deteriorate pentru alţii (munci de codificare şi sesizare, împărţirea
lucrului).
În lumea afacerilor, noţiunile de e-business, alături de e-economy şi e-commerce, sunt
termeni familiari, deja consacraţi. E-business reprezintă o nouă cale de a conduce afacerile, prin
interconectarea electronică (Internet), în mod eficient, cu viteză, inovativ şi prin crearea unei noi
valori într-o organizaţie. E-Defence, prin analogie cu e-business, defineşte interconectarea afacerilor
militare, noua revoluţie a afacerilor militare. Prin afacere militară se înţelege orice activitate din
cadrul organizaţiei militare care susţine un obiectiv specific acesteia.
62. Modele de comportament ale decidentului: teoria actorului rational
Economiştii clasici au dezvoltat o teorie microconomică a întreprinderii, în care obiectivele
acesteia şi cele ale antreprenorului sunt complet confuze. În această teorie factorul decizional este
complet liber şi autonom şi toţi jucătorii sunt perfect raţionali. Aceşti autori au ajuns la concluzia că
toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple: maximizarea profitului şi minimizarea
costurilor. Extrapolând la nivel global, Waltz găseşte soluţia în teoria actorului raţional şi în teoria
firmelor.
Statele, precum firmele, sunt actori raţionali care urmăresc două obiective: supravieţuirea şi
maximizarea profitului. Sistemul internaţional precum o piaţă înseamnă mai mult decât suma
deciziilor actorilor implicaţi. Piaţa, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determină o
uniformizare a comportamentelor, indiferent de trăsăturile interioare ale fiecărui stat, precum
psihologia conducătorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.
63. Modele de comportament ale decidentului: teoria ra ţ ionalit ăţ ii limitate
Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria
raţionalităţii limitate.
Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei, a
goanei după câştig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării
mişcărilor concurenţilor, a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. Orice decizie conţine
dimensiunea riscului pentru că, deseori, este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de
influenţă asupra acţiunii premeditate.
Teoriile bazate pe raţionalitate, dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de
la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă.
39
Dincolo de linearitatea modelului raţional, recunoscând imposibilitatea realizării tuturor
acestor condiţii, James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirmă că decidenţii
nu aleg soluţia optimă, ei aleg prima soluţie satisfăcătoare.
Complexitatea situaţiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicaţi, capacitatea
limitată de a procesa informaţia, interesul imediat sunt factori care-i conduc la o raţionalitate
limitată. Conştienţi sau nu, decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc.
64. Modele de comportament ale decidentului: s coala analizei strategice
Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier şi
ErhardFriedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul actorului social în organzaţie:
- actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de constrângătoare;
- există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor;
- raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.
Pornind de la aceste presupuneri, putem defini câteva concepte, cum ar fi strategie (noţiune
pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci regularităţi, comportamente
frecvente identificate de observator), sistem concret de acţiune (aici nu în sensul analizei sistemice
sau funcţionale, ci se referă la rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În
fine, puterea, conceptual central al abordării de acest tip, nu este reductibilă la raporturile pe
verticală, ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine
existente.
Aşadar, puterea nu este un atribut, ci o relaţie dezechilibrată, care presupune schimbul şi
negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele, ci
pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi regulamentele sunt, din acest punct de vedere,
instrumente prin care se încearcă limitarea libertăţii de joc a actorilor în această sferă a influenţei.
Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/specializarea,
controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilor
organizaţiei.
65. Procesul decizional: modelul IPA s i modele empirice
Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape
succesive:
- Inteligenţă: semnalele emise de către sistemul de informaţii arată că situaţia necesită luarea unei
decizii clare;
- Prelucrare: cercetarea şi elaborarea unor soluţii posibile;
- Alegere: este vorba de selecţionarea unei posibilităţi dintre cele care au fost identificate.
40
Această schemă în trei etape este un avantaj prin simplitate, dar există puţine în mod explicit, atât în
ceea ce priveşte ceea ce ar trebui să se facă pentru fiecare, dar şi în ceea ce priveşte o descriere a
procesului de organizare corespunzătoare.
Modele empirice - aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie.
Ele se prezintă în general sub forma unor proceduri organizate. De exemplu, ne propunem
sintetizarea a nouă etape prezentate de E. B. Archer care a studiat procesele decizionale a peste două
mii de directori de companii din SUA.
Faza
1 Controlarea mediului instabil
2 Specificarea problemelor
3 Precizarea obiectivelor
4 Instituirea unui diagnostic
5 Identificarea soluţiilor posibile
6 Determinarea modului de clasificare şi selectarea criteriilor diferitelor soluţii
7 Realizarea unei evaluări complete
8 Alegerea celei mai bune soluţii
9 Punerea în aplicare a soluţiei
66. Optimizarea gestiunii decizionale
Decidenţii dispun de numeroase tehnici în vederea optimizării şi formalizării diferitelor
probleme şi alegerea celei mai bune. Sub această acţiune se situează diferite contexte care implică
adaptarea diferitelor instrumente de către anagajaţi.
Context determinant: managerul crede că ştie cu suficientă certitudine „natura stării” în care
se înscrie decizia sa. Preocuparea sa permanentă este găsirea, permanentă, a soluţiilor optime. În
acest context instrumentele utilizate de anagajaţi sunt în cea mai mare parte programarea liniară,
actualizarea şi graficele.
Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, în general,
de probleme privind exploatarea repetitivă în ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, gestiunea
documentaţiei în vederea preventirii şi întreţinerii. În rezolvarea acestor probleme utilizăm
instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional.
Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. În acest caz, acesta este chiar
posibil să identifice stări de natură care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie să valorifice
diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecţie. O decizie nesigură depinde de criteriul
de selecţie a adoptat. În funcţie de gradul de optimism sau pessimism, stackeholderistul are astfel de
privilegiu în alegerea criteriului(ilor).
41
Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de către oponenţi
(de către concurenţi). Instrumentul utilizat în acest sens este teoria jocurilor.
67. Stiluri de management: puterea s i autoritatea
Puterea este abilitatea unei persoane de a influenţa acţiunile celorlalţi şi este o calitate pe
care ceilalţi o percep la cel ce o poseda.
Michel Crozier şi Erhard Friedberg au pornit de la câteva presupuneri privind rolul actorului
social în organzaţie: actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de
constrângătoare; există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora; scopul actorilor
este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor şi raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.
Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/ specializarea,
controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilor
organizaţiei.
Un manager poate beneficia de:
- putere de recompensare atunci când poate oferi recompense morale sau materiale angajaţilor care
obţin rezultate deosebite.
- putere de specialist atunci când angajaţii dvs. vă percep ca fiind un profesionist (expert) în
domeniul în care lucraţi.
- puterea personală vine din abilitatea de a vă apropia angajaţi, de a vă asuma eşecurile lor, de a le
înţelege şi satisface nevoile şi de a-i îndruma spre succese.
Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a acţiona
pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate înseamnă a avea dreptul de a controla, care
implică: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele
obţinute; dreptul de a iniţia recompensări sau măsuri disciplinare. Autoritatea unui conducător poate
proveni din poziţia pe care o are în organizatie sau din competenţa lui profesională.
Dacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max Weber care
distinge trei forme ale autorităţii:
- autoritatea tradiţională se referă la faptul că un ordin este autorizat dacă se conformează la tradiţie.
- autoritatea charismatică se referă la faptul că un ordin este receptat ca autoritativ, deoarece acela
care îl emite este înzestrat cu un şarm (charismă) irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu o
legătură preponderent afectivă, căci cei ce urmează conducătorul charismatic manifestează entuziast
şi pasional sprijinul pe care îl acordă conducătorului respectiv;
- autoritatea raţional-legală, se referă la faptul că ordinul este autoritativ în virtutea unei proceduri,
cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricând într-o manieră convenabilă.
42
Leaderul: W. Bennis a lansat aforismul „managerii ştiu ce trebuie să facă, liderii ştiu ce-i de
făcut”. El vede în lider un „arhitect social”, un transformator al întreprinderii, concept care de altfel a
fost achitat de C. Barnard înainte de cel de-al Doilea Război Mondial.
W. Bennis a descoperit existenţa a patru competenţe commune ale liderilor:
- managementul atenţiei;
- managementul semnificaţiei;
- managementul încrederii;
- managementul propriei persoane.
Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:
- legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în întreprindere;
- de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariaţii potrivit contribuţiei
lor la derularea activităţii;
- coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinseci negative, tip constrângere;
- a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredere în rândul salariaţilor;
- informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei informaţii;
- profesională, distată de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în valoare în procesul muncii.
68. Stiluri de management: stiluri de conducere
În literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificări şi tipologii ale stilurilor de
conducere.
Kurt Lewin, după modul de luare a deciziilor, identifică trei stiluri de conducere:
- stilul autoritar sau autocratic - se caracterizează prin centralizarea autorităţii, preponderenţa
deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formală. Conducătorul determină activitatea grupului,
fixează sarcinile de muncă şi metodele de lucru.
- stilul laisser-faire (liber), în care ponderea libertăţii de decizie şi acţiune revine echipei, iar
managerul îşi asumă numai rolul de consultant în diverse momente ale activităţii de concepţie şi
coordonare;
- stilul democratic caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a
subordonaţilor la activitatea de management. Managerii îşi pot forma o imagine clară asupra
activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat.
Rensis Likert distinge patru stiluri de conducere: autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor
(necesită relaţii umane), consultativ (necesită comuncare şi delegare) şi participativ. Tipul
participativ este favoritul lui Likert, el invitând managerii la gestionarea entităţii lor, astfel încât toată
lumea să se simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.
Douglas McGregor, în funcţie de modul de abordare a factorului uman, împarte concepţiile
existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadreaza în:
43
- „teoria X” -clasică- defineşte structurile tradiţionale de tip autoritar, conform acesteia fiinţa
umană are o aversiune inerentă faţă de muncă, căutând să o evite pe cât posibil; obţinerea rezultatelor
este condiţionată de control, amenintare, pedepsire;
- „teoria Y” -modernă- se bazează pe luarea în calcul a resurselor umane în procesul
managementului, oamenii manifestând ataşament faţă de muncă şi o atitudine pozitivă motivată,
principiul general care rezultă fiind cel al integrării şi autocontrolului.
Grila Blake şi Mouton, folosită pentru identificarea stilului de conducere practicat de
manageri şi pentru identificarea direcţiilor de dezvoltare şi îmbunătăţire a activităţii acestora, are
două dimensiuni:
- pe axa verticală, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontală, preocuparea pentru producţie.
Blake-Mouton identifică 5 stiluri manageriale:
Stilul 1,1 – Management de slabă calitate: interes foarte redus pentru oameni şi productie;
Stilul 9,1 – Management centrat pe sarcină: accentul pe producţie – regim intens de muncă;
Stilul 9,9 – Management de tipul muncii în echipă: “interes comun” – relaţii de respect şi încredere
reciproce – performanţe sporite;
Stilul 1,9 – Management de tip “country club”: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil
de muncă; aproape indiferent faţă de realizarea obiectivelor organizatiei;
Stilul 5,5 – Management de tip median: stil echilibrat, performanţe corespunzătoare, moral rezonabil;
Stilul 9,9 – este cel mai bun, având un nivel înalt atât la preocuparea pentru oameni cât şi la
preocuparea pentru productie.
Cele 7 stiluri la lui Tannenbaum şi Schmidt
Urmăreşte evoluţia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.
44
Spectrul stilului de conducere conţine următorii paşi:
1. Managerul ia decizia şi o anunţă fără a ţine cont de o eventuală opinie a subordonaţilor;
2. Managerul “vinde” decizia utilizând întreaga putere de convingere;
3. Managerul prezintă decizia şi invită subordonaţii să pună întrebări;
4. Managerul prezintă decizia–tentativă ca subiect al schimbărilor;
5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii;
6. Managerul defineşte limitele, solicită grupului să ia decizia;
7. Managerul permite subordonaţilor să se manifeste între limitele definite de conducere.
William Ouchi continuă teoria Y a lui McGregor cu teoria Z. Esenţa ei este definită de 3
aspecte importante:
- structura de bază în firmă o reprezintă grupul;
- angajarea pe viaţă, polivalenţa;
- cariera lentă conturează motivaţia individuală şi respectul oamenilor pentru muncă şi pentru
grup dă măsura propriului lor respect.
Această teorie arată compromisul între manageri şi executanţi pentru realizarea consensului.
Teoreticienii teoriei de contingenţă ne propun un stil de conducere strict vorbind de legătura
dintre caracteristicile situaţionale organizaţionale (tehnologice, mediu). Aceste forme organizaţionale
corespund unui anumit mod de comunicare şi relaţie între şef şi subordonat care poate influenţa stilul
de conducere.
69. Transformarea rela ţ iei ac ţ ionari-manageri
Importanţa investiţiilor străine directe, inclusiv fondurile, societăţi cu capital românesc
marchează apariţia conceptului de guvernare corporativă.
Guvernanţa corporativă poate fi definită ca un ansamblu de mecanisme organizaţionale şi de
piaţă în vederea controlării puterii în cadrul acesteia, atât în termini de performanţe economice, cât
şi responsabilitate socială.
Aceasta se bazează pe asigurarea unui tratament egal, nediscriminatoriu, pentru toţi
investitorii, realizat prin aplicarea în practică a unui set de principii: accesul la informaţiile
întreprinderii (cu caracter public, nu confidenţial) şi transparenţa actului decisional (asigurată prin
participarea la adunările generale ordinare şi extraordinare).
Principiile guvernanţei corporative au fost formalizate în primul rând în SUA, prin lege ,
definindu-se funcţiile consiliului de administraţie (CA):
- alegerea şi evaluare regulamentului principalilor directori, fixarea remunaraţiei, a nevoilor,
înlocuirea lor;
- supravegherea desfăşurării afacerilor în care este angrenată întreprinderea pentru a judeca dacă este
bine gestionată;
45
- revizuirea şi aprobarea obiectivele financiare ale întreprinderii cât şi a proiectelor majore.
Momentele de criză au avut un efect benefic în privinţa identificării căilor de îmbunătăţire a
conceptului de guvernanţă corporativă, care să corespundă noii etape în evoluţia economiei.
Meritul de a fi elaborat primul Cod de Conducere Corporativă cu 19 recomandări îi revine lui
Sir Adrian Cadbury, preşedintele companiei Cadbury, materialul său stând la baza Codului Bursei
Londoneze. Codul Cadbury a fost urmat de Raportul Greenbury, raportul Hampel şi în final de
Codul Combinat “Combined Code” , care reprezintă astăzi o parte importantă a cerinţelor de listare
la London Stock Exchange. În Franţa, un rol similar îl are Raportul Viénot. În Olanda, Codul de
Guvernanţă Corporativă al Amsterdam Stock Exchange are la bază Raportul Peters.
În prezent, la nivel european au fost elaborate peste 40 de Coduri Naţionale de Guvernanţă
Corporativă. Majoritatea Codurilor elaborate după 2003 conţin prevederi chiar mai riguroase decât
principiile OECD.
Conceptul de Guvernanţă Corporativă continuă să fie într-un proces de adaptare la cerinţele
unei economii moderne, la globalizarea tot mai evidentă a vieţii sociale şi totodată la necesităţile de
informare a investitorilor şi a terţelor părţi interesate în activitatea companiilor.
70. Cultura întreprinderii
Cultura întreprinderii este constituită prin ansamblu conceptele de ghidare, credinţe, valori
sociale împărtăşite de toţi membrii săi.
Impactul şocurilor culturale asupra dezvoltării economiilor naţionale sau, dimpotrivă,
necesitatea adaptării dinamice la această cultură a globalizării presupune un mare consum de
tensiuni, energii şi conflicte sociale.
Noul concept al “culturii” continuă să rămână aspru disputat şi, uneori, contradictoriu.
Sensurile moderne pe care le îmbracă fenomenul „culturii” pot fi legate şi de schimbările multiple
care au loc la nivel social începând încă din secolul al XVIII-lea, deoarece cultura îmbrăţişează
formele întregii vieţi sociale.
Cultura este atât de greu structurabilă, încât e dificil de crezut că înţelegerea funcţionării
organizaţiilor şi dorinţa de eficientizare a managementului lor poate fi realizată prin „optimizarea”
credinţelor şi valorilor locale, fără a lua în considerare experienţele şi cunoştinţele general valabile în
ştiinţa managementului. În consecinţă, cultura rămâne unul dintre răspunsurile care încearcă să
explice diferenţele cronice între performanţele înregistrate de organizaţii aflate în decupaje culturale
diferite.
Cultura întreprinderii:
- cultura naţională (sau regională): fiecare ţară are particularităţile sale şi diferenţele culturale de
abordare sunt adesea importante de la o ţară la alta.
46
- istoria (trecutul) firmei: fiecare întreprindere posedă o experienţă constitutivă a culturii. Istoria
întreprinderii, momentele minunate din trecut pot motiva angajaţii în prezent.
- cultura profesională: fiecare profesie este structurată în jurul valorilor sale proprii.
- cultura individuală: fiecare individ este unic.
În fapt, cultura întreprinderii reprezintă o alcătuire coerentă şi consistentă de valori, atitudini
şi comportamente, convingeri şi reactivităţi, realizări sau interdicţii. Atunci când descriem conceptul
de cultură al unei întreprinderi, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile acestora, cele care
se materializează, printre altele, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt motivaţi membrii
organizaţiei, în imaginea publică a acesteia.
Mărimea unei întreprinderi şi atmosfera care domneşte în interiorul acesteia, modul în care se
lucrează în cadrul acelei organizaţii, nivelele energetice, dimensiunile dezvoltarii personale şi
profesionale, toate acestea şi nenumărate alte elemente aflate sub influenţa istoriei sau a tradiţiilor, a
tehnologiei şi a situaţiei economico-sociale îşi pun amprenta asupra diferenţierii întreprinderilor şi,
implicit, asupra culturii specifice a fiecăreia dintre ele.
71. Formele de manifestare (elementele) ale culturii
Cultura se manifestă printr-un număr de elemente:
Valorile şi limbajul
- valorile sunt reprezentate de idei, convingeri şi filozofie care determină membrii unei întreprinderi
să participă şi poate constitui chiar şi un ghid al comportamentului acestora.
- limbajul este parte integrantă a universului nostru conceptual. Utilizarea numelui, familiaritatea,
utilizarea unui anumit vocabular, determină atitudini diferite.
Simbolistica
Partea vizibilă (materială) a acestor producţii poate fi abordată printr-un studio etnografic.
Cultura se manifestă prin „semne culturale”, cum sunt:
- simboluri: stil şi accesorii de îmbrăcăminte, logo-ul, titluri, premii;
- ritualuri: practici caracterizând simboluri însoţite de evenimente;
- mituri: anecdote prin care „idolizăm” istoria întreprinderii;
- tabuuri: zone sensibile şi secrete prin faptul că nimeni nu vorbeşte despre ele;
- eroii: personalităţi care joacă un rol de catalizator. Este vorba de o parte din liderii carismatici
şi/sau părinţii fondatori. Mai mult decât atât, performanţele angajaţilor, utilizaţi ca exemple, sunt
recompensate în timpul ceremoniilor, ritualurilor pentru a evidenţa „campionii”. O reţea de
informaţii informală, reţeaua culturală, rulează în întreprinderi.
47
72. Care sunt cele trei componente ale diagnosticului strategic?
Diagnosticul strategic cuprinde trei componente:
- diagnosticul extern: se pot identifica şi analiza diferitele forţe concurenţiale (concurenţi existenţi
sau potenţiali, clienţi, furnizori), precum şi ameninţările şi oportunităţile oferite de mediul de afaceri
al întreprinderii.
- diagnosticul tehnologic: evoluţiile tehnologice sunt din ce în ce mai importante şi justifică analiza
punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în acest domeniu, precum şi evoluţiile interne şi externe
posibile.
- diagnosticul intern: resursele existente, structura, stilul de management şi cultura întreprinderii fac
obiectul unui studiu particular pentru a sublinia punctelor forte şi slabe ale întreprinderii.
Diagnosticul tehnologic, extern şi intern va fi completat prin analiza mediului economic
(“mişcările” consumatorilor, sistemul bancar, deciziile guvernamentale în materie fiscală şi bugetară)
şi socială (sindicate, deciziile guvernului în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă şi legislaţiei
sociale).
Gândirea strategică a întreprinderii trebuie să fie consecventă în funcţie de patru dimensiuni:
- nivel societal (relaţia cu mediul politic, economic şi social);
- nivelul portofoliului de activităţi (alegerea de activităţi şi capacitatea de a asigura o dezvoltare
solida, pe baza acestor activităţi);
- nivelul de activitate (alegeri strategice pentru fiecare activitate);
- nivelul funcţional (alocarea de resurse pentru a efectua în mod eficient alegerile făcute).
73. Clasificarea op ţ iunilor strategice ale întreprinderii
Opţiuni strategice care să ofere întreprinderii o clasificare, după cum urmează:
- Piaţa şi avantajele sale: întreprinderile sunt capabile să funcţioneze pe un singur cuplu produs-
piaţă sau dezvoltarea diferitelor forme de activităţi mai mult sau mai puţin îndepărtate unele de altele.
Astfel, cercetarea avantajelor în raport cu concurenţii poate lua mai multe forme (de control al
costurilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, diferenţierea produselor).
- Modele de creştere: întreprinderea poate încerca să extindă capacitatea acesteia de expertizare la
nivel intern sau pentru a achiziţiona alte întreprinderi pentru a spori potenţialul său.
48
- Strategiile relaţionale: creşterea sau supravieţuirea întreprinderii, uneori, impune stabilirea de
acorduri cu partenerii comerciali. Nu trebuie neglijată, de asemenea, posibilitatea internaţionalizării
unor activităţi care îi pot permite dezvoltarea întreprinderii.
Caracterizarea procesului internaţionalizării se poate face prin evidenţierea câtorva
caracteristici ale internaţionalizării: metoda de operare (Cum?); obiectul vânzărilor (Ce?); pieţele
ţintă (Unde?); capacitatea organizaţională (Cât?); resursele umane şi financiare (Cu ce?).
74. Analiza for ţ elor concuren ţ iale: M. Porter
Elaborarea diagnosticului concurenţial include identificarea şi studiul diferitelor forţe care se
exercită asupra pieţei întreprinderii. M. Porter, în „Diagnosticarea strategică şi concurenţială”,
conturează cinci forţe concurenţiale. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează
domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină
rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
- intensitatea luptei concurenţiale: poate fi măsurată prin mai mulţi indicatori: rata de „mortalitate”
a întreprinderii, războiul preţurilor, frecvenţa apariţiei noilor produse;
- puterea de negociere a clienţilor şi furnizorilor: depinde de structura specială a pieţei din amonte
şi în aval (numărul de întreprinderi prezente);
- concurenţii potenţiali: este vorba de concurenţii îndreptaţi spre cuplul produs-piaţă, a produce mai
mult sau mai puţin asemănător cu cele ale întreprinderii.
- produse de substituţie: ameninţarea produselor care răspund aceloraşi nevoi, fiind bazate pe
tehnologii diferite.
Studiul comportamentului consumatorului, cunoaşterea nevoilor sale şi a cererii sale
caracteristice, definirea produsului, nu constituie singurii factori care determină întreprinderea să
decidă dacă să intre sau nu pe o piaţă.
Barierele de intrare nu sunt de insurmontat, dar „barierele virtuale” de intrare, concretizate
prin „percepţia unui mediu instabil pe piaţă” induc riscul că investiţia, odată făcută, să fie blocată,
ceea ce descurajează multe iniţiative încă din faşă. Aceste bariere sunt de diferite naturi:
- cost (efectul de experienţă, economia de scară);
- tehnologică (stăpânirea tehnologiei specifice);
- comercială (controlarea canalelor de distribuţie, loialitatea clienţilor);
- financiară (valoarea investiţiilor foarte mare).
În mod similar, există bariere de ieşire care obligă întreprinderile să rămână asupra cuplului
produs-piaţă în scădere sau nerentabile. Bariere de ieşire sunt legate de:
- specializarea factorilor de producţie utilizaţi (printr-o posibilă diversificare);
- complementaritatea cu alte cupluri produs-piaţă (de exemplu, strategia de integrare);
- problemele politice şi sociale (intervenţiile guvernamentale sau sindicale);
49
- consecinţele organizaţionale, admiterea eşecului prin abandonarea unei activităţi.
75. Analiza portofoliului de activit ăţ i: Boston Consulting Group
Matricea Boston Consulting Group analizează portofoliul de activităţi al întreprinderii prin
intermediul a două dimensiuni: rata de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă a întreprinderii în
raport cu liderul. De la aceste două axe, BCG identifică patru poziţii posibile ale activităţii
întreprinderii:
În funcţie de diferitele poziţionări, pot fi luate următoarele decizii strategice:
- vedetă: consolidare poziţiei de lider - cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere rapidă, potenţial
ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta;
- vacă de muls: nicio investiţie, aceste tranzacţii sunt surse de bani, dar au puţine perspective
interesante - cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de investiţii limitate
pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate ajunge de pe poziţia stea, în
situaţia încetării creşterii industriale;
- dilemă: poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită finanţare pentru
îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea. În lipsa unei forţe dată de
poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă;
- povară: cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste produse au un potenţial
limitat.
50
76. Analiza portofoliului de activit ăţ i: A. D. Little
Matricea A. D. Little se bazează pe două variabile: poziţia concurenţială a întreprinderii
în domeniul de activitate, ţinând seama de toate avantajele competitive (de aprovizionare,
producţie, comercializare) şi gradul de maturitate a activităţii, prin preluarea diferitele faze ale
ciclului de viaţă al produsului.
D1 = rentabilitate bună a afacerii, flux de investiţii nete
D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar
D3 = nevoi mari de flux de numerar
D4 = risc mărit, rentabilitate redusă
E1, E2, E3, E4 = expansiune (la fel ca D1, D2, D3, D4)
M1, D1 = rentabilitate bună, flux de fonduri nete > 0
M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar
M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar
M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redusă
În funcţie de poziţia în matrice, diferitele decizii strategice sunt: întreţinerea, reabilitarea, de
abandon sau de expansiune selectivă.
77. Analiza portofoliului de activit ăţ i: Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey este construită
din doi parametri: atractivitatea sectorul
(dimensiune, rata de creştere, structura
concurenţială, tehnologică), precum şi poziţia
concurenţială a întreprinderii (cota de
piaţă, rata de creştere, rentabilitatea, poziţia
tehnologică). Acest instrument permite
analiza echilibrului portofoliului de activităţi:
51
78. Identific ţ i grupurile strategice din interiorul unui sector
Analiza celor cinci forţe concurenţiale (gradul de rivalitate între concurenţii existenţi,
ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie, puterea de negociere a
clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor) ale unui sector competitiv ar putea fi prea cuprinzătoare
pentru o întreprindere în cazul în care sectorul este eterogen.
Pentru Porter, analiza unui astfel de sector se referă la factori prea mari şi prea diferiţi pentru
a duce la formularea unei strategii clare. În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere
anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona
corespunzător la deplasarea lor. Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale
sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea
posibilităţilor pe care le are întreprinderea de a le influenţa.
Porter a propus, prin urmare, să ne concentrăm pe unităţi de analiză mai mici pe care le-a
denumit grupuri strategice. Un grup strategic este format din toate firmele care urmează aceeaşi
strategie sau cel puţin o strategie apropriată, în cadrul aceluiaşi sector. Mai mulţi factori ajută la
determinarea similitudinii sau strategiilor de proximitate:
- comerţ;
- cererea menţionată;
- tipul de avantaj competitiv căutat (preţ, service, etc.);
- mod de distribuţie, promovare, etc.
În funcţie de tipul de sector vom opta pentru grup strategic (toate firmele au aceeaşi
strategie) sau pentru o dispersie mare (pentru limitarea fiecarei firme care are o strategie specifică).
Fiecare întreprindere, stabilită într-un sector, utilizează unele mijloace de acţiune care să-i
asigure competitivitatea: specializarea, integrarea pe verticală, nivelul tehnologic, costuri mai mici,
etc. M. Porter denumeşte aceste mijloace de acţiune „dimensiuni strategice”. Pentru a identifica
grupurile strategice, el pledează pentru identificarea cele două dimensiuni strategice mai importante
pentru acel sector şi apoi găsirea acelor întreprinderi din acest sector.
Situaţia grupurilor strategice poate fi vizualizată cu ajutorul unei harţi de diferenţiere. Astfel,
Porter dă următorul exemplu de „sector ipotetic” în care axele sunt gradul de specializare şi gradul de
integrare vertical.
(SCHEMĂ)
79. Analiza ţ i grupurile strategice în dezvoltarea întreprinderii
Cunoaşterea grupurilor strategice poate stabili o relaţie între profilul fiecărui grup şi
performanţele economice. Astfel, pentru fiecare grup devine posibilă specificarea nivelului de
eficienţă şi de risc. Putem dezvolta două niveluri ale concurenţei:
52
- concurenţa intragrup: unii competitori insistă mai întâi asupra interdependenţei tehnologice (în
amonte/aval), alţii asupra interdependenţei comerciale (game de produse);
- concurenţa intergrup - funcţie a mişcărilor strategice făcute de întreprinderile care doresc să
dezvolte o hartă industrială.
Această analiză permite unei întreprinderi, în funcţie de punctele forte şi slabe, cărui grup îi
va aparţine în urma alegerii strategiei. În cazul în care examinarea hărţii curente arată o „nişă”
neexploatată, întreprinderea poate evidenţia necesitatea de a înfiinţa un nou grup.
Prin introducerea unui plan de sector, această grilă analitică poate duce la o creştere a
oportunităţilor strategice.
80. Analiza tehnologic ă în dezvoltarea întreprinderii
Câmpul competenţelor acoperă toate pieţele şi tehnologiile controlate de întreprindere şi de
progres. Acesta este punctul de plecare în analiza tehnologică.
Pentru a exploata potenţialul oferit de progres, putem analiza sub trei aspect posibile:
- exploatarea tehnologiilor conduce la stăpânirea unor noi pieţe;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe pieţele existente;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe noile pieţe.
Exemplu întreprinderilor japoneze a permis construirea unei organizaţii model în jurul a trei
forme tehnologie complementare (bonsai tehnologic sau clustere tehnologice)
Aşa cum se arată şi în analiza întreprinsă de J. Morin, în analiza patrimoniului tehnologic,
întreprinderea trebuie să includă, de asemenea, două dimensiuni suplimentare:
- gradul de diferenţiere a tehnologiilor utilizat de către întreprindere (cunoaşterea tehnologiilor de
toate întreprinderile de pe piaţă: tehnologii de bază; tehnologie utilizate doar de câţiva jucători de pe
piaţă: diferenţierea tehnologică);
- maturitatea tehnologiei (tehnologie în curs de dezvoltare sau învechită).
În acestă manieră, o apreciere poate fi emisă asupra calităţii patrimoniului tehnologic al
întreprinderii.
81. Rela ţ ia tehnologic ă produs-proces
J. Woodward, printr-un studiu empiric, a evidenţiat o legătură strânsă între metodele de
producţie şi produsele fabricate de întreprindere. Tipologia corespunzătoare este bazată pe patru
familii de sisteme de producţie:
- atelierul: acesta corespunde unor numeroase produse şi diferenţierii fabricării fiecărei unităţi sau în
serii mici;
- producţia de masă: producţia în masă a produselor standardizate;
- procesul: fabricarea în permanenţă a unui produs unic;
53
- proiectul (categori adăugată ulterior): organizaţie efemeră care merge cu livrarea unui produs
proiectat şi fabricat în colaborare cu utilizatorul.
Fiecărui cuplu produs-sistem de producţie îi corespunde o abordare tehnologică specifică.
Analiza ciclului de viaţă al produsului trebuie să fie însoţită de un studiu al procesului de
evoluţie. R. H. Hayes şi S.C. Rotar au arătat că fiecare fază a ciclului de viaţă al produsului
determină un mod de producţie (produs unicat şi volumul scăzut în faza de lansare, producţia de
masă şi standardizarea la sfârşitul ciclului de viaţă) şi stabilirea unui loc al procesului care va evolua
în consecinţă (cum să lucreze pe circuitul producţie în flux continuu), care implică, de exemplu,
constrângeri tehnologice specifice fiecărei etape.
Accelerarea progresului tehnologic pare să dezvăluie astăzi o influenţă crescândă a
procesului asupra ciclul de viaţă al produselor. Astfel, miniaturizarea şi automatizarea, în special, au
o contribuţie majoră la apariţia unor noi produse şi noi avantaje concurenţiale, care permit avansuri,
în flexibilitate, productivitate şi calitate.
82. Inovarea tehnologic ă s i dezvoltarea întreprinderii
Inovaţia este caracterizată prin capacitatea unei întreprinderi de a explora, industrializa şi
comercializa noi produse şi a-şi îmbunătăţi performanţele tehnologice de producţie. Inovaţia
tehnologică conduce întreprinderea de la cunoştinţele de bază legate de ea însăşi sau a pieţei sale spre
extinderea ariei sale de competenţă.
Procesul de inovare are loc în diferite faze:
Identificarea unei nevoi nesatisfăcute
Studiu de fezabilitate tehnic şi comercial
Prototipurile
Reproducţie
Industrializarea şi comercializarea
Factori care promovează inovaţia:
- veghea tehnologică: studierea concurenţilor şi tehnologiilor emergente va fi efectuată folosind
metode diferite: cercetarea pieţei, informaţii obţinute de la organismele publice, prin participarea la
conferinţe, evenimente şi manifestări industriale şi ştiinţifice, cercetarea informaţiilor, şi chiar
colaborarea cu centre de cercetare.
- cercetare şi dezvoltare. În unele sectoare de activitate, aceste servicii dispun de bugete
considerabile proporţional cu importanţa strategică a tehnologiei din aceste domenii.
- Metodologia de evaluare comparativă (benchmarking) abordează analiza concurenţială
formalizată şi de R. C. Camp, încurajând inovarea printr-un proces continuu de evaluare a
produselor, serviciilor şi metodelor împotriva celorlalţi concurenţi sau a întreprnderilor recunoscute
şi ca lideri.
54
83. Modele de cre s tere specifice întreprinderilor nou înfiin ţ ate
Numeroase întreprinderi start-up sunt prezente pe pieţele emergente. În acest context,
valoarea unui produs duce la o creştere a consumatorilor. Această idee o putem transpune către
întreprinderile care operează pe Internet, prin Legea lui Metcalfe, ceea ce reflectă faptul că utilitatea
unui site variază în funcţie de numărul de utilizatori.
Efectele unei reţele sunt de două feluri:
- importanţa legăturilor directe;
- de învăţare a produsului prin obţinerea de sfaturi de la alţi utilizatori.
Analiza strategică a managementului întreprinderilor start-up trebuie să integreze o serie de
factori de situaţii de urgenţă, inclusiv a mediul concurenţial, care poate varia de la o întreprindere la
alta. Ameninţarea concurenţială poate proveni de la companiile mari, cu experienţă puternică în
domeniu. Astfel, pentru companii de Internet ai căror clienţi sunt întreprinderile (BtoB: Business to
Business), în general, acestea se încadrează în strategia de externalizare (outsourcing) urmărite de
companiile mari şi, prin urmare, nu constituie o ameninţare la adresa acestora în cazul în care acestea
contribuie la reducerea costurilor de tranzacţie.
Întreprinderile de Internet (BtoC: Business to Consumer) schiţează o relaţie între o
întreprindere şi marele public (particulare). Este vorba deci de ceea ce se numeşte comerţul
electronic, a cărui definiţie nu se limitează doar la actul de vânzare, ci şi acoperă toate schimburile pe
care o întreprindere le poate avea cu clienţii săi, de la cererea de ofertă până la serviciul post-
vânzare. Aceste firme de brokeraj sunt în mod logic, pieţele în care costurile de tranzacţie sunt mari,
precum şi operaţiuni de logistică relativ scăzută.
B to A (Business To Administration, notat B2A) schitează o relaţie între o întreprindere şi
sectorul public (administraţie fiscală etc.) sprijinându-se pe mecanisme de schimb numeric
(formulare electronice etc.);
Prin extensia acestor concepte termenul de B to E (Business To Employees, notat B2E)
conturează o relaţie între o întreprindere şi angajaţii săi, mai ales punerea la dispoziţie de formulare
în atenţia lor pentru gestionarea carierei lor, a concediilor sau relaţiilor lor între comitetele
întreprinderii.
55
top related