psihologia organizatiilor
Post on 25-Dec-2015
56 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
guvernare globală
I. Omniprezenţa organizaţiilor
I.1. Lumea multicentrică şi reţelele organizaţionale
Raportul Issues in Global Governance1 elaborat în 1995 de Comisia Naţiunilor
Unite pentru Guvernare Globală (United Nations Global Governance Comission),
observa faptul că a devenit un loc comun creşterea explozivă a populaţiei in ultima
jumătate de secol. Populatia globului se cifrează la ora actuală la peste 6 miliarde de
locuitori şi se estimează că in 2025 va ajunge la 8 miliarde.
Mai puţin observată şi analizată este o explozie asemănătoare, respectiv aceea a
mecanismelor prin care oamenii îşi concertează acţiunile spre a face faţă provocărilor
vieţii cotidiene. Oamenii reclamă din ce în ce mai multe organizaţii spre a-şi satisface
nevoile şi dorinţele.
Într-adevăr – remarcă acelaşi raport – deoarece nevoile şi dorinţele oamenilor sunt
satisfăcute mult mai eficient prin intermediul acţiunii organizate, s-a înregistrat o
adevărată explozie organizaţională care trebuie văzută şi ca o consecinţă a creşterii
populaţiei.
Proliferarea organizaţiilor trebuie corelată şi cu dinamica tehnologiilor care a
contribuit la reducerea distanţele economice, politice, sociale şi geografice, la creşterea
complexitatii si interdependenţelor in societatea contemporană.
Organizaţiile sunt astăzi prezente la toate nivelurile activităţii umane, incepând cu
grupurile si comunităţile locale continuând cu reţelele organizaţionale regionale, statele
naţionale si comunitatea internaţională. Societaea contemporană este marcată deci nu
numai de creşterea populaţiei dar şi de densitatea reţelelor
organizaţionale, de dificultătile generate de aceste doua procese,
fenomen caracterizat de sociologi prin sintagma “guvernare globală”.
Organizaţiile reprezintă, după unii autori, trăsătura caracteristică, dominantă a
societăţii moderne. Deşi au fost prezente şi în civilizaţiile mai vechi, numai în
1 Rosenau, N.James, “Organizational Proliferation in a Changing World”, in Issues in Global Governance, Papers Written for the Commission on Global Governance; Kluwer Law International, Amsterdam, 1995.
reţea internaţională
lume multicentrică
societăţile moderne, industrializate organizaţiile au devenit forma socială preponderentă
de realizare a unor obiective extrem de diverse.
T. Parsons2 nota, de altfel, că dezvoltarea organizaţiilor este principalul mecanism
prin care, în societăţile cu nivele ridicate de diferenţiere, devine posibilă realizarea unor
obiective care depăşesc simplele acţiuni individuale.
Deşi organizaţiile sunt acum omniprezente, dezvoltarea lor a fost suficient de
gradată astfel încât proliferarea lor din ultimele doua secole s-a realizat aproape pe
neobservate. Răspândirea birocraţiilor publice în fiecare sector şi înlocuirea afacerilor de
familie de către corporaţie constituie o revolutie în structura socială, însă una mai puţin
remarcată până de curând (R. Scott)3. Charles Lindblom observa în acest sens că:
“Fără a stârni prea multă agitaţie sau rezistenţă, proliferarea organizaţiilor
constituie o adevărată o revoluţie, pentru care, însă, nu s-au ridicat steaguri. Ea a
transformat pe nesimţite vieţile noastre, în timp ce, neatenţi la ceea ce se întâmplă,
americanii si europenii dezbăteau în schimb probleme de genul socialismului,
populismului, clericalismului, chartismului şi colonialismului. Ea stă acum drept
mărturie a discrepanţelor dintre ceea ce cred oamenii că fac si lumea pe care de
fapt o construim”4.
Proliferarea organizaţiilor generează o vastă reţea internaţională – o lume
multicentrică – în care se întâlnesc statele, agenţiile guvernamentale şi
organizaţiile non-guvernamentale (a se vedea tabelul 1).
Analiza sociologică şi psihosociologică a organizaţiilor suportă impactul
mutaţiilor profunde – radicale aş fi tentată să spun – care au loc la acest început de secol
şi mileniu. Aceste mutaţii se înregistrează atât la nivelul structurii şi complexităţii muncii,
al gradului de informatizare, la nivelul interconexiunilor dintre diferite organizaţii,
valorilor organizării şi managementului, etc., cât şi la acela al cunoaşterii organizaţiilor.
Abandonarea discursului modern a influenţat covârşitor paradigmele tradiţionale
ale disciplinelor socio-umane, şi deci şi ale analizei psihosociologice asupra
organizaţiilor. În secţiunea următoare vă propun o schiţă a acestor schimbări petrecute în
mediul extraorganizaţional precum şi în cunoaşterea asupra organizaţiilor. Ea
intenţionează să vă ofere o imagine provizorie a pluralismului factorilor şi direcţiilor de
analiză care influenţează astăzi organizarea şi managementul instituţiilor profit şi non-
profit – deci şi ale organizaţiei de asistenţă socială. Unele direcţii le semnalez chiar de la
2 Parsons, T, Structure and Processes in Modern Societies, Glencoe, III Free Press, 1960, p.41.3 Scott, W.Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, Simon and Schuster, Englewood Cliffs, New Jersey, 1998.4 Lindblom, Charles, Politics and Markets, Basic Books, New York, 1977, p. 93.
început, în următoarele două secţiuni, iar altele vor fi discutate pe parcursul incursiunii în
studiul actual al organizaţiilor.
Lumea centrată pe state Lumea multi-centrică
Numărul de actori În jur de 200 Sute de mii
Dilema esenţială a actorilor Securitatea Autonomia
Obiectivele esenţiale ale actorilor
Păstrarea integrităţii teritoriale Creşterea participării pe pieţele internaţionale; menţinerea integrării subsistemelor
Mijloace de ultimă instanţă pentru realizarea scopurilor
Forţa armată Refuzul de a colabora
Priorităţi normative Menţinerea suveranităţii şi a ordinii de drept
Extinderea drepturilor omului şi a bunăstării
Moduri de colaborare Alianţe formale ori de câte ori este posibil
Coaliţii temporare
Scopuri ale acţiunii curente Limitate Nelimitate
Reguli care guvernează interacţiunea dintre actori
Practicile diplomatice Ad-hoc, situaţionale
Distribuţia puterii între actori
Ierarhie întemeiată pe putere Egalitate relativă
Modele de interacţiune între actori
Simetrică Asimetrică
Localizarea conducerii Marile puteri Disipată între diferiţi actori
Posibilităţile de schimbare Relativ reduse Relativ ridicate
Controlul asupra rezultatelor
Centralizat Difuz
Bazele structurilor decizionale
Autoritatea formală, dreptul Variate tipuri de autoritate formală şi informală
Tabel. 1.
I.2. Mutaţii la nivelul pieţei forţei de muncă: flexibilizarea muncii.
Factori micro şi macro-sociali
flexibilitatea pieţei forţei de muncă
Pentru o îndelungată perioadă de timp birocraţiile au pus la dispoziţie un loc de
muncă şi au garantat un venit sigur angajaţilor. Prin dezvoltarea pieţelor interne ale
muncii birocraţiile au făcut posibilă proiectarea pe termen mediu şi lung a carierei şi
dezvoltării profesionale, au iniţiat politici de personal menite să încurajeze angajamentul
pe termen lung al salariatului. Sub impactul unor factori de natură micro- şi macrosocială
această tradiţie este în declin. Noile tendinţe sunt sintetizate la nivelul analizei
sociologice prin conceptul de flexibilitate a pieţei forţei de muncă.5
Ea are un impact esenţial asupra structurii şi managementului
organizaţional actual.
Factorii care au generat flexibilitatea muncii şi a pieţei forţei de muncă. Flexibilitatea
este efectul unei multitudini de factori dintre care cei mai influenţi sunt:
1) globalizarea capitalului;
2) globalizarea producţiei;
3) complexitatea şi fragmentarea pieţelor;
4) industrializarea “lumii a treia”;
5) impactul tehnologiei informaţiilor;
6) dezvoltarea sectorului serviciilor;
7) un curent (care a debutat în sectorul public) de delimitare şi ierarhizare mai
strictă între activităţile care constituie “nucleul central” al organizaţiilor şi cele cu
caracter temporar sau auxiliar;
8) la nivelul Uniunii Europene acestor factori li se adaugă politica Comisiei
Europene de diminuare a costurilor sociale ale muncii;
9) presiunea unor organisme internaţionale (OECD) pentru implementarea
flexibilităţii pe piaţa forţei de muncă;
10) confruntarea cu rate ridicate ale şomajului de lungă durată;
11) necesitatea asigurării accesului femeilor pe piaţa forţei de muncă (feminizarea
muncii) şi a asigurării unui echilibru între sexe în utilizarea forţei de muncă;
12) declinul modelului birocraţiilor tradiţionale spre a face loc unor forme de
organizare creativ-inovative structurate în jurul “cultului clientului”, al clientului ca
un “co-manager” (noul managerialism);
5 Murton, A, “Labour Markets and Flexibility - current debates and European dimension” în J. Barry, J.Chandler, H.Clark, R.Johnston, D.Needle (Eds), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000.
13) estomparea diferenţelor majore dintre organizaţiile profit şi non-profit sub
impactul noului managerialism şi al managementului calităţii totale; etc
Definiţia şi tipologia flexibilităţii
Flexibilitatea este definită ca acea capacitate a pieţei, precum şi a agenţilor care
operează în cadrul ei, de a răspunde la schimbarea condiţiilor economice şi de
conducere apărute în sfera activităţii de muncă.6
Beatson distinge între micro-flexibilitate care operează la nivelul organizaţiei
individuale (micro-flexibilitate) şi macro-flexibilitate care operează la nivel socio-
economic agregat. De interes pentru ilustrarea impactului mutaţiilor în sfera muncii
asupra structurării şi conducerii organizaţiei este micro-flexibilitatea.
Flexibilitatea la nivelul organizaţiei
La nivel organizaţional, Beatson7 distinge între trei tipuri de flexibilităţi:
a) Flexibilitatea numerică (pe bază extensivă). Ea constă în utilizarea forţei de muncă
în sistemul normelor reduse de muncă şi al angajărilor cu caracter temporar, pe un
număr determinat de ore sau perioadă. Acest tip include şi ceea ce se numeşte
flexibilitatea la distanţă. Ea este practicată în special în relaţiile cu experţii şi
specialiştii de înaltă calificare, care lucrează pe bază de contract prin care se obligă să
realizeze un anumit tip de activităţi (expertize, rapoarte, etc) fără însă să fie angajaţi
ai organizaţiei (freelancers). Tot aici se integrează şi practica sub-contractării
anumitor activităţi cu alte organizaţii sau persoane.
b) Flexibilitate de tip intensiv. Ea este legată de aşa numita flexibilitate funcţională şi de
flexibilitatea temporală. Prima se referă la flexibilitatea prezentă la nivelul diferitor
compartimente funcţionale ale organizaţiei şi presupune achiziţia
cunoştinţelor/deprinderilor şi perfecţionarea profesională pe baza pregătirii la locul de
muncă (on-the-job-training). În cadrul acestui tip de flexibilitate pluricalificarea şi
plurispecializarea sunt frecvent întâlnite. Ele oferă angajatului posibilitatea de a
acoperi cerinţele mai multor posturi din organizaţie. Al doilea tip se referă la
utilizarea intensivă a forţei de muncă. Programul de muncă distribuit pe toate cele 7
zile ale săptămânii sau activitatea realizată peste orele de program ilustrează
flexibilitatea temporală.
6 Beatson, M., Labour Market Flexibility, Shefield University Press, Employmenz Department Research Series, No.48, DfEE, 1995, p.1. 7 Ibidem, pp. 2-3.
feminizarea forţei de muncă
c) Flexibilitate financiară. Ea se referă la o mai bună corelare a veniturilor cu
performanţele organizaţionale şi individuale.
Între formele de flexibilitate, Beatson menţionează de asemenea, mobilitatea
forţei de muncă. Acest tip de flexibilitate este extrem de încurajat în unele ţări ale Uniunii
Europene. Olanda şi Anglia, de exemplu, acordă reduceri (sau chiar scutiri pe perioade
determinate) ale impozitului pe veniturile salariale şi reducerea vechimii minime pentru
pensionare celor care îşi desfăşoară activitatea în alte ţări – în special non-membre ale
Uniunii.
Tipul de flexibilitate practicat de o anumită organizaţie este influenţat de sistemul
reglementărilor pieţei muncii, de negocierile dintre patronat şi sindicate, de
particularităţile pieţei forţei de muncă, de sistemul de educaţie şi pregătire profesională.
Configuraţia particulară a acestor factori face improbabilă practicarea simultană a tuturor
tipurilor de flexibilitate la nivelul uneia şi aceleiaşi organizaţii.
În Uniunea Europeană s-a acumulat deja o experienţă semnificativă în domeniul
flexibilităţii (pe toate tipurile) pieţei forţei de muncă. De exemplu, în perioada 1987-1990
o treime din locurile de muncă nou create în Uniunea Europeană au fost cu durată
determinată sau temporare. Ele au fost în general ocupate de tineri (bărbaţi în special) sub
25 de ani. Distribuţia pe ţările Uniunii Europene diferă însă semnificativ. Trei sferturi
dintre locurile de muncă nou create – în acest sistem – au fost în Spania şi ţările
Scandinave. În Anglia ele n-au depăşit 6%. Tipul de flexibilitate practicat în Uniunea
Europeană variază, de asemenea, între sistemul organizaţiilor publice şi private ca şi între
cele profit/non-profit.
Studiile sociologice asupra pieţei forţei de muncă din Uniunea Europeană
evidenţiază un fenomen de “feminizarea forţei de muncă”. Efectul “muncii femeilor” se
diseminiează în segregarea pe sexe a pieţei forţei de muncă. Într-un
studiu realizat în 1996 C. Hakim8 observa că forţa de muncă s-a
polarizat într-o piaţă secundară dominată de femei caracterizată prin
locuri de muncă cu durată redusă de lucru şi cu rate ridicate ale fluctuaţiei, în timp ce
piaţa principală a forţei de muncă este dominată de bărbaţi şi se caracterizează printr-o
ofertă de locuri de muncă cu durată nedeterminată şi rate reduse ale fluctuaţiei.
Trebuie reţinut faptul că schimbările intervenite la nivelul muncii reprezintă doar unul
dintre factorii, enumeraţi ilustrativ şi nu exhaustiv mai sus, care au generat mutaţii
semnificative la nivelul structurării şi conducerii organizaţiilor publice/private,
profit/non-profit.
8 Hakim, C., Key Issues în Woman s Work, Athlone Press, London, 1996, p.162.
II. Aspecte teoretice şi metodologice
ale cercetării organizaţiei
În seria mutaţiilor care au determinat regândirea şi reconstrucţia teoretică în
disciplinele socio-umane precum şi în cele organizaţionale fără îndoială că trecerea de la
paradigma modernă la cea postmodernă ocupă un loc esenţial.
A) Paradigme ale cercetării organizaţiei
În această secţiune am să vă reamintesc doar câteva aspecte pe care le-aţi studiat
în detaliu la cursul de metodologie şi epistemologie pe care l-aţi parcurs în primul an de
studiu. Este o idee cu care deja sunteţi familiari, respectiv aceea că o anumită construcţie
teoretică sau model porneşte întotdeauna de la o serie de supoziţii şi ipoteze cu privire la
obiectul pe care-l propun analizei. Opţiunea pentru setul opoziţiilor iniţiale este extrem de
importantă deoarece ea orientează întreg demersul cognitiv, selecţia unor anumite metode
de cercetare, îşi pune amprenta asupra interpretării rezultatelor, etc. În secvenţa care
urmează accentuez doar câteva idei şi aspecte dezvoltate în cadrul epistemologiilor non-
convenţionale care s-au dovedit a fi extrem de utile în studiul organizaţiilor şi al
managementului.
Pentru a înţelege organizaţia în complexitatea sa trebuie să ne raportăm la relaţiile dintre
diferite modele teoretice şi paradigmele de cunoaştere mai largi pe care s-au
fundamentat.
A.1. Conceptul de paradigmă
Conceptul de paradigmă a devenit cunoscut prin lucrările lui Th. Kuhn.9 Kuhn a
atribui conceptului de paradigmă trei semnificaţii :
a) Paradigma ca modalitate de a vedea realitatea;
9 Kuhn,Th., Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1970.
b) Paradigma ca modalitate de organizare şi grupare şcolilor de cunoaştere ştiinţifică în funcţie
de anumite tipuri de realizări ştiinţifice;
c) Paradigma ca strategie de rezolvare a problemelor ştiinţifice normale.
Una dintre cele mai importante implicaţie pentru metodologia de analiză şi
cunoaştere în disciplinele socio-umane în general, în cele organizaţionale în special, o are
tratarea paradigmelor ca moduri alternative de a vedea realitatea. În această accepţiune,
termenul de paradigmă este folosit în sensul său metateoretic spre a desemna o viziune
explicită sau implicită asupra realităţii. Valoarea epistemică şi metodologică a unei atare
semnificaţii a conceptului de paradigmă rezidă în faptul că permite identificarea a ceea ce
este comun unor perspective teoretice care, la un nivel superficial, pot apare ca fiind
foarte diverse şi diferite. O paradigmă metateoretică poate include diferite şcoli de
gândire – comunităţi ştiinţifice în terminologia folosită de Kuhn.
A.2. Paradigme de cunoaştere în sociopsihologia organizaţiilor
Gareth Morgan10 aprecia că teoria socială în general, cea organizaţională în
special, ar putea fi analizată în termenii a patru paradigme, a patru viziuni largi asupra
realităţii. Fiecare paradigmă se caracterizează printr-un set diferit de supoziţii
metateoretice despre natura ştiinţei, specificul demersului cognitiv în disciplinele socio-
umane, natura schimbării şi creşterii cunoaşterii în aceste domenii, etc. Fiecare dintre
aceste patru paradigme – funcţionalistă, interpretativă, umanist-radicală şi structuralist
radicală- este reprezentată printr-o reţea de şcoli de gândire, diferenţiate ca tip de demers
şi perspective de abordare, dar împărtăşind supoziţii comune referitoare la natura
realităţii pe care o cercetează.
A.2.1. Paradigma funcţionalistă
Această paradigmă se întemeiază pe presupunerea că societatea reprezintă o
realitate concretă, sistemică care generează o ordine determinată.
Această supoziţie ontologică încurajează credinţa în posibilitatea unei ştiinţe
sociale obiective, eliberată de orice intervenţie subiectivă a valorilor. Dintr-o
asemenea perspectivă cercetătorul ar fi detaşat de scena realităţilor sociale (este
un observator extern) pe care doreşte să le investigheze prin intermediul unor
metode şi tehnici apropiate ca rigoare de cele din ştiinţele naturii.
10 Morgan, G (1992) : “Paradigms, Methaphors and Puzzle Solving “ în J.Henry (Ed.) Creative Management, London, Sage Publications, p.83-86
A.2.2. Paradigma interpretativă
Paradigma interpretativă porneşte de la o supoziţie opusă. Ceea ce este de regulă
catalogată drept realitate socială nu are o existenţă concretă ci este produsul
experienţei subiective şi intersubiective a individului. Societatea este înţeleasă din
punctul de vedere al participantului la acţiune şi nu al unui observator detaşat.
Ca şi demersul funcţionalist, paradigma interpretării se întemeiază pe supoziţia şi
credinţa că există o structură şi o ordine inerente vieţii sociale. Spre deosebire însă
de funcţionalism, pentru demersul interpretativ, o ştiinţă socială obiectivă este un
scop irealizabil. Ştiinţa este văzută ca o reţea de jocuri de limbaj bazată pe reguli
şi concepte subiectiv determinate pe care cercetării le inventează şi le folosesc.
A.2.3. Paradigma umanist-radicală
Paradigma umanist radicală pune accent, ca şi viziunea interpretativă, pe construcţia
realităţii sociale. Sub influenţa lui M.Foucault această paradigmă pune accent pe
fenomenele de patologie a conştiinţei apreciind că fiinţa umană devine captivă în lumea
pe care chiar ea a creat-o. Această perspectivă se întemeiază pe credinţa că procesul de
construcţie a realităţii poate fi influenţat de fenomenele psihice şi sociale care
direcţionează, constrâng şi controlează mintea fiinţei omeneşti în modalităţi care o
alienează de adevăratul său potenţial. Critica umanist radicală actuală este centrată pe
aspectele alienante ale diferitor moduri de gândire şi acţiune care caracterizează
societatea industrială.
A.2.4. Paradigma structuralist-radicală
PARADIGME ALESOCIOLOGIEI
ORGANIZAŢIILOR
PARADIGMA FUNCŢIONALIST
Ă
PARADIGMAINTERPRETATIVĂ
PARADIGMAUMANIST
RADICALĂ
PARADIGMASTRUCTURALIST
RADICALĂ
Pentru paradigma structuralist radicală societatea este o realitate concretă, o
structură ontologică reală. Ea reprezintă o existenţă independentă de modurile în care este
percepută şi se caracterizează prin tensiuni şi contradicţii intrinseci între elemente opuse.
Fiecare paradigmă este la originea unor metafore care întemeiază teorii şi modele opuse
de analiză socială şi are implicaţii radical diferite pentru studiul organizaţiilor.
Shema următoare redă intuitiv această situaţie (G. Morgan , 1998, p. 9.).
PARADIGME realităţi alternative
METAFOREbaza şcolilor de gândire
REZOLVAREAPROBLEMELORNORMALE, pe baza diferitor metodeşi texte
B. Rolul cunoaşterii euristice în cercetarea şi managementul organizaţiilor
Modernitatea ca proiect de emancipare s-a întemeiat pe un set de credinţe între care rolul raţionalităţii ştiinţifice deţine un loc central. Pentru moderni lumea este văzută ca un sistem care intră treptat sub controlul acţiunii umane, pe măsura creşterii cunoaşterii ştiinţifice. Numele sub care se prezintă acest proiect sunt diferite – pozitivism, empirism, ştiinţă, etc. Toate împărtăşesc în comun credinţa în puterea minţii raţionale de a înţelege natura, “realitatea obiectivă”. Tot ce ţine de subiectivitate – emoţii, sentimente, imaginaţie, valoare, etc. – sunt reziduuri de care orice cunoaştere care aspiră la obiectivitate şi raţionalitate ştiinţifică trebuie epurată.
Declinul mitul raţionalităţii obiective – ca singura cale de cunoaştere “adevărată” – a fost provocat, începând cu sfârşitul secolului al XIX-lea, din mai multe direcţii.
Ernest Cassirer11 repunea în discuţie mitul minţii exclusiv raţionale şi al unei “realităţi obiective” situate “dincolo” de subiectul cunoscător.
„(...) mintea omenească se exprimă prin configuraţii simbolice proprii, determinate nu atât de lume, cât mai ales îndreptate asupra lumii (…) Aceste configuraţii simbolice nu sunt moduri în care se revelă spiritului un real în sine, ci căi pe care acesta le urmează în obiectivarea sa, adică în autorevelarea sa”.
11 Cassirer, E., Language and Myth, NY: Dover, 1946; E. Cassirer, The Philosophy of Symbolic Forms, Yale University Press, 1955.
Cassirer a atras atenţia asupra rolului simbolismului non-verbal (imaginea) şi a celui verbal (metafora) în construcţia realităţii.
H. Bergson făcea distincţia între intelectul analitic şi intuiţie. Intelectul analitic are o funcţie limitată, considera Bergson. Structura şi funcţiile sale sunt potrivite analizei, adică pentru separarea aceea ce este unificat, în părţile sale componente. El cunoaşte “distrugând” obiectul. Esenţa, spunea Bergson, este dinamică, pulsează, trăieşte existenţa la nivelul unui continuum şi poate fi sesizate doar prin intuiţie. Ca formă de cunoaştere, intuiţia este “conştiinţă imediată, o conştiinţă aproape imposibil de despărţit de obiectul văzut”12. Intuiţia, spunea Bergson, se asemănă cu conştiinţa artistică.
În artă, R. Huyghe vorbea de două limbaje complementare cu modalităţi de expresie diferite. Unul explică cu ajutorul ideilor şi al înlănţuirilor lor (“ideea cuvânt”); celălalt este imagine adică “proiecţie imediată şi iraţională care surprinde psihismul în gestaţie, uneori chiar la origine, înregistrând, fără să-i stăvilească dezvoltarea acţiunea creatoare, înainte de a fi închisă în tiparele intelectuale”13.
“A doua cale de cunoaştere” – intuitiv-sintetică – identificată de filosofi, artişti, cercetători şi oameni de ştiinţă, a primit nume diferite – intuiţie, iluminare, incubaţie, gândire verticală-gândire laterală (E. de Bono), night journey (A. Koestler), janusian thinking (A. Rothenberg), mon sosie tenebreuse (P. Eluard), etc. Ea a constituit o temă predilectă a studiilor şi cercetărilor de psihosociologie a creaţiei şi inovaţiei. Aceste cercetări au pus în evidenţă prezenţa şi rolul structurilor imaginativ-nonraţionale nu numai în cunoaşterea artistică, dar şi în cea ştiinţifică. Acest tip de cunoaştere dublu dimensionată intervine – în diferite proporţii – în orice act de cunoaştere.
Conceptul de cunoaştere euristică surprinde acest dublu caracter al oricărui act de cunoaştere de a fi dublu dimensionat – intuitiv-sintetic şi verbal-logic.
Valenţele novatoare ale acestui concept sunt multiple14. Tratarea cunoaşterii din această dublă perspectivă este la originea apariţiei unor epistemologii non-convenţionale, la reconsiderarea specificului cunoaşterii în diferite domenii (care prin tradiţie au fost considerate apanajul gândirii logic-raţionale), a naşterii unor metode şi tehnici de valorizare în diferite activităţi – inclusiv în management – a potenţialului cognitiv-imaginativ al proceselor intuitiv sintetice, unor noi strategii şi modele de proiectare a viitorului, etc. Implicaţiile pentru analiza psihosociologică a organizaţiei vi le prezint mai jos. De altfel, analiza organizaţiei din perspectiva cunoaşterii euristice – a rolului imaginii, metaforei, a analogiilor îndepărtate, etc. – a favorizat reconstrucţia postmodernă a psihosociologiei organizaţionale.
12 Bergson, H., „Creative Mind”, în S.E. Stumpf, Philosophy: History and Problems, McGrew Hill Books, 1983, p. 366.13 Huyghe, R., Dialog cu vizibilul, Bucureşti, Edituta Meridiane, 1981, p. 247.14 Balahur, D., Sfârşitul Civilizaţiei Turnului Babel. Creativitate. Personalitate. Dezvoltare Iaşi, Editura Performantica a Institutului Naţional de Inventică, 1997.
C. Rolul cunoaşterii euristice în analiza organizaţiilor: statutul epistemic al metaforei
Rolul metaforei – ca formă a cunoaşterii euristice – în analiza organizaţiilor a fost consacrat de studiul publicat de Gareth Morgan în 1986 – Images of Organizations15 (Imagini ale Organizaţiilor). După Morgan analiza activităţii de cercetare ştiinţifică conduce la o imagine diferită asupra proceselor pe baza cărora oamenii de ştiinţă construiesc teoriile şi modelele de înţelegere din diferite discipline. Această construcţie se întemeiază pe metafore pe care ei le aleg explicit sau implicit pentru a dezvolta cadrul analizelor pe care le realizează. Morgan consideră că şcolile de gândire din teoria organizaţiilor se întemeiază pe intuiţii asociate cu diferite metafore. Aceste procese –intuiţia şi metafora – au implicaţii importante pentru procesul construcţiei teoretice.
Utilizarea metaforei în cercetarea unei anumite probleme serveşte la generarea unei imagini. Această imagine poate furniza baza cercetării ştiinţifice întemeiate pe încercarea de a descoperi în ce măsură anumite caracteristici ale metaforei se regăsesc în subiectul cercetat16.
Activitatea de rezolvare a problemelor în cadrul ştiinţei normale este de acest tip. Oamenii de ştiinţă examinează, operaţionalizează şi evaluează implicaţiile intuiţiei metaforice pe care se întemeiază – implicit sau explicit – activitatea lor. O asemenea orientare a atenţiei presupune un ataşament iraţional faţă de imaginea subiectului investigat, deoarece fiecare intuiţie metaforică oferă numai o perspectivă parţială asupra fenomenului care a inspirat-o, se bazează pe un adevăr parţial17. Vă ofer mai jos un exemplu sugestiv asupra modului în care operează imaginea şi metafora în cunoaştere.
ROLUL IMAGINII ŞI AL METAFOREI ÎN CUNOAŞTERE- KEKULE ŞI DESCOPERIREA FORMULEI BENZENULUI18 Suspendarea temporară a controlului conştient eliberează mintea de anumite constrângeri necesare menţinerii rutinei disciplinate a gândirii dar care pot deveni un impediment în calea activităţii creatoare; în acelaşi timp, alte tipuri de ideaţie sunt puse în acţiune. Prima parte a afirmaţiei se referă la un act de abdicare, iar cea de a doua la un act de promovare. Aceste două acte prezente la nivelul efectului Eureka corespund caracterului distructiv-constructiv al oricărei noi teorii din istoria ştiinţei. Voi cita cazul dramatic al Profesorului de chimie Friederich August von Kekule care, într-o după amiază a anului 1856, a adormit
15 Morgan, G., Images of Organizations, London, Sage, 1986. În 1998, Morgan a publicat o nouă ediţie a acestei lucrări (a treia). Referirile din textul nostru sunt din această a doua ediţie, revizuită. G. Morgan, Images of Organizations, San Francisco, Berrett-Kohler, 1998.16 Ibidem, p. 717 Ibidem, pp.7-818 Koestler, A., The Act of Creation, London, Dell Publishing, 1964, pp.118-119.
şi a visat ceea ce a devenit, probabil, cel mai important vis din istorie de la visul lui Joseph şi al celor şapte vaci grase.Mi-am întors scaunul spre foc şi am aţipit -relata Kekule. Din nou atomii dansau în faţa ochilor mei. De data asta grupurile celor mici stăteau modeste pe fundal. Ochiul minţii mele putea acum distinge structuri mai ample, cu conformaţii diverse; lanţuri lungi, uneori apropiate unul de altul, toate unduindu-se ca mişcarea unui şarpe. Dar priveşte! Ce a fost asta? Unul dintre şerpi şi-a apucat propria coadă şi forma se mişca într-un vârtej în faţa ochilor mei. Într-o clipită m-am sculat…Să învăţăm să visăm domnilor! Şarpele care îşi prindea propria coadă i-a oferit lui Kekule cheia unei descoperiri care a fost numită “cea mai strălucită predicţie formulată vreodată în întreaga chimie organică” şi care este de fapt piatra unghiulară a ştiinţei moderne. În cuvinte mai simple, ea rezidă în propunerea revoluţionară că moleculele unor anumiţi compuşi organici importanţi nu sunt structuri deschise ci lanţuri închise sau “inele” – ca şi şarpele care-şi înghite coada.
(Arthur Koestler, Thinking aside in ”The Act of Creation”)
Potrivit lui Morgan, metafora – în tradiţia deschisă de studiile şi cercetările asupra imaginaţiei creatoare – este o este o formă de expresie creativă care nu reprezintă altceva decât un mijloc de eliberare a imaginaţiei. Ca şi în alte domenii ale cunoaşterii imaginea şi metafora au implicaţii importante pentru teoriile asupra organizaţiilor. Ele sugerează faptul că nu există o unică metaforă care captează integral natura vieţii organizaţionale.
Variate metafore pot reconstitui natura vieţii organizaţionale în diferite feluri. Fiecare dintre ele generează viziuni intuitive diferite dar parţiale asupra organizaţiei19.
Această constatare îl conduce pe Morgan la re-afirmarea unui principiu metodologic esenţial: nevoia spiritului critic şi a evitării ataşamentului excesiv faţă de un anumit punct de vedere. Demersurile tradiţionale asupra organizaţiilor se întemeiază deseori pe câteva concepte şi metode îndelung experimentate care sunt privite ca o adevărată axiomatică a înţelegerii organizaţiei. În astfel de situaţii, natura metaforică a proceselor prin care iau naştere imaginile este pierdută din vedere iar procesele analizei organizaţionale devin supra-concretizate deoarece cercetătorii tratează conceptele ca o descriere a realităţii. Şcolile şi cercetătorii ataşaţi unui singur punct de vedere tratează adesea perspectivele alternative cu ostilitate, ca eronate, interpretându-le şi evaluându-le în modalităţi simplificatoare. Neînţelegerea, ostilitatea sau indiferenţa calculată – spune Morgan – fac dezbaterea constructivă şi comunicarea dificile sau chiar imposibile.
Conştiinţa asupra naturii metaforice a teoriilor ar putea fi utilă în eliminarea fragmentării false şi restrictive a cercetării şi înţelegerii care caracterizează demersul modern din teoria organizaţională.20 Înţelegerea organizaţiei pune în joc o multitudine de intuiţii metaforice.
19 Morgan, G., op. cit., p.10.20 Ibidem, p.14.
D. Metafora în analiza organizaţiilor
Morgan identifică opt metafore majore (fără ca acestea să fie singurele) pe care se întemeiază diferite moduri de a înţelege organizaţia :
1. Organizaţia ca maşină; 2. Organizaţia ca organism;3. Organizaţia ca creier;4. Organizaţia ca sistem politic;5. Organizaţia ca o cultură;6. Organizaţia ca închisoare psihică;7. Organizaţia ca flux şi transformare;8. Organizaţia ca instrument de dominare; etc.
Morgan vorbeşte, de asemenea, de metafora interpretativă, de metafora textului, de metafora realizării, a teatrului, etc. Fiecare metaforă s-a conturat în orizontul supoziţiilor şi ipotezelor prezente la nivelul paradigmelor majore din disciplinele socio-umane, aşa cum ilustrăm în schiţa de mai jos21.
organizaţia ca închisoare psihică Sociologia schimbării instrument de dominare radicale schismatic
21Ibidem, p.11.
METAFORE ALEORGANIZAŢIEI
ORGANIZAŢIA CAMAŞINĂ
ORGANIZAŢIA CAORGANISM
ORGANIZAŢIA CACREIER
ORGANIZAŢIA CA OCULTURĂ
ORGANIZAŢIA CASISTEM POLITIC
ORGANIZAŢIA CA ÎNCHISOARE
PSIHICĂ
ORGANIZAŢIA CA FLUX
ŞI TRANSFORMARE
ORGANIZAŢIA CAINSTRUMENT DE
DOMINARE
PARADIGMA UMANISMULUI RADICAL
Teoria anti-organizaţională
PARADIGMA STRUCTURALISMULUI RADICAL
Teoria organizaţională radicală
teoriile managementului clasic
modelul raţionalismului birocratic
maşină
organism sistem cibernetic
jocul de limbaj metafora textului cultură teatru
Vă prezint în continuare, pe scurt, câteva dintre metaforele în orizontul cărora
s-au dezvoltat orientări, curente şi teorii semnificative în studiul asupra organizaţiilor.
1. Metafora maşinii în teoria organizaţiei
Perspectiva tradiţională asupra organizaţiei, observă G. Morgan, s-a întemeiat pe
metafora maşinii şi a organismului. Metafora maşinii este prezentă la nivelul teoriilor
managementului clasic (F. Taylor, 1911; H. Fayol, 1949) precum şi în cadrul modelului
raţionalismului birocratic realizat de M. Weber (1946). Deşi
aceste teorii au intenţionat să servească unor scopuri diferite,
respectiv îmbunătăţirea eficienţei în teoria managementul-ui
clasic, şi a înţelegerii societăţii în teoria lui Weber, cele două
direcţii de cunoaştere au fuzionat generând fundamentele teoriei
moderne a organizaţiilor.
Maşinile sunt instrumente raţional proiectate pentru a sprijini activitatea de muncă în
îndeplinirea unor scopuri precise. Metafora maşinii în teoria organizaţiilor exprimă
aceste scopuri sub forma obiectivelor iar relaţia mijloc scop ca o raţionalitate
intenţională. Modelele-maşină sunt prin excelenţă preluate din mecanică. Ele atribuie o
importanţă esenţială conceptelor de structură şi tehnologie în definirea caracteristicilor
organizaţiilor. Maşinile sunt entităţi tehnice şi tehnologice în cadrul cărora relaţia dintre
elementele constituente formează o structură. În teoria organizaţională clasică şi în cea
birocratică accentul esenţial este pus pe analiza şi proiectarea structurii formale şi pe
tehnologie.
Hermeneutica Etnometodologia Fenomenologia simbolică
PARADIGMA INTERPRETATIVĂ
Behaviorism Determinism Empirism abstractTeorii ale acţiunii Teoria sistemelor sociale
PARADIGMA FUNCŢIONALISTĂ
“omul economic”
“birocratul fără chip”
organizaţiei ca sistem deschis
Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază “adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor
Aceste teorii proiectează într-adevăr organizaţia ca şi cum ar fi o
maşină, iar oamenii care lucrează în cadrul unei asemenea
structuri mecanice sunt evaluaţi pe baza abilităţilor lor
instrumentale. Concepţia lui Taylor asupra “omului economic” şi
a lui Weber a “birocratului fără chip” extinde principiul metaforei mecanice la definirea
tipului de om care se potriveşte cel mai bine maşinii organizaţionale. Întreaga birocraţie
este de altfel analizată în termeni de eficienţă – alt concept derivat din viziunea mecanică
a organizaţiei ca instrument pentru atingerea unor scopuri predeterminate.
2. Metafora organismului în analiza organizaţiilor
Termenul de organism se referă de regulă la un sistem de părţi interconectate a căror
interdependenţă generează viaţa.
În tradiţia darwinismului social şi a organicismului spencerian, un organism este
văzut ca o combinaţie de elemente diferenţiate dar în acelaşi timp integrate care îşi
menţine viaţa prin interrelaţiile cu mediul. Multe dintre teoriile organizaţionale
contemporane pornesc de la această supoziţie. Metafora organizaţiei ca organism –
apreciază Morgan (1998) – este prezentă în demersul asupra organizaţiei ca sistem
deschis. Acest set de teorii pune accentul pe relaţia dintre organizaţie şi mediu,
condiţionează supravieţuirea organizaţiei de natura interacţiunilor cu
mediul social. Pentru toate teoriile construite în orizontul metaforei
organismului, organizaţia are “nevoi”, îndeplineşte funcţii pe care le
realizează în conexiune cu mediul în care există. Reprezentative pentru teoretizarea
organizaţiei din perspectiva metafora organismului ar fi după Morgan: studiile şi
cercetările de la Hawthorne (E. Mmayo, Roethlisberger, 1939), teoriile structuralist
funcţionaliste (P. Selznick, 1948; T. Parsons, 1951, 1956), demersul sistemului
sociotehnic (Trist şi Bamfort, 1951), demersul centrat pe teoria generală a sistemelor
(Katz şi Kuhn, 1966), teoria contingenţei (Burns şi Stalker, 1961; Lawrence şi Lorsch,
1967) etc.
În timp ce în metafora maşinii conceptul de organizaţie este o structură statică şi
închisă, în cadrul metaforei organismului conceptul de organizaţie este o entitate vie în
permanentă schimbare, în interacţiune cu mediul în scopul satisfacerii nevoilor şi
realizării funcţiilor. Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază
“adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor. Accentul pus pe
satisfacerea nevoilor psihologice ale membrilor organizaţiei
(C. Argyris, 1957), adoptarea unui stil managerial adecvat, strategii
de rezolvare a conflictelor, strategiile de control, dezvoltarea personală şi profesională,
etc., sunt motivele dominante ale teoriilor structurate în jurul metaforei organizaţiei ca
organism.
Metaforele maşinii şi organismului au influenţat multe cercetări care au încercat
să identifice empiric trăsăturile caracteristice ale organizaţiilor. Până la sfârşitul anilor
‘60 cercetarea asupra organizaţiei a fost practic dominată de studiul empiric al diferitor
aspecte particulare. Ele au fost considerate singurele capabile să ofere imaginea
“ştiinţifică”, “adevărată” asupra organizaţiei. Lor le datorăm – aşa cum voi observa mai
jos în analiza unor orientări şi modele din teoria organizaţiilor dezvoltate în orizontul
metaforelor majore invocate de Morgan – identificarea unor procese, funcţii, structuri, a
rolului relaţiilor formale şi informale, a ciclurilor de viaţă, a impactului tehnologiilor,
etc., asupra organizaţiei. Cu toate astea, fidel principiului metodologic enunţat, Morgan
subliniază caracterul limitat al metaforelor pe care s-au întemeiat astfel de studii şi
cercetări. Frecvenţa cu care se recurge astăzi la cunoaşterea euristică, la metaforă în
analiza organizaţiei este un indicator semnificativ al avantajelor pe care le prezintă
pluralismul, dar şi relativismul, perspectivelor de abordare. Tratarea organizaţiilor ca
maşini, organisme, ca sisteme ecologice, ca teatre şi culturi, ca jocuri de limbaj, ca
închisoare psihică, ca instrumente de dominare, aduce dimensiuni noi, creative în
demersul asupra lor.
3. Metafora culturală
Metafora culturală atrage atenţia asupra aspectelor simbolice ale vieţii
organizaţionale şi asupra modului în care limbajul, ritualurile, miturile etc., întruchipează
reţele de semnificaţii subiective. Ele sunt esenţiale pentru înţelegerea modului în care
organizaţiile se nasc şi rezistă chiar în condiţii aparent nefavorabile (L.R. Pondy, I.
Mitroff, 1979, T. Peters, 1982, C. Handy, 1993 etc.).
4. Metafora sistemului politic
Metafora sistemului politic se centrează pe conflictul de interese şi rolul puterii în
organizaţie (M. Crozier, 1964; N. Petttigrew, 1973 etc.). Morgan subliniază că
organizaţiile pot fi înţelese, ca şi sistemele politice, în termenii reţelelor difuze de oameni
animaţi de interese divergente, a căror asociere este susţinută de un anumit beneficiu –
indiferent că este vorba de recompense financiare, de o poziţie influentă, de cariera
profesională, etc.
organizaţia este un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni
organizaţia ca activitate simbolică
5. Metafora organizaţiei ca joc de limbaj
Metafora organizaţiei ca joc de limbaj (L. Wittgenstein, 1968) pune sub semnul
întrebării statutul organizaţiilor de realităţi ontologice concrete. În orizontul acestei
metafore organizaţia nu este altceva decât un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni. Ea
sugerează că realitatea organizaţională emerge ca structură simbolică pe
măsură ce indivizii îşi angajează propriile lor lumi prin utilizarea unor
coduri şi practici simbolice. Din acest punct de vedere realităţile
organizaţionale rezidă în utilizarea diferitor tipuri de limbaje verbale sau non-verbale.
Limbajul nu este doar comunicare şi descriere – el este ontologic. Astfel, a fi manager
într-o organizaţie presupune un mod particular de a fi în lume definit prin jocul de limbaj
pe care o persoană trebuie să-l joace pentru a fi recunoscută şi a funcţiona ca un manager.
Conceptele organizaţionale care dau formă noţiunilor de raţionalitate, birocraţie, control,
planificare, etc, sunt concepte manageriale care definesc şi conturează o lume în care
managerii pot acţiona ca manageri. Într-un mod asemănător conceptul şi limbajul
managementului creează şi defineşte natura leadership-ului ca proces continuu. Abordate
în termenii metaforei jocului de limbaj, organizaţiile sunt create şi susţinute ca structuri
ale activităţii sociale prin intermediul utilizării limbajului. În orizontul acestei metafore
ele nu reprezintă altceva decât o formă specială de discurs.
6. Metafora textului în analiza organizaţiilor
Din acest punct de vedere, organizaţia este văzută ca o activitate simbolică care
foloseşte metode hermeneutice de analiză ca mijloc de a dezvălui natura şi semnificaţia
sa (P. Ricoeur, 1971). Textele dau formă unui tip particular de jocuri de
limbaj, explicitează teme, fac apel la diferite forme de expresie
metaforică pentru a comunica structuri semnificative. Odată realizat
textul poate fi interpretat de alţii, care-l pot investi cu alte semnificaţii şi înţelesuri decât
cele intenţionate de autor. Toate aceste fenomene sunt evidente în viaţa de zi cu zi a
organizaţiei. Cei care interpretează organizaţia din perspectiva acestei metafore vor fi
preocupaţi de înţelegerea modului în care activităţile organizaţionale sunt create de către
diferiţi autori, citite şi transmise, de modul în care structura discursului poate explora
anumite teme cheie şi contribui la dezvoltarea unor imagini particulare.
7. Metafora realizării
umanism radical
organizaţiile ca instanţe opresive, dominatoare
Etnometodologia (H.Garfinkel, 1967) s-a orientat către modurile în care fiinţa
umană realizează şi susţine situaţii sociale inteligibile atât pentru ea cât şi pentru alţii. În
termenii acestei metafore organizaţiile reprezintă construcţii sociale continue ce emerg
din realizarea capacităţilor prin intermediul cărora membrii organizaţiei creează structuri
inteligibile.
8. Metafora închisorii psihice
Metafora închisorii psihice se articulează în cadrul paradigmei umanismului
radical. În acord cu această metaforă oamenii experimentează realităţile organizaţionale
ca fiind opresive, dominatoare. Această metaforă este prezentă într-
un număr de curente din teoria socială. În teoria critică construită
pornind de la lucrările lui Marx şi Lukacs accentul major este pus pe
reificare ca proces prin intermediul căruia indivizii îşi concretizează
propria lor lume percepînd-o ulterior ca obiectivă şi reală,
independentă de voinţa şi acţiunea lor. Dezvoltările ulterioare realizate în cadrul Şcolii de
la Frankfurt (H. Marcuse, 1964; J. Habermas, 1972) au pus accent pe modul în care
ideologiile pot fi manipulate de cei care deţin puterea în propriul lor interes.
Membrii organizaţiilor sunt efectiv văzuţi ca prizonieri de conştiinţă care este modelată şi
controlată prin intermediul ideologiilor.
Psihanaliza ar reprezenta în opinia lui Morgan un curent congruent cu metafora
organizaţiei ca închisoare psihică. Din perspectivă freudiană organizaţia poate fi văzută
ca întemeindu-se pe exteriorizarea tendinţelor reprimate existente la nivelul psihismului
uman (la nivelul inconştientului). În varianta psihanalitică dezvoltată de C. Jung
organizaţia poate fi văzută ca manifestarea unor arhetipuri care exprimă relaţia dintre
subiect şi obiect.
Metafora închisorii psihice, considera Morgan, pune bazale unei “teorii anti-
organizaţionale” care pune sub semnul întrebării ipotezele perspectivei funcţionaliste în
studiul organizaţiilor.
9. Metafora organizaţiei ca instrument de dominare
Metafora organizaţiei ca instrument de dominare se conturează la nivelul unor
teorii şi modele născute pe terenul paradigmei structuralist radicale. În cadrul acestei
metafore organizaţia este un instrument de dominare care trebuie înţeles ca parte a
sistemului social dominator mai larg. Teoriile reprezentative pentru această metaforă s-au
ocupat de studiul mijloacelor prin care se realizează şi menţine dominarea. Această
metaforă a condus, de asemenea, la cercetarea legăturilor dintre structurile de putere din
interiorul organizaţiei şi structura socio-politică şi economică a societăţii în ansamblul ei.
Ele au cercetat, de exemplu, modul în care diviziunea socială în clase, grupuri etnice
bărbaţi şi femei etc., îşi pun amprenta asupra relaţiilor de muncă în organizaţii. O serie de
sugestii din cadrul metaforei închisorii psihice sunt deseori folosite de teoriile
structuralist radicale. În special rolul ideologiilor ca aspecte ale modalităţilor socio-
economice mai largi de dominare cadrul societăţii.
10. Metafora schismatică
Metafora schismatică este centrată pe tendinţele organizaţiilor de a se fragmenta şi
dezintegra ca efect al tensiunilor şi conflictelor interne. Ea pune sub semnul îndoielii
premisa funcţionalistă după care organizaţiile sunt entităţi unitare care caută să se
adapteze şi să supravieţuiască.
11. Metafora catastrofei
Metafora catastrofei a fost în special dezvoltată de cunoscuta teorie a catastrofelor
elaborată de Rene Thom. Potenţialul său explicativ pentru teoria organizaţiilor n-a fost
însă suficient explorat, etc.
Este mai bună o paradigmă/metaforă decât alta?
După G. Morgan, fiecare dintre paradigmele şi metaforele care s-au conturat în
studiul organizaţiilor prezintă o anumită perspectivă şi faţetă a vieţii şi comportamentului
organizaţional. Chiar dacă, de cele mai multe ori, ele reprezintă perspective concurente şi
incomensurabile, fiecare contribuie la construcţia unei anumite imagini asupra
organizaţiei. Ca cercetători sau manageri, important este, spune Morgan, să fim conştient
de pluralismul paradigmelor şi metaforelor şi să evităm dogmatismul unei unice
perspective “mai adevărate” decât alta.
Teoria organizaţională tradiţională s-a dezvoltat pe baza unor metafore care
reflectă supoziţiile paradigmei funcţionaliste. Ipotezele pe care se fundamentează
paradigmele interpretativă, umanist radicală şi structuralist radicală, pun serios sub
semnul întrebării supoziţiile funcţionaliste prezente în abordarea “ortodoxă” a
organizaţiilor. Ele au conturat o varietate de noi metafore în analiza organizaţională,
generând perspective care contrazic, de multe ori, constatările funcţionalismului. De
exemplu, în timp ce teoria funcţionalistă consideră că organizaţia şi membrii săi îşi
orientează comportamentul şi acţiunile pentru a atinge o stare viitoare, teoria
interpretativă subliniază că acţiunea este orientată cel puţin la fel de mult spre
comprehensiunea trecutului ca mijloc pentru reconstrucţia viitorului. Teoriile
funcţionaliste tratează organizaţiile ca entităţi care există şi acţionează într-un anumit
context sau mediu. Existenţa contextului şi a medului este pusă sub semnul întrebării de
teoriile interpretative. Pentru ele singurii factori contextuali sunt construcţiile sociale ale
indivizilor care devin bunuri simbolice împărtăşite în comun.
Paradigmele umanismului radical şi structuralismului radical reprezintă de
asemenea provocări adresate funcţionalismului. Din perspectiva acestor două paradigme,
atât funcţionalismul cât şi teoriile interpretative, observă Morgan, nu înţeleg faptul că
ordinea aparentă din viaţa socială nu este atât rezultatul unor procese adaptative cât
consecinţa unor procese de dominare socială. Văzute din acest punct de vedere
organizaţiile exploatează şi oprimă. Ordinea pe care teoria interpretativă caută să o
înţeleagă şi pe care teoria funcţionalistă doreşte să o promoveze, nu reprezintă – din
perspectiva structuralismului şi umanismului radicale – altceva decât o ordine
superficială care maschează tensiuni şi contradicţii fundamentale. Cele două paradigme
radicale pledează pentru depăşirea aparenţelor lumii empirice şi descoperirea structurii
profunde a forţelor care contribuie la constituirea şi transformarea organizaţiilor odată cu
cadrul social mai larg. Ele consideră că înţelegerea naturii organizaţiilor nu se poate
realiza decât depăşind graniţele sale şi stabilind relaţiile cu organizarea socială mai largă.
Provocările la adresa teoriei tradiţionale ne determină, consideră Morgan, să
regîndim din temelii problematica organizaţiilor.
Fiecare paradigmă întruchipează diferite viziuni asupra lumii care au stimulat
dezvoltarea unor metafore variate, diferite asupra naturii organizaţiilor. Ele obligă la o
totală regândire, spune Morgan, a ceea ce teoria organizaţiilor ar trebui să fie.
E. Tipologia organizaţiilor după Richard Scott:
organizaţiile ca sisteme raţionale, naturale şi deschise
O altă încercare de sistematizare a orientărilor existente în studiul asupra
organizaţiilor, inspirată, de asemenea, de conceptul de paradigmă elaborat de Th. Kuhn, îi
aparţine lui Richard W. Scott (a se vedea Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura
organizării)22.
Încercările de sistematizare comprehensivă a teoriilor asupra organizaţiilor sunt
puţin numeroase. Practic, la ora actuală, două astfel de tentative s-au impus. Una dintre
ele, schiţată mai sus, a fost realizată de Gareth Morgan (1986, 1998). Cea de a doua,
construită de Richard Scott, o voi prezenta pe scurt mai jos, dumneavoastră urmând a o
completa cu lectura cărţii pe care tocmai v-am indicat-o. Spre deosebire de tipologia lui
Morgan, sistematizarea demersurilor asupra organizaţiilor realizată de Scott introduce şi
un criteriu istoric-cronologic, uşurând efortul de înţelegere al celui care vine din afara
domeniului.
Scott consideră că în secolul XX au fost folosite în studiile asupra organizaţiilor
trei perspective, mai mult sau mai puţin distincte. În forma lor pură, spune Scott,
perspectivele împărtăşesc multe dintre trăsăturile paradigmelor descrise de Kuhn în
influentul său eseu asupra revoluţiilor ştiinţifice. Perspectivele ar putea fi văzute ca
modele din care se nasc tradiţii particulare, coerente de cercetare ştiinţifică23. Cele trei
perspective sunt:
a) perspectiva raţionalistă;
b) perspectiva naturală;
c) perspectiva sistemelor deschise.
Noţiunea de perspectivă este o “umbrelă conceptuală” la nivelul căreia se
regăsesc variate demersuri care au acelaşi “aer de familie” (R.Scott, 1998)
La nivelul fiecărei perspective, teoriile pot fi grupate, după R. Scott, pe baza a
două mari criterii :
1. relaţia dintre organizaţie şi mediu;
2. funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.
Cele două criterii sunt flexibile, funcţionează, fiecare dintre ele pe un continuum.
În cadrul primului criteriu teoriile asupra organizaţiilor, consideră Scott, s-au deplasat de la
22 Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi Cultura Organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999.23 Scott, R., op. cit., p. 29.
“închis” spre “deschis” iar în cadrul celui de al doilea de la “raţional” spre “social”
(natural). Schematic, intersectarea celor două criterii conduce la următoarea tipologie a
organizaţiilor:
Tipologia astfel rezultată include, aşa cum observam mai sus, şi dimensiunea istoric cronologică. Pe baza criteriilor mai sus menţionate, în ordine cronologică, Scott distinge următoarele mari etape în dezvoltarea studiilor asupra organizaţiilor: a) Etapa sistemelor raţionale-închise acoperă intervalul anilor 1900-1930.
Principalele teorii şi modele care fac parte din această categorie sunt următoarele:
Managementul ştiinţific (Fr.Taylor) Teoria organizării şi administraţiei (H.Fayol)
Teoria birocraţiei (M.Weber)
Toate aceste teorii tratează organizaţiile ca mijloace proiectate să atingă scopuri predeterminate. Fiecare ignoră sau minimalizează perturbările generate de legăturile cu mediul extern. De exemplu, observă Scott, managementul ştiinţific realizează închiderea conceptuală a organizaţiei considerând că scopurile sunt cunoscute, sarcinile sunt repetitive, rezultatele procesului de producţie sunt automat înghiţite de piaţă, iar resursele sunt suficiente.24
b) Etapa organizaţiilor ca sisteme închise-naturale (1930-1960). Între teoriile şi modelele reprezentative pentru această categorie amintim :
Şcoala relaţiile umane (F. Roethlisberger, E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow,
24 Ibidem, p.99.
SISTEME ÎNCHISE SISTEME DESCHISE
SISTEME RAŢIONALE
SISTEME NATURALE
ORGANIZAŢII ÎNCHISE ŞI
RAŢIONALE
ORGANIZAŢII DESCHISE ŞI RAŢIONALE
ORGANIZAŢII ÎNCHISE ŞI NATURALE
ORGANIZAŢII DESCHISE ŞI NATURALE
D. McGregor, etc)
Teoria comportamentului de cooperare (C. Barnard )
Teoria instituţională a organizaţiilor (P. Selznick )
Teoria sistemului social (T. Parsons)Tipice pentru această categorie ar fi după Scott teoriile dezvoltate în cadrul şcolii
relaţiilor umane. Graţie studiilor şi cercetărilor realizate de reprezentanţii acestei orientări perspectiva asupra structurii organizaţionale a devenit mai complexă şi mai flexibilă; am aflat multe, spune Scott, despre structurile informale – despre sistemul relaţiilor interpersonale de putere, probleme legate de status şi rol în organizaţie, comunicare informală şi motivaţie, etc. – şi impactul lor asupra structurilor formale. Indiferent însă de problema abordată, cercetătorii şcolii relaţiilor umane n-au fost preocupaţi de altceva decât de viaţa internă a organizaţiei. Această limitare nu se extinde însă şi asupra celorlalte două orientări. Atât Selznick cât şi Parsons au avut o viziune mult mai echilibrată asupra sistemelor naturale anticipând teoriile sistemului natural deschis.
c) Etapa organizaţiilor ca sisteme deschise-raţionale (1960-1970)
Teoriile contingenţei (T. Burns, G.M. Stalker; P. Lawrence, J. Lorch, etc.)
Teoria structurii comparative (diferenţierii structurale) (P.Blau)
Teorii ale costurilor tranzacţionale (O. Williamson )
Sfârşitul anilor ‘60 a marcat o reîntoacere la perspectiva raţionalistă asupra organizaţiilor. Această reluare s-a făcut însă pe fondul tratării lor ca sisteme deschise, integrării lor în contextul mai larg al mediului social în care-şi desfăşoară activitatea, al interacţiunilor complexe pe care le au cu diferiţi actori extra-organizaţionali. Una dintre ideile comune teoriilor care s-au dezvoltat în orizontul acestei perspective a fost aceea de adaptabilitate – atât sub raport structural cât şi al strategiilor manageriale – a organizaţiei la mediul extern.
Distincţia realizată de Burns şi Stalker, de exemplu, între modelul mecanic şi cel organic de organizare, urmăreşte caracteristicile mediului extern în cere-şi desfăşoară activitatea organizaţiile.
Lorch şi Lawrence la rândul lor observau că unele organizaţii îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extrem de variabil astfel încât pentru a supravieţui trebuie să instituţionalizeze inovaţia, să promoveze programe de schimbare, uneori foarte rapidă, a performanţelor organizaţionale, etc. În interesul eficienţei şi eficacităţii lor, considerau
Lorsh şi Lawrenece, organizaţiile trebuie să-şi adapteze structurile cerinţelor mediului extern, etc.
d) Etapa organizaţiilor ca sisteme naturale şi deschise s-a dezvoltat după anii 70 fiind şi azi, în opinia lui Scott, principala direcţie în studiul organizaţiilor.
Teoria ordinii negociate (E. Gofman, R. Bucher, A. Strauss)
Teoria organizării (K.E. Weick etc.)
Modelul ecologiei populaţiei (M. Hannan, J. Freeman etc.)
Teoria instituţională (J. Meyer, B. Rowan etc.)
Aceste modele asupra organizării au pus un accent special pe rolul mediului în
determinarea structurii, comportamentului şi a ciclurilor de viaţă ale organizaţiei. În
comparaţie cu modelele anterioare ele conservă ideea de organizaţie ca sistem deschis
punând însă sub semnul întrebării caracterul lor raţional. Pentru Weick, de exemplu,
organizaţia operează într-o manieră care implică încercarea şi eroarea, şansa etc.; decizia
la nivel organizaţional nu implică neapărat unitatea de comandă – ca în cadrul modelelor
raţionaliste – ci mai de grabă este efectul unei coaliţii care selectează scopurile şi
obiectivele. Implicaţiile acestui mod de a vedea sunt esenţiale, spune Scott (1998, p. 107).
Atâta vreme cât organizaţiile au obiective iar aceste obiective au proprietăţile clasice cum
ar fi stabilitatea, precizia şi consistenţa, putem trata organizaţia ca un actor raţional. Dar
organizaţiile nu îndeplinesc în mod constant aceleaşi funcţii. Ele experimentează diverse
conflicte interne şi externe, care fac ca obiectivele şi scopurile să fie întotdeauna un
compromis.
V-am prezentat succint două mari modele epistemologice care ne permit gruparea
şi sistematizarea orientărilor, teoriilor existente în analiza sociopsihologică a
organizaţiilor. În ciuda marii lor varietăţi aceste teorii pot fi grupate, pornind de la
paradigmele/perspectivele care le articulează, de la “aerul comun de familie”, pe care-l
împărtăşesc. Aş dori să menţionez că cele două perspective epistemice prezentate nu sunt
singurele. Ele sunt însă cel mai des citate şi invocate în analiza critică a managementului
şi organizării. Analiza modelelor organizării realizată de Morgan, este de asemenea
simptomatică pentru paradigma postmodernă în analiza organizaţiilor.
În prezentarea unor teorii şi modele semnificative din sociopsihologia
organizaţiilor am optat pentru criteriile şi tipologia utilizată de G. Morgan. Totuşi,
ambele ne vor fi de folos în identificarea aspectelor sociopsihologice ale organizaţiei din
asistenţa socială, aşa cum voi sublinia mai jos.
asociere în vederea realizării unui scop comun
III. Metafore ale organizaţiei: orientări şi curente în
sociopsihologia organizaţiilor
A. Organizaţia ca maşină
Originea cuvântului organizaţie derivă din grecescul “organon” care înseamnă
unealtă sau instrument. Analogia cu uneltele, ca instrumente de realizare a unui scop, a
fost una dintre temele cele mai productive şi persistente în definirea şi înţelegerea
organizaţiei ca maşină. Prin analogie cu uneltele, definiţiile organizaţiilor – din
perspectiva metaforei maşinii – au conservat ca nucleu dur ideea de
asociere în vederea realizării unui scop comun. Deoarece scopul şi
elaborarea strategiilor de realizare a lui sunt procese deliberate,
raţionale analogia cu uneltele a mai indus (şi impus) un set de
supoziţii care se pot regăsi în multe abordări moderne asupra organizaţiilor. Organizaţia
este rezultatul unor procese raţionale de structurare, coordonare, planificare, control, etc.
realizate în vederea atingerii scopurilor. Pe scurt organizaţia se conformează normelor
raţionalităţii mecanice- acestea fiind singurele capabile să ofere instrumentele utile ale
construcţiei, controlului şi dezvoltării sale.
Analogia cu uneltele a furnizat temele dominante – scopul şi raţionalitatea- în
definirea organizaţiilor. În ciuda varietăţii orientărilor şi perspectivelor de abordare aceste
două teme se regăsesc în majoritatea definiţiilor organizaţiilor.
Între supoziţiile comune teoriilor născute în orizontul metaforei maşinii
menţionăm ilustrativ:
ORGANIZAŢIILE CA MAŞINIIPOTEZE ŞI SUPOZIŢII COMUNE / TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE
organizaţiile sunt mijloace de realizare a scopurilor stabilite de acţionari şi manageri; organizaţia este definită ca un ansamblu de părţi/subsisteme clar definite care realizează produse sau
servicii; conducerea foloseşte tehnici inginereşti de stabilire a obligaţiilor specifice fiecărui post din organizaţie; activităţile realizate în cadrul fiecărei poziţii organizaţionale sunt standardizate astfel încât să permită
eficienţa maximă; organizaţiile constituie structuri ierarhice de autoritate etc.
TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE
Raţionalismul birocratic (M. Weber) Managementul ştiinţific (F. Taylor) Teoria administrativă (H.Fayol) Teoria deciziei (H.Simon)
1. Raţionalismul birocratic (Max Weber)
Analiza structurilor administrative realizată de M.Weber poate fi pe deplin
înţeleasă în contextul preocupărilor sale mai largi asupra caracteristicilor civilizaţiei
occidentale. În viziunea sa trăsătura fundamentală, distinctivă a acestei civilizaţii o
reprezintă creşterea gradului de raţionalitate. Această caracteristică a fost dedusă de
Weber pe baza analizei comparative a sistemelor juridice, religioase, politice şi
economice realizată între diferite perioade istorice şi culturi. Pe baza acestei analize
Weber a identificat trei tipuri de autoritate care legitimează diferite structuri şi moduri de
organizare a oamenilor25:
Autoritatea tradiţională se întemeiază pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei
imemoriale şi a legitimităţii celor care exercită autoritatea în numele ei.
Autoritatea raţional-legală are bază, aprecia Weber, credinţa în “legalitatea” unor modele
normative şi în dreptul celor investiţi cu autoritate prin intermediul acestor norme de a
deţine conducerea.
Autoritatea charismatică se întemeiază pe devotamentul faţă de o persoană înzestrată cu
calităţi excepţionale sau eroice precum şi pe modelele normative sau pe ordinea
revelate de ea.
Fiecare tip de autoritate, considera Weber, dă naştere unei anumite structuri
administrative.
Autoritatea tradiţională dă naştere unor structuri particulare difuze exemplificate
de patrimonialism şi variatele sale manifestări: gerontocraţia, patriarhalismul şi
feudalismul. Guvernarea unor asemenea structuri este realizată de un legiuitor-proprietar
care în administraţie se foloseşte de o serie întreagă de persoane dependente şi
subordonate, de la sclavi la şerbi şi fii.
Autoritatea raţional-legală pune bazele unor structuri mult mai specificate şi cu
grad ridicat de universalitate al căror stadiu suprem îl reprezintă birocraţia.
Autoritatea charismatică este asociată cu relaţii “strict personale” care leagă
liderul cu calităţi excepţionale de discipolii săi.
25 Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, în A.H. Henderson and T. Parsons, Glencoe, Free Press, 1947, p.328.
După Weber doar autoritatea tradiţională şi cea raţional-legală sunt suficient de
stabile pentru a genera formarea unor structuri administrative cu caracter permanent. În
societăţile occidentale, considera Weber, structurile tradiţionale au făcut loc treptat celor
raţional-legale. Acest proces este observabil în mod special, credea sociologul german,
“în statul modern” şi la nivelul “instituţiilor celor mai avansate ale capitalismului”
datorită “superiorităţii lor tehnice asupra altor forme de organizare”26. Tipul birocratic de
organizare administrativă, spunea Weber, este, din punct de vedere pur tehnic, capabil să
atingă cel mai înalt grad de eficienţă, fiind superior oricărui altuia sub raportul preciziei,
stabilităţii şi al respectarea disciplinei (Weber, 1947, p.358).
Formele charismatice se nasc în perioade de instabilitate şi criză în care sunt
necesare măsuri extraordinare adoptate după cât se pare, observa Weber, de indivizi
percepuţi ca posedând calităţi neobişnuite. Pentru ca astfel de mişcări să reziste ele
trebuie să evolueze către una sau alte dintre direcţiile stabile, generând fie “noi” structuri
tradiţionale fie noi structuri birocratice.
Caracteristicile administrative ale organizării de tip birocratic descrise de Weber
sunt enumerate mai jos27:
a) Diviziunea muncii28
Organizaţia birocrată se caracterizează printr-o diviziune pronunţată a muncii..
Cea mai raţională diviziune a muncii va diviza o sarcină complexă în cât mai
multe operaţii separate. Acest proces conduce la creşterea considerabilă a
eficienţei deoarece persoana care realizează în mod constant o anumită operaţie se
specializează. De asemenea diviziunea muncii favorizează pregătirea mai rapidă a
noilor angajaţi.
b) Ierarhia structurilor (a birourilor)
Organizarea structurilor (birourilor) urmează principiul ierarhiei: structura ierarhic
inferioară este controlată şi coordonată de cea superioară. Poziţiile în interiorul
organizaţiei sunt stabilite şi legate între ele pe baza “unui lanţ de comandă-
control”. Ele se distribuie pe mai multe niveluri, într-un continuum ierarhic.
Puterea şi autoritatea cresc pe măsură ce urcăm de la nivelele inferioare spre cele
superioare.
c) Norme şi regulamente
26 Ibidem, p.196.27 Ibidem, pp. 329-332.28 Balahur, D., Sociology of the Organizations.Topics. Theories. Models, Universitatea “Gh. Asachi”, Iaşi, 1997, pp.2-4.
Existenţa birocraţiei depinde de formularea unor norme şi regulamente explicite
cu privire la procesul de luare a deciziilor şi la comportamentele interpersonale.
Normele şi regulamentele caracteristice organizării birocratice (spre deosebire de
cea tradiţională) servesc la limitarea deciziilor, la adoptarea lor în folosul
organizaţiei (prevenind astfel folosirea deciziilor în scopuri şi interese personale
aşa cum se întâmplă în structurile tradiţionale).
d) Competenţa tehnică
Într-o organizaţie birocratică personalul este distribuit pe anumite poziţii pe baza
competenţei tehnice (nu pe baza relaţiilor de rudenie, prietenie, ca în organizările
de tip tradiţional). Organizaţia care nu urmăreşte corelaţia dintre abilităţile
profesionale şi cerinţele postului nu va fi eficientă.
e) Separarea administratorilor de patroni
Weber credea că patronii-proprietari sunt una dintre cauzele majore ale
ineficienţei organizaţiei tradiţionale, deoarece deciziile lor sunt bazate doar pe
interesul de a obţine profituri cât mai mari nu pe acela de a creşte eficienţa
producţiei. Prin separarea administratorilor de patroni decizia se va realiza în
primul rând ţinând cont de obiectivele organizaţiei şi mai puţin de interesele
personale.
f) Impersonalitatea
Organizaţiile se manifestă în mod raţional atunci când puterea şi autoritatea sunt
investite în poziţii nu în ocupanţii lor. Dacă puterea şi autoritatea ar fi atribuite
individual, persoanele respective, aprecia Weber, le-ar folosi pentru scopuri şi
interese personale nu pentru cele ale organizaţiei. Investind poziţia şi nu ocupantul
cu putere şi autoritate managerii care nu desfăşoară o activitate corespunzătoare
pot fi în mod legitim înlocuiţi.
g) Memoria organizaţiei
Deoarece organizaţia raţională supravieţuieşte membrilor săi este necesară crearea
şi dezvoltarea unei “memorii”, spunea Weber. Documentele scrise, procesele
verbale ale şedinţelor, documentele contabile etc., sunt esenţiale pentru deciziile
viitoare. În scopul menţinerii continuităţii şi eficienţei, în timp, managerii vor
trebui să aibă acces la arhiva organizaţiei spre a evita greşelile anterioare şi să
identifice activităţile care au avut eficienţă.
Deşi nu lipsit de aspecte controversate, modelul raţionalităţii birocratice a fost
unul dintre cele mai influente. Weber însuşi recomanda ca fiecare element ce
DIVIZIUNEAMUNCII
IERARHIASTRUCTURILORŞI POZIŢIILOR
NORME ŞIREGULAMENTE
COMPETENŢATEHNICĂ
SEPARAREAPATRONILOR DE
ADMINISTRATORI
IMPERSONALITATEA MEMORIAORGANIZAŢIEI
CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII DE TIP
BIROCRATIC
caracterizează birocraţia să fie văzut ca o soluţie la o problemă sau defect prezente în
cadrul sistemelor administrative anterioare. Elementele caracteristice nu trebuie văzute
izolat ci ca părţi ale unui sistem mai larg de elemente, a căror combinare generează
eficienţa şi eficacitatea administraţiei. Ansamblul precum şi interdependenţa elementelor
ce definesc birocraţia este desemnat de Weber prin termenul de ideal-tip. El nu are o
semnificaţie normativă ci reprezintă mai de grabă, spunea Weber, o construcţie sau un
model simplificat care se concentrează asupra trăsăturilor distinctive, specifice ale acestui
tip particular de administraţie. Pe baza acestor trăsături. analiza critică evidenţiază
avantajele comparative ale autorităţii raţional-legale faţă de celelalte modele de
administraţie.
Modelul raţional-legal creează premisele realizării unor structuri administrative mult
mai stabile şi previzibile atât pentru manageri cât şi pentru subordonaţi Acest tip de
organizare creează avantaje atât pentru angajaţi cât şi pentru manageri. Angajaţii au
posibilitatea să cunoască exacte ceea ce se aşteaptă de la ei (obligaţiile de rol), ierarhia
şi dependenţa lor pe termen scurt (în ce priveşte veniturile obţinute) dar şi lung
(proiectarea carierei şi dezvoltării profesionale) de această ierarhie. Se previne în acelaşi
timp orice acţiune sau comportament arbitrar din partea managerilor faţă de
subordonaţi.
Pe de altă parte, observa Weber, structura raţional-legală permite subordonaţilor
să-şi exercite “o independenţă mai mare” decât era posibilă în orice alt tip de sistem
administrativ. Deoarece supunerea este datorată nu unei persoane – lider tradiţional sau
charismatic- ci unui set de principii impersonale subordonaţii dintr-un sistem birocratic
beneficiază de o bază mai puternică pentru acţiunea independentă, orientată de
interpretarea şi aplicarea acestor principii etc.
Avantajul cert al autorităţii întemeiate pe raţionalitatea-legală decurge, credea Weber,
din capacitatea sistemelor birocratice de a îndeplini obiective şi sarcini mult mai
complexe decât sistemele tradiţionale.
1.1. Reacţii critice la adresa birocraţiei
În ciuda autorităţii de care s-a bucurat, modelul weberian n-a fost lipsit de critici,
uneori chiar foarte severe.
a) După T. Parsons29, în modelul lui Weber tind să se confunde două tipuri
distincte de autoritate. Pe de-o parte în discuţia asupra ierarhiei administrative din cadrul
birocraţiilor Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “poziţia legitim deţinută
într-un birou”. Pe de altă parte, observa Parsons, atunci când discută despre criteriile
recrutării şi avansării Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “competenţa
tehnică”. În cuvintele lui Weber “Administraţia birocratică înseamnă în mod fundamental
exercitarea controlului pe baza cunoştinţelor profesionale” (Weber, 1947, p. 339).
b) O lată critică formulată la adresa modelului birocratic (P. Blau, 1974)30
consideră că ideal-tipul weberian “este un amalgam de scheme conceptuale şi ipoteze”.
Weber, spunea Blau, nu distinge între definiţii şi propoziţii în modelul său. Concepţia sa
conţine numeroase propoziţii despre interconexiunile dintre caracteristicile structurale ale
organizaţiei, unele explicite, dar cele mai multe implicite etc.
c) Weber a fost, de asemenea criticat pentru ceea ce a fost caracterizat drept un
model idealizat al organizării31. Schema sa funcţională implicită se referă la modul în care
elementele organizaţiei contribuie la eficienţa şi eficacitatea funcţionării sale. Ceea ce
lipseşte este încercarea similară de a specifica disfuncţiile diferitor elemente şi
examinarea conflictului care ia naştere între diferitele elemente componente ale
sistemului.
d) Una dintre cele mai rezistente critici aduse modelului weberian al birocraţiei a
fost preocuparea sa excesivă pentru aspectele formale în dauna relaţiilor informale şi a
structurilor neoficiale care se dezvoltă în interiorul organizaţiei formale.
e) Teoretizarea unui individ depersonalizat, a “birocratului fără chip” a fost de
asemenea una dintre criticile care au însoţit constant evaluarea raţionalismului birocratic
weberian. Birocraţia, observa J. Chandler, prin natura sa, se dezvoltă cu atât mai bine cu
cât reuşeşte mai mult să elimine din comportamentul organizaţional dragostea, ura şi
orice alt element iraţional sau sentiment care scapă calcului şi controlului raţional.
Aceasta este natura specifică a birocraţiei şi este considerată una dintre virtuţile sale32.
Birocraţia conchide Chandler reprezintă o adevărată conspiraţie împotriva emoţiei, a
moralei şi iniţiativei personale.
29 Parsons, T., The Theory of Social and Economic Organization, Glencoe, Free Press, 1947, p.58.30 Blau, P., On the Nature of Organizations, John Wiley and Sons, New York, 1974, pp.30-31.31 Merton, R.K., Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1968, p. 104.32 Chandler, J., „Organizational Behaviour and the Individual: Critique of a Consensus”, în J. Barry and all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.6.
Weber însuşi a avut o atitudine ambivalentă faţă de modelul pe care l-a elaborat.
El a subliniat că birocraţiile se pot dezvolta după o logică proprie, concentrând puterea în
mâinile celor care o conduc, reducând participarea individuală la statutul de “curea de
transmisie într-o maşinărie aflată în perpetuă mişcare”, închizând umanitatea într-o
“peşteră de fier”. Creatorul modelului birocratic -observa Scott- a fost şi unul dintre cei
mai severi critici ai săi.
1.2. Implicaţii ale modelului weberian : structură şi modele de organizare
Modelul weberian ilustrează poate cel mai bine perspectiva modernă în studiul
organizaţiilor. În ciuda numeroaselor critici care i-au fost aduse, a teoriilor şi modelelor
care s-au dezvoltat în mod expres ca alternative anti-birocratice, supoziţiile sale
constitutive – cu variate nuanţe – s-au conservat explicit sau implicit în cele mai variate
metafore asupra organizaţiei. Multe teorii şi modele ulterioare, observa un cercetător,
sunt “construcţii peste care fie doresc să acopere fie să continue, explicit sau implicit,
modelul birocratic care a dominat lumea organizaţiilor publice şi private în secolul
XX.”33 Michael Berman considera că indiferent de reorientările care au avut loc la nivelul
discursului asupra organizaţiilor toate “au ţesut în jurul scheletului invizibil” al
birocraţiei. Ideea de structură, de ierarhie de autoritate, de control, de diviziune a muncii
şi de grupare pe birouri sau departamente, de scopuri şi obiective fixe care orientează
activitatea şi managementul organizaţiei etc., – toate acestea au însoţit permanent
“fenomenul organizării” în secolul XX.
1.2.1. Structura organizaţională
Structura organizaţională34 a fost definită ca ansamblul mecanismelor care servesc
la coordonarea şi controlul activităţii în organizaţie.
Indiferent că a fost sau nu tratată în legătură cu particularităţile mediului extraorga-
nizaţional, cu mărimea şi tehnologia etc., structura organizaţională presupune, în general,
cinci mecanisme care servesc la coordonarea şi controlul activităţii:
a) specializarea muncii;
b) departamentalizarea;
c) structura de autoritate;
33 Berman, M (1999) : “Bureaucracy between Myth and Reality”, Westpoint, p.1734 Balahur, D lucr.cit.p.19-28
d) numărul de subordonaţi coordonaţi de
un manager;
e) coordonarea activităţii.
a) Specializarea muncii este reprezentată de gradul de divizare a sarcinilor în
interiorul unei organizaţii.
Există organizaţii caracterizate printr-un grad ridicat de specializare a muncii – în
care angajatul realizează un număr redus de operaţiuni sau activităţi standardizate
(este situaţia tipică a organizaţiei moderne indiferent că este vorba de o organizaţie
industrială, de o bancă, spital, de organizaţie publică sau privată etc). Există şi
situaţia opusă caracterizată ca grad redus de specializare a muncii (angajaţii
realizează diferite tipuri de activităţi).
b) Departamentalizarea este unul dintre elementele fundamentale ale structurii
organizaţiei şi reprezintă gruparea activităţilor pe baza unor criterii care permit realizarea
coordonării şi controlului.
Şase criterii sunt mai des folosite pentru gruparea activităţilor într-un departament:
1) Cunoştinţele şi deprinderile. Poziţiile sunt grupate pe baza pregătirii şi calificării
profesionale.
2) Natura activităţilor care trebuie realizate. Gruparea poziţiilor în funcţie de
procesul sau activităţile care trebuie realizate (producţie, contabilitate, cercetare-
dezvoltare, marketing etc.).
3) Timpul de realizare a activităţii. Gruparea poziţiilor în funcţie de timpul
realizării activităţii (de exemplu în trei schimburi pentru organizaţiile cu activitate
continuă etc.).
4) Tipul de produs sau serviciu care trebuie realizat. Gruparea poziţiilor se
realizează în funcţie de tipul de produs.
5) Beneficiar. Conform acestui criteriu gruparea poziţiilor se realizează pe baza
diferitor tipuri de consumatori (de exemplu gruparea poziţiilor în cadrul unei companii de
televiziune se poate realiza pe baza programelor care se adresează copiilor, aspectelor
economice şi afacerilor, ştiri etc.; în cadrul unei organizaţii de asistenţă socială gruparea
poziţiilor este mobilă şi se realizează, de regulă, pe tip de proiect – copii (copii cu nevoi
speciale, abandonaţi, abuzaţi etc.), vârsta a treia, pregătirea şi formarea voluntarilor etc.).
6) Localizare. Gruparea poziţiilor se realizează în funcţie de zona geografică de
desfăşurare a activităţii.
Gruparea activităţilor pe departamente are câteva efecte esenţiale asupra
desfăşurării activităţii în organizaţie:
1) Gruparea generează un sistem comun de coordonare şi control a
activităţii.
2) Gruparea presupune folosirea în comun a resurselor alocate.
3) Gruparea generează un sistem şi criterii comune de evaluare a
performanţelor.
4) Gruparea activităţilor pe departamente favorizează comunicarea şi
coordonarea eficientă a activităţii.
c) Structura autorităţii. Autoritatea este definită ca dreptul unui membru al
organizaţiei de a lua decizii fără a fi necesară aprobarea lor de către altă persoană din
organizaţie.
Distribuţia autorităţii între poziţii poate fi centralizată sau descentralizat.
Distribuţia autorităţii este centralizată atunci când puterea de a adopta
decizii se concentrează la nivelul managementului de vârf.
Distribuţia autorităţii este descentralizată atunci când puterea de a adopta
decizii este asigurată în egală măsură celor care deţin poziţii la nivelul
conducerii intermediare şi directe din organizaţie.
Organizaţia poate distribui autoritatea de decizie de-a lungul unui continuum
centralizat la o extremă şi descentralizat la cealaltă extremă. Teoretic, nici o organizaţie
nu este complet centralizată sau descentralizată. Organizaţiile tind către unul dintre cele
două tipuri în funcţie de stilul de conducere al managementului de vârf, de experienţa
managerilor direcţi, de mărimea organizaţiei, de numărul de subordonaţi supravegheaţi şi
coordonaţi direct etc.
d) Numărul de subordonaţi coordonaţi de un singur manager. Din acest punct
de vedere se face distincţia între “coordonarea apropiată” (narrow co-ordination) şi
“coordonarea largă” (wide co-ordination).
În cadrul primului tip un număr redus de angajaţi sunt coordonaţi şi răspund faţă de un
singur manager. În cadrul celui de al doilea tip mai mulţi angajaţi sunt coordonaţi de către
un singur manager. Fiecare tip de coordonare are avantaje şi dezavantaje.
La nivelul coordonării apropiate se creează posibilitatea colaborării şi controlului
directe a fiecărui angajat, evitându-se astfel conflictele şi ambiguităţile legate de
rolul organizaţional etc.
Această relaţie apropiată cu “şeful” are însă şi dezavantaje. Ea generează un fenomen de
orientare excesivă către manager; în loc să-şi îndeplinească obligaţiile de rol, angajaţii
pierd multă vreme “încercând să facă pe plac şefului”. Schematic aceste tip de
coordonare este prezentat mai jos:
La nivelul coordonării largi căile de comunicare sunt mai scurte. Principalul
inconvenient este numărul mare de angajaţi pe care trebuie să-i coordoneze un
manager ceea ce nu-i permite să aibă o relaţie directă cu fiecare, să acorde
fiecăruia timpul cuvenit.
Schematic acest tip de coordonare este prezentat mai jos:
Fiind mai liber de controlul direct, acest al doilea tip de coordonare este preferat
de angajaţi. Cercetările psihosociologice au evidenţiat faptul că acest tip de coordonare
corelează pozitiv cu satisfacţia şi motivaţia muncii, performanţe profesionale ridicate etc.
Opţiunea pentru un tip sau altul de coordonare depinde de o serie de factori:
MANAGER
Economist
Contabil
Assistantprograme
comunitare
Asistent terapieşi recuperare
Casier
Asistent prevenireabandon
Economist Contabil
Casier
Asistentprograme
comunitare
Asistent terapie şi
recuperare
Asistent prevenire abandon
MANAGER
1) Gradul de profesionalizare a angajaţilor;
2) Incertitudinea cerinţelor de rol;
3) Natura şi frecvenţa interacţiunii/comunicării
directe dintre manager şi subordonaţi;
4) Gradul de integrare a activităţii;
5) Gradul de standardizare a cerinţelor de rol etc.
În organizaţia de asistenţă socială întâlnim ambele tipuri de coordonare. În
funcţie de mărimea şi dispersia geografică a organizaţiei (există multe organizaţii
non-guvernamentale internaţionale care au filiale în diferite zone ale globului, în
diferite oraşe din aceeaşi ţară) de tipul şi amploarea proiectelor pe care le
derulează, se practică un tip sau altul de coordonare. Jessica Malloney menţiona
că în studiile, puţin numeroase de altfel, asupra managementului şi organizării
instituţiilor de asistenţă socială este foarte probabil să întâlnim simultan ambele
tipuri de coordonare. În activitatea cu voluntarii coordonarea apropiată s-a
dovedit utilă deoarece previne erori şi eşecuri generate de lipsa de pregătire şi
experienţă în domeniu. În cadrul proiectelor în care sunt implicaţi specialişti este
însă de preferat o coordonare mai largă. Ea este de natură nu numai să permită
centrarea pe caz şi pe situaţie, dar generează o mai mare responsabilitate a celor
implicaţi direct în realizarea proiectului35.
e) Coordonarea activităţilor. Ea reprezintă modul de integrare a activităţilor din
organizaţie în scopul realizării obiectivelor comune.
Rezultatul unor astfel de modalităţi de integrare este crearea diferitor forme de
interdependenţă a activităţi:
1) Interdependenţa secvenţială (există ori de câte ori rezultatele unui tip de
activitate devin imput pentru altă activitate).
2) Interdependenţa reciprocă (se stabileşte între departamente care-şi furnizează
input-uri unul altuia).
Interdependenţa în echipă. Este cea mai intensă formă de interdependenţă şi constă în realizarea în comun – în cadrul echipei sau între echipe – a activităţii. Munca în echipă este considerată cea mai complexă formă de interdependenţă.
35 Malloney, J., Management and Social Work, New York, Bedminster Press, 2000, pp.45-46.
top related