negocierea in afaceri - lucrare de dizertatie 2013 feaa
Post on 11-Aug-2015
692 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
LUCRARE DE LICENŢĂ
DESFĂsURAREA NEGOCIERII COMERCIALE ÎN AFACERI INTERNAŢIONALE.
STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI CONTRACT DE IMPORT ÎNTRE
FIRMA YORK INTERNAŢIONAL ROMÂNIA sI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA
BUCUREsTI 2007
CUPRINS:
Capitolul 1. Negocierea în afaceri internationale - forma de
comunicare între parteneri în context
intercultural...............................1
1.1 Negocierea - forma de comunicare în relatiile
umane..................1
1.1.1 Conceptul de negociere................................1
1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii...................4
1.1.3 Tipologia si formele negocierilor.......................5
1.1.4 Importanta negocierilor..........................8
1.2 Forme de comunicare în negocierile
internationale..................9
1.2.1 Comunicarea în context international....................9
1.2.2 Comunicarea orala.............................10
1.2.3 Comunicarea scrisa............................12
1.2.4 Comunicarea extraverbala..........................14
1.3 Stiluri de negociere..............................18
Capitolul 2. Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul
exterior...........21
2.1 Structura
negocierilor....................................................................21
2.2 Echipa si mandatul de negociere..........................22
2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului....................22
2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de
negociere...............31
2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere.....................32
2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor.........................34
2.4 Desfasurarea tratativelor.............................36
2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................37
2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia...................37
2.4.1.2 Obiectiile în negocieri. Prevenirea si combaterea
lor..............40
2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere....................42
2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri....................55
Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de
negociere............58
3.1 Prezentarea companiei York International.....................58
3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.................79
Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere între
societatea York International din România si societatea Mirelta
Holding din Ungaria în vederea încheierii unui contract de
import.............................84
Capitolul 5. Perfectionarea de catre firma a metodelor de negociere
în afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii
firmei la procesul de tranzactionare pe plan
international.......................................92
Bibliografie...................................97
Anexe......................................99
INTRODUCERE
Negocierea joaca un rol important în tranzactiile comerciale
internationale. Ea acopera în prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel
politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de
negocierile care se desfasoara în alte domenii, negocierea comerciala
internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, atât în ceea ce priveste
continutul si modul de derulare, cât si în privinta strategiilor si tacticilor
utilizate. În acelasi timp, ea se înscrie în cadrul teoretic si experient
12112o1411m a practica a negocierii, în general, ca forma de comunicare
umana.
Negocierea este o practica uzuala si apare în situatii variate, chiar în
imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca
macar sa realizeze
acest lucru. În schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze în mod formal într-un
asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reactia lor depinde
adesea dintr-o
neîntelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere în
situatia în care doua sau mai multe parti sunt angajate într-un proces de
comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea de acord asupra
termenilor în care se va derula o relatie de schimb sau distributiei de bunuri,
sarcini, roluri,responsabilitati..
În literatura de specialitate, negocierea este definita ca
"managementul relatiilor internationale prin negociere" (Oxford English
Dictionary), Francois de Callierres afirma ca "negocierea constituie
modalitatea de a pune de acord, interesele partilor în cauza". Fred Charles
Ikle defineste negocierea ca fiind "un proces în care propunerile explicite
sunt prezentate în scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb
sau asupra realizarii unor interese comune în conditiile prezentei unor
interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este un
proces care combina pozitiile conflictuale într-o pozitie comuna, regula de
decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera ca negocierea este
"arta prin care vânzatorul si cumparatorul, de obicei în discutie fata în fata,
stabilesc termenii precisi ai unui contract".
Am încercat, deci, sa cristalizez notiunile exprimate mai sus, din
punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, în contextul
economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o în cinci mari capitole.
În capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere,
ca forma de comunicare în relatiile umane, în care am cuprins conceptul de
negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor
comerciale pe plan international, si sfârsind cu formele de comunicare în
negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere întâlnite în
practica afacerilor internationale.
În capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea
echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si desfasurarea
tratativelor, în care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor,
precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual de catre negociatori.
În capitolul 3, am realizat o prezentare a celor doua firme implicate în
procesul de negociere internationala, cu referire la prezentarea produselor
firmelor, a tehnologiei acestora, clientii firmelor, analiza concurentei.
În capitolul 4, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, cât mai
aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor
prezentate în primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui
contract de import a unor sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat
între firma York International din România si firma Mirelta Holding din
Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii:
modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce
strategii, tehnici si tactici au utilizat în timpul negocierii, ce concesii au facut.
În capitolul 5, mi-am expus punctul de vedere în legatura cu
demersurile firmei românesti în scopul perfectionarii metodelor de negociere
în afaceri internationale.
CAPITOLUL 1
Negocierea în afaceri internationale - forma de comunicare între
parteneri în context intercultural
1.1. Negocierea - forma de comunicare în relatiile umane
1.1.1. Conceptul de negociere
Lumea în care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de
negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne
place sau nu acest lucru, zilnic intram în conflict cu cei din jurul nostru
(agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum
abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii
dar, în acelasi timp si ale partenerilor nostri.
Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori")
conform Dictionarului Explicativ al Limbii Române, care ne spune ca ,,a
negocia" inseamna a trata cu cineva încheierea unei conventii economice,
politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite
operatii comerciale (de vânzari, de titluri, de rente etc.).
Generalizând, negocierea ar putea fi definita ca un complex de
procese, de activitati constând în contracte, întâlniri, consultari, tratative
desfasurate între doi sau mai multi parteneri în scopul realizarii unor
acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau
neguvernamental sau a unor afaceri economice.
Arta de a face pe cineva sa gândeasca cum vrem noi este negocierea.
În definitiv, în fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de
catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de
schimbat câte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect,
cu furnizorul putem negocia conditiile pentru încheierea unui contract, cu
clientul conditiile de plata. Putem negocia oricând, orice si cu aproape
oricine. Negocierea este prezenta în toate aspectele existentei noastre, sub o
multitudine de forme, se realizeaza într-o diversitate de domenii si este în
egala masura cunoscuta pe plan local, national si international.
Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare între
parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru
realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o
reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui
climat de lucru, de cooperare între parti.
În cadrul negocierilor comerciale însa, acest proces este definit ca fiind
o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în vederea ajungerii la o
întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de
vânzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta în actiunea de
armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc
avantajoase, materializata prin semnarea unui contract.
Negocierea este, în egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o
stiinta dobândita prin experienta si învatare. Meseria de negociator este
una ,, de elita" atât în afaceri cât si în diplomatie. Peste tot si în toate
timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat
solutii în comun, adica solutii negociate.
Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le
apreciaza prin subiectivismul gândirii lor, consideram ca prin negocieri
trebuie sa întelegem un proces în care toti cei implicati pot fi câstigatori.
Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie
satisfacuta - atâta timp cât ele nu depind exclusiv de individ - se transforma
într-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit în functie de
comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale.
O definitie a negocierilor nu poate exista atâta timp cât ele sunt instrumente
la îndemâna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati
diferite. În lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman
devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii
la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de
corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa
presupunerile partenerilor.
Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese
directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. Întotdeauna când
partenerii au avut în vedere în mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a
încheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci însa când
nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc
cu învingator si învins, rezulatele acesteia - în special cele de negociere si
satisfacerea nevoilor - îmbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie
sa fie reciproc avantajoase1[1].
Negocierea este o comunicare specializata care necesita învatare,
experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare
ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a
acordului în cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care doua sau mai
multe parti, animate de mobiluri diferite si având obiective proprii, îsi
mediaza pozitiile pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare"2[2].
Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care
recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism,
actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu
este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa urmareasca acelasi
lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja
departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii între negociere si
negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre înselatorie.
Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare
consemnat în secolul al VI-lea î.H. în Roma antica, în vremea când plebeii
cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se
ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite functii publice.,,Negotium
este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o
practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca
1[1] Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003
2[2] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
bunurile dobândite erau câstigate prin intermediul unei activitati ce nu
presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori în scris, cu
semenii".
Pe lânga toate acestea în literatura de specialitate se gasesc trei
definitii generale ale negocierii. Astfel:
negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti,
fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta împreuna pentru a ajunge la o
întelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun;
negocierea mai este o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în
vederea ajungerii la o întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la
semnarea unui contract de vânzare-cumparare;
de asemenea, negocierea consta în ,,actiunea de armonizare a
intereselor paricipantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase"
materializate prin semnarea unui contract.
1.1.2. Principalele caracteristici ale negocierilor
O analiza cât mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul în
care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba în
vedere urmatoarele caracteristici:
negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare între
oameni, în general, între cele doua parti, în particular, fiind o forma a
comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie
caracteristica principala care se afla la baza negocierii. În fond, acest gen
de comportament uman determina rezultatul negocierilor, luându-se în
calcul, bineînteles, si contextul social în care aceasta are loc;
negocierea trebuie sa se desfasoare în mod organizat, sa evite
confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea,
trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca
negocierea are loc în afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa
respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate
de-a lungul timpului;
negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune
armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa,
un consens si nu în mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu
adversari) trebuie sa încheie procesul de negociere cu sentimentul ca au
facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte
cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci când
toate partile sunt câstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta
presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei
celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a
contraargumentelor, realizarea unei judecati pe cât posibil impartiale si, în
final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati în procesul de
negociere. Se considera ca o negociere a avut succes atunci când s-a
încheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit
ca principala dificultate este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii
pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate în scopuri
comune, fiecare parte considerându-se coautoare a acestora. Mai mult
chiar, în teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu
trebuie fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe
o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu atât mai
putin în cazurile în care partenerii se cunosc si negociaza în mod direct;
prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii
urmarind atât satisfacerea unor interese comune, cât si a unora
contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste
evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rândul
ei, competitia va permite înfruntarea competentelor individuale pentru
atingerea scopului propus.
1.1.3. Tipologia si formele negocierilor
Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este
foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic în
care este cuprins procesul de negociere, obiectivele care sunt avute în
vedere, scopul urmarit în negociere, nivelul la care se deruleaza aceasta,
numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc.
Negocierea este un proces social, o forma de comunicare în relatiile
umane. Daca se iau în calcul domeniile specifice de activitate, negocierile
pot viza obiective economice, politice, sociale etc. În domeniul economic,
cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de natura comerciala,
iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale.
Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor
internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si
calitatea marfurilor, termenele si conditiile de livrare etc.
În functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza încheierea unei
tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau
modificarea unui contract (conventie, acord) încheiat anterior si aflat în curs
de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia.
În functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale
(guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel
guvernamental urmaresc încheierea unor acorduri, conventii sau alte
întelegeri (economice, politice), care în esenta vizeaza crearea cadrului
dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza
încheierea unor contracte comerciale. Întelegerile care au rezultat din
negocierile la nivel înalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor
negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem
diversificat de întelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre
state, creând conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale,
financiare, turistice sau realizarea unor noi întelegeri. Daca se are în vedere
numarul participantilor, negocierile pot fi împartite în bilaterale si
multilaterale. De asemenea, exista si alti factori în functie de care pot fi
clasificate negocierile. De exemplu, daca se are în vedere comportamentul
uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri:
personale si colective. Într-un fel se comporta negociatorul când este vorba
de un interes personal si în alt fel atunci când negociaza un contract de
vânzare a produselor firmei la care este angajat. Într-o maniera similara se
pune problema si atunci când este vorba de raportul dintre negociator ca
membru al societatii si societatea însasi. În acest sens, un exemplu
convingator îl constituie negocierile dintre sindicate si patronat.
În tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de
negociere:
Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor
CRITERIUL CATEGORII DE
NEGOCIERI
SCOP (REZULTAT), FINALITATE
1. Dupa
suprastructura
implicata
politice
diplomatice
militare
culturale
religioase
comerciale
acorduri
conventii
tratate
protocoale
contracte
2. Dupa nivelul
structurii
economico-
administrative
prezidentiale
guvernamentale
ministeriale
departamentale
neguvernamentale
organizatii
internationale
unitati economice
banci
agenti
contracte
procese verbale
aid-memoires
addendum
3. Dupa nivelul
ierarhic al
participantilor
macro
micro
presedinte
ministru
secretar de stat
comercialisti, ingineri,
economisti, bancheri, agenti,
directori, patroni
4. Dupa momentul negocierii contractului
precontractuale
negocierea
propriu-zisa:
-tehnice
-comerciale
post contractuale
promovare
prospectare
ofertare
formalitati administrative
stabilirea (calitate, ambalaj,
proiectare)
clauzele contractului
pret
termeni de livrare
conditii de plata
garantii
derularea contractului
rezolvarea reclamatiilor
rambursarea creditelor
restituire scrisori, garantii
asistenta tehnica, service
5. Dupa
etapele
negocierii
protonegocierea
prenegocierea
negocierea
propriu-zisa
post negocierea
activitati protocol
public relations
cadouri publicitare
actiuni precontractuale
pregatirea negocierii
semnarea actelor
conventii
rezolvarea reclamatiilor,
litigiilor
urmarirea comportamentului
produselor la clienti concurenti
asigurarea pieselor de schimb
6. Dupa
numarul de
participanti
bilaterale
multilaterale
doi participanti
mai multi
7. Dupa
prezenta
participantilor
directa
indirecta
între prezenti
între absenti (prin
corespondenta sau
intermediari)
8. Dupa
obiectul
contractului
de marfuri
de servicii
asigurari
bancare
contracte
acorduri
proiecte commune
nivelul navlului
nivelul primelor de asigurare
nivelul spezelor, comisioanelor,
dobânzilor
9. Dupa tehnica
de
comercializare
comerciale
licitatii
bursa
leasing
compensatie
franchising
contracte de bunuri si servicii
adjudecarea preturilor
nivel, cotatie, curs
contracte închirieri
contracte import/export
agenti distribuitori
1.1.4. Importanta negocierilor
Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice
contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a
devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se
reflecta si în intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin dialog si
conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfasurare pe baza unor
principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre
firme.
Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se întâmpla datorita
unor factori economici si social-politici:
- negocierile servesc într-o cât mai mare masura, eforturilor de a da
raspunsuri la problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adâncirii
cooperarii dintre firme si dintre tari;
- diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de
parteneri de afaceri, amplasati în zone geografice cât mai întinse si mai
diversificate;
- posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de
contractare sî derulare a schimburilor comerciale externe;
- înasprirea concurentei în conditiile în care, într-un mare segment al pietei,
oferta depaseste cererea de marfuri;
- în conditiile existentei unor diferente si limitari în ceea ce priveste
dotarea cu resurse a tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil
printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii.
Pentru partenerii comerciali însa, negocierile au o deosebita importanta
în stabilirea preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice,
impuse în mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan mondial, în
confruntarea între cerere si oferta, precum si a celorlalte clause mentionate
în contractul de vânzare-cumparare, de import-export, cooperare etc.
Pretul mondial constituie un etalon de referinta în negocieri, astfel
încât nici unul dintre parteneri nu îl poate fixa pornind de la costurile de
productie proprii sau conditiile tehnice si calitative pe care le poate realiza, ci
tinând seama de o multitudine de factori care actioneaza pe piata.
Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca
modalitatea cea mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar în
raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens, dreptul international
contemporan plaseaza negocierile pe primul loc în cadrul procedurilor de
solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind
statuata ca atare prin însasi Carta Natiunilor Unite.
Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase
atribute ale civilizatiei contemporane, în ultima instanta ea constituind
colacul de salvare al acestei civilizatii care, din pacate, se afla în numeroase
secvente ale ei intr-o grava deruta.
1.2. Forme de comunicare în negocierile internationale
În cadrul comunicarii în procesul negocierii comerciale internationale,
negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel
încât sa sprijine si sa impuna într-un mod cât mai eficace strategiile si
tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.
1.2.1. Comunicarea în context international
Într-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa
colaboreze si sa comunice cât mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru
eficientizarea nevoii de comunicare în context international se elaboreaza
strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la
nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari,
diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le
considera cunoscute si, în general, aplicabile în mod natural în mediul lor de
afaceri. În afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde
un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la
bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul în societate
si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc în tarile respective.
Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta însemnând
ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving într-o anumita cultura
pot sa nu aiba efect în cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte
culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat interesati
de perspectiva imbogatirii.
si timpul are sensuri si conotatii diferite în diversele culturi ce
interactioneaza în cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de
exemplu, în tarile din America Latina întârzierile sunt permise, în Statele
Unite ale Americii, o întârziere de numai cinci minute reprezinta o impolitete,
care poate însemna un inconvenient major în calea unei cât mai bune
sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.
Comportamentul în societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba
în vedere evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi
insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata în mod
special conversatiei uzuale, fara legatura cu obiectul negocierii, ca si
implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale
reprezentantilor diferitelor culturi. În acest sens, europenii sunt impresionati
de cunostintele referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe
când în Asia un raspuns negativ direct este considerat o impolitete: aici, de
obicei, ,,poate" înseamna ,,nu".
Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita în
mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de
sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este
capabil sa învete si o alta limba straina, rezultatul fiind o crestere a
respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci când negocierile se
desfasoara în limba lor materna.
1.2.2. Comunicarea orala
În general, actiunile întreprinse în relatia cu o alta persoana se bazeaza
pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea orala difera în mod categoric fata
de cea scrisa prin aceea ca ofera mult mai multe mijloace de exprimare a
informatiilor fata de interlocutor. Exista domenii în care comunicarea orala
este singura modalitate de a transmite informatia: simpozioane, conferinte,
mese rotunde, întâlniri de afaceri, târguri etc. O asemenea forma de
comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când
partenerii de negociere, de discutie, de afaceri, nu au înteles mesajul, sau de
accentua unele parti ale acestuia, de a clarifica anumite idei si de a exprima
atitudini.
În general, prin mesajele verbale se urmareste:
gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);
vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa);
ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie.
Usurinta în exprimare a unui individ depinde, în primul rand, de
calitatile vocale ale acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de
cultura lui. Usurinta în exprimare este rezultatul unor trasaturi esentiale de
personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate, relaxare etc.
Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida în mecanismele vorbirii,
înaltimii si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si
accentului, vitezei de exprimare etc.
Într-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata în
modalitati diverse. Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par
naturale, în timp ce reprezentanti ai altor culturi considera lipsita de
professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna receptare a
mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar,
concentrându-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitând
sa faca referire la activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce
pot parea insignifiante pentru partenerii de afaceri. În general este
considerata ca o dovada de politete încercarea vorbitorului de a folosi în
alocutiunea sa câteva cuvinte în limba ascultatorilor, ceea ce demonstreaza
interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia
provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit
cu standardele obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit
sa accepte diferentele culturale si de comportament inerente desfasurarii
afacerilor în mediul international.
De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin
lipsa contactului vizual direct, în sensul ca ascultatorii evita sa priveasca
direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european sau
american într-o tara africana sau asiatica, neobisnuit fiind cu obiceiurile
locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara
ierarhica) reprezentând o obisnuinta si o dovada de respect.
Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare în orice prezentare
internationala. El trebuie sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia în cazul
în care mesajul transmis nu este înteles în totalitate. Din politete el trebuie
sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga în limba tarii gazda, iar în cazul
în care i se adreseaza întrebari într-o alta limba decât cea în care se
desfasoara prezentarea, cei în cauza trebuie sa primeasca cu placere
observatiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine,
cu atât mai mult daca întrebarile sunt adresate în limba celui care prezinta;
aceasta situatie este valabila mai ales în cazul delegatiilor din tari vorbitoare
de limba engleza.
Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie
adaptate obiceiurilor locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu
parteneri din tari arabe. Pentru astfel de parteneri se recomanda discursuri
alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente pentru
recapitularea si pentru întelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se
muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de
salturi ale discutiei, de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul
negocierii, la lucruri într-adevar importante, vitale pentru scopul discutiei.
Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai asupra subiectului
propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni
iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta având un impact
negativ asupra concluziilor finale ale discutiilor.
Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii
americani: de exemplu europenii, în special francezii si spaniolii, pot
considera o impolitete aducerea în discutie a unor subiecte din domeniul
afacerilor în timpul unei mese, desi aceasta intra în obiceiul negociatorilor
americani.
Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie
avute în vedere în procesul pregatirii pentru o prezentare în context
intercultural.
De o foarte mare importanta este si faptul ca înaintea unei negocieri
trebuie sa se faca o prezentare cât mai ampla a propriei companii. Aceasta
pentru ca negociatorul si compania pe care o reprezinta sa se bucure de
credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este necesar sa se
ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei în domeniul sau de
activitate, în multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata.
si vârsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita
cu cea a interlocutorilor. În cazul negocierilor interculturale, daca
reprezentantul (mai ales în cazul unei prezentari orale) nu are o vârsta si un
rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea probleme de credibilitate
si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor între
reprezentanti americani (unde se poate ajunge în pozitii de raspundere la o
vârsta mai putin înaintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti
insultati în cazul în care partenerul de discutie este mult mai tânar. Multe
companii evita sa faca afaceri cu parteneri care în cultura lor pot fi
considerati abia trecuti de copilarie.
De la o cultura la alta difera si rolul femeii în societate si în mediul de
afaceri. Se stie ca în tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie
implicata în negocieri de afaceri. Se întelege ca într-o asemenea tara nu
poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de pozitia si experienta
sa în cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara în
cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de
temperament. În tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al
discursului. În tarile latino-americane si în cele din Europa Centrala au loc
schimburi de opinie aprinse, apparent încinse, dar care nu pot fi considerate
atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se întelege ca agresivitatea
verbala nu poate aduce nimic bun, mai ales în fata reprezentantilor unei
culturi sensibile.
1.2.3. Comunicarea scrisa
Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate decât cea verbala, deoarece
comporta un stil personal si solicita într-o masura mai mare creativitatea si
imaginatia. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje, cele mai frecvent
folosite sunt urmatoarele:
cererea si oferta;
scrisorile si contractele;
Curriculum Vitae;
scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari,
scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.);
rapoarte (cu regim intern sau extern);
norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri,
cataloage, pliante si alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei).
Comunicarea scrisa este folosita mai ales în stadiile preliminare ale
negocierilor între companiile care intra pentru prima data în contact. Treptat,
dupa ce încrederea reciproca s-a dobândit, importanta comunicarii scrise se
diminueaza, contractele care se incheie devin tot mai succinte datorita
cresterii în importanta a comunicarii si negocierii orale.
Specificul cultural îsi pune si el amprenta asupra eficientei
comunicarilor scrise. De exemplu, daca într-o cultura este acordata o atentie
speciala politetii, atunci chiar si comunicarile interne catre niveluri ierarhice
inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin imperative decât s-ar putea
astepta reprezentanti din alte culturi.
Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect.
Limba araba este o limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si
metafore, iar oamenii de afaceri arabi nu le evita atunci când comunica în
scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita în comunicarea
scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la
superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca în comunicarea cu
germanii se recomanda stilul pasiv, impersonal.
Pentru ca o comunicare scrisa sa fie înteleasa si receptata, trebuie ca
autorul ei sa evite argoul si jargonul, întrucât pot aparea confuzii în procesul
negocierilor cu parteneri straini. Se întelege ca toti partenerii, pentru reusita
discutiilor, pretind claritate si precizie.
În asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat
care sa supervizeze comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta în
limba partenerului nu trebuie considerata o insulta, ci o dovada de
bunavointa, de real interes pentru chestiunea în discutie si de pricepere în
domeniul afacerilor.
Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, însa
rezultatele pozitive vor fi semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu
un grad de acuratete lingvistica ridicat si bine receptata de partenerii de
afaceri.
1.2.4. Comunicarea extraverbala
Comunicarea, înteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii
între persoane, se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin
schimburi de priviri, gesturi, mimica, pozitii ale corpului etc. În cursul
dialogului, cuvântul si gestul -inclusiv mimica- formeaza un corp comun.
Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-auditiva,
cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa,
infirma sau substitui un mesaj exprimat în cuvinte.
Formele comunicarii extraverbale se refera la:
accent - acesta înseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor
mesaje;
intonatia se concretizeaza prin variatia înaltimii vocii, realizându-se
astfel transformarea unor afirmatii în întrebari sau invers;
pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii în grupuri de
cuvinte si care pot da indicatii în functie de lungimea lor si de starea
afectiva a vorbitorului;
ritmul consta în alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;
mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane
pentru a indica modul de participare al vorbitorului la comunicarea pe
care o face;
fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei.
Simplificând modelul fetei umane si reducând-o la trei componente
(sprâncene, ochi, gura) se poate ilustra felul în care se transmit aceste
informatii;
gestica este complexul realizat din miscarile mâinilor, bratelor si
corpului.
Limbajul trupului
Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid decât cele
verbale, prin schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc.
În totalul informatiei transmise în comunicarea interumana, mesajele
verbale reprezinta pâna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%.
Dupa unele opinii (în special, dupa scoala americana de comunicare),
ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%, mergând pâna la
95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta
ramâne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje
importante, în timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un
comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe vorbitorul, putem manifesta
o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea orizontala a
capului, sau, din contra, îl încurajam sa continue printr-un zâmbet sau un alt
semn aprobator acut prin clatinarea verticala a capului.
Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de
genul celor care urmeaza:
a) comportamentul non-verbal are întotdeauna valoarea
comunicativa;
b) comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista
permanent, dar nu pot fi citite întotdeauna cu precizie sau la timp.
Adesea, în graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de
interpretare;
c) comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor
decât concepte si idei;
d) comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, în
sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde în lume.
Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mâniei, a acordului, a
dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamântului.
e) Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta
culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria
socio-culturala în care individul a trait sau traieste în prezent.
Privirea
Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si
contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu
interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de
partener este intim legat de modul de a privi. Când persoana sau ceea ce
spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea în alta parte. Ochii nu comunica
izolat de restul corpului. În diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a
sprâncenelor, a mâinilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt
oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne place, îl privim în ochi,
pâna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, îi evitam privirea. Fata
si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-verbal.
Fizionomia si expresia fetei
Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste
fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si
nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de
risc.
Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord
sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului
de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zâmbetului sau a
încruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si furnizeaza în mod
continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie,
neîncredere, furie, dezaprobare etc.
Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima
sentimente, idei si framântari interioare de mare profunzime. Exista cel putin
7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile
fizionomiei - în cadrul comunicarii orale - sunt:
a) regleaza comunicatia verbala;
b) divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;
c) prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;
d) ofera certitudine, încredere în informatiile pe care le contine
mesajul exprimat de vorbitor.
Postura
Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere,
umilinta, mândrie sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii
încovoiata tradeaza obedienta si slabiciune. Capul sus, lasat putin pe
spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o buna imagine de
sine.
Alte indicii non-verbale sunt:
pozitia la care ne plasam fata de interlocutor;
contactul fizic;
miscarile capului;
manifestarile ostile ( mâinile înclestate, întoarcerea capului, fata
congestionata, încordarea muschilor gâtului, scânteierea metalica a
privirii, privirea peste partener);
acoperirea gurii;
sustinerea gestuala a discursului verbal;
mâinile si degetele;
puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii);
strângerea de mâna;
bariera picioarelor.
Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri
de mesaje care nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.
Limbajul timpului
Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor
partenerilor de comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact
aceeasi semnificatie pentru toata lumea. O prima problema se ridica în
legatura cu precizia si punctualitatea plasarii în timp. Daca stabilesti o
întâlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja
atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de întâlnire, partener si timp.
Daca întârzii, cu atât mai mult. Unele tendinte manifestate în raport cu
timpul tradeaza aria socio-culturala de origine. Toti privim insistent ceasul
sau usa, atunci când suntem în criza de timp sau când vrem sa scapam de
cineva.
Caracteristicile fizice
Constituie, la rândul lor, surse convingatoare de informatii referitoare la
personalitatea unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum înaltimea,
greutatea, lungimea parului si pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente
din domeniul modei (parul lung la barbati, moda mini, punk, rock) au avut si
înainte si au si în prezent efecte considerabile în relatiile umane din institutii,
organizatii etc.
Ambientul
Creat în jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si
completarea comunicarii în procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.
Ticurile verbale
Sunt si ele gesturi care însotesc mesajele verbale. La acestea se adauga
intonatia care are un important rol în realizarea comunicarii. În relatii de
afaceri, este de mare importanta sa se vorbeasca suficient de tare pentru a fi
auzit si într-o exprimare clara care sa faca inteligibila de catre parteneri
ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie
cât mai naturala, în concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii
de discutie.
Accesoriile tinutei vestimentare
Modul în care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de
comunicare cu cei din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele
cosmetice, parul ca si obiectele cu care ne decoram hainele formeaza
accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea noastra si
sunt în relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta
totala a accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile
cele mai defavorabile. Din acest motiv, este recomandabil sa fie considerate
cu multa grija când vin sa ne completeze tinuta vestimentara si deci sa ne
întregeasca personalitatea.
Atitudinea distanta sau familiara
Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste
modul în care stie sa se raporteze la anumite situatii de comunicare;
impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante" fata de persoanele din jur,
este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strângerea de
mâna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei
situatii, de necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite
persoane.
Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute în
vedere, pentru ca dau viata, în mod sugestiv, mesajului dorit.
1.3. Stiluri de negociere
Este unanim recunoscut ca în practica negocierilor internationale
este bine ca fiecare negociator sa-si formeze un stil original, propriu, de
abordare a strategiilor si tacticilor, pentru ca, de regula, încercarea de a
imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare negociator, cel putin în
subconstient si, în acest sens, într-o anumita masura involuntar, va
adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din propria tara.
Diferentele care tin de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi
colective, obiceiuri, impun un anumit stil comportamental. Astfel,
principalele stiluri de negociere întâlnite în practica afacerilor
internationale sunt:
stilul european. Acesta difera în functie de pozitionarea geografica si de
situatia economica, precum si de cultura fiecarei tari în parte. Astfel
putem distinge:
stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic.
Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici
nu este exagerat în ce piveste pretentiile.
stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura.
Negociatorul francez prefera sa parcurga în cazul afacerilor internationale
trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de
principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor si încheierii
tranzactiei. Odata ajuns în faza finala, francezul devine ferm si într-o
anumita masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o
ampla dezbatere, propunându-si sa gaseasca solutii bine fundamentate,
apreciind-o ca o competitie ce opune profesionisti fara scrupule.
stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o
întelegere aparenta. Desi bine pregatit, englezul pare în negociere amator
si naiv. Paradoxal, el este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis,
prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posedând un umor natural si de
calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de
protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de
negociere pregatite în prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace
un rol minor.
stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi
umbrit de înclinatia spre mituire. În cazul italienilor, negocierile încep cu
lungi introduceri si cu saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se
tocmeasca chiar si atunci când sunt convinsi ca au facut o afacere buna.
În negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci când sunt presati de timp
sau din alte motive îsi pierd repede rabdarea. În general putem afirma
totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut.
stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii
vorbesc putin, dar sunt foarte consistenti în exprimare. Ei pot fi cuceriti
relativ usor numai în fazele incipiente ale negocierii. Spre final, devin
rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti. Speculeaza la maximum
informatiile furnizate de partener, în mod constient sau nu. Cunoscuti ca
posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi, punctuali,
politicosi si exacti în tot ceea ce întreprind, introduce un mare grad de
siguranta în negociere. Sunt foarte sensibili la atentii protocolare cu
valoare simbolica, ca si la felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si
religioase.
stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa
mentionam însa ca stilul american este cel care domina în prezent
literatura de specialitate. Negociatorul american este mai putin formal,
mai putin protocolar, el intra direct în subiect, dupa ce, în prealabil, a
încercat sa creeze un climat cald, sincer, de încredere si cooperare.
Singurul ,,patron" al americanului este profitul. În general, stilul american
de negociere este caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate,
urmarindu-se atingerea cu orice pret a scopului propus, subordonat
obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie organizarii,
punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" în relatia sef-
subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de
cunostinte fata de negociatorii provenind din culturi si tari straine. În ceea
ce priveste negociatorii din America Latina si de Sud, acestia sunt mai
putin rigizi decât cei nordici. Ei prefera negocierile purtate cu ocazia unor
întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politete cu totul exagerata
(care îl poate impresiona pe partener dar care ocupa mult timp) si fiind
maestrii în simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si
convinge partenerii de afaceri.
Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si neîncredere fata de cei din
vest. Chinezul este cinstit si modest, cel putin în aparenta, dar este bine
pregatit, specializat la maximum si tine mult la reputatia sa. Negocierile
cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce tranzactia s-a finalizat
îsi respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde
ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta reticenta fata
de partenerii tineri si femei. De obicei, echipele lor de negociere sunt
formate dintr-un numar mare de specialisti, de experti care participa
permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic partenerii. Pe de alta parte,
negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita multa experienta si
rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind
imprecisi si obscuri în declaratii. Au o logica rece, nu sunt sentimentali, iar
argumentele cu care vin în discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date,
pe traditie. Acorda o mare importanta ritualurilor protocolare si în acest
sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se îmbrace sobru,
elegant si sa aiba la ei carti de vizita. Dezaproba gesturi precum batutul
prieteneste pe umar, strânsul sau sarutul mâinii pe care le dezaproba.
Negociatorul japonez mai are o trasatura. El nu pronunta niciodata
un ,,nu" ferm, ci recurge la raspunsuri evazive.
stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavârsita. Este, cum se
spune în lumea afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", în care
timpul conteaza cel mai putin. De prima importanta este ca negociatorul
sa câstige încrederea partenerului arab. Frecvent, stilul arab de negociere
este dezordonat, confuz, lipsit în aparenta de o logica elementara. Chiar
daca negocierile decurg într-un climat amiabil, normal, nu sunt rare
cazurile în care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la întârzieri si
întreruperi pentru a discuta cu un tert, care, de regula nu are nici o
legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa în afaceri, cu exceptia
celor din tarile fundamentaliste islamice, unde religia îi condamna aspru
pe cei care primesc mita. Sunt apreciati în mod deosebit de catre arabi
cei care le cunosc cultura si modul lor de viata.
CAPITOLUL 2
Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior
2.1 Structura negocierilor
Într-o mare masura, reusita negocierilor rezida în pregatirea lor
riguroasa, în asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea
rezultatelor dorite, de o mare însemnatate sunt: alegerea locului de
desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea
cererilor si prezentarea ofertelor.
Temeinica pregatire a negocierilor este cu atât mai necesara în vremea
în care ne aflam, atât de complexa din punct de vedere economic si social.
O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt:
studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei,
alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. În timpul
pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent în vedere claritatea
scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.
Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, înainte ca
negocierea sa înceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de
documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor
documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba
loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca
informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite în
legatura cu negocierea.
Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care
cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe
urmatoarele3[3] :
a) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;
b) fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de
transport, masa, si cazare;
3[3] Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu", Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994
c) stabilirea momentului începerii negocierii, avându-se grija ca
participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei
desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii;
d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este
cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor
de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.;
e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu
acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor
cerinte ale partenerilor de negociere.
f) studierea atenta a literaturii de specialitate
2.2 Echipa si mandatul de negociere
În raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri,
componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de
conditiile în care urmeaza sa aiba loc tratativele.
2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia
Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu -
negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii
etc., este imposibil ca sa se raspunda, în bune conditii tuturor acestor
cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea
acesteia. În functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie
alcatuita din doua-trei persoane, pâna la zece-douasprezece. Pentru a se
obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a
membrilor echipei, flexibilitatea gândirii acestora si, de asemenea, buna
organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de
negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate în
conditii optime. În acest studiu trebuie sa se aiba în vedere scopul si
obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti
membrii echipei, potrivit locului pe care îl ocupa în ierarhia organizatiei din
care provin, ca si în echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste
probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca
componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitându-se
astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de
pareri care pot aparea în echipa.
Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitând
cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului
posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de
negociere, trebuie sa se tina seama de:
a) întrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;
b) capacitatea de a organiza si conduce echipa;
c) pozitia sa în cadrul organizatiei;
d) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma în
functie de mandatul primit;
e) sudura psihologica cu membrii echipei.
La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba în vedere si
sarcinile pe care acesta le va avea de îndeplinit , care sunt urmatoarele:
sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca în mod
corespunzator;
sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;
sa se îngrijeasca de primirea mandatului de negociere;
sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;
sa finalizeze contractul cu partenerii;
sa întocmeasca raportul asupra negocierii;
sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;
sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima
pe care acesta o poate aduce.
Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru
activitatea internationala sunt mai stricte decât cele pe plan intern. De
aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente
tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a
desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i
cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot
fi obisnuite sa obtina întotdeauna si fara discutie ceea ce îsi doresc, nefiind
capabile sa intre în mecanismul de compromis reciproc care constituie
centrul unei veritabile negocieri.
Negociatorul sef
Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor,
tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania
respectiva. El trebuie sa exercite un înalt grad de autocontrol si sa-si
mentina echipa pe directia optima în situatii dificile. Odata stabilite strategia
si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind
eventualele modificari sa-l aiba în punctul central pe negociatorul sef. Desi
consensul strategic ramâne important, delegarea responsabilitatii nu are
prea mare valoare. În tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare,
negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte în totalitate raspunderea
pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci când unele
decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui.
De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de
a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru,
clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor
guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune sa fie un
veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, bineînteles fara
sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales când va fi cazul de
un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o
componenta cheie a procesului de negociere o constituie reglementarile
legale si normative proprii firmelor. În afara de specificatiile tehnice propriu-
zise ale produsului în cauza, deplasarea logistica a acestuia peste granita
poate, în sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice.
Este cazul proiectelor de înalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi
negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor
tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti
în domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii
echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci când
este necesar, negociatorul sef concentrându-si atentia asupra problematicii
generale.
Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de
acuitate tehnica atât în ce priveste produsele firmei, cât si a tehnologiei
informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza în afaceri
internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook, sau palm-top
care le permit sa transporte într-un spatiu minim mari cantitati de date
necesare pentru a putea lua decizii rapide.
Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator în utilizarea acestei
tehnologii, deoarece se poate întâmpla ca, în timpul întâlnirii cu partenerii,
competenta lui sa fie judecata în functie de abilitatea cu care stapâneste
echipamentele sau programele informatice de ultima ora.
Se mai poate întâmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-
sef sa nu poata fi gasita în firma ori sa nu i se gaseasca înlocuitor. În ambele
cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de
specialitate. Daca se aduce un negociator-sef din afara companiei trebuie sa
se aiba în vedere câteva criterii:
compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor în concordanta cu
normele etice ale companiei. În acest sens se procedeaza la verificarea
temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de
roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona conform
normelor etice dorite;
compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului în
functie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele
lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar în cazul în care candidatul
afirma ca le detine trebuie testate;
compatibilitatea în functie de competenta tehnica - va fi selectat
consultantul care poseda cunostinte si experient 12112o1411m a în
domeniul produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la
consultanta;
compatibilitatea în termen de angajament - candidatul va trebui sa
demonstreze angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii;
partea adversa nu trebuie sa realizeze ca negociatorul sef consultant
desemnat pentru negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei,
consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru
a se anula distinctia consultant/angajat;
compatibilitatea în termen de loialitate - adesea consultantii considera
ca autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere îi
acuza ca nu-si urmaresc decât propriile interese. Nici una din aceste
situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit pentru
a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie
sa dispuna în proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si
angajatilor care il însotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei în
unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu mult înaintea începerii
negocierilor, toate acestea trebuie stipulate în contract;
compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor
percep atât comisioane pentru serviciile prestate, cât si sume pentru
decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru
a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine compatibila
cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta
potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil
ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea
unor etape strategice definite.
Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul
sef poarta întreaga raspundere si se bucura de totala încredere a companiei
atunci când actioneaza în numele ei. Când este vorba de alegerea unui
negociator sef trebuie avute în vedere si unele trasaturi de caracter4[4]:
inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu
trebuie sa lase partea adversa sa vada decât
ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitând o
combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie
evitata în alegerea unui negociator sef este franchetea. Daca unui om i se
4[4] Curry, J.E. - "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 10
poate citi pe fata ceea ce gândeste sau insista pe transparenta în afaceri
nu are, de obicei, succes atunci când participa la afaceri pe piata
mondiala.
rabdare - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile
pot fi epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare
manevra o contramanevra, iar întârzierile consuma timp si energie.
Pentru a obtine un randament cât mai bun în negocierile internationale,
oficialii corupti, sefii cu vederi înguste, coechipierii incompetenti - toti
acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.
capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul
fiecarei parti de a o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia,
negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare capacitate de adaptare. Cei
ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca procesul de
negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, în afara de
posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri,
negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze în orice situatie
neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu major pentru
succesul la masa tratativelor.
rezistenta - si atunci când negocierea este, în primul rand o activitate
cerebrala si din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori
ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala
calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar, mâncarea straina,
întâlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori
straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca
sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si întrega echipa trebuie sa
acorde maxima protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat
trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie.
sociabilitate - prin însasi natura sa negocierea este un proces social.
Multe tari dispun de o legislatie saraca în materie de contracte
comerciale, iar reusita afacerii în asemenea circumstante se va baza pe
încredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este sociabil
si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii
de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui
translator, va întari pozitia negociatorului sef.
concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel
international pot fi foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile
de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de
concentrare asupra aspectelor esentiale înseamna o calitate pe care
negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va
încerca sa aduca în discutie cât mai multe chestiuni, în tentativa de a face
ca problema principala sa devina cât mai neclara. Negociatorul sef trebuie
sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui însusi, în orice moment.
capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt
capabili sa le înteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare
folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba
antrenament atât în a-i asculta pe ceilalti, cât si în a-si exprima clar
propriile idei. Tot ceea ce tine de înfatisarea si comportamentul lui -
începând cu atitudinea, îmbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal,
pâna la modul cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie.
Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, în acelasi timp, ce anume îi
motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea
corespunzatoare.
simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si
vor exista momente de dezamagire în sensul de a parea ca nu merita
efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate îl va
ajuta sa nu se lase doborât de asemenea momente dificile. Diferite
întârzieri în negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca
negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia în serios, va
reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna.
Când îsi desfasoara activitatea în strainatate, negociatorul sef
întruchipeaza firma pe care o reprezinta, atât ca imagine cât si ca maniera
de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea
solutiona cu eficienta numeroasele probleme care îi stau în fata. Se cere sa
aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care
îsi desfasoara activitatea în conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de
a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea
subalternii în conditii dificile. si pentru ca doar marile corporatii dispun de
echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, în unele cazuri,
doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile resurse. Totul trebuie
prevazut din timp, iar sarcinile împartite membrilor echipei. Înaintea întâlnirii
pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa
aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat
la voia întâmplarii.
Selectarea membrilor echipei
Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie cât mai
restrânsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar
atunci când echipa de negociere urmeaza sa-si desfasoare activitatea în
strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea la hotel
si mesele la restaurant, comunicatiile, închirierea spatiului în centrele de
conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a
unui numar restrâns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta
dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile
obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot
adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se
recomanda ca, si atunci când echipa de negociere îsi desfasoara activitatea
în tara, trebuie sa fie restrânsa. Întâlnirile premergatoare sedintelor de
negociere necesita o comunicare precisa si concisa, întrucât deciziile
importante trebuie luate în cel mai scurt timp. Negociatorul sef trebuie sa
obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil
în cazul unui grup numeros.
Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca în
permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca
oricând sa redirectioneze tactica aplicata atunci când partea adversa aduce
în discutie subiecte noi. Cu cât grupul este mai numeros, cu atât este mai
greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca în ceea ce priveste
strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrânsa, negociatorul sef
are posibilitatea sa ajusteze în timp util planul negocierii si sa distribuie la
timp informatiile respective. În acelasi timp, echipele restrânse rezista mai
bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor.
Pe al treilea plan se situeaza si alte îndatoriri de serviciu ale echipei de
negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu cât cei
scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu atât va fi mai bine,
iar activitatea de baza a întreprinderii nu va fi afectata.
Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci când
coopteaza în echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa pentru
succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor.
Acest lucru se întâmpla atunci când echipa urmeaza sa se deplaseze în
tinuturi exotice. Multi angajati vad în aceasta calatorie o adevarata mini-
vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci când nu
se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se
deplaseze la sediul firmei în cauza, calitatea de membru în echipa de
negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii
angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa în
firma, sa participe la negocieri. Uneori, însa, cel care (si ceea ce) a avut
succes pe piata interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international.
În unele situatii, când diferiti angajati nu ajung în echipa de negociere,
desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna
modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la începutul procesului de
selectie, ca nu se au în vedere decât aptitudini cu totul specifice, menite sa
garanteze succesul. În acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa
de verificare, cuprinzând competentele si aptitudinile tehnice, culturale,
lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita
candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor echipei de negociere sa se
faca pe baza acestei fise, caz în care si negociatorului sef îi va fi mult mai
usor sa-si apere optiunile si exigentele în materie de personal atunci când va
fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total
necorespunzatoare. Procedându-se astfel vor fi contracarati diferiti directori
sau manageri care considera ca, de la sine înteles, vor face parte din echipa
de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului celor ramasi in afara
echipei unii negociatori îi coopteaza pe cei respinsi în procesul de planificare
a strategiilor care se desfasoara în faza de prenegociere.
Se pune întrebarea daca o singura persoana ar putea fi înzestrata cu
toate aptitudinile necesare pentru a îndeplini strategia companiei. Cei mai
multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa
aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini personale care sa
dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre
membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg
de-al sau. Înalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie
dublata de capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta.
Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane
care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de negociere trebuie alesi
pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale
firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se
realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare.
Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul
doi, mai ales în timpul negocierilor initiale, când se discuta imaginea de
ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai târziu când procesul de
negociere a avansat substantial. În multe culturi economice se prefera
abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea în discutie,
la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca
altceva decât sa încetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel,
prezenta unor negociatori strict specializati într-un domeniu poate fi suplinita
prin transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau în
memoria unui notebook,în eventualitatea in care va fi nevoie de ele în timpul
discutiilor.
În fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu întreaga
activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati
negociatori sefi fac greseala de a coopta în echipa numai persoane strict
specializate sau cu functii înalte în intreprindere, aceasta dând nastere la
probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare,
dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea
copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica
de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor la
restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate
persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se
preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele
respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata.
În general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a
grupului sosit pentru negociere. Se întelege ca echipa gazda are avantajul
psihologic de a lucra pe teren propriu, însa este bine sa nu-si copleseasca
oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar. Întrucât aceste
resurse umane pot fi convocate în orice moment, este mai bine sa se verifice
daca sunt cu adevarat necesare înainte de a le arunca "în lupta". Abilitatea
de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte
mult de tipologia culturala specifica fiecarei companii si de conditiile care
trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi
coplesiti de admiratie în fata dotarilor materiale si umane de care dispune
firma, în timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul
contact, este deci mai indicata modestia.
Companiile care desfasoara în mod regulat schimburi comerciale si
investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca metoda
permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai în acest scop angajati cu
mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de "observatori" si
frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobândesc experienta
necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.
În formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor
persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol :
plângaretii - sunt aceia care în permanenta se plâng de ceva, chiar si
atunci când au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, cât si
stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ;
complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de
actiune sau care nu urmaresc altceva decât sa iasa ei în evidenta. De
aceea nu vor face altceva decât sa submineze efortul echipei. Dar
persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru
strategie si se pot dovedi de ajutor în procesul de planificare ;
bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe
încercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, în ciuda unor diferente
foarte concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural,
de discriminare între sexe sau clase sociale, starea de lucru se va
complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile în
mult mai mare masura decât îsi dau ei seama, iar acest gen de
comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o
tranzactie reusita ;
delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu
care va sti sa se integreze cât mai repede posibil, în spatiul concret al
pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si
tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de negociere
este obisnuita acasa.
Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putând chiar sa
perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere
trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii de mediu.
Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada de
robustete.
În afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data
constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita atât pentru tratative
în strainatate, cât si acasa.
În functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe
domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de
posibilitati limitate. Dar nici firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe
separate - una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii în tara -
doar pentru ca îsi pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat în
strainatate vor întelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt
supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. În fine, utilizarea
aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia
de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni
experti în toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei de
negociere trebuie sa poata actiona atât în calitate de oaspeti, cât si de gazde
ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le
implica fiecare dintre aceste calitati.
2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere
Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si
acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pâna în
momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii încredintate.
Principalele asemenea atributii se refera la:
elaborarea materialului tehnic si comercial;
fixarea legaturilor de comunicatie;
elaborarea planului sau modelului de negociere;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
elaborarea si lansarea ofertei, atunci când se negociaza un contract de
vânzare, respectiv a cererii de oferta, în cazul negocierii unui contract de
cumparare;
participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;
participarea la dezbateri.
Dupa stabilirea atributiilor echipei în general si ale fiecarui membru în
particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului
de lucru al echipei manageriale.
Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de
extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine,
precum si extrema cealalta în care liderul este foarte deschis în ceea ce
priveste delegarea de autoritate. Între aceste doua variante de clasificare, în
cadrul echipei de negociere, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru.
2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere
Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de
conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta
cuprinde elemente clarificate în etapa de pregatire si oficializate de
conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului,
obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele
conducatorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile membrilor,
elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. În ceea ce
priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator,
mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicarile partenerului pe
motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua
sensuri:
În primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului
pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile.
În cel de-al doilea caz se doreste împartirea negocierii în doua parti: cea
prezenta, în care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga
informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator.
Din acest motiv este util sa fie clarificat de la început care este puterea
de decizie a fiecarei parti. În general, la întocmirea si definitivarea
mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte:
1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;
2. informatiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizatia
pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei
economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele
având un caracter mai degraba informal;
3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat,
de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei.
De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al
tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate
importante pentru atingerea obiectivului dorit.
În final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul
companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si în acelasi
timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de
aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da sugestii
pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea
continutului mandatului se va avea în vedere faptul ca, daca acesta este
supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un
mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate.
Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate
de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, în
practica negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea
ascendenta si autoritatea limitata.
Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un
caracter "confidential".
În limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de
contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta
se va redacta în limba româna si o limba accesibila partenerului si va contine
toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de vânzare-cumparare.
Proiectul de contract poate fi însotit si de anexe, grafice de punere în
functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc.
Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi întocmita si va fi trimisa
echipei partenere însotita de propunerea locului si datei de purtare a
negocierilor. În ceea ce priveste domeniile care urmeaza sa fie acoperite de
catre echipa de negociere se are în vedere marimea si structura acestei
echipe tocmai în ideea de a se reusi acoperirea unui numar cât mai mare de
domenii:
comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si
cheltuielilor;
tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;
conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de
finantare;
transporturi: expediere, asigurari.
Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma
unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise.
Modelele pot fi:
1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari
mentale a ceea ce se va întâmpla în negocierile viitoare, pornind de la
obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.
2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si
factorii care pot interveni.
3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop
definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri pentru
contracarea tacticilor adoptate de parteneri.
2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor
Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin
rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului,
fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru
desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete
(preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni
de protocol etc.).
Locul în care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru
negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea
negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate
oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta
alti specialisti în echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii
de produse.
În schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte
avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le
cumpere, poate întelege mai multe despre partener (întreprinderea,
produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, în anumite situatii limita, de
stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.
Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct
asupra rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti
trebuie sa încerce sa aiba câstig de cauza în alegerea locului de desfasurare.
Nu putem afirma însa ca acest "avantaj al terenului propriu" este
întotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de
cordialitate si mândrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca
toate sedintele, sau macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren
neutru, fiindca e pusa într-o lumina proasta capacitatea ei de a-si sustine
punctul de vedere în afacerea negociata5[5].
În ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura
negocierea, în mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate,
caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca
o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata
în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezându-l în pozitii
improprii (în curent sau lânga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de
lumina etc.).
Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele
doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de
concurenta. Pentru a disparea aceasta implicatie psihologica o masa rotunda
ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa fie evitata, în cazul
în care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este
ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasându-l pe negociatorul singur "la
mijloc".
Atunci când negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei
gazda, atitudine ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie sa se
astepte la încercari de influentare a cursului negocierii.
În acest sens, o metoda des practicata, este "învaluirea". Desi este
folosita cu precadere în Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de peste
tot. Aceasta metoda presupune un control subtil dar permanent al partii
adverse, atât în timpul discutiilor cât si al ocaziilor sociale.
5[5] Maubert, J.F.-" Negocier.Les cles pour reussir", Ed Dunod, Paris, 1991, pag 56
Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc în
care "ghizii speciali" se calca în picioare, pâna la procurarea de bilete la
spectacolele unde locurile s-au epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin
placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui amplasament într-o zona
îndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori se
poate ajunge foarte departe, chiar pâna la insinuarea, aparent într-o doara,
ca aranjamentele de obtinere a vizei depind de încheierea cu succes a
negocierii. Negociatorii carora li se ofera cazare gratuita la hotel,
nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri exagerate
sunt, în mod sigur, tinta tentativelor de învaluire.
Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea
impresia ca se asteptau la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa
presupuna ca partenerii lui de negociere din tara gazda încearca pur si
simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie receptionat
ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate.
Practic, strategia învaluirii consta în a-l coplesi pe cel vizat cu manifestari de
bunavointa iesite din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase
treptat, pentru a se obtine cât mai multe concesii. Atunci când se apeleaza la
aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are putine lucruri de oferit la
masa negocierilor si ca se bazeaza mai mult pe aparente înselatoare decât
pe substanta.
Atunci când planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale
multiple, este esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate. Cu
deosebire de tarile unde reuniunile mondene reprezinta un aspect important
al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor considera de la sine înteles ca
au mâna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor. Tocmai de aceea
vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele conditonari de timp (dar
nu si motivele), atât înaintea sosirii, cât si pe durata sederii. Atunci când
vizitele presupun la contacte multiple, vizitatorii sunt sfatuiti sa acorde cel
putin o zi pentru fiecare companie pe care doresc sa o contacteze, pentru a
nu da ofensa prin neacordarea unei consideratii corespunzatoare. În acelasi
timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti vizitatorii
considera reuniunile mondene ca parte a activitatii de negociere si ca s-ar
putea sa-i ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri în care,
vizitatorii doresc sa aiba acelasi program al zilei de munca ca cel pe care îl
aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe cât posibil, sa respecte aceasta
dorinta. Este recomandat ca vizitatorii sa evite un program de lucru epuizant,
dar în acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni în
întâmpinarea dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile.
Succesul îl reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate
atât înainte, cât si pe parcursul negocierilor. Datei începerii negocierilor si
perioadei în care aceasta urmeaza sa se desfasoare, trebuie sa i se acorde o
atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua în calcul eventualele uzante si
obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion,
asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.În general, durata unei reprize
de negociere trebuie sa fie dinainte stabilita, aceasta variind între 15 si 90 de
minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discutiile pot fi
programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de
încheierea programului institutiei în cadrul careia au loc negocierile.
2.4 Desfasurarea tratativelor
În practica internationala, negocierile comerciale privind contractul
de vânzare-cumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, în
cazul contractelor ce vizeaza vânzarea si cumpararea de produse relative
simple, standardizate, negocierea se poate desfasura prin corespondenta, în
special în cazul în care partenerii tratativelor sunt traditionali. Datorita
caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si
negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurându-se în
locuri si la date convenite între cele doua parti, prin echipele stabilite de
acestea. Aceste negocieri sunt specifice contractelor de vânzare-cumparare
de masini si instalatii.
2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor
2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia
Negocierea reprezinta o forma de comunicare între parteneri, un proces
de tatonari, discutii, schimburi de pareri etc., în vederea realizarii unui acord
de vointa. Pentru aceasta, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta
mentinerea unui caracter deschis în cadrul comunicarii, asigurarea unui
climat favorabil de lucru. Un rol important în realizarea acestui obiectiv al
negocierilor îl joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri
în vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.
Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din
pozitiile sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala întelegere.
În practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza atât
interese reale ale partii respective, cât si doar renuntarea la unele pretentii
formale, în acest caz ele facând parte din strategia de negociere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce
pentru a debloca tratativele în scopul realizarii acordului de vointa. În fapt,
tratativele comerciale nu sunt decât un lung sir de concesii si compromisuri
reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte într-o
oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel încât sa se ajunga la
realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial
international.
Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor în vederea convingerii
partenerului. Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt
confundate adesea una cu cealalta. În limbajul natural, argumentarea se
sprijina pe paraverbal si pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor
pot fi mai mult sau mai putin complexe. În general, o argumentare este o
suita de enunturi, astfel încât ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat
pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa
existe un ansamblu de enunturi adevarate în vecinatatea unui enunt fals
pentru a transfera asupra enuntului fals aparenta sau "tenta" adevarului6[6].
Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a
înlantuirii replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei în
cadrul contextelor monologale (deliberare interioara). Din punctul de vedere
al cadrului în care se desfasoara, argumentarea poate fi comuna, cotidiana
sau specializata (în diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii).
Argumentatia presupune: prezentarea în fata interlocutorilor a tuturor
elementelor necesare; prezentarea de probe în concordanta cu cerintele
acestuia; provocarea dialogului evitându-se însa tensiunile si discutiile
nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si formulelor
artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final,
acela de a determina partenerul sa se angajeze în realizarea tranzactiei
dorite.
De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele7[7] :
1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a
initia dialogul;
2. identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului
argumentarii;
6[6] Silvia Savulescu, 2004, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti.
7[7] Gherman, Liliana-"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999
3. recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le
integra în alegerea comportamentului în timpul argumentarii;
4. stabilirea posibilitatilor si limitelor în ceea ce priveste compromisurile
pe care partenerii le pot face;
5. prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora;
6. alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi conditii;
7. adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze încheierea
tranzactiei;
Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din
punct de vedere logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa
trezeasca si sa mentina atentia pentru produsul oferit, sa-l ajute sa
descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este o solutie
posibila pentru rezolvarea problemei sale.8[8] În cadrul negocierilor
comerciale internationale, argumentarea constituie procedeul de baza în
vederea sustinerii intereselor si obiectivelor partilor, punându-se accentul pe
manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului.
Argumentarea se bazeaza deci atât pe logica, cât si pe abordari afective.
Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta
situatii extreme, rar întâlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la
sentimente, entuziasm si afectiune, precum si la charisma. Argumentarea
emotionala nu se bazeaza atât pe nivelul verbal si aparent al comunicarii,
adica pe cuvintele si frazele discursului, cât si pe nivelul psihologic al
raportului dintre parteneri. La rândul ei, abordarea logica pune accentul pe
cauzalitate si silogism, adica pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune
etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a partenerului de comunicare.
Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o concluzie
care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere.
El poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir
8[8] Prutianu, stefan, 1996, Negocierea si analiza tranzactionala, Editura Sagittarius, Iasi.
de ipoteze admise ca adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie
adevarata, care reprezinta concluzia. Concluzia nu se identifica cu
argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a convinge sau
a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia
reprezinta rezultatul final al unei argumentari. În literatura de specialitate
sunt enumerate câteva principii denumite metaforic regulile de aur ale
argumentarii:
Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este
strategia ce presupune luarea în calcul a posibilitatilor de raspuns în cazul în
care partenerul nu accepta conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord
satisfacator, înainte de a începe prima runda de negocieri. Comparând
mereu CMABN cu rezultatele obtinute într-un moment oarecare al procesului
de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul în care s-a
ajuns.
Credinta ferma ca partenerul are ceva de câstigat de pe urma
negocierii. În lipsa acesteia, capacitatea de argumentare scade.
Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de câstigat
de pe urma afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti
partenerului toate avantajele pe care le poate dobândi, marind astfel forta
de argumentare.
Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind în
întâmpinarea acestora este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru
negocieri.
Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinând seama
de stilul si de sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi
cu atât mai dispus sa faca unele concesii, cu cât acestea vin ca urmare a
unor argumente care corespund stilului sau de negociere.
Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza
credibilitatea argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face
distinctie între comportamentele favorabile si comportamente nefavorabile:
1. comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si
hotarâta, entuziasmul ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi
aduse la îndeplinire, atentia acordata satisfacerii nevoilor partenerului,
explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea unor cunostinte
vaste privind produsul si piata de referinta etc.
2. comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat,
explicatiile defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata în
încheierea contractului, formularea de promisiuni exagerate, ridicarea de
pretentii extravagante, criticarea nefondata a produselor si producatorilor
concurenti, lipsa de întelegere pentru interesele partenerului, discursul
ezitant etc.
Folosirea demonstratiei în procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa
un loc principal în convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi
completate cu diverse materiale auxiliare: mostre, probe, înregistrari audio si
video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii de specialitate sau
oficiale etc. Întotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai
convingatoare decât o explicatie prelungita.
Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa îndeplineasca
o serie de conditii general valabile: sa se bazeze pe argumente
convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca metode de exprimare care sa nu
lezeze personalitatea adversarului.
Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata
în mod direct de calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea, reflecta
calitatile negociatorului, posibilitatile sale de a se impune în mediul economic
international actual, marcat de complexitate si care adeseori comporta
riscuri ridicate.
2.4.1.2 Obiectiile în negocieri. Prevenirea si combaterea lor
În cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar în unele
cazuri puncte de vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu
semnificatie secundara. Negociatorii trebuie sa actioneze pentru apropierea
punctelor de vedere în scopul ajungerii la un acord.
Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia între obiectiile de
forma care se fac în virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta
partenerului de a obtine unele concesii, si obiectiile reale, care în lipsa unor
contraargumente solid fundamentate pot sa duca la compromiterea
tratativelor.
Studii referitoare la natura obiectiilor în negocieri au dus la concluzia ca,
de cele mai multe ori, acestea vizeaza oferta, încrederea, banii, timpul9[9].
Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, înglobând
produsul, serviciile conexe, serviciile post-vânzare si conditiile generale de
vânzare.
Obiectiile privind încrederea se refera la persoana negociatorului sau
cea a superiorului acestuia, la companie sau la piata în ansamblul ei.
Obiectiile în legatura cu banii au în vedere posibilitatile financiare ale
partenerului de afaceri.
9[9] Hassan, Souni -"Manipularea în negocieri", Ed. Antet, Bucuresti, 1998, pag 69
Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata,
fixarea întâlnirilor pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea
deciziei finale.
În scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se
provoace prin defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi
obiectiile apar, pot fi utilizate diferite forme de combatere a acestora, dintre
care amintim:
folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente
în sprijinul propriei pozitii;
acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai
târziu, dupa ce s-au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut deja de
acord asupra altor aspecte;
reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei în termeni mai accesibili,
caz în care se recurge la abordarea graduala, începându-se, de regula, cu
problemele considerate mai usoare si continuându-se cu cele mai dificile;
trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar
partenerul este flexibil, cu un temperament linistit;
compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu
omisiunile sesizate de partener;
prevenirea obiectiunii prin punerea în evidenta înaintea clientului a
punctelor slabe, dar, evident, în termeni care sa atenueze acest neajuns.
Stratagema tolerantei este o tactica des folosita în negocierile
internationale, ce are în vedere capacitatea de a nu replica în anumite
momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este facila cu precadere de catre
negociatorii experimentati, ea raspunzând situatiilor din cursul negocierii în
care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la
actiuni impetuoase si impulsive. Atunci când nu este manifestat interesul
pentru elucidare si pentru ajungerea la consens, se trece peste subiectul
care a provocat divergente, urmând ca acesta sa fie reluat, daca va mai fi
cazul, la o întâlnire ulterioara. Amânarile pot fi repetate, pâna când disputa
este solutionata. Pentru a putea preveni si combate obiectiile inerente ce pot
aparea pe parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o
pregatire temeinica, o cunoastere aprofundata a obiectului negocierii. La
rândul lui, negociatorul trebuie sa dea dovada de tact si abilitate, contribuind
astfel la succesul afacerii negociate. Nu trebuie uitate "pietrele de temelie"
ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al evitarii
folosirii abuzive a unui moment conjunctural deosebit de favorabil în
detrimentul celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe
baza careia se pot cladi relatii durabile de colaborare economica
internationala, atât la nivel microeconomic cât si macroeconomic.
2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere
Tehnici de negociere
Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de
negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de
strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si procesului,
având rolul sa orienteze demersurile si comportamentele partilor, tehnicile
se refera la proceduri de lucru în desfasurarea interactiunii. De asemenea,
spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda
de rezolvare a unei anumite sarcini.
În ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica,
acesta este destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în
functie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interventiei. În
principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere
reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila,
fiind utilizata într-un anumit moment, în functie de situatie. Prin urmare, o
interventie are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a
negocierii si un caracter tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de
moment.
Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele:
Tehnica mandatului limitat, aceasta având drept scop stimularea
cooperarii partenerului ca urmare a pozitiei adoptate.
Tehnica "scurt-circuitarii", consta în evitarea unui partener dificil.
Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin
schimbarea subiectului si amânarea luarii deciziilor.
Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de
obtinut, prin invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor
administrative.
Tehnica negocierii în spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel
superior.
Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de
schimb, asistenta de specialitate, service etc. Pentru acestea se
negociaza ulterior, independent de pretul stabilit initial.
Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru
negociere (sali aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier
necorespunzator), sesiuni prelungite de negociere, conditii de cazare
neconfortabile etc.
Tehnica ultimatumului, care consta în avansarea de propuneri de a
caror acceptare este conditionata continuarea negocierii.
Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":10[10]
1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un
cumul de puncte detinute în negociere si vor negocia doar valoarea
acestui plic si repartitia sa. Se substituie astfel o serie de utilitati partiale
printr-o utilitate globala, încercându-se gasirea numitorului comun apt de
a evalua rezultatul net al negocierii.
2. tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi
retrase în fata refuzului partenerului, în schimbul unor avantaje care erau
în realitate adevaratele obiective ale negociatorului.
3. tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia între avantajele si
inconvenientele sale si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor
nete este prezentat astfel încât situatia partenerului sa para mult mai
avantajoasa decât a initiatorului.
4. tehnica "celor patru trepte" - consta în ierarhizarea solutiilor conform
propriului interes si a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.
Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite decât altele.
Negociatorul trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este în acelasi timp
adevarat ca o tehnica nu este imuabila si ca aceasta poate fi abandonata în
10[10] C., Dupont, 1994, "La negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris
timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu alte tehnici (de exemplu un
pachet complet printr-o largire).11[11]
Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea
sustinerii unor strategii constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica
avantajele, cât si în scopuri distructive, pentru încetarea tratativelor, pentru
a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc.
Tehnica de negociere va fi întotdeauna mai putin stabila decât o
strategie, dar are un grad de stabilitate mult mai ridicata decât o tactica,
care este esentialmente punctuala.
Strategii de negociere
Totalitatea obiectivelor urmarite în procesul negocierii, caile si
modalitatile posibile de atingere a acestor obiective, precum si resursele
disponibile pentru realizarea lor, formeaza strategia negocierii. Strategiile de
negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie luate în vederea
îndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama atât de factorii externi cât
si de factorii interni.12[12] Luând în considerare modul în care sunt lansate si
acceptate ofertele, exista doua categorii de strategii13[13], si anume:
strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii,
atunci când asteptarea nu ar duce la nimic bun;
strategiile de asteptare, se aplica atunci când conditiile contractuale
pot fi imbunatatite prin tratative si prin trecerea timpului.
11[11] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
12[12] Georgescu, Toma, 1992, "Negocierea afacerilor", Editura Porto Franco, Galati
13[13] Puiu, Alexandru- "Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag. 63
Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia
partenerilor pe piata (aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de
dependenta, de nesiguranta), de natura marfii, de momentele conjuncturale,
de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.
Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza în mod
echilibrat un numar relativ însemnat de firme, în conditiile unei concurente
deschise.
Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin
ponderea mare pe care aceasta o detine pe piata în cauza. În aceasta situatie
exportatorul va adopta strategia deciziei rapide prezentând oferte la preturi
ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului pentru a grabi decizia
acestuia.
Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice
strategia de asteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte.
Exportatorul aflat în situatia de dependenta va lua masuri pentru diversificarea
debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte
strategia deciziei rapide.
O situatie de nesiguranta apare în general pentru exportatorii sau
importatorii insuficient experimentati, precum si în cazuri de mari dereglari
conjuncturale determinate de cazuri de forta majora sau de evenimente fortuite.
Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate în:
strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;
strategia "câstig-câstig" (win-win);
strategia "win-lose"14[14];
strategia ce nu vizeaza încheierea unui acord;
strategia actionarii în vederea încheierii acordului;
strategia momentului de actiune;
strategia locului si modului de actiune.
Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:
strategia fara concesii,
strategia fara concesii suplimentare,
strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri în
negociere,
strategia de a face prima concesie.
Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila în cadrul
negocierilor comerciale internationale, prezentând un grad sporit de
incertitudine, deoarece concesiile sunt elemente asteptate în cursul
negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea într-un proces
unilateral, ducând la impunerea unui acord în conditiile dictate de initiatorul
acestei strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci când partile care
negociaza au puteri inegale, când negocierea implica o suma de bani prea mica
sau când timpul este prea scurt pentru a se realiza o negociere laborioasa etc.
14[14] C, Dupont, 1994, "la negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris
Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei strategii, cum ar fi
întreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite a
partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o
încercare de bluff. O astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse
masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de decizie, facând apel la un nivel mai
înalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si continuarea negocierii ca
si cum concesiile ar mai fi înca posibile, mizând pe o inconsecventa în aplicarea
strategiei.
Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior
prin momentul implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la
începutul negocierii, în timp ce cea în discutie este introdusa dupa ce s-au
acordat diferite concesii. Se foloseste atunci când partile au convenit asupra unui
acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este de parere
ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.
Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri
este aplicata de catre partea care conduce tratativele de negociere astfel încât
sa se ajunga la un impas, moment în care, prin acordarea unei concesii stabilite
anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca partenerul realizeaza acest
lucru poate aparea o stare tensionata, existând riscul de a nu se ajunge la nici
un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui
climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru
dezarmarea partii adverse, sau pentru asigurarea miscarii viitoare în cadrul
negocierii, partea care a acordat o concesie asteptând ulterior o compensatie.
Strategia este aplicabila în stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru
discutie a unui nou capitol.
Strategia câstig - câstig (win - win) presupune abordarea negocierii de
pe pozitii aproximativ egale, cele doua parti cautând solutia optima, care sa
satisfaca în cele mai bune conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci
când partile sunt de acord sa conlucreze pentru a identifica problemele care
împiedica realizarea acordului, fiind perceputa posibilitatea existentei unor
solutii de tip "win - win", partenerii constientizând faptul ca problemele nu
vor putea fi rezolvate doar prin concesii. În general se pleaca de la premisa
ca aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea
si buna derulare a acestei strategii poate fi însa obstructionata prin refuzul de
a raspunde favorabil propunerilor partenerului.
Strategia "win-lose" toate consecintele vin în detrimentul unei parti,
dar vor constitui în final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea
raportului de forte devine instrumentul principal pentru a-l determina pe
adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de neîncredere, în care
interesele sunt total opuse si tot ceea ce întareste o parte, o slabeste
cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.
Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza în principal
atunci când se doreste amânarea deciziei, în vederea crearii unui avantaj,
atunci când se urmareste strângerea de informatii suplimentare, sau atunci
când se urmareste influentarea parerii unei terte parti care are legatura cu
participantii la negociere. Se poate raspunde unei astfel de strategii prin
întreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.
Strategia actionarii în vederea încheierii acordului vine în completarea
aplicarii altor strategii care au dus negocierea într-un anumit punct în care
este preferabil sa se obtina un acord ferm asupra termenilor conveniti, în loc
sa se continue negocierea si sa se riste pierderea acordului.
Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului în
care se va implementa un nou element de negociere.
Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:
Strategia faptului împlinit, care consta în încercarea de a atinge
obiectivul propus fara ca partenerul sa fie pus in tema;
Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite în
cadrul procesului de negociere: limite de comunicare, stabilite asupra
membrilor echipei cu privire la ceea ce se poate discuta si cu cine; limite
de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o presiune
deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare,
indiferent de riscuri iminente, inclusiv cel al întreruperii negocierii;
Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni
contradictorii cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;
Strategia retragerii se aplica numai în faza finala a negocierilor, urmarind
cresterea avantajului creat pâna în acel moment, pornind de la ideea ca
partenerul este deosebit de interesat de încheierea afacerii. Practic,
negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o
perioada nedefinita, riscând însa pierderea afacerii. De cele mai multe ori,
însa, partenerul cedeaza, începând sa faca unele concesii;
strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a
partenerului. Ea consta în distragerea atentiei partenerului de la
adevaratul obiectiv, realizând o deplasare aparenta a discutiilor într-o alta
directie.
Strategia modului si locului de actiune îmbraca forme variate.
Astfel, în aceasta categorie putem întâlni:
strategia asocierii - consta în conditionarea vânzarii sau cumpararii unor
produse, altor produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu
sau proiect anumitor persoane influente politic, artistic, economic etc.,
beneficiând de o imagine pozitiva a acestora;
strategia disocierii, care consta în discreditarea unor produse sau
servicii prin stabilirea unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu
evenimente care au avut un impact nefavorabil asupra consumatorilor în
general;
strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a
contracara folosirea tacticii bluff-ului de catre partener;
strategia intersectarii. Presupune introducerea în negociere a mai multor
articole în asa fel încat în final sa se poata acorda concesii în legatura cu o
problema de mai mare importanta;
strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta în acoperirea
unei sfere mai mari de probleme astfel încât câstigurile sa fie mai mari si sa
se acopere cât mai multe puncte de negociere. Este o strategie a celor
reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;
strategia participarii. Consta în atragerea altor parti în negociere, care sa
faciliteze încheierea acordului, sau încercarea ca ambele parti sa participe
la rezolvarea unor probleme care apar pe parcursul negocierii;
strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin
însumarea unor concesii mai mici;
strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pâna se
atinge nivelul dorit;
strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel
superior la unul inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea
persoanelor aflate la nivele decizionale diferite.
Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate cât mai bune, sa se
realizeze o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, în
conditiile în care strategiile initiale nu dau rezultatele asteptate, sa existe o
alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin schimbari secventiale ale
strategiilor, schimbari ce apar în timpul negocierii ca urmare a reevaluarii
continue a procesului în sine, poate fi pus în practica un set de strategii
prealabil pregatite.
Tactici de negociere
Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus,
prin masuri temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta
tacticile de negociere.
Elementele componente ala tacticii sunt: împrejurarile specifice în care
are loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe,
imobile, ele reprezinta elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor,
modificându-se si fiind permanent adaptate noilor situatii ce se ivesc pe
parcursul diverselor etape ale negocierii, raspunzând necesitatilor de
moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:
tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care
constituie conditia esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile
sunt stabilite unilateral si pot fi procedurale, de substanta sau mixte.
Tactica nu se foloseste atunci când se urmareste cooperarea si fondarea
unei relatii pe termen lung;
tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica
negocierilor comerciale internationale ne învata ca, în general, nu este
recomandabil sa facem prima oferta în negociere. Daca totusi acest lucru
se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte ridicate, sau foarte
scazute, care ar putea fi interpretate de catre partener drept o încercare
de bluff;
tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele
sau pozitiile exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa
fiecare etapa a negocierii a rezultatelor obtinute în scopul exprimarii pozitiei
de catre partener;
tactica solicitarii reciprocitatii, care consta în solicitarea unor concesii în
schimbul altor concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul
de concesii trebuie sa fie, pe cât posibil, echivalent;
tactica falsei oferte 15[15] presupune înaintarea de catre cumparator,
vânzatorului, a unei oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa
eliminarea concurentei, el sa revina asupra nivelului prestabilit al
pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta tactica poate fi
contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu
mai multi parteneri în paralel.
tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a
descoperi fie modalitati de câstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau
fara cost;
tactica propunerilor de încercare. Aceasta tactica impune schimbari
bruste catre un nou tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei
propusi anterior, în vederea studierii reactiei partii adverse;
15[15] Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti.
tactica dezbaterii. Consta în realizarea unui schimb de opinii în scopul
de a convinge partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la
folosirea unei anumite strategii sau tactici pe care a aplicat-o pana în acel
moment;
tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care
depind de unul sau mai multe articole ce urmeaza a fi rezolvate în
continuare; este utilizata atunci când se considera ca partea adversa ar
putea avea pretentii foarte mari în legatura cu unele articole anterioare,
astfel încât sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns
deja la un acord, sau când se realizeaza oferte de tip pachet;
tactica bluff-ului16[16] consta în realizarea unei oferte sau contraoferte
considerate nenegociabile, în realitate ele fiind negociabile. O alta forma
a acestei tactici o reprezinta "amenintarile" de a cauza partenerului
consecinte nefavorabile în cazul în care refuza sa accepte termenii acordului;
tactica "focus and down plan ", consta în identificarea nevoilor reale ale
partii adverse si inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si
obiective reale;
tactica impunerii unor limite temporale, consta în fixarea unei date sau
perioade la terminarea careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta,
contraoferta, sau sa se incheie un acord;
contra întrebarea17[17] este tactica utilizata când se doreste
schimbarea sensului argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea
partenerului în defensiva, în situatia de a da din nou explicatii.
16[16] Puiu, Alexandru, 1997, ,,Tehnici de negociere,contractare si derulare în afacerile economice internationale", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
17[17] Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti.
tactica "baiat bun - baiat rau" 18[18] presupune ca rolul de negociator sef
sa fie jucat, pe rând, de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa
condusa de primul coordinator - "baiat rau" - trateaza principalele puncte de
pe agenda de lucru într-o maniera destul de agresiva, parând astfel de
neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si în locul sau
apare cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie.
Acesta reda speranta oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda
atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun" reia textul cu dificultatile firmei
sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara dispus sa
ofere adversarilor ceva, mai putin decât se asteptau ei, dar mai mult decât
sperau în urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele
parti vor fi multumite.
tactica diferentierii între sexe19[19] . De la o tara la alta exista diferente
legate de modul de reprezentare a rolurilor în functie de sex. Ỉn unele tari,
participarea femeilor la negocieri reprezinta un lucru normal; în altele,
activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor. Tactica este utilizata
cu succes în cazul în care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de
barbati vin în contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea
pozitiei lor va deveni de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori
femei pentru ,,temperarea" unui proiect oponent - barbat agresiv care, în
plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare.
tactica solicitarii unei întreruperi este folosita pentru regruparea fortelor,
pentru schimbarea modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului
18[18] Pistol, Gheorghe, 1999, "Negocierea - Teorie si practica", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
19[19] Gheorghe Pistol, Luminita Pistol, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
acesteia, sau când se doreste acordarea timpului necesar partenerului pentru
reconsiderarea pozitiei sale;
atacul la persoana20[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita
agresivitatii si urmarilor ei, deoarece, în cele mai multe cazuri oamenii
atacati pe plan personal nu ramân datori, încercand sa îsi plateasca
politele. Tactica în cauza distruge personalitatea adversarului, se
foloseste atunci când câstigul este important, când negociatorul este slab
de înger sau când echipa adversa este dezbinata. Când se aplica aceasta
tactica trebuie protestat cât mai vehement si la cel mai înalt nivel. De
obicei se abuzeaza de o persoana numai în masura în care aceasta este
dispusa sa îndure un asemenea tratament.
tracasarea si stresarea oponentului21[21] se recomanda a se utiliza cât
mai rar posibil si numai în cazul în care partenerul se dovedeste
dezagreabil, dificil si opteaza pentru discutii prelungite si duse la masa
de negociere. Prin sâcâirea si stresarea adversarului se urmareste astfel
slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge
multe din intimitatile comerciale pe care le detine.
tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o
deosebita însemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este
resimtita, în general, ca o situatie jenanta, care îi împinge pe oameni sa
vorbeasca cu orice pret, mai mult decât trebuie22[22]. Rabdarea de a
astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii,
20[20] Pistol Gheorge, Pistol Luminita, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.
21[21] Bill Scott, 1996, ,,Arta negocierii" , Editura Tehnica.
22[22] Gulea, M., 2000, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti.
inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de
aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvântul atunci când poti tacea.
Strategiile si tacticile folosite în negocieri pot fi, în mod evident,
îndreptate fie catre o cât mai buna desfasurare a procesului de negociere, în
beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea de beneficii doar de catre una din
parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta capacitatea de sustinere
a intereselor partenerului de discutii. Aceste situatii care pun în dificultate
una dintre partile implicate în negociere se pot datora fie unei conjuncturi
nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fi provocate de
partenerul de dialog.
Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale
folosite de unele guverne sau companii, având ca finalitate obtinerea ilicita
de informatii privind partenerii de negociere, intimidarea, fortarea sau
cumpararea acestora.
Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si în cazul companiilor de
prestigiu. Multe întreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au
pornit de la o asemenea baza.
Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita în
mediul economic actual, mai ales în tarile în dezvoltare, reprezinta o
realitate, iar coruptia, indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta
un impediment real în calea dezvoltarii unor relatii de afaceri normale,
bazate pe capacitatea si forta pietei si pe negocieri coerente si corecte.
Astfel de practici ilicite sunt:
Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de
la ascultarea telefoanelor, si ajungându-se pâna la implantarea
microfoanelor în camerele de hotel sau birouri. Uneori nu este vorba doar
de utilizarea supravegherii în scopul colectarii informatiilor; astfel, în unele
cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi minime pentru a
ascunde manevrele de supraveghere, sperând în crearea unei presiuni
psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la
obtinerea de concesii suplimentare, sau ar putea schimba raportul de
forte în cadrul negocierii, prin obtinerea unei pozitii de forta.
Retinerea fortata poate aparea în cazul negocierii cu un guvern, sau cu o
companie care are relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica
este folosita atunci când negocierea nu decurge conform planificarii, sau
partea oaspete decide întreruperea negocierii. În anumite cazuri, când
tranzactia nu ajunge sa fie încheiata, negociatorii straini sunt retinuti în
timpul unor vizite ulterioare, în vederea solutionarii primei afaceri. Este o
practica a guvernelor totalitare, în general. De exemplu, astfel de cazuri
în negociere au fost mentionate în relatiile cu parteneri din China.
santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca
aceasta sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar
împotriva negociatorului sef al partii adverse, dar, de obicei, este îndreptata
asupra unui membru mai putin experimentat al echipei adverse. Influenta
dorita poate presupune obtinerea de informatii de natura interna
confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei
în situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura
sau sume de bani strecurate în posesia victimei, sau informatii obtinute
ca urmare a supravegherii amintite mai înainte.
Înselaciunea - în majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor
declaratii de venituri exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de
piata optimiste, linii de credit inexistente, scrisori de recomandare fictive,
sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma imbatabila împotriva
înselatoriei, problemele majore pot fi evitate neacordând nimanui
încredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.
Hotia are în vedere, în principal, furtul informatiilor comerciale si poate
fi combatuta printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor
companiei, printr-o protectie adecvata a mediilor de stocare a
informatiilor de care dispune echipa de negociatori. Aceasta are în vedere
restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. În acest
scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a
datelor si acordându-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a
dosarelor si a actelor care contin informatii valoroase.
Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie
pentru a alunga un interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva,
pentru a-1 mentine acolo. Poate lua atât forma amenintarii, cât si a
atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau voalat, cu
diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza
aplicarea acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie
pentru personalul trimis în deplasare, solutie ce se poate dovedi însa prea
costisitoare pentru alte companii. În cazul confruntarii cu o asemenea
tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga cât mai
rapid.
Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita în multe state, mai ales
în tarile în curs de dezvoltare. Poate fi întâlnita atât în cazul negocierilor
guvernamentale, cât si în cazul negocierilor care pun în contact companii
private. A accepta mita oferita nu este doar o problema de natura legala
sau morala, ci si o alegere cu mai multe repercursiuni. Indiferent cât de
neînsemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o
persoana corupta, putându-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza
cu dificultate ofertele ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut.
Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au
acceptat mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania
initiatoare.
Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse
în aplicare, unele negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita
prevazuta initial. Aruncând de la inceput în joc toate variantele de care
dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a se pregati pentru
repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.
În cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se
pastreze echilibrul între scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un
mare talent de a expune pe larg si foarte precis toate punctele de vedere,
evitând, în acelasi timp, pe cât posibil, variantele si posibilitatile de manevra pe
care le au la îndemâna.
2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri
Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a
încheia afacerea în momentul optim, atunci când avantajele au fost distribute
echitabil tuturor participantilor. Determinarea momentului optim se poate
face tinând seama de parcurgerea anumitor etape, atunci când :
au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;
au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;
au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;
au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica
tranzactiei în cauza;
toate partile implicate în tranzactie sunt capabile din punct de vedere
logistic sa-si îndeplineasca functiile care le revin ;
termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;
toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, atât pe
termen scurt, cât si pe termen lung ;
partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata în documente si
conditiile de contractare a tranzactiei;
toate partile implicate în tranzactie au încredere una în cealalta;
semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona în numele
companiei pe care o reprezinta.
Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere
este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost
declinata nu înseamna neaparat ca nu poate fi încheiata nici o afacere.
Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta declansarea unor
tratative viitoare, odata rezolvate aspectele care au determinat refuzul initial.
În alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii în negocieri a unor
parteneri suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte
important, declinarea tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si
atunci când partea adversa este suspectata de practici nu tocmai
recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru mentinerea reputatiei de
negociatori echilibrati în cadrul comunitatii de afaceri internationale.
Motivele care pot duce la amânarea sau respingerea unei tranzactii
propuse pot face parte din categoria celor de mai jos :
nu se pot rezolva problemele de natura financiara ;
nu se pot obtine garantiile contractuale
corespunzatoare;
intentii frauduloase ale partii adverse;
context legislativ nefavorabil;
afacerea este prea expusa la instabilitate politica ;
partea adversa nu-si asuma obligatii;
partea adversa devine intransigenta;
partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si îndeplini
obligatiile contractuale ;
partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare
pentru derularea contractului;
se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de încredere,
sau sunt neprofesionisti.
Singurul esec adevarat care poate aparea într-un proces de negociere este
atunci când se încheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se
poate dovedi nefavorabil pentru toate partile implicate. La cealalta extrema,
tranzactia perfecta nu apare decât în foarte putine cazuri, fiindca ea presupune ca
ambele parti sa-si satisfaca atât trebuintele, cât si dorintele. Ca toate celelalte
forme de afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul
riscurilor presupune ca protagonistii abili sa stie exact când au obtinut destul, si
când e momentul sa iasa din joc.
Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile
cele mai importante în cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea
deciziilor. Adoptarea deciziilor este rezultatul unui întreg proces de gândire, de
reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii cauta modalitati de actiune
pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta un proces
complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si
cea finala, de aplicare a deciziei.
Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea
scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor
de decizie.
Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia
în vederea aducerii negocierilor într-o noua faza presupune si luarea în
calcul a factorului timp, precizându-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa
constrângerilor de acest fel. Formularea scopului concentreaza atentia asupra a
ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este necesar sa
se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lânga obiectivul general sa se fixeze
si unele deziderate partiale.
Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize
temeinice a informatiilor de care negociatorul dispune. Particularitatile
conditiilor fiecarei afaceri necesita formularea de alternative viabile pentru
solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, în aceasta faza, se
reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, în
directa dependenta de calitatile, pregatirea si experient 12112o1411m a
negociatorilor implicati.
Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a
variantelor decizionale si adoptarea deciziei. În faza de analiza comparativa,
fiecare varianta este analizata prin prisma criteriilor impuse de
caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp. Este
necesar sa se tina seama de efectele indirecte ale fiecarei variante asupra
diferitelor domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru
transpunerea lor în practica. Faza esentiala a procesului decizional este
alegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de modul cum s-a
lucrat în fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului.
Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei în actiune prin
încheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea
contractului încheiat.
CAPITOLUL 3
Prezentarea companiilor ce iau parte la desfasurarea negocierii
3.1 Prezentarea companiei York International
Scurt Istoric
BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din
Winterthur si Walter Boveri din Bamberi - Germania au înfiintat în Baden,
Elvetia, o întreprindere de echipamente electronice. Înca din 1910 BROWN,
BOVERI & CIE si-a schimbat profilul în tehnica frigului, putându-se lauda cu o
experienta de 70 de ani în domeniu.
În 1926, BBC a construit în Baden/Elvetia primul turbocompresor de
aer. Primul turbocompresor frigorific a fost instalat în fabrica de potasiu din
Merros (Rhon).
Principalele activitati ale grupului BBC AG din Germania sunt
concentrate pe introducerea si perfectionarea sistemelor, uzinelor, masinilor
si aparaturii de generare, transmitere si utilizare a energiei electrice.
YORK - În 1874 s-a înfiintat în YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory
Company. YORK a recunoscut importanta refrigerarii pentru începutul epocii
industriale. Apoi, în 1885 rentabila YORK Manufactory Company s-a
transformat în YORK Ice-Machine Corporation. În timpul Primului Razboi
Mondial, YORK a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ 600 de
vapoare. Astazi, în spectrul comertului international cu sisteme de
refrigerare si aer conditionat "YORK" reprezinta cel mai important si
traditional producator în domeniu.
Din 1956, YORK a devenit filiala întreprinderii Borg Warner Corporation -
Chicago.
BBC-YORK - În decembrie 1969, BBC si YORK/Borg - Warner au înfiintat
o întreprindere specializata pe activitati de refrigerare si aer conditionat.
1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitatii a doua firme
multinationale, în BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH,
Mannheim - Germany. Aceasta noua întreprindere ofera o linie completa de
produse. Combinatia de succes a experientei americane în domeniul aerului
conditionat cu potentialul ingineresc înalt calificat al întreprinderii BBC este o
solutie optima a tuturor problemelor ce se pot ivi în domeniul refrigerarii si
aerului conditionat.
YORK International Corporation. În 1986 s-a înfiintat YORK
International Corporation. ca societate independenta pe actiuni, preluând si
cei 50% detinuti pâna acum de BORG WARNER. În mai 1991, Asea Brown
Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului social al YORK International
GmbH. Cu aceasta ocazie s-a definitivat constituirea YORK INTERNAŢIONAL
CORPORATION.
1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea în cadrul întreprinderii a
diviziunii YORK Central & Eastern Europe cu sediul în Austria - tara
responsabila cu extinderea întreprinderii în estul Europei.
În luna aprilie a anului 1999, YORK International a achizitionat
întreprinderea daneza SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin
aceasta achizitie lider mondial în acest domeniu. Filialele si reprezentantele
acestei firme (inclusiv cea din România) au fost incluse în structura deja
existenta a filialelor YORK.
YORK - tehnologie si posibilitati
YORK a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit
propriul viitor. Experienta a învatat compania YORK cum sa promoveze
tehnologia noua pentru a produce echipamente tot mai performante si cum
sa-si satisfaca toti clientii, oferindu-le excelente servicii.
Compania a fost mereu în frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a
lungul istoriei sale, prima întreprindere care a reusit:
sa produca gheata pentru industria alimentara si pentru alte
procese;
sa doteze complet cu echipamente de aer conditionat cladirile
destinate birourilor;
sa realizeze cu succes primul aparat de camera pentru
conditionarea aerului, utilizând ca agent frigorific freonul.
YORK International are peste 25.000 de angajati în 54 de tari si dispune
de 42 de fabrici în întreaga lume. În prezent este cel mai mare producator
independent de echipamente pentru încalzire, ventilatie, aer conditionat si
instalatii frigorifice din lume - YORK nu face parte din nici o corporatie, pe
când concurentii sai mai mari ca dimensiune reprezinta fractiuni de
corporatii.
Compania YORK International se remarca prin productia si vânzarea
instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:
industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie
alimentara);
simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);
sisteme de racire maritime;
climatizare ambientala si tehnologica;
componente energetice;
congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si
refrigerare;
congelatoare si racitoare industriale;
compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;
echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;
service în perioada de garantie si post garantie.
Compania a pus întotdeauna un accent mare pe întretinerea
echipamentelor produse, pe asa numita "post vânzare" ("after market").
Cu serviciul sau bine organizat în întreaga lume, compania este
pregatita pentru reconditionarea sistemelor frigorifice si de aer conditionat
montate în anii ,60 si '70. Cercetarea si dezvoltarea sunt permanent
promovate, atât pentru producerea de echipamente unicat sau echipamente
noi, cât si pentru îmbunatatirea echipamentelor existente.
Prezentarea retelei YORK International din Europa si a filialei
YORK România
YORK International dispune de 7 fabrici în Europa, destinate în special
dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si
ecologice europene.
Centrele de vânzare si service YORK sunt plasate în principalele orase
ale Europei pentru a realiza expertize tehnice locale, precum si pentru a oferi
sprijin si consultanta în vânzari.
Compania YORK International detine 62 de astfel de centre, filiale si
reprezentante, nu numai în Europa, ci în întreaga lume.
York România
Nr
Denumirea cerintei U/M 2005 2006
1 Cifra de afaceri mii USD 9020 150722 Numar angajati om 37 423 Productivitate mii USD/om 244 358
4Profit înainte
de taxe mii USD 814 1077
5Sellling
expenses mii USD 827 1130
6Administrativ
expenses miiUSD 331 354
Anul 1989 a marcat si pentru YORK International momentul deschiderii
unei noi piete: Europa de Est. Filiala YORK Austria a fost însarcinata de YORK
International Corporation sa asigure extinderea companiei pe aceasta piata.
Pâna în anul 1993, România constituia pentru YORK International o piata
pasiva. În urma studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind
extinderea pe piata româneasca, în martie 1994 este înregistrata la Oficiul
Registrului Comertului Bucuresti întreprinderea YORK România - Tehnica
frigului - Aer conditionat S.R.L. sub numarul J40/6135/1994.
Compania este persoana juridica româna, cu capital privat integral american
oferind un vast program în domeniul frig-climatizare:
proiectare de sisteme complexe;
solutii de inginerie tehnologica si tehnologizari;
livrare de instalatii, aparatura si componente inclusiv sisteme
energetice si pompe de caldura;
lucrari la cheie;
De asemenea, YORK România participa la montarea echipamentelor,
colaboreaza cu firme de instalatii si antreprenori agreati în domeniu si
asigura service garantie si post garantie pe toata perioada de viata a
echipamentelor.
Filiala YORK România beneficiaza de know-how-ul si experient
12112o1411m a de peste 100 de ani în domeniu ale companiei-mama din
Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, întreaga gama de produse
pe care aceasta o realizeaza.
Întregul personal al filialei YORK România este instruit si asistat în
activitate de catre specialisti în domeniu din cadrul filialei YORK Austria,
asigurându-se astfel garantia standardului de calitate oferit de compania
YORK International Corporation.
Filiala YORK România este structurata pe mai multe departamente:
Aer Conditionat - cu sectiunile: Air Conditioning si Engeneering
System
Refrigerare - cu sectiunile: Industrial, Comercial si Naval
Service
Financiar
Comenzi, Facturari si Administrativ.
Departamentul Service functioneaza 24 de ore din 24, beneficiind de
persoane specializate pe tipuri de aparate. YORK România este singura
întreprindere care actioneaza în domeniul tehnicii frigului si a aerului
conditionat si ale carei produse vândute sunt instalate de catre oameni
angajati ai filialei din România.
Începând cu anul 2001, reteaua YORK din România s-a extins,
cuprinzând doua puncte de lucru noi la Suceava si la Târgu Mures. Biroul
local din Târgu Mures are doi angajati permanenti, respectiv un agent
comercial care se ocupa de încheierea contractelor pentru zona Ardealului si
un angajat care se ocupa de partea de service pentru acesta regiune, dar
numai pentru probleme urgente sau pentru defectiuni de o gravitate redusa -
pentru celelalte tipuri de defectiuni, o echipa de tehnicieni se deplaseaza de
la biroul central din Bucuresti. Referitor la personalul punctului de lucru din
Suceava se poate spune ca acesta este alcatuit dintr-un colaborator care se
ocupa de încheierea contractelor cu diferite întreprinderi, în timp ce pentru
montaj si service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o
întreprindere care executa montajul si service-ul produselor YORK - Refrigent
Suceava.
Pe lânga aceste puncte de lucru locale nou înfiintate, reteaua companiei
YORK din România mai cuprinde si dealeri si contractori ai produselor YORK
raspânditi pe întreaga suprafata a tarii, asa cum se poate observa si în
Anexa 1. Pentru aceste doua tipuri de întreprinderi, filiala YORK România
practica discount-uri si preturi preferentiale. Diferenta dintre dealeri si
contractori este ca primii au semnat o întelegere ("agreement") cu YORK
România pentru dreptul de a vinde produsele YORK unor terte organizatii, în
timp ce contractorii sunt firme angajate de compania YORK sa execute
lucrari în numele acesteia.
Dealerii companiei YORK nu se ocupa numai de furnizarea instalatiilor si
a echipamentelor acesteia, ci ofera si servicii de proiectare clientului final.
Desi produsele YORK au prioritate în contractele încheiate de dealeri, exista
cazuri în care acestia ofera clientilor produse ale unor întreprinderi
concurente. Aceste situatii se datoreaza fie cererii clientului pentru produse
care în mod obisnuit nu constituie o preocupare pentru compania YORK, cum
ar fi instalatii de aer conditionat pentru spatii mici cum sunt apartamentele
(desi YORK România are în lista de echipamente si instalatii si astfel de
produse, dimensiunea redusa a contractelor face ca aceasta zona a
comercializarii sa nu prezinte interes), fie duratei de livrare a instalatiilor.
Cea din urma situatie apare datorita lipsei de spatiu pentru depozitare a
filialei YORK România; cum numai produse strict necesare sunt pastrate în
stoc, livrarea catre clienti se face în general pe baza de comanda si de aceea
unele întreprinderi prefera sa cumpere produsele aflate în stoc ale altor
companii de aer conditionat sau frig industrial, care pot fi platite pe loc si
integral.
În ceea ce priveste contractorii, colaborarea cu acestia se realizeaza
prin intermediul unui contract de subantrepriza, firmele contractoare având
statutul de subantreprenori. La rândul lor, aceste întreprinderi se împart în
functie de tipul de prestatie pe care o executa în firme de montaj si firme
care se ocupa de instalatiile electrice. Garantarea calitatii montajului si a
echipamentelor este realizata de filiala YORK România, iar verificarea
prestatiei contractorilor este facuta de o echipa de la departamentul Service
al filialei. Prin urmare, toate instalatiile sunt montate de subantreprenor, dar
echipa instruita în cadrul companiei YORK este cea care finalizeaza montarea
prin pornirea instalatiilor. În acest fel este verificata executia lucrarii, iar
viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii YORK în momentul
acestei verificari sunt cuprinse în prevederile contractuale.
În final trebuie precizat ca întreprinderile care furnizeaza instalatii si
echipamente YORK pe întreg cuprinsul tarii se pot ocupa si de partea de
montaj, devenind astfel contractori ai filialei YORK România.
Prezentarea produselor oferite de filiala YORK România
YORK România vinde absolut toate produsele realizate de compania-
mama. Fabricarea unora dintre echipamente se face în cele 7 fabrici din
Europa, dupa cum am mai precizat, iar livrarea dureaza maxim 2 saptamâni
pentru aceste instalatii. Fiecare fabrica e specializata pe tipuri de produse.
Acele echipamente care nu se produc în Europa sunt aduse direct din
America de Nord si, prin urmare, livrarea dureaza mai mult, depasind
perioada de o luna (unele instalatii nu pot fi transportate cu avionul datorita
dimensiunilor lor foarte mari si de aceea sunt aduse pe calea apei).
Legaturile se realizeaza prin intermediul Internetului, calea cea mai rapida si
eficienta de comunicatie, pusa la dispozitia angajatilor 24 de ore din 24, dar
si a Intranetului, un sistem de legaturi directe între filialele companiei YORK
din întreaga lume, care permite fiecarei diviziuni a întreprinderii sa afle în
timp util preturile produselor, cantitatea de produse existente în stoc,
indicatori de eficienta si alte informatii confidentiale.
Compania YORK furnizeaza solutii specifice pornind de la produsele
standard si adaptându-le pentru fiecare caz în parte.
Instalatii frigorifice
Procesele frigorifice, agentii frigorifici si echipamentele, inclusiv
modulele de sistem, sunt selectate dupa criteriul cost-eficienta, luând în
considerare conditiile locale si, desigur, reglementarile ecologice.
Sistemele frigorifice YORK sunt prezente în întreaga lume în industria
chimica, farmaceutica, petrochimica, miniera, a maselor plastice si în cea
nucleara. Se utilizeaza agenti care nu contin CFC (clorflorcarboni), având în
vedere ca mediul înconjurator este una din preocuparile majore ale
companiei.
YORK poate proiecta si furniza:
Instalatii frigorifice
Sisteme de racire pentru temperaturi scazute - pâna la -100°C - în
cascada si booster
Sisteme de racire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri)
Sisteme de condensare si racire a gazelor
Sisteme de vaporizare
Pompe de caldura
Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale si cu surub (pentru
freon si amoniac)
Sisteme de stocaj pentru aplicatii industriale
Schimbatoare de caldura
Module preasamblate
Solutii specifice fiecarui client, incluzând sisteme de legatura pentru
încalzire si racire împreuna cu sistemul programabil de control.
Instalatii frigorifice navale
YORK Marine proiecteaza si furnizeaza sisteme navale de racire
pentru toate domeniile. Departamentul YORK-Echipamente navale are
sediul central în Hamburg, iar activitatile sale sunt concentrate pe cinci
linii:
constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;
nave de croaziera;
constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;
nave de croaziera;
nave si submarine militare;
service, lucrari de reparatii si montaj;
a) Constructia de nave comerciale si de croaziera
Odata cu redresarea industriei constructoare de nave, în anii '60,
departamentul de frig naval a început sa-si extinda activitatea. Din acel
moment, au fost echipate aproximativ 3200 de nave comerciale, circa 1000
dintre ele fiind pentru companii navale din strainatate.
YORK furnizeaza urmatoarele tipuri de instalatii pentru navele
comerciale si de croaziera:
Sisteme de racire pentru cargouri
Sisteme de racire ale containerelor
Sisteme de racire pentru factory ships
Sisteme de racire a alimentelor
Cabinete climatice pentru console de control si echipamente de
masura
Echipamente de racire pentru sisteme de aer conditionat
Agregate de racire a apei cu turbo-compresoare si compresoare cu
surub pentru navele de pasageri si bacuri.
Sistemele sunt proiectate în conformitate cu specificatiile nationale si
internationale.
b) Gama de echipamente pentru marina militara cuprinde:
Sisteme de racire a alimentelor
Sisteme de racire pentru conditionarea aerului utilizând expansiune
directa cu compresoare reciproce sau cu surub
Agregate de racire a apei cu compresoare centrifugale, cu surub
sau reciproce
Sisteme de racire a munitiilor
Frigidere navale
Sisteme specializate
Pentru toate aceste echipamente, YORK asigura service-ul, reparatia si
instalarea. Aceasta include punerea în functiune si instruirea personalului fie
la bordul navelor respective, fie în centrul de instruire YORK. Pe lânga
acestea, se asigura întretinerea sistemelor vândute si, în caz de urgenta, se
asigura livrarea prompta a pieselor de schimb necesare.
Simularea mediului
Sistemele YORK de simulare a mediului sunt utilizate în aproape toate
sectoarele industriei si cercetarii, precum si în universitati si institute de
cercetare.
Este ceruta o continua îmbunatatire a calitatii produselor, iar aceasta nu
se poate realiza fara camere climatice de testare, în care esantionul de
material testat sa poata fi examinat în conditii de mediu reproductibile.
YORK furnizeaza "sisteme la cheie" de simulare a mediului, pe întreg
cuprinsul globului.
Pentru industria de automobile, de exemplu, YORK furnizeaza:
Camere climatice de testare cu echipament de rulare si suflante
Camere climatice de coroziune pentru testarea în mediu salin
conform DIN în conditii statice si dinamice
Camere climatice simulând conditii de soare
Camere climatice pentru studiul refularii gazului, experimente de
pornire la rece si cald
Ateliere cu temperatura variabila
Camere climatice la înalta altitudine cu toate echipamentele
auxiliare, cum ar fi echipament de rulare, controlul uleiului si al
temperaturii apei din motor
Probe climatice si de încalzire pentru studii ale comfortului în
cabina de pasageri
Camere de testare la soc pentru studiul motorului
Solutii pentru sisteme individuale
Cabinete de testare a materialelor pentru încercari speciale
Pentru industria electronica, YORK furnizeaza: camere climatizate de
testare si camere ''burn-in''.
Pentru industria chimica si a materialelor plastice, pot fi furnizate:
mini-ateliere pentru testarea emisiilor rezervoarelor din plastic si a
componentelor de automobile si camere climatice pentru diverse aplicatii si
teste.
Pentru activitatea stiintifica si de cercetare, YORK poate furniza
urmatoarele instalatii pentru experimente: camere de cultura în vitro,
fitotron, fitosolarii, camere laborator.
Însasi structura organigramei întreprinderii poate sugera o posibila
delimitare a unitatilor strategice de activitate ale filialei YORK România,
respectiv aer conditionat si refrigerare.
Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate
identifica o piata diferita, alcatuita din firme concurente specifice. În plus,
chiar indicatorii de performanta ai filialei sunt surprinsi în mod separat
pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii întreprinderii - cota de
piata, cifra de afaceri etc.
Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategica separata deoarece
se afla în strânsa legatura cu tipul de produse pentru care este oferit; de
aceea, o abordare mai potrivita ar fi includerea sa ca element component al
fiecareia dintre cele doua unitati strategice de afaceri mentionate anterior.
Prezentarea clientilor actuali si potentiali
Dupa cum am mai amintit, compania YORK se ocupa de contracte de
mare anvergura, pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu
clientii se pastreaza pe o durata îndelungata, care de multe ori coincide cu
durata de viata a produselor vândute clientului respectiv. Acest lucru se
datoreaza faptului ca YORK asigura service profesionalist pe toata aceasta
durata.
Clientii multumiti de prestatia companiei YORK doresc adesea sa încheie
noi contracte pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor
lor, astfel încât legatura companiei YORK cu clientii sai devine si mai
profunda.
Cei mai importanti clienti ai YORK România, cu care a colaborat înca de
la înfiintarea filialei la noi în tara, sunt: Coca-Cola, McDonald's, BNR,
European Drinks, centrele comerciale METRO etc.
Segmentarea pietei
Pietele sunt formate din cumparatori care difera într-un mod sau altul. Ei
pot diferi în ceea ce priveste dorintele lor, pozitionarea, atitudinea de
cumparare si practicile de cumparare. Fiecare dintre aceste variabile poate
segmenta o piata. Alegând anumite segmente, si nu întreaga piata,
compania are o sansa mai mare sa ofere produse de valoare catre
consumatori si sa primeasca rasplata maxima pentru atentia acordata
nevoilor acestora.
Un prim criteriu de segmentare este ramura industriala ce urmeaza a
fi deservita. Filiala YORK România se adreseaza, prin varietatea produselor
sale, mai multor astfel de ramuri:
pe partea de refrigerare este vizata:
- industria alimentara
- industria chimica
- industria petrochimica
- industria farmaceutica
- industria miniera
- industria maselor plastice
pentru aer conditionat, sunt avute în vedere:
- sectorul de servicii (cladiri de birouri, aviatie, magazine si alte
centre de desfacere)
- industria alimentara
- industria navala
- sectorul de cercetare
- industria automobilelor etc.
Odata aleasa ramura industriala catre care se face livrarea, compania
poate realiza segmentarea în functie de marimea clientului sau de pozitia
sa în teritoriu.
Deoarece YORK România este o companie dezvoltata la nivel national si
a carei retea de unitati teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale,
criteriul teritorial nu reprezinta un impediment, ea putând satisface cererile
de pe întreaga suprafata a tarii. Pe de alta parte, tinând cont de însasi
dimensiunea companiei YORK, clientii cu care încheie contracte trebuie sa fie
la rândul lor firme dezvoltate, cu posibilitati materiale vaste, interesati în
lucrari complexe pentru spatii mari sau în produsele companiei YORK, al
caror pret corespunde calitatii pe care o încorporeaza.
În continuare sunt prezentate clasele de clienti ai filialei YORK România,
dupa criteriul domeniului lor de activitate:
pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei,
fabrici de cafea, depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din
industria chimica, restaurante si fast-food-uri, firme de comunicatii.
pentru aer conditionat: hoteluri, centre comerciale si super-market-
uri, cladiri de birouri, restaurante, cluburi, banci, firme de comunicatii,
transporturi navale, aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de
cafea, fabrici de bere.
Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta
este putin importanta, reprezentând numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa
cum am mai spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati
materiale deosebite, care doresc sa-si doteze propria locuinta (de regula vile
de lux, de dimensiuni medii si mari) cu aparate si/sau instalatii de aer
conditionat de calitatea cea mai buna, fiind dispusi sa plateasca sume
apreciabile. De cele mai multe ori, acesti clienti cunosc YORK România prin
intermediul întreprinderii la care lucreaza sau pe care o detin, întreprindere
care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania YORK. Prin
urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiva.
Clasificarea prezentata de Philip Kotler pentru Signode Corporation,
utilizând drept criterii de segmentare comportamentul de cumparare si
avantajele dorite, pare sa se potriveasca tipologiei clientilor YORK
România23[23]. Prin urmare, segmentele identificate sunt urmatoarele:
1. Cumparatorii programati - acestia nu considera produsele YORK ca
fiind foarte importante pentru activitatea lor. Ei cumpara produsele
companiei din obisnuinta, platesc pretul întreg si accepta servicii de
întretinere obisnuite datorita cunoasterii calitatii acestora si a
profesionalismului angajatilor YORK.
2. Cumparatorii stabili - considera produsele YORK ca fiind de
importanta moderata. Ei au cunostinta de ofertele concurentilor.
23[23] Kotler, Ph., op.cit., p. 458
Prefera sa cumpere de la YORK atâta timp cât preturile sunt
rezonabile. Primesc o mica reducere de pret si service obisnuit.
3. Cumparatorii negociatori - considera produsele YORK ca fiind foarte
importante pentru ei. Sunt sensibili la pret si la serviciile obisnuite.
Primesc reduceri de pret mai mari decât la categoria anterioara si
service peste medie. Desi cunosc ofertele concurentilor, ei ramân
clienti fideli companiei YORK.
4. "Vânatorii de chilipiruri" - considera produsele YORK ca fiind foarte
importante, solicitând cele mai mari reduceri de pret si servicii de
înalta calitate. Cunosc furnizorii concurenti si sunt dispusi sa treaca la
acestia la cea mai mica insatisfactie.
5. Un segment special îl constituie firmele românesti cu echipamente
uzate fizic si moral, carora li se demonstreaza prin studii tehnice si
statistice ca o achizitie de anvergura în prezent le va reduce costurile
viitoare, marind productivitatea întreprinderii.
Factori de influenta asupra cererii produselor YORK România
Domeniul de activitate al companiei YORK face ca produsele si serviciile
acesteia sa se adreseze unor cumparatori si consumatori rationali,
reprezentati în special de alte întreprinderi. Achizitiile sunt realizate, în cazul
întreprinderilor, de centrele de cumparare, alcatuite din mai multe persoane
care participa la luarea deciziei de a colabora cu un anumit furnizor. Prin
urmare, decizia de cumparare nu mai este influentata decât în mica masura
de factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achizitiilor
individuale.
Deoarece valoarea unei cumparari este foarte mare si contactul este,
cel mai des, unul direct în vederea gasirii solutiei celei mai avantajoase
pentru client, gradul de dependenta dintre cele doua întreprinderi partenere
creste simtitor în comparatie cu piata bunurilor de consum. Din acest motiv,
procesul de alegere a produselor care urmeaza a fi achizitionate si, implicit,
si a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesita o
durata mai mare de timp si factori de influenta a deciziei de cumparare mai
obiectivi si mai puternici.
Dintre acesti factori, care pot fi împartiti în categoriile: factori de mediu,
organizatorici, interpersonali si individuali, dupa o clasificare realizata de
Philip Kotler, vor fi detaliati în continuare numai aceia care prezinta o
importanta deosebita pentru cererea produselor companiei YORK.
Factori privind mediul tehnologic
Aceasti factori se afla în legatura cu aria de activitate a clientului. În
functie de procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul
ambiant necesar, întreprinderea cumparatoare este obligata sa îsi asigure
echipamentul necesar bunei functionari. De aceea cererea este absolut
rationala, iar clientul este interesat mai mult de calitatea produsului ce
urmeaza sa fie achizitionat decât de pretul acestuia. Acest comportament îsi
gaseste motivatia în faptul ca întreprinderea cumparatoare este interesata
mai mult ca durata de functionare a produsului sa fie cât mai îndelungata,
necesitatea repararii lui sa fie cât mai redusa, pentru a nu afecta buna
desfasurare a propriei sale activitati, calitatea rezultatelor sa fie cât mai
ridicata, iar pentru toate aceste trasaturi, clientul este dispus sa plateasca un
pret mai mare.
Pentru a atrage o clientela cât mai numeroasa, YORK România poate
acorda garantie mai mult decât un an (cât este garantia standard), însotita
însa de o crestere proportionala a pretului.
Spre exemplu, o întreprindere care este client traditional al YORK
România a cerut garantie pentru produsele achizitionate pe o durata de 5
ani. Aceasta solicitare a fost acceptata, dar nu înainte de consultarea cu
fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia sa-si dea acordul în aceasta
privinta. Conditia a fost cresterea cu 6% a pretului echipamentelor, 1% din
aceste procente revenind filialei YORK România.
Conjunctura legislativa
Conjunctura legislativa este independenta de vointa cumparatorului,
fiind impusa fie de statul român, fie de hotarârile internationale.
Reglementarile se refera la protejarea mediului înconjurator, la
satisfacerea conditiilor minime de protectie a personalului angajat al
întreprinderii, precum si la protectia consumatorului, ceea ce presupune o
dotare corespunzatoare a lantului de procese tehnologice.
Reglementarile legislative difera de la un domeniu la altul într-o mare
masura, dar multe dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalatii de
refrigerare si de aer conditionat, reprezentând, din acest motiv, factori de
influenta a cererii adresate companiei YORK.
Un exemplu relevant este hotarârea guvernamentala luata în vara
anului 2000, care prevedea dotarea tuturor cladirilor de birouri cu aer
conditionat si apa curenta. De asemenea, hotelurile trebuie sa îndeplineasca
un set de conditii referitoare la facilitatile oferite clientilor lor pentru a obtine
un numar cât mai mare de stele, conditii referitoare si la domeniul de
activitate al companiei YORK (instalatii de aer conditionat si refrigerare).
Nivelul cererii primare
Acest factor are o influenta deosebita, în special în cazul industriei
românesti, care se afla în plin proces de restructurare si dezvoltare. O data
cu cresterea nivelului cererii dintr-un anumit sector al economiei pentru care
YORK România poate fi furnizor de echipamente, cum ar fi industria
automobilelor, va fi necesara si o dezvoltare a capacitatilor de productie,
inclusiv o dotare superioara cu echipamente si instalatii de aer conditionat si
de refrigerare, implicate direct în procesul productiei.
Ţinând cont de aceasta tendinta, filialala YORK România are interesul sa
se îndrepte în special catre acele industrii care au un potential mare de
dezvoltare si unde se preconizeaza ca cererea primara va creste într-un
viitor apropiat, industrii care vor oferi oportunitatea încheierii unor contracte
de mare valoare.
Nivelul pretului produselor
Acest ultim factor pe care îl luam în considerare nu are aceeasi putere
de a influenta decizia de cumparare a clientilor filialei YORK comparativ cu
factorii prezentati anterior. Totusi, în situatia economiei instabile care
afecteaza activitatea întregului sector productiv din România, pretul
produselor nu trebuie ignorat.
Desi o întreprindere nu va alege colaborarea cu un anumit furnizor
numai pentru ca acesta practica preturile cele mai mici de pe piata, exista
posibilitatea ca anumite firme sa refuze contractarea produselor unui
furnizor tocmai datorita preturilor prea mari ale acestuia, chiar daca toate
celelalte elemente ale colaborarii sunt acceptate si eventual favorabile
clientului (calitatea, termenele de livrare etc.).
Acesta este motivul pentru care YORK România trebuie sa analizeze
foarte detaliat situatia economica unui client potential si avantajele viitoare
care pot decurge din stabilirea unei colaborari cu acesta, iar în urma analizei
sa conceapa o oferta care sa poata fi acceptata, în termeni valorici, de
întreprinderea respectiva, permitându-i astfel o crestere a cotei de piata si
contracte viitoare mai profitabile.
Analiza concurentei întreprinderii
Potrivit conceptiei de marketing, firmele care doresc sa aiba succes
trebuie sa satisfaca nevoile si dorintele consumatorilor mai bine decât
concurentii lor. Astfel, specialistul de marketing nu trebuie sa se limiteze la
simpla adaptare a produselor în functie de nevoile consumatorilor vizati, ci
trebuie sa se informeze permanent în legatura cu concurentii si sa-si creeze
un avantaj strategic, pozitionându-si produsele în asa fel încât sa se
diferentieze net de oferta concurentilor în mintea consumatorilor.
Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa
afle cât mai multe informatii despre concurentii lor. Conducerea
întreprinderii trebuie sa compare permanent propriile produse, preturi,
canale de distributie si promovare cu cele ale concurentilor. În acest fel,
întreprinderea poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential.
Ea se poate lansa în campanii de marketing eficiente împotriva concurentilor
proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea
actiunilor acestora.
Concurentii directi
Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al
ramurii de activitate. O ramura de activitate este formata dintr-un grup de
firme care ofera un produs sau o gama de produse care pot fi usor înlocuite
unele cu altele. Specialistii de marketing ai întreprinderii trebuie sa
determine care sunt produsele de substitutie din cadrul industriei în care
opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. În cazul filialei YORK
din România, au fost luati în considerare concurentii directi la nivelul gamei
de produse. Prin urmare, companiile identificate apar pe piata româneasca
prin echipamentele pe care le fabrica si care sunt comercializate doar prin
intermediul distribuitorilor si nu prin filiale sau alte birouri locale proprii.
YORK România a identificat principalii concurenti directi de pe piata
româneasca diferentiat, în functie de unitatile strategice de afaceri pe care
le-a delimitat: instalatii frigorifice si instalatii de aer conditionat. În domeniul
aerului conditionat, au fost identificate urmatoarele firme: TRANE, CARRIER,
Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA, CLIVET, ROSS, GEA.
În tabelul de mai jos este prezentata o structura a pietei aerului
conditionat din România, fiind mentionate numai întreprinderile cele mai
importante din domeniu:
Tabelul nr. 2.1. Concurentii principali York România (aer conditionat)
Întreprinderea Cota de piata
(%)
YORK 23
TRANE 9
CARRIER 15
Mc QUAY 7
CIAT 7
AIRMEC 8
CLIMA VENETA 5
CLIVET 3
ROSS 6
GEA 11
Alte întreprinderi 6
TOTAL 100
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York
România
În domeniul refrigerarii, principalii concurenti ai filialei YORK România,
luati în considerare dupa acelasi criteriu, al gamei de produse existente pe
piata, sunt: GEA, LINDE, CARRIER.
Cotele de piata ale principalelor întreprinderi care concureaza pe piata
refrigerarii se împart astfel:
Tabelul nr. 2.2. Concurentii principali York România (refrigerare)
Întreprinderea Cota de piata
(%)
YORK 48
CARRIER 6
LINDE 17
GEA 15
Alte întreprinderi 14
TOTAL 100%
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România
Nu sunt necesare alte referiri la concurentii directi mentionati, pentru
ca acestia produc echipamente si instalatii asemanatoare cu cele ale YORK-
ului, dar de o calitate mai scazuta, desi comparabila, si la capacitati mai mici.
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York
România
Concurentii indirecti
Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre
deosebire de concurenta directa care exprima competitia privita din punctul
de vedere al producatorilor. Concurenta indirecta reprezinta competitia
dintre întreprinderile care se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi
diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite.
Compania YORK proiecteaza si instaleaza produse complexe, care pot fi
folosite mai ales în incinte mari si care sunt adesea specializate în diferite
domenii ale industriei. Privitor la acest aspect putem delimita care sunt
concurentii indirecti ai întreprinderii si domeniul lor de activitate. Pe partea
de refrigerare, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza
produse românesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu
beneficiaza de automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme:
Tehnofrig Cluj
Frigocom Bucuresti
Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei
întreprinzatori cu posibilitati materiale reduse si/sau cu spatii mici de
desfasurare a activitatii.
În ceea ce priveste tehnica aerului conditionat, YORK România nu se
ocupa de instalatii de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente -
contractele de acest tip cu persoane fizice reprezinta mai putin de 0,5% din
cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaza în acest domeniu pot fi
considerate concurenti indirecti ai filialei YORK România. În continuare sunt
nominalizate cele mai importante:
Rom X Enterprises
Sebastians
Cominvest - comercializeaza produse LG
Acredo Impex S.R.L. - comercializeaza produse unguresti marca
PANOL
Dipet S.R.L. - întreprindere-pirat, care vinde produse ale altor
companii fara autorizatia acestora si sub nume propriu
Gerrom - întreprindere germana ce comercializeaza produse
nemtesti
P & I - aceasta întreprindere face comert cu produse CLIMEX
American Technology Group of Romania
Romstal - comercializeaza produse italienesti de calitate slaba.
Despre firmele enumerate mai sus putem spune ca se ocupa de
contracte de mici dimensiuni, furnizând aparate si instalatii pentru
apartamente, vile sau magazine cu o suprafata redusa.
Concurentii indirecti pe ramura de aer conditionat pot fi considerati si
întreprinzatorii din domeniul ventilatiei, desi ventilatoarele nu produc decât
aer rece, în timp ce aparatele de aer conditionat pot oferi atât aer rece, cât si
cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu este dificila, deoarece si
acest sector a fost înglobat în tehnica aerului conditionat - întreprinderile
specializate în instalatii de aer conditionat de mici dimensiuni
comercializeaza si produse de ventilatie. Firmele care se ocupa exclusiv de
ventilatie nu beneficiaza de contracte de anvergura, având mai mult functia
de a-si vinde produsele în magazine specializate.
YORK România furnizeaza pachete de produse si servicii clientilor cu
contracte de anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa
YORK, compania ocupându-se în totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la
firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o mica parte din necesarul de
produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme. Aceasta
este o forma de concurenta indirecta, deoarece partea întreprinderii
concurente nu este, în general, mai mare de 20% din volumul contractului,
iar produsele furnizate de aceasta nu sunt pe specificul companiei YORK. În
aceste conditii, YORK pune totusi clientului sau conditia sa-i dea posibilitatea
de a verifica si accepta nivelul calitatii produselor întreprinderii concurente,
ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna
functionare a respectivelor instalatii, pentru ca YORK nu poate si nu trebuie
sa garanteze buna functionare si calitatea unor produse necercetate
anterior.
Un ultim tip de concurenta indirecta este acela determinat de firme
straine. Astfel, anumiti întreprinzatori, atât interni, dar mai ales externi, pot
face o investitie în România folosind instalatii de refrigerare si/sau de aer
conditionat furnizate de o întreprindere straina. Deoarece întreprinderea
straina nu activeaza pe piata româneasca, acest tip de concurenta nu poate
fi inclusa la concurenta directa. Ar mai trebui mentionat ca acest tip de
concurenta poate apare chiar în interiorul companiei YORK, între filiale.
Putem da si un exemplu pentru a evidentia acest fapt: întreprinderea
greceasca INTRACOM si-a deschis o filiala în România, INTRAROM; pentru
dotarea cu echipamente de aer conditionat a cladirii filialei, întreprinderea
greceasca a apelat la YORK Grecia. Acest fapt a determinat micsorarea cifrei
de afaceri a filialei YORK România.
Pozitionarea filialei YORK România
Dupa ce au fost adunate informatiile necesare despre concurenti,
compania trebuie sa determine factorii critici de succes care o pot ajuta sa
aleaga pozitionarea cea mai potrivita pentru a-si îndeplini obiectivele de
marketing. Prin urmare, o sarcina importanta a conducerii companiei este
determinarea factorilor critici de succes ai fiecarui câmp strategic de afaceri.
Asa cum remarca si Philip Kotler, o buna perceptie a pozitionarii se
obtine prin utilizarea unui numar restrâns de factori care determina avantaje
importante fata de concurentii directi. Prin urmare, se recomanda folosirea a
cel mult trei atribute de pozitionare, deoarece, pe masura ce numarul
acestora creste, încrederea consumatorilor în activitatea întreprinderii
respective tinde sa scada, reducându-se în acelasi timp si claritatea
pozitionarii realizate.
În ceea ce priveste filiala YORK România, aceasta poate alege doua
avantaje concurentiale care sa îi permita o diferentiere de celelalte firme
concurente de pe piata, respectiv calitatea produselor si pozitia
detinuta pe piata. Deoarece imaginea de piata a filialei în România este
sustinuta de imaginea pe care o detine la nivel mondial YORK International,
încrederea clientilor în performantele si calitatea produselor YORK este
foarte mare, chiar înainte ca acestia sa fi avut ocazia sa utilizeze
echipamentele companiei. De asemenea, pozitia de lider în domeniul aerului
conditionat si al refrigerarii face ca filiala din România sa fie avuta în vedere
de orice client potential.
Pozitionarea astfel realizata caracterizeaza nivelul filialei în ansamblu,
deoarece avantajele concurentiale identificate se pastreaza pentru
amândoua unitatile strategice de activitate.
Reprezentarea grafica a pozitiei detinute de o întreprindere la un
moment dat, în raport cu concurentii sai directi, permite identificarea
posibilitatilor viitoare de actiune în vederea îmbunatatirii acestei pozitii si se
poate realiza prin trasarea diagramei de pozitionare. Aceasta diagrama are
în vedere doua atribute de pozitionare si seamana cu reprezentarea functiilor
matematice, utilizând sistemul de axe rectangulare, pe fiecare axa fiind
evidentiate nivelurile câte unui atribut.
În continuare, vor fi trasate diagramele de pozitionare pentru fiecare
dintre unitatile strategice de activitate ale filialei, respectiv aer conditionat si
refrigerare, deoarece, desi atributele de pozitionare se pastreaza
neschimbate, concurentii directi ai YORK România sunt reprezentati în
fiecare situatie de alte firme.
Fig. 2.4. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România
(aer conditionat)
Fig. 2.5. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK
România (refrigerare)
Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România
Analizând diagramele de pozitionare de mai sus, se poate afirma ca,
desi YORK România detine o pozitie foarte buna pe piata aerului conditionat
si pe cea a refrigerarii, în primul caz poate fi avuta în vedere o îmbunatatire
a pozitiei detinute pe piata, iar în cel de-al doilea, o crestere a calitatii
produselor comercializate, care poate fi realizata si prin îmbunatatirea
nivelului serviciilor asociate produsului.
3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria
Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe actiuni cu capital
privat care a fost înfiintata în anul 1930, având ca obiect principal de
activitate fabricarea, exportul si instalarea de echipamente de ventilatie si
climatizare cu diverse aplicatii: spatii rezidentiale, sedii de firme, cladiri de
birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA HOLDING a
debutat pe piata din România ca distribuitor al concernului american YORK
International pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre
cele mai active companii în domeniul antreprenoriatului, managementului
cladirilor, distributiei, proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de
aer conditionat. MIRELTA HOLDING are peste 30 de mari fabrici pe toate
continentele globului, dispunând de 4 fabrici în Ungaria, destinate în special
dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si
ecologice europene În ultimii opt ani MIRELTA HOLDING a realizat vânzari ce
i-au asigurat în fiecare an locul întâi între distribuitorii lui YORK International
din Europa Centrala si de Est. Compania a fost clasata de revista Fortune
între primele 75, având o cifra de afaceri de 32 miliarde dolari, cu peste 120
ani de experienta în managementul cladirilor si peste 40 de ani experienta în
domeniul proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de aer
conditionat. De asemenea gestioneaza peste 100 milioane de metri patrati
de spatii în cladiri în întreaga lume. Deoarece dispune de 125 de
reprezentante în toata lumea, asistenta tehnica locala este disponibila la un
simplu apel telefonic.
Dupa acumularea unei experiente valoroase în domeniul
echipamentelor de aer conditionat si încalzire/ventilatie, MIRELTA HOLDING
si-a largit sfera de activitate prin preluarea distributiei exclusive a produselor
altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca si furnizori de sisteme de
climatizare si aer conditionat, este sa aduca satisfactie clientilor prin produse
de calitate si prin servicii cu adevarat profesioniste, într-o maniera simpla si
accesibila, sa fie recunoscuti ca furnizori de produse si servicii de aer
conditionat de înalta calitate care permit consumatorului modern sa se
bucure de bunuri tehnologice în viata privata si cea profesionala.
Compania Mirelta Holding se remarca prin productia si vânzarea
instalatiilor si componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:
industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie
alimentara);
simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);
sisteme de racire maritime;
climatizare ambientala si tehnologica;
componente energetice;
congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si
refrigerare;
congelatoare si racitoare industriale;
compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;
echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;
service în perioada de garantie si post garantie.
sisteme de ventilatie, purificatoare, încalzire prin pardoseala, case,
vile;
montaj aparate aer conditionat, întretinere si reparatii pe baza de
abonament pentru sedii de firme, spatii comerciale, hoteluri si
pensiuni turistice;
MIRELTA HOLDING are o cultura a îmbunatatirii continue. Sisteme ca Six
Sigma, diversitatea furnizorilor, diversitatea fortei de munca, împartasirea
cunostintelor, interesul pentru dezvoltarea pe termen lung - toate aceasta
fac din Mirelta o companie din ce în ce mai puternica.
Firma ofera si un ajutor real în achiztionarea strtegica a sistemelor la costuri
unitare mai mici si în cunoasterea celor mai noi legi si reglementari, toate
acestea, exercitând si un efect pozitiv asupra mediului si asupra bugetului
clientilor.
Contractarea tehnologiei
Compania îsi asuma responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea,
punerea în functiune, service si operarea pe termen lung a tuturor
sistemelor. Aceasta asigura sisteme tehnologice integrate la un cost initial
mai mic si o operare mai eficienta pe termen lung. Tehnologia pentru
realizarea lucrarilor este o tehnologie de vârf, componentele sunt moderne,
foarte adaptabile, eficiente si care protejeaza mediul. Printre oferte se
numara chillere si unitati de tratare a aerului YORK, sisteme de reglare
pentru cladiri METASYS® si solutii de siguranta a persoanelor marca Johnson
Controls.
Indiferent daca este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau
servicii, Johnson Controls satisface cerintele clientilor în domeniul comercial,
industrial si marin. Solutiile companiei acopera întregul glob, cuprinzând
marci cum sunt Penn®, YORK®, Frick® si Sabroe®.
Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu
pregatire si numeroase specializari, oricând la dispozitia clientilor.
Acestia dau dovada de profesionalism, oferind întotdeauna
informatii, optiuni si respectând cladirea si procesele clientului.
In privinta disponibilitatii si promptitudinii, compania asigura forta
de munca necesara, facând fata rapid si eficient situatiilor de urgenta.
MIRELTA HOLDING propune cate o solutie pentru fiecare tip de aplicatie.
Oferta vasta permite satisfacerea necesitatilor în domeniul rezidential si
comercial.
Exista o gama întreaga de produse bazate pe cea mai recenta
tehnologie pentru a oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului,
nivelului de zgomot si eficientei energetice. Invertorul de clasa A DC asigura
operarea eficienta, folosind refrigerent R410A pentru sisteme simple si split.
Firma produce si întretine o gama larga de produse pentru aer conditionat,
inclusiv chillere racite cu apa si aer, aeroterme, plus sisteme de comanda.
MIRELTA HOLDING ofera o paleta larga de solutii pentru a satisface toate
cerintele clientilor si a asigura ca utilizatorii finali sunt multumiti de solutiile
sofisticate puse la dispozitie.
O gama completa de sisteme de aer sunt proiectate, produse si
integral testate în fabrica, în Europa. Aceasta asigura produse de înalta
calitate cu timpi de regim excelenti si solutii cu consum redus de energie si
caracteristici performante. Placa de comanda YKlon, montata la întreaga
gama, ofera acces pentru monitorizare la distanta, înlesnind activitatile de
service si întretinere, astfel încât unitatile sa fie mentinute în conditii optime
de functionare.
Fiind cea mai flexibila solutie pentru sistemele de racire si încalzire,
gama de produse VRF va satisface cerintele specifice pentru toate proiectele
comerciale. Seria "YMA" de unitati pentru tratarea aerului AHU sunt produse
de vârf ale tehnologiei cu care firma opereaza.
O gama de unitati pentru tratarea aerului ofera flexibilitate pentru
adaptare la orice spatii si aplicatii, de la instalatii comerciale mici, la cele
pentru industria farmaceutica si spitale. Compania dispune de o gama
extinsa de aeroterme pentru a acoperi toate cerintele tehnice si economice
ale tuturor aplicatiilor, cu o paleta larga de conditii si optiuni, de exemplu
zgomot redus si consum mic de energie pentru unitati montate pe
pardoseala sau pe tavan, cu sau fara carcasa.
Toate produsele Mirelta pot fi livrate cu sisteme SmartPac de
comanda integrate, testate si puse în functiune din fabrica, cu protocoale de
standard industrial sau solutii de retea pentru a reduce radical costurile si
perioadele de instalare pe teren.
MIRELTA HOLDING ofera un sortiment cuprinzator de tehnologii si servicii de
securitate si protectie concepute pentru siguranta, confortul si eficienta
cladirilor.
MIRELTA HOLDING asigura o abordare globala pentru a crea si oferi solutii de
siguranta si securitate adaptate la necesitati specifice. Acestea includ
detectarea focului si fumului, controlul accesului, supravegherea video,
protectia perimetrului, reactii în situatii de urgenta si planificarea centrala.
Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la îndemâna pentru a
ajuta alte companii de echipamente sau software sa se conecteze la
platforma MIRELTA HOLDING. Ce diferentiaza MIRELTA HOLDING de alti
furnizori de siguranta si securitate este capacitatea de a oferi o gama
completa de servicii proprii directe pentru a satisface necesitatile clientilor.
Solutii complete de securitate si service
Datorita celor doua linii de produse - Security Management System
P2000, pentru controlul accesului si Digital Vision Network (DVN) - si
integrarii lor, MIRELTA HOLDING va poate oferi o solutie completa de
securitate ce raspunde tuturor nevoilor dumneavoastra. Ambele sisteme au
posibilitati integrate de acces WEB, permitând controlul si monitorizarea de
la distanta.
MIRELTA HOLDING are capacitatea de a instala, integra si întretine
sisteme de la diversi producatori.
Temperatura, umiditatea, lumina si debitul de aer trebuie masurate cu
precizie pentru controlul eficient al confortului. Echipamentul de încalzire,
ventilatie, aer conditionat si refrigerare trebuie comandate în mod fiabil
pentru o functionare eficienta si sigura. MIRELTA HOLDING ofera dispozitivele
de detectare, actionare, valve care se conecteaza la sistemele de comanda
locale pentru a permite controlul complet al sistemului astfel încât sa
depaseasca asteptarile clientului privind confortul si managementul energiei
în cladire. Toate produsele MIRELTA HOLDING garanteaza instalarea rapida,
simpla, cu nivel redus de întretinere si deci un cost total redus al instalatiei.
Avantaje:
eficiente în functionare verificate de Eurovent & Ari pentru toate
conditiile;
costuri economice de operare;
fiabilitate intrinseca;
costuri reduse de instalare si întretinere;
pachete de atenuare a zgomotului pentru a pastra linistea în zona.
Angajata în procesul de retehnologizare si business reengineering,
compania are implementat sistemul calitatii si este prima companie din
Ungaria care a folosit un regim de productie 5 module ale sistemului
informatic pentru administratie si management, integrat.
Prioritatea si interesul firmei în momentul de fata o reprezinta calitatea
deosebita a produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii
parteneriale solide, realizarea unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii
sai, grija pentru mediul înconjurator si pentru diminuarea poluarii
determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.
Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate
compartimente pentru:
-Marketing produse si echipamente;
-Export produse si echipamente;
-Importuri de piese de schimb, utilaje si licente;
-Consulting si eficienta.
Prin aceste compartimente se realizeaza un contact direct cu piata
externa pentru import si
export, facilitând cresterea vitezei operatiunilor financiar-comerciale cu
efecte favorabile asupra eficientei activitatii societatii.
CAPITOLUL 4
Studiu de caz. Derularea procesului de negociere între societatea York International si societatea Mirelta Holding Ungaria în vederea
încheierii unui contract de import de 500 de sisteme de încalzire,ventilatie si aer conditionat
Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta în afacerile
economice în general, si în cele internationale, în mod special, acestea
reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.
Negocierea contractului de vânzare - cumparare internationala
reprezinta în practica confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori:
oferta de vânzare a exportatorului si oferta de cumparare (comanda) a
importatorului24[24].
Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine
componentele comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta
comerciala trateaza marfa si conditiile ei de livrare, în timp ce oferta
financiara are în vedere pretul si conditiile de plata.
Astfel, în acest capitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-
cumparare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai
frecvente în cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea
obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situatiei
patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor începe
negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a
24[24] Popa, Ioan - ,,Tranzactii de comert exterior", Ed. Economica, Bucuresti 2002, pag. 200.
parametrilor tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de
ambalare si marcare a marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea
pretului contractual si a conditiilor de livrare, determinarea modalitatii de
plata, precum si a valutei în care aceasta se va efectua etc.
Pregatirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv
:
întocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de
informatii pentru situarea cât mai corecta a viitoarei afaceri economice în
contextul real al pietei;
delimitarea si definirea cât mai exacta a obiectivelor proprii;
identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de
negociere;
alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa
fie negociate;
întocmirea documentatiei necesare începerii tratativelor.
Înrucât partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru
prima oara, este evident ca anumite etape ale procesului de pregatire ale
negocierii au fost omise. În acest sens, faptic, în momentul în care partea
româna, York S.R.L, a trimis firmei din Ungaria o cerere de oferta, cererea,
datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului mai sus amintit s-a
transformat în comanda.
La rândul ei, partea straina, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax
solicitatorului în care a indicat ca se afla în posesia marfii dorite, în speta 500
de sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat, precum si pretul
( nivelul pretului unitar ) de 1000 euro / buc.
Întrucât pretul propus de partea straina a fost considerat de partea
româna ca fiind destul de apropiat de posibilitatile sale, partea româna a
decis sa trimita o scrisoare de invitatie pentru negociere, stabilindu-se data
de 20 ianuarie 2007.
În data de 10 ianuarie 2007, firma româna, dând dovada de
pragmatism managerial, formând doua echipe de lucru cu responsabilitati
diferite, a realizat urmatoarele:
prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea
oaspetilor, transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea
camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un
scurt tur al orasului si al principalelor obiective turistice înainte de
începerea negocierii. În acelasi timp, aceasta echipa a fost însarcinata si
cu pregatirea salii de negociere, sala aflata în Bucuresti, la sediul firmei.
a doua echipa, formata în principal din membri echipei de negociere,
precum si din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul
de negociere precum si dosarul negocierii.
Planul negocierii a inclus:
definirea si sustinerea scopului negocierii;
obiectivele maxime si minime ale negocierii;
modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc
si pe cele de divergenta;
variante de formulari, argumente si contraargumente;
posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de
negociere, în totalitate si individuale.
Firma româna a cerut mai multe informatii de natura comerciala,
tehnica, despre situatia conjuncturala a pietei si, de asemenea, câteva detalii
despre concurenta. Informatiile de natura comerciala au cuprins atât
elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a produsului exportat,
cât si caracteristici generale (pret de cumparare, pret de vânzare, cerere,
oferta) ale pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si
o fisa comerciala, fisa ce contine cele mai importante clauze contractuale.
Nefiind la prima afacere încheiata, cele doua parti având o relatie
economica de prietenie, firma româna a considerat mai putin importanta
pregatirea dosarului privind bonitatea partenerului, situatia economico-
financiara a acestuia fiind deja cunoscuta.
Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de
lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la
ordonarea activitatilor pentru negocierile propriu-zise, selectarea prioritatilor,
cunoasterea succesiunii activitatilor, calendarul negocierii.
Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a
bugetului negocierii. Apoi, acest department împreuna cu negociatorul sef,
Dl. Mihai Popescu, si întreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de
contract.
Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se refera la
desfasurarea negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima
întâlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative.
Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind
negocierea, aspecte pe care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor
practica, în cele ce urmeaza:
negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe
care o presupun conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul
negocierii purtate între specialistii în domeniu, dar care sa aiba si o buna
pregatire în domeniul comertului exterior în general. În cazul de fata,
partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit special pentru aceasta
situatie. Întrucât firma româna nu era la prima afacere de acest gen, ea
cumparând si în trecut asemenea sisteme de la firma Mirelta Holding,
aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificatii tehnice, subliniind în
principiu ca ar fi interesata de un numar de 500 de sisteme.
negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii
conditiilor comerciale îl constituie problema ambalajului si al marcajului
acestuia.
negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre
cele mai importante elemente ale contractului si, în general, al vânzarii
internationale, asupra caruia se concentreaza în principal negocierea,
având o mare putere de influenta în determinarea gradului de
competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol principal în
determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentând ,,domeniul
principal asupra caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru
armonizarea intereselor care adeseori sunt, într-o masura mai mare sau
mai mica, contradictorii: exportatorul tinde, de regula, sa obtina preturi
cât mai mari iar importatorul sa achizitioneze marfurile la preturi cât mai
joase25[25]". Întrucât în cazul de fata, vânzatorul îsi propusese pretul
unitar de 1000 euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze marfa la
un pret de 990 euro/buc., este evident ca nici contractul în cauza nu a
facut exceptie de la regula. Negocierea si fundamentarea pretului a pornit
de la metoda pretului specific, pretul pe piata internationala variind între
995 si 999 euro. Astfel, partea straina a început aceasta negociere,
aplicând tehnica solicitarii interne a pretului. Teoretic, aceasta tehnica
25[25] Puiu, Alexandru - ,,Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag 335
urmareste obtinerea unor informatii referitoare la costurile reale de
productie si comercializare. Considerând ca pretul le depaseste
capacitatile materiale, echipa româna a încercat sa blocheze oarecum
negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de proba. Aceasta
tehnica consta în solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai
mica si promisiunea unor comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul
sef român nu a fost foarte inspirit în alegerea acestei tehnici, întrucât
relatiile dintre cele doua parti aveau ,,în spate" nu una, ci mai multe
contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin. Dându-si seama
ca partea româna vrea sa încheie în realitate contractul pentru cele 500
aparate, dar din punct de vedere financiar, cât si din puncte de vedere al
unor creante de negociere ale negociatorului român, negociatorul sef
strain a aplicat tehnica împartirii egale a diferentei. Aceasta tehnica
consta în faptul ca unul dintre negociatori vine cu o solutie de compromis
prin împartirea diferentei în doua parti egale. Aceasta oferta a fost admisa
de catre echipa româna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv
documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de
catre partea straina, ca marfa este pregatita de expediere. Neavând nimic
de adaugat si fiind de acord cu propunerea românilor, partenerii unguri au
propus urmatorii pasi:
negocierea problemelor juridice;
negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-
cumparare. Receptia cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata
într-un proces verbal de livrare/receptie, certificându-se eventualele
lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis
de catre o organizatie neutra.
arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultând din contract sau în
legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila
vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. În
acest sens, partile au ales ca Instanta arbitrala competenta, Comisia de
Arbitraj de pe lânga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti. Aceasta,
conform întelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.
Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de
21 ianuarie 2007, sa finalizeze negocierile prezentului contract, încununând
cu succes munca de echipa a celor doua firme, precum si a negociatorilor
sefi.
Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vânzare-
cumparare extern, corelate cu echivalentele lor ce se regasesc în contractul
semnat între York International (filiala româna) si Mirelta Holding (partea
straina):
Firma importatoare YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat
S.R.L cu sediul în Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, înregistrata la Registrul
Comertului sub numarul J40/6135/1994, a fost reprezentata prin Dl. Mihai
Popescu iar firma straina/ exportatoare, Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în
Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata, Budapesta, Ungaria, înregistrata la
Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, a fost reprezentata prin Dl.
Johnson C. Obiectul contractului îl reprezinta importul de sisteme de
incalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial.
Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata în
contract, data livrarii fiind considerata 20 mai 2007.
Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în
maxim 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.
Aceasta va fi mentionata într-un proces verbal de livrare/receptie,
certificându-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre reprezentantii
cumparatorului si cei ai vânzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printr-un
certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va
fi efectuat în functie de conditiile de calitate stipulate în contract. Marfurile
sau partea de marfuri gasita ca necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi
puse la dispozitia vânzatorului în maxim 7 zile de la data receptiei, pe
cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai
cu acordul expres al vânzatorului.
Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum
urmeaza: reclamatiile cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la
care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe baza procesului verbal.
Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de 30 de zile de la data sosirii
marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de o
organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse,
aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile
vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi însotite
de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o organizatie
autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de
analiza, fotografii si mostre dupa caz. Ỉn maximum 15 zile de la data primirii
reclamatiei, vânzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facând
cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparatorului. Ỉn cadrul aceluiasi
interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate,
iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în care marfurile sunt
tinute la dispozitia sa.
Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost
declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a
valorii marfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor marfuri, fie în restituirea
contravalorii cantitatii livrate în minus, fie prin alte cai de stingere convenite
de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe vânzator asupra reclamatiei
sale, în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii
ca si în cazul unei încalcari neesentiale a contractului. În afara stingerii
reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la
compensatii pentru daune - interese, si la penalizari. Cantitatea marfii este
reprezentata în acest caz de un total de 500 de sisteme de aer conditionat
pentru uz casnic. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse în
Ungaria. Certificatul de calitate emis de Mirelta Holding S.R.L.(unitatea
producatoare) va însoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis
în 3 exemplare, dupa cum urmeaza: un exemplar se va anexa la
documentele de plata, un exemplar se va anexa la documentele ce însotesc
transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta
recomandata aeriana în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt
predate agentului de transport. La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se
va putea face de catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia în
fabrica producatorului, în functie de principalele etape ale procesului de
fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic
raspunderea vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii
livrate. În privinta ambalajului, vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa
dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul trebuie sa
asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pâna la
utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate pe cale rutiera cu mijloacele de
transport care apartin vânzatorului.Pretul unui sistem în urma negocierii este
de 1000 euro, iar valoarea totala este de 500.000 euro, incluzând ambalajul.
În cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata,
acestea reprezentând un aspect foarte important în derularea tranzactiei.
Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în
termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vânzator prin fax sau telex ca
marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la
data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor.
Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau
majorari ale valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere , contra
prezentarii urmatoarelor documente: factura comerciala, completata în 5
exemplare în favoarea YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat
S.R.L; specificatia marfurilor livrate; lista de ambalaj în 5 exemplare;
certificatul de calitate emis de catre producator, în copie; fotocopia licentei
de export, sau mentiunea vânzatorului pe factura comerciala ca nu este
necesara licenta de export în original; confirmarea vânzatorului prin care
acesta atesta ca la data încarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului
câte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau
telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru
modificarea acreditivului vor fi suportate de catre vânzator. Cumparatorul va
suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca întârzierea se
datoreaza unei deschideri gresite sau în cazul unei suplimentari a valorii
acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi în conformitate cu Brosura
Camerei Internationale de Comert 500/1993, referitoare la acreditiv.
Asigurarea marfurilor intra în atributia cumparatorului. Acesta îsi va asigura
marfa pe tot parcursul transportului. Un alt aspect foarte important în cadrul
contractului de import este reprezentat prin clauza fortei majore. Forta
majora reprezinta toate evenimentele si/sau situatiile care scapa controlului
partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de neînlaturat si
apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau
partial îndeplinirea obligatiilor contractuale. În contractul în cauza, clauza
fortei majore, având un caracter standardizat, va respecta prevederile
conventiilor internationale ce reglementeaza relatiile comerciale
internationale. Conventia ONU asupra contractelor de vânzare-cumparare de
bunuri ( Viena 1980) si Practicile si uzante pentru creditul documentar
(1983). Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în
legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor
fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. Instanta
arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comert
si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli
(cu exceptia cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se
prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva.
Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea româna si se
obliga sa execute fara amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. Alte
clauze care au fost discutate în cadrul amplului proces de negociere au fost:
obtinerea licentei de export de catre vânzator pe spezele sale, licenta care
sa-i permita îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale
contractuale pentru a evita plata daunelor. Contractul poate fi modificat în
scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti.
Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul
prezentului contract. Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea
sa de catre cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate
negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii contractului si
care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite. Toata
corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în
limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului
international. Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeasi
valabilitate la Bucuresti, România. Complexitatea realitatilor contemporane
în care se desfasoara negocierile în afacerile economice internationale are
un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a
performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei
pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla.
Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de
faptul ca preocuparile cotidiene, numeroase îi obliga, de cele mai multe ori,
pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru
informarea si documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin rezerva,
manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.
CAPITOLUL 5
Perfectionarea de catre firma York International a metodelor de negociere în afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea
participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international
În contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, în zilele noastre, prin
negociere se pot solutiona majoritatea problemelor inerente mediului
economic actual extrem de flexibil si dinamic. În acelasi timp, prin ceea ce-si
propune într-o negociere, prin modul în care atinge tinta dorita, o companie se
individualizeaza si realizeaza în practica scopul pentru care a fost creata, în
acelasi timp, creându-si un loc respectat printre concurenti.
Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile
în afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra
comportamentului negociatorilor si a performantei în tratative. O asemenea
complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor,
asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea
acestei etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase îi
obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de
timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de reticenta, cel putin
rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.
Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei
actiuni, într-o negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii,
numeroase "surprize": modul de receptare a firmei de catre parteneri noi,
modul de receptare a produsului de catre consumatori netraditionali,
dificultatile pe care le poate cauza diferenta de mentalitate, educatie,
pregatire a negociatorului, diferentele culturale, calitatile negociatorilor,
stilurile diferite de negociere etc.
Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala
reprezinta o provocare atât pentru firma, cât si pentru reprezentantii acesteia,
negociatorii.
Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta,
negociatorul modern trebuie sa fie deschis spre nou.
Am tratat în eel de-al doilea capitol al acestei lucrari modul de
selectare al negociatorilor si calitatile de care trebuie sa dea dovada.
Surprinzator, negociatorul nu trebuie sa fie un specialist în ceea ce priveste
produsul pe care îl ofera. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a negocia;
succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale.
Un negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de
comunicare al activitatii de negociere lasa loc pentru manifestarea
personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a se adapta la situatii
noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi cruciala în
anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de
spirit, sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort
intelectual intens si prelungit. Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de
calitatile negociatorului. În primul rând, negocierea reprezinta de cele mai
multe ori o munca de echipa; e adevarat, este preferabila situatia în care
partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea obiectivelor
propuse, în beneficiul tuturor partilor implicate, dar, în general, munca de echipa
presupune în primul rând munca în cadrul echipei de negociatori care
reprezinta compania la masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune
existenta unui conducator de echipa, cu reale aptitudini organizatorice; pe
de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci într-o echipa, si
nu în nume propriu, ci în interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul
nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar în
seama calitatilor sale personale si a pregatirii de care dispune.
Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe
care o detine aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de
a încerca sa se prevada, simuleze si discute cursul probabil al negocierii, de a se
stabili strategia de urmat si caile de realizare a obiectivelor propuse. Se poate
încerca stabilirea în amanunt a tacticilor si tehnicilor ce urmeaza a fi utilizate
în eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumita modalitate de
protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizarii
negocierii, tinând seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe
terenul partenerului, luând în calcul implicatiile posibile ale acestui lucru.
Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare, etapa pregatirii negocierilor
are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste sa-l
imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, atât în ceea ce
priveste cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, cât si
pentru stabilirea rolului fiecarui membru al echipei de negociatori.
Constituind scena ce promoveaza capacitatea negociatorilor de a lua decizii,
desfasurarea tratativelor urmeaza sa confirme sau sa infirme previziunile
protagonistilor. Decizia are menirea de a mentine afacerea într-un echilibru
dinamic, de a pune în miscare toate elementele acesteia, asigurând, astfel,
coeziunea eforturilor facute pentru atingerea obiectivelor. În activitatea
negociatorilor, adoptarea deciziilor implica experienta, cunoastere, spirit de
discernamânt si creativitate. Experienta permite evaluarea diferitelor
alternative prin comparatie cu rezultatele unor decizii similare luate în
conditii asemanatoare, desi experient 12112o1411m a acumulata de catre
un negociator prin practicarea profesiei poate restrânge uneori aportul sau
creator la gasirea unor solutii. Cunostintele si creativitatea furnizeaza
propunerea unor alternative pentru care experienta nu poate oferi modele,
recomandându-se în consecinta perfectionarea continua a managerilor
învestiti cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci în echipa si
adoptarea unui stil de conducere democratic a echipei. Este indubitabil ca în
afacerile economice internationale, una dintre cele mai importante si, totodata,
mai complexe probleme este aceea a managementului tratativelor. În
conditiile complexe ale economiei de piata contemporane, în care cucerirea
pietelor si mentinerea lor se arata din ce în ce mai dificile, stiinta si arta de a
negocia sunt calitati ale succesului în afacerile internationale. Diferenta dintre
un bun negociator si unul slab consta în abilitatea de a încheia tratativele
atunci când s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a avantajelor pentru toti
participantii.
Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut
toate scopurile, înca din primele etape ale procesului de negociere. În alte
cazuri, negociatorii mai experimentati vor "încarca" de la bun început agenda
de lucru cu principalele lor trebuinte astfel încât sa nu-si piarda vremea cu
discutii prelungite care sa se termine într-un impas.
Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în
aplicare, deciziile au fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la
un acord, vine si rândul semnarii actelor ce reprezinta încununarea cu succes a
procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost cea care a avut cel mai
important rol.
Tranzactiile comerciale sunt de altfel, în esenta lor, rezultatul unor
negocieri între parti, care se finalizeaza cu o întelegere privind termenele si
conditiile încheierii afacerii care face obiectul operatiunii comerciale
respective.
În procesul negocierii diverselor contracte de comert international un
rol important revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii
partenerului ocupa un rol deosebit) si demonstratiei, constând în capacitatea
de promovare si argumentare a propriului punct de vedere.
În ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi,
dintre care mesele rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe
teme specializate au rolul de a permite acumularea de informatii brute,
informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de specialisti în scopul
folosirii lor în negocierile bilaterale.
Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare
pe plan international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri,
specializari în strainatate si accesul la informatii în scopul cresterii abilitatilor
acestora de comunicare. Pregatirea negociatorului pentru tratative va
include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:
1. stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul carora negociatorul
sa poata manevra;
2. analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii
generale de comportament;
3. anticiparea modului si atmosferei de negociere;
4. obtinerea informatiilor posibile, atât înaintea cât si în timpul
negocierilor;
5. elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
6. stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile
elaborate.
Negociatorul se afla, mai ales în conditiile dezvoltarii tehnicilor de
transmitere în circulatie a informatiei, într-o permanenta legatura cu
autoritatile din tara sa pentru a informa, a cere si a primi eventual
instructiuni în situatiile nou create. Practica arata ca, nu de putine ori o
informatie, o opinie transmisa autoritatilor fara a fi fost analizata în prealabil
în profunzime, determina luarea unor decizii eronate contrare intereselor
urmarite. Comunicarea dintre negociator si mediul extern implica unele
aspecte care se impun a fi mentionate. De exemplu, se stie ca una dintre
cele mai frecvente cauze ale impasului în negocieri este interpretarea
publica a unor miscari sau actiuni întreprinse de unul sau altul dintre
parteneri, care poate afecta prestigiul celor în cauza. Negocierile trebuie sa
se desfasoare într-un climat de încredere si respect reciproc între
participantii la tratative. În cadrul comunicarii dintre partenerii de negociere,
o importanta deosebita prezinta limbajul utilizat care a evoluat în decursul
vremii, perfectionându-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie sa spuna
cuvântul potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte sa stie când si cât
trebuie sa vorbeasca dar si sa taca, atunci când aceasta poate sa-i
foloseasca.
Compania are nevoie si de serviciile unui consultant în pregatirea si
perfectionarea conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si
seminariilor cu manageri si specialisti în domeniul privind perfectionarea
organizarii si îmbunatatirea productivitatii pentru a prezenta în final un
program pentru cresterea productivitatii.
Obiectivele urmarite de firma pe viitor sunt:
- diversificarea gamei de produse;
- largirea pietei de desfacere prin studierea posibilitatii de a
începe exportarea produselor în tarile vecine;
- contractarea de noi clienti;
- ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti;
- concurenta prin pret;
- batalii publicitare.
Se efectueaza studii asupra segmentelor de piata, evolutiei pietei, a
produselor importante, a tehnologiilor utilizate, competetivitatii clientilor
actuali si potentiali, interni si externi, a pozitiei acestora. Aceste studii se
efectueaza cu o periodicitate impusa de solicitarile Directorului General,
Comercial ca o conjunctura a pietii intrne si externe.
Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite în structura
mediului extern este o conditie fundamentala a satisfacerii cantitative si
calitative a unei anumite categorii de trebuinte de catre întreprindere,
necesitati aflate în continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la
baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate stiintific.
Pe aceasta baza se asigura, de altfel, si elaborarea de strategii si
politici de firma realiste cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica.
Mentalitatea, ca un ansamblu de concepte si convingeri care determina
comportamentul si gândirea unei persoane, influenteaza activitatile
desfasurate de respectivele persoane în cadrul organizatiilor.
Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace:
mass-media: ziare locale, posturi TV si radio locale: sunt publicate
machete publicitare cu prezentarea produselor în general sau cu
ocazia lansarii si promovarii unui anumit produs, reportaje cu prilejul
unor evenimente: lansari produs, punere în functiune de noi
instalatii,etc.;
sprijinirea procesului de vânzare prin publicitate, radio, TV, se face de
catre Compartimentul Relatii Publice din subordinea Directorului
General;
internet: pagina de prezentare a societatii;
materiale de promovare: fise tehnice de produs, mape de prezentare a
societatii, pliante de produs, flyers pentru produsele noi;
participarea la târguri si expozitii.
BIBLIOGRAFIE
1. Baicu, Mariana, Tranzactii economice internationale, Editura Fundatiei
Românesti de Mâine, Bucuresti, 2000
2. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti
2000
3. Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri.
Comunicarea, Editura Polirom, Bucuresti, 2000
4. Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert,
Bucuresti, 2000
5. Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti,
2002
6. Dupont, C., La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris,
1994
7. Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în
tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.
8. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco,
Galati,1992
9. Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile
economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997
10. Chitiba, Constanta, Management si negocieri în afaceri internationale,
Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006
11. Hassan, Souni, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
12. Maubert, J.F., Negocier. Les cles pour reussir, Editura Dunod, Paris, 1991
13. Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro,
Bucuresti, 2004
14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii
afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003
15. Pistol, Gheorghe, Negocierea - Teorie si practica, Editura Tribuna
Economica, Bucuresti, 1999
16. Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale - uzante si protocol,
Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000
17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea în procesul de negociere si formarea
negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999
18. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice internationale,
Editura Independenta Economica, Bucuresti, 2000
19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de
curs, Editura ASE, Bucuresti, 2003
20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996
21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata -
sinteza si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000
ûûû Internet: www.york.com, www.yorkromania.com
ûûû Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei YORK
International si ale filialei YORK România
ûûû Dialog cu Directorul General al filialei YORK România
ûûû Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei Mirelta
Holding Ungaria
ANEXA 1
CONTRACT DE
VÂNZARE - CUMPĂRARE
Contract nr. 1259/2007
Încheiat astazi, 21 ianuarie 2007, între subsemnatii:
- YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul în Bd.
Unirii, nr 20, Bucuresti, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul
J40/6135/1994, reprezentata prin Dl. Mihai Popescu în calitate de
cumparator, si
- Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata
Budapesta, Ungaria, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul
2000/1988, reprezentata prin Dl. Johnson C., denumita vânzator, pe de alta
parte, prin care s-au convenit urmatoarele:
În conformitate cu conditiile si clauzele specificate în continuare, vânzatorul
a vândut si este de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a
cumparat si este de acord sa preia urmatoarele marfuri:
Art. 1 Obiectul Contractului
Importul de sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz
casnic si industrial.
Art. 2 Cantitatea
- 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic.
- Nu se admit livrari partiale.
Art. 3 Calitatea
- sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si
industrial
Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.
(unitatea producatoare) va însoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi
emis în 3 exemplare, dupa cum urmeaza:
- Un exemplar se va anexa la documentele de plata;
- Un exemplar se va anexa la documentele ce însotesc transportul;
- Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata
aeriana în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului
de transport.
La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de catre
cumparator sau de catre reprezentantii acestuia în uzina producatorului, în
functie de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective.
Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea vânzatorului pentru calitatea
necorespunzatoare a marfii livrate.
Art. 4 Pretul contractului
Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii
euro, incluzând ambalajul.
Art. 5 Ambalajul
Vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie
ambalata corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta
controlata si trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata
transportului, pâna la utilizatorul final.
Art. 6 Livrarea
Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata
în prezentul contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data
livrarii este considerata a fi 20 mai 2007. Vânzatorul va aviza Cumparatorul
prin telex sau fax cel mai târziu la 20 aprilie, ca marfa este gata de încarcare. În
termen de 48 de ore de la data livrarii Vânzatorul îi va comunica prin fax sau
telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul contractului,
destinatia, data livrarii/încarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete
pentru fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor.
Art. 7 Conditiile de plata
Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil
deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre vânzator prin fax
sau telex ca marfa este pregatita de expediere.
Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si
45 de zile pentru depunerea documentelor.
Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau
majorari ale valorii acestuia.
Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor
documente:
a) factura comerciala, în 5 exemplare în favoarea lui York România;
b) specificatia marfurilor livrate;
c) lista de ambalaj în 5 exemplare;
e) certificatul de calitate emis de catre producator, în copie;
f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vânzatorului pe
factura comerciala ca nu este necesara licenta de export;
g) confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca la data încarcarii au fost
trimise par-avion cumparatorului câte un exemplar dupa factura si certificatul de
calitate;
h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare,
conform art. 6 de mai sus.
Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi
suportate de catre cumparator. Spezele bancare pentru modificarea
acreditivului vor fi suportate de catre vânzator.
Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai
daca întarzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau în cazul unei
suplimentari a valorii acreditivului.
Toate celelalte conditii vor fi în conformitate cu Brosura Camerei
Internationale de Comert 500/1993, ref la acreditiv.
Art. 8 Receptia marfurilor
Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în
maximum 5 zile de la data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.
a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cântarire si mentionata într-un
proces verbal de livrare/receptie, certificându-se greutatea, ca si lipsurile de
catre reprezentantii cumparatorului si cei ai vânzatorului.
b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre
o organizatie neutra.
Controlul calitatii va fi efectuat în functie de conditiile de calitate
stipulate în contract.
Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la
receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vânzatorului în maximum 7 zile de
la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi
folosite dar numai cu acordul expres al vânzatorului.
Termenul mentionat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor parti.
Art. 9 Reclamatii
Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum
urmeaza:
a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la
destinatia finala, pe baza procesului verbal mentionat la art 6a.
b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia
finala pe baza certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform
art 6a.
c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata
perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate în
termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre
urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul
de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si
mostre dupa caz.
În maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul are
obligatia sa-si notifice punctul de vedere facând cunoscuta parerea sa fata
de reclamatiile cumparaorului.
În cadrul aceluiasj interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa
vada marfurile reclamate, iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul
în care marfurile sunt tinute la dispozitia sa.
Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost
declansata, iar stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a
valorii marfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea
contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai de stingere convenite de
parti.
Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vânzator asupra reclamatiei sale,
în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii ca si în
cazul unei încalcari neesentiale a contractului.
În afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi
îndreptatit la compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari.
Art. 6 Penalizari
Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice în
cazul nerespectarii obligatiilor:
În cazul reclamatiilor cantitative/calitative substantiate,
suplimentar fata de rabat / înlocuirea marfurilor reclamate, vânzatorul
va plati penalizari pentru nelivrarea marfurilor la termen, în procentul
stabilit prin contract pentru întarzieri în livrare. Penalizarile vor fi calculate
de la data livrarii, conform contractului, pâna la data acordarii rabatului
sau a livrarii/înlocuirii marfurilor reclamate;
Pentru întarzieri în livrare sunt calculate si deduse din sumele ce urmeaza a
fi platite vânzatorului urmatoarele penalizari:
- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile;
- 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile;
- 0,12% pe zi pentru întarzieri mai mari de 30 de zile.
Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor întarziate si sunt
ireductibile.
Pentru întarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa
renunte la partea de marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vânzator.
- Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din
contract vânzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru întârzieri în livrare.
Penalizarile vor fi platite de catre vânzator la prima solicitare a
cumparatorului sau vor fi deduse din sumele datorate de cumparator
vânzatorului.
Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de
cumparator.
Art. 11 Forta majora
a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa
controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de
neînlaturat si apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind
total sau partial îndeplinirea obligatiilor contractuale (accident, criza de energie,
incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale,
razboaie, revolutii, întârzieri ale transportului etc.).
b) Daca o situatie calificata ca forta majora împiedica sau întarzie partial sau
total realizarea prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de
raspundere pe perioada în care a actionat forta majora.
c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu cât mai mult
posibil a întârzierilor datorate fortei majore.
d) Partea care este pusa în imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor sale
contractuale, trebuie sa avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmând ca în
termen de 5 zile sa efectueze avizarea si prin scrisoare recomandata
confirmând existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta majora,
trimitând totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o
alta autoritate cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor,
datei si împrejurarilor notificate. Aceeasi procedura si modalitate de notificare se
aplica si pentru încetarea situatiei de forta majora.
Daca notificarea si confirmarea începerii si încetarii situatiei de forta majora
nu se efectueaza in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta
procedura este responsabila de prejudiciile create celeilalte parti datorita
acestei omisiuni.
e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor
consulta si vor decide în termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se
impun în interesul ambelor parti pentru a limita si contracara efectele situatiei
de forta majora.
f) În situatia în care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de
cealalta parte, drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat
prelungite cu o perioada egala cu cea justificata prin forta majora.
g) Daca în termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung
la un acord pentru clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care
s-a notificat sj justificat forta majora are dreptul de a rezilia contractul printr-o
scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile vor stabili consecintele
rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor legale
care guverneaza contractul.
h) Pentru orice întârziere si/sau neîndeplinire a obligatiilor contractuale de
catre oricare din partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore,
notificata sj justificata conform celor de mai sus, nici una din parti nu va avea
dreptul de a solicita partii afectate penalitati, dobânzi sau compensatii.
i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru
marfurile livrate si pentru serviciile prestate pâna la data aparitiei fortei majore
Art. 12 Arbitrajul
Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în
legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor
fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare.
Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa
Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza
propriilor sale reguli (cu exceptia cazurilor în care, prin acorduri sau conventii
guvernamentale se prevede altfel).
Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva.
Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea româna
si se obliga sa execute fara amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.
Art. 13 Alte clauze
a) Vânzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta
care sa-i permita îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale
contractuale pentru a evita plata daunelor;
b) Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu
acordul ambelor parti;
c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul
prezentului contract;
d) Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre
Cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa,
e) Toate negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii
contractului sj care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite;
f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi
purtata în limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala
comertului international.
Contractul a fost încheiat in 3 exemplare, toate având aceeasi
valabilitate la Bucuresti, România.
Cumparator, Popescu Mihai Vânzator,
Johnson C.
ANEXA 2
Indicatori de performanta ai filialei YORK România
Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK România de a acoperi piata pe care activeaza, o serie de indicatori de performanta ai întreprinderii pot oferi o imagine concreta asupra acesteia.
TREND = 24% pe an, crestere 2006 fata de 2005
TOTAL PERSONAL ANGAJAT = 33 persoane
PRODUCTIVITATE/ANGAJAT = 245.000$/persoana
PROFIT/ANGAJAT = 23.450$/persoana
CAPITAL INTEGRAL VĂRSAT AMERICAN = 50.000$
CIFRA DE AFACERI = 8.100.000$ pe anul 2006 din care:
- cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$
- cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$
- cifra de afaceri service = 600.000$
PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006
CHELTUIELI DE VÂNZARE = 610.000$
CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$
CONTRACTE ÎNCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$
Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$
COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 23% (aer conditionat)
COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 48% (refrigerare)
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 1,53 (aer conditionat)
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 2,82 (refrigerare)
Analizând indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK
România este lider pe piata pe care opereaza, atât pe ramura de aer
conditionat, cât si pe ramura de refrigerare.
Docume
top related