Analiza strategiilor la nivel de firmă, afacere şi arie funcţională

Strategii organizaţionale Strategiile organizaţionale sunt necesare pentru a asigura o coerenţă a acţiunilor din întreaga

organizaţie, ele stabilesc de fapt:- ce afaceri va face organizaţia?- în ce domenii vor fi aceste afaceri?- cum se vor aloca resursele organizaţiei între aceste afaceri? (tabelul 2.1.)

Tabelul 2.1. Strategii organizaţionale

Categorii generice

Tipuri de strategii

Variante Acţiune Scop

Strategii de creştere

Concentrare

penetrarea pieţeimajorarea cotei de piaţă actuale

creşterea volumului vânzărilor şi a profitului

consolidarea poziţiei competitive pe piaţă

dezvoltarea pieţei deplasarea spre noi pieţe

dezvoltarea produsului

îmbunătăţirea produsului existent sau introducerea de produse noi

integrarea orizontală

absorbţia de concurenţi

Integrare verticală

în amonte absorbţia de furnizoriîn aval absorbţia de distribuitori

Diversificare

concentricăintroducerea de produse noi, înrudite tehnologic cu cele existente

conglomeratintroducerea de produse complet noi

orizontalăintroducerea de produse complet noi, destinate clienţilor existenţi

Strategii de stabilitate

Consolidare de recoltare

obţinerea a cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse sau/şi servicii

păstrarea poziţiei actuale pe piaţă şi a profitabilităţii sau o dezvoltare lentă

Strategii de restricţii financiare

Revenire

reducerea cheltuielilor în „exces”

reducerea cheltuielilor de marketing, bonificaţiilor acordate personalului

supravieţuirea firmei prin reducerea costurilor şi eliminarea activităţilor nerentabile

creşterea eficienţei economice

alocarea mai bună a resurselor obţinute prin modificări ale structurii organizatorice

restrângerea dimensiunilor operaţiilor

reducerea activităţii până la nivelul activităţii de bază, implică vânzarea de active şi reducerea costurilor

Reducere portofoliu

vânzarea afacerilor

vânzarea unei părţi din afacere sau a întregii

1

de afaceri

afacerirenunţarea „pur şi simplu”

nici nu se vând afacerile, dar nici nu se mai fac

renunţarea la clienţii care, din anumite motive, aduc venituri mici

Lichidare

aleasăvânzarea sau dizolvarea firmei ca opţiune conştientă a investirorilor

forţatăse prognozează vremuri grele şi vulnerabilităţi cheie

Strategii competiţionaleStrategiile competiţionale sunt necesare deoarece prin intermediul lor organizaţia îşi

stabileşte modalităţile în care va concura cu fiecare din afacerile sale pentru a-şi realiza obiectivele globale.

La nivel de afacere se întâlnesc trei tipuri de strategii competiţionale: stăpânirea costului diferenţiere focalizare

prezentate în tabelele 2.2., 2.3. şi 2.4. conform modelului Porter.Porter (1985) a elaborat o schemă care cuprinde trei tipuri generice de strategii care sunt

folosite în mod obişnuit în afaceri. Aceste trei strategii generice sunt definite în funcţie de două dimensiuni: dimensiunea pieţei şi avantajul competiţional. Dimensiunea pieţei se referă la cerere şi urmăreşte mărimea şi alcătuirea pieţei pe care organizaţia o ţinteşte. Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată care vizează toţi consumatori unei industrii – întreaga piaţă, sau poate viza doar o anumită categorie – segment de piaţă. Avantajul competiţional este o dimensiune care se referă la volumul care poate fi furnizat şi urmăreşte avantajul sau competenţa centrală a organizaţiei. În particular, el identifică două competenţe ca fiind cele mai importante: unicitatea produsului şi costul relativ minim (figura 2.1.).

Sursa: Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985Fig. 2.1. Strategiile generice ale lui Porter

Oricare din cele trei tipuri de strategii competiţionale va conferii firmei un avantaj concurenţial durabil, ce va conduce la obţinerea de performanţe peste medie şi pe termen lung.

Există firme cu un portofoliu mare de afaceri care urmăresc mai multe strategii de bază, fapt ce necesită însă separarea strictă a afacerilor.

2

Pentru a pune în practică cu succes fiecare dintre cele trei strategii este nevoie de resurse, atuuri, stiluri de management diferite de la caz la caz.

O firmă care nu poate folosi nici una dintre cele trei direcţii strategice se va găsi într-o poziţie dificilă ce conduce la performanţe sub medie şi va obţine profituri atractive numai în situaţia în care structura ramurii unde activează este extrem de favorabilă, sau dacă concurenţii firmei se află în aceeaşi situaţie (Porter, 2001b).

Tabelul 2.2. Strategii de stăpânirea costului (Porter, 2001a; b)

Strategii de stăpânirea costului CerinţeDefiniţieConstă în ocuparea unei poziţii dominante prin costuri scăzute, ceea ce nu însemnă obligatoriu şi preţuri scăzute, de regulă se folosesc preţuri medii.

Avantaje: Obţinerea unor venituri peste medie Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa

concurenţilor Îmbunătăţirea relaţiei cu furnizorii

puternici şi oferirea unei interval mai mare de negociere a preţurilor materiilor prime

Impune, prin costurile reduse realizate, o barieră de intrare pe piaţă pentru noii veniţi

Riscuri Progresul tehnic poate anula investiţia Posibilitatea de copiere a activităţilor

întreprinse de firmă Concentrarea exclusivă asupra costurilor

de producţie Incapacitatea de a modifica produsul sau

activitatea de marketing datorită atenţiei acordate costurilor

Scăparea din vedere a activităţilor indirecte sau cu pondere mică

Analiza şi evaluarea structurilor de cost ale concurenţilorAccentul deosebi nu numai pe producţie ci şi pe marketing, cercetare-dezvoltare sau pe alte activităţi cu impact asupra costuluiAnaliza şi controlul strict al costurilor şi cheltuielilor de regie Descompunerea detaliată a activităţilor şi gruparea acestora pe categorii de cost, în căutarea ocaziilor de reducere a costului, precum şi încercarea de a nu omite activităţi generatoare de costuriStandardizarea produselor în vederea uşurări procesului de producţieMetode de fabricaţie şi echipamente performante ce necesită investiţii mari şi conduc la productivitate ridicatăEvitarea clienţilor nesemnificativiAprovizionarea la scară mare sau obţinerea unei cote mari de piaţă care va conduce la economii în procesul de aprovizionareRelaţii foarte bune şi de durată cu furnizorii, care să permită aprovizionarea la costuri reduse sau accesul prioritar la surse de materii primeInvestiţii în informaţii cu privire la costurile furnizorilor şi disponibilitatea acestoraOrientarea spre furnizorii din imediata apropriere în intenţia de a micşora costurile de transport şi comunicareaSupravegherea proceselor de muncăResponsabilităţi clar definite Strategia de integrare (asimilarea de furnizori, concurenţi, distribuitori) poate să scadă o serie de costuri Protejarea know-how-uluiPăstrarea angajaţilor cu rol importantAccent pe confidenţialitateAtenţie acordată învăţării interne şi de la concurenţiEvitarea atributelor de luxCunoaşterea legislaţiei, a scutirilor de impozit

3

şi a reglementărilor locale Tabelul 2.3. Strategii de diferenţiere (Porter, 2001a; b)

Strategii de diferenţiere CerinţeDefiniţieConstă în axarea firmei pe atuurile de care dispune şi care o fac unică în industriei de profil sau selectarea unuia sau mai multor atribute importante pentru cumpărători şi satisfacerea acestora în manieră singulară.Modalităţi de diferenţiere:

Diferenţierea produsului (tehnologie, design, rezistenţă, gamă completă, compatibilitate superioară între produse, întreţinere uşoară, caracteristici etc.) Diferenţierea serviciilor (avantaje, servicii suplimentare, gamă completă, calitate, consultanţă etc.) Diferenţierea personalului (competenţă, amabilitate, credibilitate, promptitudine, comunicativitate etc.) Diferenţierea imaginii (simboluri, mijloace mass-media, evenimente etc.)

Strategia de diferenţiere este, de regulă, costisitoare şi conduce la practicarea unor preţuri mari.

Avantaje: Asigură individualitatea firmei în raport

cu concurenţa Sporeşte capacitatea firmei de a face faţă

ameninţării produselor de substituţie Impune, prin unicitatea produselor sau

serviciilor realizate, o barieră de intrare pe piaţă pentru noii veniţi

Riscuri Posibilitatea de copiere, într-un timp

scurt, a unor caracteristici importante ale produselor / serviciilor de către firme concurente, pe măsură ce sectorul de activitate se maturizează

Orientarea preferinţelor clienţilor spre modele standard ca urmare a costurilor mici

Diferenţierea excesivă care generează costuri suplimentare mari

Oferirea unor produse/servicii cu nivel calitativ ridicatAccent pe marketing (cercetarea pieţei, promovare) şi cercetare-dezvoltareCapacitate tehnologică ridicatăLegătură strânsă cu clienţii (sistem receptiv de înregistrare a comenzilor)Creativitate ridicatăOrientare spre inovareTradiţieReputaţie Existenţa unor programe pentru atragerea şi păstrarea de forţă de muncă înalt calificatăFolosirea de materii prime şi materiale de înaltă calitateCooperare strânsă cu canalele de distribuţieTransport sigur pentru livrările de la furnizori şi către clienţiDepozite foarte bine amplasateLivrare rapidăPosibilităţi de creditare a cumpărătorilorInstruire extensivă a cumpărătorilorCalitate superioară a materialelor tehnice de prezentare şi a celor promoţionaleService de înaltă calitate

4

Tabelul 2.4. Strategii de focalizare (strategii de nişă) (Porter, 2001a; b)

Strategii de focalizare (strategii de nişă) CerinţeDefiniţieConstă în concentrarea activităţii firmei asupra unei game de produse şi servicii, categorii de cumpărători sau zone geografice. Are două variante:

focalizare pe costuri, focalizare pe diferenţiere.

Strategia de focalizare, prin cele două variante ale sale, urmăreşte avantajul de cost sau diferenţierea într-un segment îngust de piaţă, spre deosebire de celelalte două strategii de bază, care vizează segmente largi de piaţă.

Avantaje: Permite obţinerea avantajului competitiv

pentru firmele mici specializate Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa

concurenţilor Impune barieră de intrare pentru noii

veniţi pe nişa de piaţă

Riscuri Schimbări în preferinţele clienţilor şi

orientarea acestora spre segmente mai largi

Posibilitatea ca unele firme să se orienteze pe segmente mai mici

Diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi cele oferite segmentului în cauză (nişei) tind să se diminueze

Existenţa unei nişe de piaţă atractive, care prezintă caracteristicile specifice: este formată din grupuri distincte de

cumpărători cu nevoi specifice; mărimea pieţei şi puterea de cumpărare sunt

suficient de mari; potenţial de creştere ridicat; este neglijată de concurenţi.Este folosită des atunci când resursele firmei sunt limitate.Presupune limitarea cotei de piaţă.

5