99114812 productia lean varianta simplificata (1)

8/10/2019 99114812 Productia LEAN Varianta Simplificata (1)

1/113

Producia de tip Lean pe scurt


2/113

Capitolul 1 Originea produciei de tip LeanExist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de producie... Eiji Toyoda la fabd Rouge, circa 1950 Ideile noi sunt reacii la probleme concrete. Pentru a nelege mai bine producia de tip lean, trebuie s nelegem i sistemul de producie de mas pe caresta l-a nlocuit. S facem o scurt cltorie n trecut. Producia artizanal Dac doreaii un automobil n 1900, de exemplu, trebuia s te adresezi la unul din productorii din zon. Proprietarul atelierului, de obicei un antreprenor ce se ocupa de o serie

de activiti de fabricare i reparare, prelua comanda cu toate specificaiile. Cteva luni mai trziu urma s primeti automobilul. Dup care trebuia s l testezi, mpreun cu unic, care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferinelor tale. Automobilul pe care l achiziionai era un unicat, i costa foarte mult. Dar aveai satisfacia de a colabora direct cu productorul i echipa lui. Producia artizanal avea urmtoarele caracteristici: O for de munc format din comerciani semi-independeni, instctare, producie i montaj. Organizare decentralizat. Majoritatea pieselor proveneaude la mici ateliere mecanice. Proprietarul/antreprenorul coordona procesul n contact direct cu furnizorii, angajaii i clienii. Echipament de uz general. Acestea erau utilizate pentru tierea, perforarea i lefuirea pieselor. Volum mic de producie i preuri mari.

Producia individual continu s supravieuiasc n mici segmente de pia, de obicei celuselor de lux. De exemplu, companii ca Lamborghini, Ferrari i Aston Martin continu s fabrice automobile foarte scumpe n volume mici pentru cumprtorii interesai de prtigiu i ofer posibilitatea de a colabora n direct cu fabrica. Nostalgicii vd produciaartizanal ca o epoc de aur, cnd miestria conta foarte mult, iar companiile acordauatenie personal fiecrui client. Acest lucru este adevrat, dar are i anumite dezavantaje : Numai oamenii bogai i puteau permite aceste produse. Calitatea era imprevizibil fiecare product n esen fiind un prototip. Activitile de mbuntire nu erau papt, unele organizaii considerau mbuntirile o ameninare. Henry Ford i Fred Winslowor au ncercat s treac peste aceste probleme. Producia de mas Fred Winslow Taylor, managerul unei uzine metalurgice din Philadelphia, a pus bazele sistemul de produciede mas. El a fost primul care a aplicat sistematic principii tiinifice n producie. Textul lui de referin, Scientific Management, este o oper clasic din literatura econo

mic. Sistemul produciei artizanale era n mare parte empiric, bazat pe experiena metearului. Taylor a ncercat s identifice cea mai buna metod de a realiza o sarcin, bazse pe principiile tiinifice. Astfel, el a inventat ingineria industrial. 2


3/113

Sistemul lui Taylor se baza pe separarea activitilor de planificare de cele de producie. Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetrileasupra timpului i micrii, vor determina cele mai bune metode de realizare a unei sarcini, iar fora de munc urma s execute cicluri scurte de sarcini repetitive. n sistemul Taylor se pleca de la premisa c fora de munc nu dispunea de cunotinele necesare pentru planificarea activitilor. Aceast premis era valid la nceputul secolului trecut,ar mai este adevrat i astzi? Taylorism-ul este un cuvnt urt pentru unii fiind sino

cu munca fr logic i dezumanizat. Dar nu aceasta era intenia lui Taylor, chiar dac pcia de mas a evoluat n aceast direcie. Inovaiile lui cuprindeau urmtoarele: ardizat identificarea celei mai bune i uoare metode de a realiza o sarcin. Reducereaduratei unui ciclu timpul necesar pentru un anumit proces. Studiul timpului i analiza micrilor un instrument de dezvoltare a muncii standardizate. Msurarea i analiza pentru o mbuntire continu a procesului (un prototip al ciclului planific, realizeaverific, acioneaz).

Marii fondatori a produciei lean, de la Taiichi Ohno pn la Shiego Shingo, au recunoscut contribuia lui Taylor. Sistemul Ford ntre timp, un tnr antreprenor Henry Ford, ncerca s proiecteze un automobil ce era uor de fabricat i de reparat. n cele din urm,Ford i-a atins scopul prin modelul T din 1908. Principiul de baz a produciei de mas n

u era linia de asamblare. Dar mai degrab, conceptul de interschimbare complet a pieselor i asamblarea uoar. Aceste inovaii, la rndul lor, au determinat posibilitatea crerii liniei de asamblare. Pentru a realiza interschimbabilitatea pieselor, Forda standardizat unitile de msur utilizate n procesele de producie. El a fost ajutat dinovaiile n echipamente care au permis producia pieselor pre-solidificate. Acesteaau soluionat problemele ce frnau standardizarea. Odat cu standardizarea pieselor, au urmat inovaiile n proiectare. Ford a redus numrul pieselor mobile ce alctuiau motorul i alte sisteme critice, i a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, laFord motorul era turnat ca un singur bloc complex pe cnd, competitorii turnau fiecare cilindru individual, iar dup aceia le nurubau mpreun. Aceste inovaii au dus laonomisiri majore ale costurilor de fabricaie. Montarea pieselor, o activitate attde scump n producia artizanal, a fost redus semnificativ. Mai mult dect att, a fostns i scopul n ceea ce privete reparaiile, acestea au devenit mai uoare i accesibile

ilizatorului. Urmtoarea problem consta n coordonarea procesului de asamblare. Procesul de asamblare coninea o serie secvenial de evenimente dependente. Odat cu finisarea unui proces, vehiculul era tras ctre urmtorul. Un astfel de sistem este instabil. Era frecvent apariia locurilor nguste i a altor probleme, accentuate de diferena dintre viteza de prelucrare a muncitorilor. Pentru a reduce aceste diferene, Forda nceput s livreze piese ctre la zona de munc, astfel reducnd din timpul de deplasarea muncitorilor de la asamblare. Mai mult, utiliznd metoda lui Taylor, el a redusnumrul de aciuni realizate de fiecare muncitor. Durata ciclurilor de fabricaie, care n 1908 era de cteva ore, s-a redus la cteva minute n 1913, la noua unzin de asamblare a lui Ford, Highland Park. Acolo, Ford a dat peste ideea inspirat a bandei rulante de asamblare, care aducea maina ctre muncitorul care i pstra locul de munc. Lia de asamblare a redus timpul de deplasare al muncitorilor, dar, mai important,

crea o legtur ntre procesele secveniale. Astfel, muncitorii 3


4/113

care aveau o vitez mai mic de lucru deveneau mai rapizi, astfel obinndu-se o stabilitate general. Pe scurt, principalele inovaii ale lui Ford n aceast perioad au fost: nterschimbabilitatea i facilitarea procesului de asamblare a pieselor Reducerea numrului de aciuni solicitate de la fiecare muncitor Banda rulant de asamblare Acestea au redus cu mult cantitatea necesar de efort uman pentru asamblarea unui vehicul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoas a costurilor de fabricaie. Forda fost n stare s reduc continuu preurile la automobile o dat cu creterea volumului d

producie. ntre 1908 i nceputul anilor '20, cnd Ford a atins apogeul produciei cu douoane de autovehicule pe an, el a redus cu dou treimi costurile reale ctre client.Womack a susinut ca Henry Ford a practicat producia de tip LEAN la Highland Park, ic majoritatea productorilor debuteaz n acest domeniu cu un singur produs. i doar atunci cnd purced la fabricarea produselor multiple ncep s se evidenieze simptomele produciei de mas, cum ar fi silozurile, loturile mari, i altele. Sistemul lui Ford a catapultat compania ctre locul de frunte n industria auto. Eficiena obinut era att deare, nct Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logic a sistemului Ford era vastul complex Rouge, care coninea o fabric de oel, o turntorie, o fabric de sticl, operaii de prelucrare i tiere a metalului, precum i operaii de asame. Alte inovaii La evoluia produciei n mas au contribuit i alte dou mari inovaii:le manageriale i de marketing ale lui Alfred Sloan i General Motors. Ascensiunea m

icrii sindicale a produciei de mas. Sloan a susinut c sistemul de producie de masta o administrare profesional. El a decentralizat operaiunile vaste de la GeneralMotors n cinci divizii auto i ntr-un numr de divizii de fabricare a categoriilor depiese. Fiecare era condus de un manager general, i raporta unui sediu mic al corporaiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare ctre managementul superior, care conducea n mod obiectiv, dup cifre. Pentru a sprijini acest sistem, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted accounting practice GAAP). Inovaiile lui Sloan au avansat cu mult tiina managementului. Dar desigur, a avut i efecte secundare: S-a mrit decalajul dintre management i atelierul de producie. Practicile contabile au ncurajat utilizarea metodelor risipitoare de producie, cum ar fi acumularea stocurilor i nu a satisfacerii cererilor clienilor. De asemenea, producia de mas a creat un mediu fertil pentru micrile sindicale. Diviziunea muncii a avut ca consecin crearea unor posturi lipsite de sens. Mun

citorii, ca i mainile, erau considerai interschimbabili. Mai mult, muncitorii erauconsiderai un cost variabil i puteau fi concediai la ori de cte ori scdea nivelul vnlor. Dup aproape un deceniu de tulburri sindicale, United AutoWorkers au semnat untratat cu cele trei mari companii ale industriei auto la sfritul anilor '30. Acesteacorduri delimitau rolurile managementului i pe cele ale uniunii, precum i naturamuncii produciei de mas. Clauzele principale vizau perioada de munc i drepturile muncitorilor. O dat cu scderile periodice ale vnzrilor, muncitorii erau concediai conform vechimii n munc, i nu a competenei. Vechimea n munc era utilizat i la repartizasturilor, cei mai vechi angajai primeau de obicei posturi mai uoare. Aceasta a dusla o lupt interminabil asupra drepturilor i a regulilor de munc prea restrictive, care a redus eficiena total a sistemului. Polarizarea ntre conducere i muncitorii dernd era definitiv. 4


5/113

Acesta este sistemul tradiional de producie de mas. Un amestec dintre sistemul luiTaylor, cu inovaiile de producie ale lui Ford, tehnicile administrative i de marketing ale lui Sloan, mpreun cu rolul sindicatelor n definirea sarcinilor de munc. Zecide ani sistemul a naintat de la victorie la victorie, dar au nceput s apar semnalede alarm. Eecuri n cretere nstrinarea muncitorilor Producia tradiional de mas avele ei. Muncitorii pur i simplu o detestau nimeni nu dorea s munceasc la fabric. Sindicatele duceau o lupt continu de reducere a orelor de lucru. Parteneriatul dintre

companie i muncitorii si avea o semnificaie vag. Multe opere de art au satirizat producia de mas, incluznd filmul lui Charlie Chaplin Modern Times. Calitatea Calitateaa trecut pe planul doi, n favoarea cantitii, iar rata defectelor a crescut semnificativ. Lucrtorii nu erau implicai n organizarea muncii. Ei constant se abineau de lafurnizarea informaiilor ce ar fi putut mbunti procesul. Inspecia produselor de la falul liniei de asamblare era singura metod de asigurare a calitii. Specialitii n calitate verificau produsele finale, iar o armat de mecanici tehnicieni reparau produsele defecte. Utilajele Utilajele au devenit tot mai mari i mai mari, ca urmare aeconomiei de scar. Mainile de tanat, de exemplu, erau de obicei specializate n tanunei singure piese. Pentru a justifica costurile masive generate de utilizareaechipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile de calcul a costurilor ce puneau accent pe eficiena unitar, i nu pe cea total. Aceasta a ncurajat dezvolt

area produciei n loturi, i a dus la creterea semnificativ a nivelului de stocuri n cs de execuie, precum i a celui de produse finite (chiar dac nu existau clieni care sle cumpere). Acestea erau ncadrate la active n bilanul contabil al companiei, dei ele blocau o cantitate enorm de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanent a utilajelor. Producia n loturi a creat probleme n ceea ce privete calitatea: un defectera reprodus de-a lungul ntregului lot, nainte de a putea fi observat. Astfel, a urmat aa numita mentalitate de mutare a metalului, ce elimina cu orice pre oprirea liniilor de producie, punnd accent pe armata de specialiti de la captul liniei de asamblare, ce se ocupau de remanierea defectelor. Proiectarea Producia de mas a creatmalfuncii i n profesia de inginer. Odat ce n atelierele de producie munca a fost divat la nivel de minute, sub acelai principiu a fost divizat i munca inginerilor. Deoarece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat ntr-o multitudine de specialiti. Inginerii aveau din ce n ce mai puine aspecte de discutat cu ing

inerii dintr-o alt specialitate. Acest fapt a dus la probleme n proiectare: cu ct mai puin inginerii comunicau ntre ei, cu att mai mult timp era necesar pentru a transfera un produs din stadiul de proiectare la cel de producie. n pofida acestor probleme, sistemul de producie de mas a continuat s se deruleze. Statele Unite dominauproducia global. Producia de mas s-a rspndit ctre Europa, la nceput prin expansiumpaniilor americane Ford i General Motors, iar mai trziu prin dezvoltarea companiilor europene Fiat, Renault, i Citroen. Aceast stare a afacerilor ar fi progresat la infinit, dac nu ar fi fost criza petrolului din 1970 i de inovaiile aprute n ToyodaCity.

5


6/113

Mintea uman prefer loturile Cnd am nceput lansarea serviciilor de consultan, aveam dtrimis foarte multe scrisori. De aceea, am cerut ajutorul lui Eleanor, fiica meade apte ani, s m ajute cu mpachetarea, sigilarea i timbrarea scrisorilor. A fost maimult dect ncntat. i cum crezi c ar trebui s o facem, draga mea? Eu cred c mais punem toate scrisorile n plicuri, dup aceea s le etichetm, apoi s le sigilm, iars punem timbre. Ce ar fi s facem un experiment? Tu le faci n loturi iar eu le voi face cte una. Bine tticule. Eu cu Eleanor am nvat direct c producia pe rnd a fiec

mai uoar i mai rapid, chiar dac este contraintuitiv. Originea produciei de tip Leanimvara anului 1950, tnrul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricileFord, i anume enorma fabric Rouge, din Detroit. Att Japonia, ct i compania Toyota Motor, fondat n 1937 de ctre familia sa, erau n criz. Dup un efort de treisprezece ani,oyota a produs doar 2 685 automobile. Pe cnd doar fabrica Rouge a lui Ford producea 7 000 de automobile zilnic. Eiji Toyota a examinat fiecare colior al fabricii Rouge, care era considerat a fi cel mai mare i eficient complex de producie. Dup ntoarcerea sa n Japonia, Eiji, mpreun cu geniul su responsabil de producie, Taiichi Ohno,au ajuns la concluzia c sistemul de producie de mas nu va funciona n Japonia. De asemenea ei au precizat c Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de producte descrie sistemul dezvoltat de ei. Toyota avea de nfruntat cteva probleme semnificative: Piaa domestic era mic i necesita o varietate ampl de vehicule camioane m

pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maini de lux pentru elit, i maini mici potrivite pentru drumurile nguste ale Japoniei i preurile mari la caurani. Economia Japonez distrus de rzboi avea o nevoie acut de capital. De aceea, eimposibil o investiie mare pentru achiziionarea celor mai recente tehnologii vestice. Lumea dinafar era plin de productori de autovehicule bine stabilii care erau dornici de a se extinde n Japonia i de a-i proteja pieele de desfacere de exporturile Japoneze. Cum putea un productor de autovehicule n dezvoltare, provenind dintr-o ar ruinat, s treac peste aceste obstacole? Negocierea Japonia suferea de o depresie economic. Ocupanii americani au decis s atace inflaia prin restricionarea creditelor, dar au ntrecut msura. Odat cu scderea nivelului de vnzri a automobilelor i epuizareauturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment. Preedintele Toyota, KiichiroToyoda, a propus o msur disperat concedierea unui sfert din fora de munc. Acum, comnia se confrunta i cu o rscoal. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de ne

gociere, datorit colului muncii aprobat n 1946. Guvernul Japonez, influenat de americani, a ntrit drepturile sindicatelor i a impus restricii severe asupra drepturilorcompaniilor de a-i concedia angajaii. 6


7/113

Fcnd cunotin cu Eiji Toyoda Eiji Toyoda a fcut o vizit la Toyota Motor Manufacturinn Canada, n 1996. El i asociaii si au trecut s examineze centrul nostru de sntate.uzisem c el era un om foarte tenace, aa c m-am pregtit. Dup prezentri, el a nceputterogheze. Cte adresri sunt n fiecare zi la centrul de sntate? Care sunt cele mai frvent ntlnite leziuni? Care sunt cele mai serioase probleme pe termen lung? Ce eforturi se duc pentru rezolvarea lor? Verifica n permanen. Dup o serie ndelungat de neeri, familia i sindicatele au ajuns la un compromis: 1. Un sfert din fora de munc e

ra concediat, conform deciziei iniiale. 2. Kiichiro Toyoda demisiona din funcia depreedinte i i asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei. 3. Ceilali angajaobineau urmtoarele garanii: Loc de munc pentru ntreaga via Cretere salarial chime i alocarea bonusurilor pe baza profitabilitii companiei. Pe lng acestea, angajai au obinut acces la facilitile acordate de Toyota, incluznd cazri, recreare i altelDe asemenea, angajaii au fost de acord s fie flexibili n timpul sarcinilor de lucru i activi n promovarea intereselor companiei prin iniierea eforturilor de mbuntirendicatele i compania au luat parte la o negociere istoric. n fond: Noi v angajm pe vdar voi trebuie s executai munca necesar, i trebuie s ne ajutai s ne mbuntim. torii au devenit membri a comunitii Toyota. Aceast nelegere remarcabil reprezint unel a relaiilor de munc n industria automobilistic Japonez, i a avut implicaii profu Acum angajaii erau considerai un cost fix, ca utilajele mai mult dect att, utilaj

puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia s obin ct mai mult din capitalul su uman. Era ceva de bun sim ca compania s mbunteasc continuu abilitile angajailor ificii din cunotinele i experiena lor. Era ceva de bun sim pentru angajai (sau mana, cei protejai de negociere) s rmn n companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toya, executnd aceeai sarcin ca i unul de douzeci de ani, obinea un salariu substanialmare. Dac angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat i ar fi plecat la alt companie, el ar fi trebuit s revin la nceputul ierarhiei salariale. Astfel a fost pus baza un contract de munc complet diferit bazat pe cooperare, flexibilitate, i beneficii reciproce. Compania i muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilit cea mai important clauz a produciei LEAN.

7


8/113

Sigurana locului de munc i implicarea La Toyota Cambridge, noi niciodat nu ne-am fcutgriji c o s rmnem fr loc de munc. Politica noastr stabilea c concedierea va fi ct doar n circumstane extreme, i ca un ultim recurs. Astfel, membrii echipei se simeaun siguran pentru a se implica n activitile de reducere a pierderilor. A urmat un ciu virtuos: cu ct mai mult muda eliminam, cu att mai mult cretea cererea pentru produsele noastre. Cu ct cretea cererea, cu att mai mult beneficiam noi (i cu att mai mult implicare era necesar). Un concept inedit Taiichi Ohno deja tia c muncitorii erau

cea mai valoroas resurs a lui. Tinuirea informaiilor sau ideilor, att de des ntlnitricile de producie de mas, ar fi provocat un dezastru n cadrul noului sistem Toyota. n urmtorii ani, Ohno i echipa sa au dezvoltat activiti de implicare total n mbunmbrilor de echip o idee absolut inedit. Taylor i Ohno Fred Taylor a separat planificarea de producie; Taiichi Ohno le-a adus la loc. Este uor s l descriem pe primul cape un infractor, iar pe al doilea ca pe un erou. Dar istoria are ironia sa. Ohno deseori a menionat recunotina sa ctre Taylor. ntr-adevr, noul su sistem Toyota sea pe ideile lui Taylor: studiul timpului i a micrilor, munca standardizat i mbunttinu. Iar sistemul lui Ohno exprima cele mai mari sperane ale lui Taylor: un loc de munc uman i armonios. O valoare a necesitii Sistemul de Producie Toyota, sau produca Lean, a fost soluia pentru problemele din Toyota. n urmtorii treizeci de ani, Taiichi Ohno a rezolvat aceste probleme una cte una, i a extins sistemul n toate operai

unile din Toyota. Ca orice agent al schimbrii, Ohno a nfruntat multe obstacole, dar a avut nite atuuri la ndemn. El era un geniu, era insuportabil, i avea sprijinul lui Eiji Toyoda. Urmtoarele capitole din aceast carte vor examina inovaiile pe care Ohno i echipa sa le-au dezvoltat. Dar n fiecare caz, ei au transformat necesitile n valori. i fiecare pas nainte depindea de aptitudinile i creativitatea muncitorilor din ateliere. De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cumprarea utilajelor enorme utilizate in America de Nord. Iar metoda des utilizat de cele trei mari companii, consacrarea unei maini de tanat pentru o singur pies, era imposibil. Fiecare utilaj diToyota trebuia s taneze piese pentru mai multe maini. Aceasta a nsemnat loturi mai mici i timpi mai mici de pregtirencheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregtirea-ncheierea cu o durat mai mic de zece minute, n timp ce ntr-un sistem de producie de maso astfel de procedur poate dura o zi sau mai mult. Ohno a realizat c producia n loturi mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat n reducerea costu

rilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a mbuntit calitatea, deoarece defeciunile puteau fi observate mai rapid i reduceau durata ciclului de fabricaie datorit cantitii mai mici de producie n curs de execuie. Multe din descoperirile sale ulterioarede asemenea s-au dovedit a fi raionale. 8


9/113

Analiznd compania Toyota, am ajuns la concluzia c multe din problemele noastre deastzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota n 1950: Piee puternic fragmentate, cu cereri pentru produse diverse n volume mici. Competiie acerb. Preuri fisau n scdere. Schimbri tehnologice rapide. Nivel nalt de costuri de capital. Muori capabili solicitnd nivel mai mari de implicare. Dar astzi, noi avem o hart i o busol, un exemplu s ne ghideze. Definitivarea revoluiei LEAN la Toyota La sfritul 1960, Taiichi Ohno i implementase deja inovaiile n uzinele de producie de la Toyota. Urm

rul pas era implementarea sistemului LEAN de ctre furnizorii companiei. n 1969, Ohno a instituit Biroul de cercetare a produciei (Production Research Office astzi denumit OMCD [Operations Management Consulting Division Divizia de consultan n management operaional]) pentru a forma grupuri de lucru comune ntre cei mai mari i importani furnizori Toyota. S-au format ase grupuri a cte apte membri, fiecare cu un lider de echip. Fiecare grup a fost rugat s conduc cte un kaizen major pe lun, cu ajutorul OMCD. Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele i propuneau mbuntiri. Toyotaa impus transformrile prin solicitarea reducerilor anuale a preurilor prin costurile pieselor. Astfel, spre sfritul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat ntregullan de furnizare. OMCD n continuare ofer servicii de consultan pentru toate fabricilei furnizorii Toyota din lume. n 1993 favoritul lui Ohno, Hajime Ohba, a devenit managerul general la Centrul de sprijin al furnizorilor Toyota (Toyota Supplier S

upport Centre TSSC) din Lexington, Kentuky. TSSC pred lecii de gndire LEAN companiilor americane, multe dintre ele nefiind nici furnizori Toyota, nici mcar companiidin sectorul auto. Este oare sistemul Lean de origine japonez? Producia de tip lean nu este o practic general n Japonia. Majoritatea productorilor japonezi nfrunt aceai dificulti ca nord americanii. Nu cu mult timp n urm, am inut un discurs la o conrin de producie LEAN, la care era prezent o echip de jurnaliti a unei televiziuni janeze. Am ntrebat productorul despre evenimentele curente n Japonia. Ea mi-a spus c se fac multe cercetri, dar c, n fond, ara i-a pierdut direcia. Japonia nu a adoptat eelena n producie, dar, cum a sugerat ea, a fost sedus de economia speculativ. RezumatFred Taylor i Henry Ford au cutat modaliti de a rezolva punctele slabe ale producieiartizanale. Managementul tiinific a lui Taylor i inovaiile n producie ale lui Fordpus bazele produciei de mas. Inovaiile manageriale ale lui Alfred Sloan i rolul sindicatelor muncitoreti n monitorizarea sarcinilor i drepturilor de munc au definitiva

t sistemul. Sistemul de producie de mas a trecut de la o victorie la alta de-a lungul mai multor decenii. Cincizeci de ani n urm, Toyota se confrunta cu serioase probleme financiare, tehnologice, i de relaii cu muncitorii cincizeci de ani n urm. Eiji Toyoda a realizat c sistemul de producie de mas nu era viabil n Japonia. El, mpreun cu geniul n producie, Taiichi Ohno, au creat un sistem care a transformat necesitile n valori. De exemplu, lipsa de capital a dus la 9


10/113

dezvoltarea unor utilaje adecvate i flexibile, i a reglajelor rapide. Restriciile legale asupra concedierii muncitorilor au creat imaginea unei companii ca a uneicomuniti i a stabilit bazele implicrii intense a angajailor n rezolvarea problemelorOhno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfeciona sistemul i a-l implementa n toate departamentele din Toyota. El a nfiinat Divizia de consultan n managementeraional (Operations Management Consulting Division OMCD) pentru a susine evoluia modului de gndire LEAN n toate fabricile i la toi furnizorii Toyota. Sistemul ar fi f

ost nemaipomenit n orice circumstane. Dar astzi noi ne confruntm cu aceleai problemeintimidante cu care s-a confruntat Toyota acum o jumtate de secol. Sistemul lui Ohno este mai relevant ca oricnd.

10


11/113

Capitolul 2 Sistemul de producie LeanAdoptai noua filozofie noi suntem ntr-o nou er economic.

W. Edwards DemingProducia de tip Lean, sau Sistemul de Producie Toyota, este posibilitatea de a produce mai mult utiliznd mai puin mai puin timp, spaiu, efort uman, utilaj, materiale acelai timp satisfcnd dorinele clienilor. Dou cri importante au propagat termenul

The Machine that Changed the World (Maina care a schimbat lumea), de James Womack, Daniel Jones, i Daniel Roos, publicat de Simon&Schuster n 1990. Lean Thinking (Gndirea Lean), de James Womack i Daniel Jones, publicat de Simon&Schuster n 1996.

Dei principiile LEAN i trag rdcinile din producie, am realizat faptul c ele au o apbilitate universal. Marea provocare este de a le translata i a le adapta unei situaii particulare. De ce s alegem producia de tip Lean ? O nou economie nainte, companiile puteau stabili preurile produselor, utiliznd urmtoarea formul: Cost + Marj de profit = Pre Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe bazaprincipiilor contabilitii costurilor, la care se aduga o marj de profit caracteristic acelui domeniu industrial. Acest pre este naintat clientului care, n marea majoritate a cazurilor, l pltea. Dar aceast metod nu mai este valabil. Ecuaia profitului s-

schimbat: Preul (fix) Cost = Profit n majoritatea industriilor, preul este fix (sause diminueaz). Cumprtorii sunt mai puternici ca niciodat. Ei au o multitudine de opiuni, acces nelimitat la informaie, i solicit calitate excelent la preuri rezonabile.aceast situaie, singura modalitatea de mbuntire a profiturilor const n reducereailor. Marea provocare a secolului XXI nu const n tehnologiile informaionale. Este reducerea costurilor. Poate o companie s i mbunteasc continuu calitatea, s mreascpiuni oferite clienilor, i n acelai timp s reduc costurile? Figura 2.1 ncorporeazidei. Dar costurile trebuie reduse fr a: Decima numrul angajailor Devora bugetul dtreinere Provoca pe termen lung o slbire a capacitilor companiei. De fapt, singura modalitate viabil de reducere a costurilor const n implicarea membrilor echipei n procesul de mbuntire. Dar cum s motivezi implicarea? Cum s ctigi ncrederea angajail


12/113

Sistemul Toyota atac nendurtor muda (pierderile) implicndu-i angajaii n activitistandardizate de mbuntire. Astfel decurge un ciclu virtuos: cu ct se implic mai mulmbri de echip, de att mai mult succes au parte. Cu ct mai mare e succesul, cu att mai mare este i recompensa extrinsec i intrinsec, care la rndul ei, stimuleaz i mai mmplicare. i aa mai departe. Avantajele ajung direct ctre angajai. Ecuaia veche : Chtuielile + Marja de Profit = Preul Ecuaia nou : Preul(fix) Cheltuielile = Profit i calea spre profitabilitate const n : Reducerea Costurilor

Cheltuieli Preul fix Profit

Figura 2.1. Scopul este reducerea costurilor

Brigadoon Totui, mai exist organizaii care pot fora o cretere a preurilor fr team. Acestea sunt ageniile guvernamentale, cartelele monopoliste susinute de conducere, companii cu tehnologii patentate, sau companii implicate n afaceri dubioase.

Sistemele i abordarea sistemic Un sistem reprezint o serie integrat de piese, cu unscop clar definit. De exemplu, un autovehicul este un sistem al crui scop este dea asigura un mijloc de transport. Sistemele au urmtoarele caracteristici: Fiecare element al sistemului are un scop definit. De exemplu, rolul unui motor este d

e a produce for motric. Elementele sistemului sunt interdependente. Un motor depinde de subsistemul de aprovizionare cu carburani pentru a fi alimentat cu energie chimic, i de subsistemul de transmisie pentru a pune roile n micare. Putem nelegee element dac analizm cum se ncadreaz n sistem. Dar nu vom putea nelege un sistem,dentificm fiecare element n parte. Un autovehicul nu poate fi redat de componentele sale un elicopter la fel are un motor, un sistem de aprovizionare i o transmisie ci de efectul sinergic al acestora. Pentru a nelege un sistem, trebuie s i neltt scopul ct i interdependenele i interaciunile elementelor acestuia. Motorul unei mi poate fi funcionabil, dar dac coloana de transmisie este detaat, autovehiculul nuse va mica. Cu alte cuvinte, este necesar o nelegere a ansamblului n ntregime, ct or componente.

12


13/113

Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus n una din crile precedente, este desenului unui sistem simplu (figura 2.2.). Soarele sau inima sistemului, reprezint scopurile i obiectivele. Planetele sunt activitile, sau prile componente ale sistemucare vor fi utilizate n atingerea scopurilor. Cu ct mai aproape de soare este o activitate, cu att este mai important n realizarea scopurilor. Cnd se dezvolt un sistem,este bine ca activitile s fie prezentate conform criteriilor de prioritate (A, B,C) i de a le grupa n mod corespunztor. Dar modelele sistemelor noastre sunt simple

desene. Pentru a nelege un sistem i a-l face real, este nevoie de a-l conecta la uncaz practic. Figura 2.3 arat legtura dintre modelul nostru de sistem i un caz practic. Activitile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate n aciunile TUVWXYZ n atelierul de producie. i conceptul nostru asupra sistemului LEAN A, modelul nostru mintal, trebuie translatat n sistemul LEAN B, realitatea atelierului de producie. Acestea reprezint sarcini greu de efectuat ntr-un mediu de producie cu un ritmrapid. Abordarea sistemic reprezint abilitatea de a gndi n termeni de sisteme i cunonele legate de planificarea i controlul sistemelor. Abordarea sistemic este dificil.Evoluia ne-a programat s reacionm la ameninri imediate. Sistemul nostru nervos se ccentreaz asupra evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascuite i schimbrile subite a cmpului nostru vizual. Suntem slab pregtii pentru o lume cu ameninrise dezvolt ncet. t

z

u

y Activiti lean

Scopurile sistemului lean

Activiti lean

v

x Figura 2.2. Model de sistem

w

Mintea nceptorului Unul dintre lucrurile plcute ale birourilor de producie Toyota este faptul c nu exist perei. Astfel, oricine poate adresa ntrebri elementare oamenilordetepi. Odat, un executiv de la Toyota a fost ntrebat despre ciclul planific, executverific, acioneaz (PDCA). El a rspuns: Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani s nvarea, ali zece execuia, i cte zece pentru verificare i acionare. Abia acum ncep sclul PDCA.

13


14/113

u t v z Z T

U V

Ay w x Y

BW X

Modelul sistemului LEAN Figura 2.3. Sistemul model i cazul practic Calea gndirii

Caz practic

Sensei-ii de tip LEAN (cei care au mai trecut prin asta), pun accentul pe calea gndirii. Restul poate fi instruit. Dar cum putem s ne aprofundm gndirea? Cum putem s dezvoltm nite modele mintale mai bogate? Prin auto-cunoatere i practic permanent. Ca usamurai lupttor ce i ascute lancea. De aici vine i conceptul a face sau al cii (discutat mai aprofundat n capitolul 9). n urmtoarele capitole, vezi dac poi identifica mod

ele mintale fundamentale sistemului LEAN i cum difer ele de cele convenionale. Imaginea de baz a produciei de tip lean Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul LEAN. Dar a fost extins i aprofundat de o serie de specialiti remarcabili, cum ar fi: Hiroyuki Hirano Sistemul celor 5S. Seiichi Nakajime Mentenana Productiv TotalPM) Kenichi Sekine Fluxul continuu de producie. Shineo Shingo jidoka i SMED (sine minute exchange of die sau timpul de reglare n maxim 10 minute). Totui, sistemulLEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca i ntreg. Tendina era de a alege doar unele din activiti generaliti din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenan productivcare a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi deimplementare erau ca un Frankenstein un proiect creat dintr-o varietate de piesecare nu se potrivesc, i care sunt fixate mpreun cu sperana c ceva le va da via. Prontrast, la Toyota, am realizat c eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de ntrebarea: De ce este nevoie? Crile lui Taiichi Ohno i a profesorului Yasuhiro Monden

de la Universitatea din Tsukuba sunt nite resurse de nepreuit ce descriu Toyota pnla cele mai mici detalii. Totui, profunzimea i sfera de extindere a lor au tendinade a coplei un nceptor n producia LEAN. Pentru a extinde metafora indian utilizat dne anterior, despre orb i elefant, aceste cri sunt pentru acei oameni ce tiu deja cum arat un elefant i ar dori s cunoasc mai mult despre

14


15/113

obiceiurile lor de mperechere, structura social, i compoziia chimic a sngelui, i nutru cei ce nu au avut o experien direct cu nu elefant i ar dori s tie cum arat unuldelele mintale Modelele mintale sunt ateptrile cuiva asupra funcionrii lumii bazndu-se pe temperament, educaie i experien. Modelele mintale sunt ochelarii pe care i purtcu toii, ce filtreaz i de obicei distorsioneaz realitatea. De exemplu, la un congresal stomatologilor, oamenii se uit unul la dinii celuilalt, la un congres al ortopezilor, vor atrage atenia asupra posturii diferite percepii ale aceiai realiti. n

similar, doi oameni ce se vor duce la aceeai petrecere, vor culege aceleai date senzoriale dar fee diferite. Metodele mintale LEAN i cele convenionale sunt fundamentdiferite. De exemplu: Convenional Mutai metalul! Mrii producia! Fabric la maximum de repede posibil. (Sistemul tradiional PUSH) Fabric n loturi mari i mic-le ncetistem. (grmad-i-coad) Tu trebuie! (Lider = ef) Noi avem nite standarde.(Nu sunt side sunt sau dac sunt respectate...) Inginerii i ali specialiti creeaz standardele. Restul oamenilor urmeaz instruciunile. S nu fii prins c greeti. Doar crcotaii se ducelier. Execut Execut Execut Execut! Toyota/Lean Oprii producia astfel ca eaeasc niciodat! (conceptul Jidoka) Fabric doar att ct a comandat clientul. (Sistemul cu preluare din aval PULL) Fabric cte un singur produs i mic-l repede prin sistem. (ux) Ce crezi tu? (Lider = nvtor) Noi avem standarde vizuale simple pentru toate lucrurile importante. Oamenii implicai n munc dezvolt standardele i cheam specialiti do

ac e nevoie. Problemele trebuie s fie vizibile. Deplaseaz-te la faa locului. Planific execut verific acioneaz (PDCA)

Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen i ar putea prea stranii pentru muli cititori non-Toyota. Minunatele cri ale lui Jim Womack i Dan Jones au adncit apreciarea noastr fa de sistemul Toyota i l-au plasat ntr-un context social i istoricWomack i Jones continu s descopere informaii noi, dar munca lor nu i vizeaz pe utilitorii din zona de producie. Un desen valoreaz ct o mie de cuvinte. Casa produciei LEAN, prezentat n figura 2.4, este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca s o neleg tregime. n urmtoarele capitole vom revizui fiecare parte a casei. O dat cu aprofundarea cunotinelor, vei percepe nivele de nelesuri i vei realiza importana unui spirest. Fundamentul sistemului LEAN este format din stabilitate i standardizare. Pereii sunt livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producie i jidoka, sau

automatizarea 15


16/113

(ncorporarea cunotinelor umane n echipamente). Scopul (acoperiul) sistemului este concentrarea asupra clientului: pentru a livra produse de cea mai bun calitate, la cel mai mic pre i n cel mai scurt timp. Inima sistemului este implicarea: membri deechip flexibili i motivai ce sunt continuu n cutarea unei metode mai bune.

Concentrarea pe clientCea mai bun calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare

Just in time

Proces robust

Membri de echip flexibili, motivai, cutnd ncontinuu o cale mai bun Standardizare Stalitate

Figura 2.4. O imagine elementar a produciei LEAN. La Toyota eu am neles c fiecare activitate este interconectat i c aceeai cale de gndire i informeaz pe toi. Putereai Toyota const n consolidarea continu a elementelor de baz. Figura 2.5. ilustreaz amplasarea diferitelor activiti LEAN n cadrul sistemului. n urmtoarele capitole vom ilus

tra fiecare component a imaginii noastre.Figura 2.5. Activiti ale produciei LEAN. Concentrarea pe client Scopul nostru de baz este de a furniza cea mai bun calitate, la cel mai mic pre, n cel mai scurt timp prin eliminarea continu de muda sau pierderi. Dar consumatorii de astzi au ateptri mult mai mari. Astfel, companiile LEAN au adugat la scopurile lor de baz msurile

16


17/113

de siguran, ocrotirea mediului, i moralitatea. Deci, acronimul PCCTSM (PQCDSM n englez) nseamn: Productivitate (Productivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp dvrare (Delivery time) Siguran i ocrotirea mediului (Safety and environment) Moralitate (Morale). n fiecare zi trebuie s confirmm faptul c activitile noastre promoveazi n PCPTSM. n caz contrar, sunt simple pierderi. Muda Muda este unul dintre cuvintele japoneze pe care trebuie s le cunoatem. nelesul su este la fel cum sun. Greoi inic, i se ntiprete n minte. Muda nseamn pierdere, sau orice activitate pentru care

ntul nu este dispus s plteasc. Muda este opusul valorii, sau ceea pentru ce un client este dispus s plteasc. S lum ca exemplu un productor de dulapuri metalice. Clienteste de acord s plteasc pentru tierea, prelucrarea, sudarea i vopsirea metalului. Dar nu va fi de acord s plteasc pentru timpul de ateptare, rebuturi, excesuri de stoc,sau alte tipuri de muda. Micrile umane pot fi divizate n trei categorii (Figura 2.6.). Munca efectiv: se refer la orice micare care adaug valoare produsului. Muncaxiliar: micrile care completeaz munca efectiv; de obicei au loc naintea sau dup munfectiv (de exemplu selectarea unui detaliu din cutia cu piesele furnizate sau montarea unui detaliu ntr-un utilaj). Muda: micrile ce nu adaug valoare. Iat un test bpentru a gsi muda: dac nu mai efectuezi aceast micare, nu exist vreun efect secundarasupra produsului. S lum drept exemplu o operaiune de sudare: Munca efectiv conn acele cteva momente n care are loc sudarea. Munca auxiliar ar consta din montarea

i dezasamblarea obiectului muncii. Muda ar fi compus din: o Micrile inutile legatede deplasare i postarea obiectului muncii. o Sudarea n mai multe locuri dect necesar. o Fabricarea mai multor uniti dect cere clientul.

n Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat raportul de 5/95 dintre valoare i muda, des ntlnit n majoritatea operaiunilor. Majoritaa activitilor noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: Costul real are dimensiunea smburelui de prun. Dar acest lucru reprezint o posibilitatea imens debuntire. Imaginai-v c pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie s nefectum extragerile de cont.

17


18/113

Munca real

Micare Munc

Muda

Munc auxiliar

Figura 2.6. Munc versus MudaValoare adugat 5%

Deconctri de cunotine

5% Micri inutile

Stocuri excesive

8 7 6 5

1 2 3 4Ateptare

Supraproducie

Transport

Remanierea

Defecte (rebuturi)

Figura 2.7. nvnd s vedem muda

18


19/113

Micarea inutil Micrile inutile au att un caracter uman, ct i mecanic. Micarea inutrigine uman este cauzat de ergonomia locului de munc. Proiectarea ergonomic deficient afecteaz negativ att productivitatea i calitatea, ct i sigurana. Productivitateade suferit din cauza necesitii mai multor deplasri, micri de ntoarcere i altele, pu a face rost de piese, instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci cnd un muncitor ntmpin dificulti de procesare sau verificare a obiectul muncii datorit modaliteficiente de accesare a acestuia, sau a condiiilor precare de mediu. Ergonomia de

ficient are probabil cel mai mare impact asupra siguranei. Accidentele din considerente ergonomice reprezint mai mult de jumtate din totalul accidentelor la locul de munc n America de Nord. Cei mai importani factori de risc de ordin ergonomic suntpostura, fora i repetiia, elemente ce depind de proiectarea i amplasarea la locul de munc. Astfel, ergonomia este calea ctre reducerea de muda provocat de micrilor umane. Mai exist i micri inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, n cazul n careiesa care trebuie sudat i aparatul de sudat sunt la o distan semnificativ una fa delalt. O mbuntire simpl ar consta din repoziionarea piesei mai aproape de aparatul ddat. n mod similar, utilajele distanate inutil rezult n muda provocat de micrile ine. ntrzieri Pierderile provocate de ateptri apar atunci cnd muncitorii trebuie s atlivrarea unui material, sau cnd o oprire de linie trebuie curat, sau atunci cnd angajaii ateapt ca un utilaj s proceseze o pies. De asemenea, risipele apar atunci cnd e

st un exces de stocuri n curs de execuie datorit loturilor mari de producie, problemelor cu echipamentele din aval, sau defecte ce necesit remaniere. ntrzierile mresc timpul total de realizare a produciei durata de timp ntre plasarea i primirea unei comenzi de ctre client un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de realizarea produciei poate fi definit ca: Timpul total de producie = Timpul de procesare +timpul de ateptare ntrzierile mresc timpul de ateptare, care, n majoritatea operaior de producie, depete cu mult timpul de procesare. Transportul Pierderile de transport includ pierderile pe scar larg cauzate de amplasarea ineficient la locului de munc, utilajele excesiv de mari, sau producia tradiional n loturi. Astfel de pierderiau loc, spre exemplu, cnd loturi mari de producie n curs de execuie trebuie mutate de la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odat cu fabricarea n loturi mai mici i mutarea proceselor mai aproape unul de cellalt. De asemenea exist unmicro-component legat de transportarea elementelor de lucru ntrun proces, fie de

ctre un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, ntrziere i micare sunt pierderi strns relaionate. Transportul este un muda necesar este evidentc, ntr-o fabric, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar acestedeplasri trebuie reduse la minimum. Defecte Muda provocat de apariia defectelor este asociat cu re-prelucrarea i remanierea produselor defecte. Acest tip de muda include toate materialele, timpul, i energia implicat n 19


20/113

fabricarea i remanierea defectelor. La momentul actual se gsesc multe informaii referitoare la costurile calitii, adic, costurile corectrii acestui tip de pierdere. Remanierea Este o form subtil de muda n care productorul face mai multe dect i cere clntul su. Acest tip de muda este des ntlnit n companiile conduse de ctre departamentele de proiectare. De exemplu, companiile narmate cu o anumit tehnologie, sau care i-au luat angajamentul de a atinge un anumit scop tehnic, pot pierde legtura cu dorinele reale ale clienilor. Porsche a avut de suferit din aceast cauz la sfritul anil

'80, cnd compania a continuat s urmreasc scopuri cu caracter tehnologic i au uitat dcerinele clienilor. De exemplu, automobilele Porsche din acea perioad au atins mariperformane tehnice atingnd viteze de peste 200km/or. Dar nu au luat n calcul problemele legate de schimbarea uleiului. Stocurile Acest tip de muda este cauzat de depozitarea excesiv de materie prim, piese i producie n curs de execuie. Aceste stocuapar atunci cnd fluxul ntr-o fabric este limitat sau cnd producia nu este racordatritmul pieei (PULL strategia de preluare din aval). De exemplu, organizaiile ce i planific producia bazndu-se doar pe sistemul de planificare a necesarului de materiale (MRP), inevitabil, vor avea un substanial muda de stoc. MRP este un sistem detradiional (PUSH). Adic, producia este planificat de ctre fiecare departament sau s (propulsat de la un departament la altul) indiferent de necesitile proceselor dinaval. Aceste planificri sunt bazate pe nivelurile stocurilor n curs de execuie nregi

strate n baza de date, care de obicei variaz cu mult fa de nivelele actuale. Astfel,muncitorii i coordonatorii fabric mai mult, pentru siguran, ducnd la o acumulare docuri. Supraproducia Taiichi Ohno a considerat supraproducia drept sursa principala tuturor relelor procesului de produciei. Supraproducia este definit ca fabricareaproduselor ce nu se vnd. Mai jos, sunt prezentate cteva dintre costurile nrudite cu acest fenomen: Construcia i ntreinerea depozitelor mari. Mai muli angMai multe piese i materiale. Mai mult energie, combustibil i electricitate. Mai multe transportatoare, motostivuitoare, conveiere, etc. Mai multe pli de dividende pentru mprumuturi. Probleme ascunse i puncte kaizen invizibile.

Supraproducia este cauza principal a tuturor celorlalte tipuri de muda: Micartil: muncitorii sunt ocupai cu fabricarea de produse pe care nimeni nu le-a comandat. Ateptarea: cauzat de loturile mari. Transportarea: produsele netrebuincioase t

rebuie deplasate ctre depozitele de stocare. Defecte: detectarea rapid a defectelor este mai dificil datorit loturilor mari. Stocurile: supraproducia creeaz o cantitate inutil de materii prime, piese i stocuri n curs de execuie. 20


21/113

Dac vom preveni supraproducia, vom efectua pai importani ctre atingerea scopului final. Deconectri de cunotine Acest tip de muda apare atunci cnd n fluxul informaionalentre departamente exist ntreruperi, sau n cel dintre companie i furnizorii i clienii. Aceste ntreruperi pot fi orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhib fluxul de cunotine, idei i creativitate, genernd frustrare i oportuniti ratate. Popularea lui Dilbert sugereaz c acest tip de pierdere atinge proporii epidemice n Americade Nord. Cnd exist o legtur strns ntre companie i vocea consumatorului, aceasta va

permanen produse ce l vor satisface i ncnta pe client. Iar atunci cnd o companie sl pe aceeai frecven de und cu furnizorii si, acetia se vor implica n procese colece identificare a muda, pentru a aciona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdutemai puine oportuniti. Womack i Jones au introdus termenul de macro value stream (fluxul maximizat al valorii) pentru a evidenia oportunitile ce exist att n procesele daval, ct i cele din amonte, n cadrul lanului valorii. Atenionare A putea vedea i idtifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul LEAN este mult mai mult dect o simpl vntoare de muda. Exist i scopuri pozitive importante. De exelu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dnd clienilor posibilitatea dea prelua ctre ei producia. Cutm s crem stabilitate, astfel nct orice impediment carea fluxului s devin vizibil rapid. Cutm s implementm tehnici de management vizual,entru a putea identifica mai rapid condiiile necorespunztoare standardelor. i, de a

semenea, cutm s implicm membrii de echip n toate aceste activiti, deoarece ei suntmbuntirilor permanente. Muda ntr-un restaurant grecesc Prinii mei au condus un resant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel, eu am neles foarte binemuda de la o vrst fraged. mi aduc aminte de osptarii i buctarii cu experien ce difort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia micrilor i un sistemvizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condiiilor de munc. Acum, muli ani mai trziu, cnd intru ntr-un restaurant (sau ntr-o fabric), nu pot s nuerv diferitele tipuri de muda i s nu m gndesc la o soluionare a lor. Deseori, aceasturiozitate mi-a cauzat probleme. Mura Mura se refer la fluctuaiile n cantitatea demunc, de obicei cauzate de fluctuaiile planurilor de producie. Un exemplu simplu arfi o linie de producie ce n timpul primei jumti a schimbului produce modele dificile, iar n a doua jumtate modele simple, astfel o jumtate de zi muncitorii sunt supranccai, iar n a doua jumtate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN dorete s reduc mura p

n heijunka, sau nivelarea produciei, de exemplu prin intercalarea fabricrii celordou modele.

21


22/113

Muri Muri nseamn greu de fcut i poate fi cauzat de variaiile n producie, proiectacient a muncii sau a ergonomiei, ncadrarea necorespunztoare a pieselor, utilizareauneltelor nepotrivite, specificaii confuze, i altele. Figura 2.8. ilustreaz relaiilentre muda, mura i muri.Problem: Care este cea mai bun metod de transportare a unei ncrcturi de 6000 kg cu uautoncrctor cu furc, a crui capacitate este de 2000 kg? Muda (pierderi): 6 deplasricte 1000 kg Mura (fluctuaii): 2 deplasri a cte 2000 kg 2 deplasri a cte 1000 kg Muri

greu de ndeplinit): 2 deplasri a cte 3000 kg Cea mai bun metod: 3 deplasri a cte 20g ncrctura: 6000 kg Capacitate: 2000 kg

Figura 2.8. Muda, mura i muri. Rezumat n acest capitol am fcut o prezentare succinta Casei Produciei LEAN, pe baza creia este organizat cartea. Scopul principal al sistemului LEAN este eliminarea pierderilor pentru a mbunti profitabilitatea singura strategie fiabil n noile condiii economice. Activitile de tip LEAN sunt interconectate, se completeaz reciproc i sunt construite prin aceeai modalitate de gndire. Au fostdiscutate att cele opt tipuri de muda sau pierderi, ct i conceptele de mura i muri.Supraproducia este cea mai grav dintre pierderi. Iar producia LEAN nu este doar ovntoare de muda. Scopurile pozitive ale produciei LEAN includ crearea unui flux deproducie, astfel nct clienii s poat prelua din aval, dar i implicarea muncitorilor

ivitile de mbuntire.22


23/113

Capitolul 3 Stabilitatea Dai-mi un punct de sprijin i voi muta pmntul.

ArhimedeLa Toyota, am nvat c mbuntirile sunt imposibil de realizat fr stabilitatea celortori Maini Materiale Metode Pentru a ne stabiliza, a fost necesar implementarea ocazional a unor aciuni non-LEAN cum ar fi creterea stocurilor tampon sau adugarea demuncitori sau echipamente. Aceste aciuni ne ofereau o marj de timp pentru a putea

rezolva problemele de baz i, n acelai timp, a ndeplini obligaiile noastre fa de cltt cei interni ct i externi. Stabilitatea ncepe cu managementul vizual i cei 5S. Sistemul 5S susine munca standardizat i mentenana productiv total (TPM), care sunt caleare stabilitatea metodelor i utilajelor. De asemenea, 5S susine producia just-in-time (JIT), oferind informaii corespunztoare ce uureaz procesul de luare a deciziilor.Procesul LEAN de mbuntire La Toyota am nvat c procesele de mbuntire simple ibilizeaz cei 4M. Nu poi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din aval,dac nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, mainilor, i materialelor. Concentrarea se face pe problemele cele mai mari. 2. Creeaz un flux, adic odat ce obii stabilitate, se micoreaz puin cte puin mrimea loturilor i lungimea cozilor de ateptardiia ideal ar fi s produci una mui una. Astfel se reduc costurile de operare (ex.urile de depozitare), defectele i timpul total de realizare a produciei. 3. Creeaz

un sistem cu preluare din aval, nu fabric un produs pn clientul din aval are nevoiede acest produs. Magia sistemului de preluare din aval const n controlul produciein curs de execuie, care duce la beneficiile enumerate mai sus. 4. mbuntesc sistemulNoi cutm perfeciunea chiar dac tim c nu o vom putea atinge niciodat. Cuvintele luchi Ohno menionate n capitolul precedent, Adevratul cost este de dimensiunea smburelui de prun, reflect aceast constatare. Spiritul nostru trebuie s fie modest, dar ferm.n fiecare zi devenim mai buni i nu cedm niciodat. Standardele sistemului LEAN Standardele sunt piatra de cpti a produciei, ele stabilind ce trebuie s se ntmple. Iar sinul excelenei este respectarea standardelor. Totui, pentru muli, termenul standardnsemna manuale de sute de pagini i termeni indescifrabili. Regulamentele guvernamentale sunt un bun exemplu. Am un prieten avocat care n glum spune c nu citete aceste legi, deoarece ele i-ar suprima calitatea vieii.

23


24/113

Am observat c standardele la Toyota sunt foarte diferite de cele cu care am fostobinuii. S rspundem la cteva ntrebri fundamentale: 1. Ce este un standard? Un standeste o imagine clar a unei condiii spre care se tinde. 2. De ce sunt standardele att de importante n sistemul LEAN? Cu ajutorul standardelor anormalitile sunt vizualizate mai rapid, fcnd posibil implementarea imediat a aciunilor de corecie. 3. Cum stilim eficacitatea unui standard? Un standard bun este simplu, clar i vizibil. n sistemul LEAN, standardele sunt conectate la aciuni. O carte voluminoas de pe un raf

t nu are niciun sens, pe cnd o imagine clar postat la punctul de utilizare are o putere semnificativ. S considerm un standard de calitate pentru o lucrare de vopsire.S vedem trei tipuri de standarde i aplicabilitatea lor: O descriere scris, aflat n sertarul din masa supraveghetorului aplicabilitate slab. Un desen amplasat la locul de munc aplicabilitate mai puternic. Un model real a unei lucrri bine efectuate ia unei lucrri deficiente la locul de munc cea mai puternic aplicabilitate. De aici iconceptul de management vizual.

Standardele o baz pentru comparaie n japonez, termenul standard este lipsit de conle negative enumerate anterior. Un standard este o baz pentru comparaie, o cale prin care este posibil vizualizarea condiiilor necorespunztoare, oferindu-ne posibilitatea de a realiza contramsuri. Astfel, un standard poate fi: O diagram a muncii s

tandard de dimensiunea unei pagini, unde este indicat cum s porneti un cromatografcu gaze ntr-un laborator. O pictur pe un perete a depozitului pentru mentenan din cadrul unui spital, indicnd amplasarea corect a instrumentelor i echipamentelor. Unpanou de programare a livrrilor, la o punte de recepie a mrfurilor, indicnd livrrileateptate i livrrile primite la timp. Un panou vizual n departamentul de dezvoltare aproduselor noi, indicnd capacitatea departamentului, duratele propuse pentru ciclul de producie, gradul de ncrcare i etapa curent a fiecrui proiect, precum i princele probleme. Scopul de baz: este uor de vizualizat ceea ce trebuie s se ntmple.

Managementul vizual Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de munc vizual adic, un mediu de munc care se explic de la sine, se ordoneaz de la sine i se mbuntesine. ntr-un loc de munc vizual, situaiile necorespunztoare standardelor devin evidente imediat, iar muncitorii le pot corecta uor. Astfel, managementul prin excepii,

face excelena posibil. Michel Greif n cartea sa Fabrica vizual, definete triunghiulmanagementului vizual. (Figura 3.1.) 24


25/113

Am fcut o eroare grav cnd am eliminat elementele controlului vizual, cum ar fi panourile de pe perei, i le-am nlocuit cu calculatoare. Aceste panouri ajutau la implementarea triunghiului managementului vizual. Ele implic echipa i induc la aciune. Calculatorul este de neegalat, dar nu ajut la comunicarea n grup deoarece i lipsete ointerfa public, comun. Acesta este punctul slab al sistemelor de planificare a necesarului de materiale (MRP) i a planificrii resurselor organizaiei (ERP) ele sunt invizibile, astfel neavnd niciun efect asupra forei de munc. Atunci cnd calculatoarele

vor oferi o vizibilitate extins (prezentnd datele pe panouri care ies n eviden, cu ilustraii grafice reprezentnd fluxul produciei i a stocurilor), ele vor juca un rol mai important n zona de producie.Vedem mpreun: Situaia curent a produciei Nivelul stocurilor Disponibilitatea utilajelor

Cunoatem mpreun: Programul livrrilor Scopurile i planurile Regulile de management

Acionm mpreun: Acordul comun asupra regulilor i obiectivelor Implicarea n aciunileuntire

Figura 3.1. Triunghiul managementului vizual. Managementul Vizual la grdina zoolo

gic Metro Toronto Grdina zoologic Metro Toronto are o suprafa de cteva sute de hectan valea frumoas a rului Rouge, n partea de est a oraului. Cele dou fete ale mele, Eanor i Katie, ntotdeauna merg nainte, i nu s-au pierdut niciodat. i unde mergem acuetelor? S vedem gorilele n pavilionul African, tticule! i unde este asta? Urmeazlor de goril, tticule! Acesta este un model bun de management vizual: pe care i un copil l poate urma. Sistemul celor 5S Sistemul celor 5S este destul de simplu, alctuit din urmtoarele etape: Separare (eliminarea lucrurilor nefolositoare). Sortare. 25


26/113

Strlucire (cur i inspecteaz). Standardizare. Susinere.

La Toyota, am realizat c un sistem 5S bine implementat, cu alte cuvinte, un loc de munc curat i bine organizat, constituie fundamentul mbuntirilor. S1 Separare Dacubii, arunc-l. (regula de baz a etichetrii roii) Primul principiu a ordinii vizuale

este de a elimina lucrurile inutile. Locul de munc se poate suprancrca cu diverse lucruri piese, stocuri n curs de prelucrare, rebuturi, rafturi pline cu hrtii, documente, mese, scaune, etajere, cabinete, telefoane, materiale de ambalare, unelte, utilaje, echipamente, i altele. Unele dintre aceste lucruri sunt necesare pentru a ne atinge scopul final, dar majoritatea lor sunt de prisos. Acestea se ngrmdesci creeaz un impediment n fluxul continuu al muncii. Agitaia crete, iar duratele lungi al timpului de realizare a produciei devin constante. Managementul pentru oriceeventualitate (Just-in-case) Muli dintre noi sunt strngtori. Tatl meu, de exemplu, are trei sau patru aspiratoare vechi n garaj. Atitudinea lui este, l pstrez pentru orice eventualitate. (Niciodat nu tii cnd vei avea nevoie de un aspirator din 1963.) Astfel, lucrurile se acumuleaz, i apare un ciclu vicios. Obiectele cndva utile, acumuzate, nu sunt aruncate. Prezena lor ngreuneaz gsirea obiectelor necesare. ncercnd s

dem diferena, pierdem timp preios. Mai mult dect att, ele ocup tot mai mult i mai muspaiu pe rafturi i n alte locaii a zonei de lucru. Eventual, vom ajunge la concluzia c avem nevoie de mai mult spaiu, mai multe rafturi, mai multe motostivuitoare, depozite mai mari s nu mai spun i de o cretere a forei de munc pentru a le opera iiona. De asemenea, dezordinea mrete riscurile legate de siguran cum ar fi alunecrile,mpiedicrile, cderile etc. Etichetarea Definete lucrurile de care ai nevoie pentru a-i atinge obiectivele de producie i elimin restul. Instrumentul principal al punctului S1 este etichetarea. Eticheta roie este o simpl etichet ce conine urmtoarele informaii: Clasificarea articolului. Numrul de identitate i cantitatea. Motivul eti. Secia de lucru. Data.

Etichetele roii sunt ataate articolelor inutile n etapa de separare a sistemului 5S. Mai jos sunt prezentate informaii ajuttoare pentru implementarea tehnicii de eti

chetare: 1. Stabilirea unei locaii pentru obiectele etichetate. Aceasta poate fio etajer sau o zon delimitat din atelier. 2. Planificarea unei pauze. Aceasta poatedura cteva zile sau sptmni, timp n care oamenii stabilesc aranjamente asupra articolelor ce trebuie reciclate sau eliminate, iar supraveghetorii pot revizui toate articolele nainte ca acestea s fie aruncate definitiv. 26


27/113

3. Explorarea opiunilor de reciclare. Multe dintre lucrurile nedorite nu arat a gunoi. Pentru a deveni un bun cetean corporativ pe parcursul etapei S1, se recicleaz,se vinde la mna a doua sau se schimb pe altceva mai util. 4. Stabilirea unei proceduri de casare a activelor importante. Se utilizeaz un formular de casare a activelor etichetate, pentru a asigura existena unei metode de audit aferent activelorimportante. 5. Evaluarea volumului de etichete roii. Pentru a msura S1, se numr tomberoanele umplute, se cntresc lucrurile aruncate, se numr poliele i etajerele eliber

e i se calculeaz suprafaa zonei de lucru eliberat. 6. Se creeaz un angajament pentruo etichetare regulat. Se stabilete anual o sptmn pentru etichetare. Unele companii ectueaz o etichetare o dat la trei luni, utiliznd un cru ce parcurge toat organizaiatima vineri a trimestrului. De fapt, etichetarea este ca un ordin de execuie. Criminalul este dus la locaia de eliminare a produselor etichetate, unde echipa ia decizia final. Oricine poate stabili cine va fi executat, dar decizia final este luatde ntreaga echip. Cei 5S la New United Motor Manufacturing, Inc. n 1983 Toyota a investit n fabrica GM din Fremont, California. Mai mult de 5 000 de angajai i-au pierdut locurile de munc. Speranele lor erau n succesul lansrii unui nou model. Dar celor de la Toyota li s-a spus c nu mai este loc pentru o nou linie de producie. Prin implementarea 5S, membrii echipei Toyota au eliberat 30 la sut din spaiul de producie, mai mult dect necesar pentru o nou linie. Noul model a fost lansat cu succes, i

ar NUMMI nu s-a uitat napoi. La momentul actual NUMMI este multipl medaliat cu aura JD Power Medal pentru calitate. Niciun alt angajat nu a mai fost concediat deatunci. S2 Sortare pentru a stabili ordinea Un loc pentru fiecare i fiecare la locul lui.

ProverbAcum suntem pregtii s organizm lucrurile rmase pentru a minimiza micrile inutile. Cmplasm utilajele, uneltele, poliele de stocare .a.m.d., pentru a reduce micrile inutile? Raionalizarea locaiilor Se alege o zon pilot i, pe dou coli de hrtie, se ilustredou hri care descriu: Ce este. Ce ar putea fi.

Se traseaz marginile i se creeaz dou seturi de reprezentri ale articolelor din zona dat (se definete o scal). Pe harta ce este se lipesc reprezentrile articolelor, pentr

a arta starea actual a lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir rou, se indic fluxul curent al materialelor. n multe locuri de munc, vom obine o diagram spaghetti. Aceasthart este afiat alturi de un tabel, iar membrii de echip sunt invitai pentru a compla tabelul cu problemele curente, posibilele 27


28/113

contramsuri i comentarii. Tabelul este lsat la vedere pentru o sptmn i sunt ncuraomandrile. Prin aceeai modalitate se elaboreaz harta ce ar putea fi. Se ine cont decomandrile i indicaiile colegilor. Se rspunde la fiecare sugestie i se ncearc minimarea pierderilor de micare. Se indic cursul fluxului de materiale. S-a redus numrulde micri inutile? Noua amplasare este neleas de toi? Noua amplasare se las la vedeentru o sptmn i se ine evidena reaciilor i recomandrilor. Diferena dintre celei va fi enorm. Prin acest proces se dezvolt o nou perspectiv asupra lucrurilor. Prob

abil c nu se va ajunge la un acord asupra amplasrii tuturor lucrurilor. i probabilacea pres mare nu va putea fi mutat de la locul ei. Dar curajul i zelul nu trebuiepierdute. Pentru c, cu siguran s-au obinut mari mbuntiri, iar 5S nu poate fi impledin prima. Acum urmeaz confruntarea cu realitatea. ntr-o zon liber a uzinei, sau lalocul de parcare (dac permit condiiile meteorologice) se ilustreaz la scar real cu cret sau band adeziv, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echipament, se utilizeaz carton. Fluxul materialelor este desenat cu cret colorat. S-acreat un flux lin? Exist suficient spaiu pentru desfurarea normal a activitilor? Aut surprize neplcute? Se mai pot face mbuntiri? Schimbrile aduse sunt reprezentate pearta ce ar putea fi. Dup confirmarea amplasamentului, se poate muta i echipamentul.Organizarea i aplicarea culorilor Acum, obiectele rmase pot fi organizate pe bazacelor trei dimensiuni, iar la locul de munc pot fi aplicate culori. Cele trei dim

ensiuni ale organizrii sunt: o Unde? o Ce? o n ce cantitate? Pentru a fixa poziia echipamentelor i a detaliilor, aceasta este delimitat cu band lipit de podea. Pentruunelte i scule, se deseneaz panouri. Pentru a stabili poziia pieselor i materialelor, se utilizeaz un sistem de grilaj (similar celui din cazul strzilor unui ora) i fiecruia i este repartizat o adres simpl. Se realizeaz panouri mari i vizibile, identifiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate n locaiile corespunztoare. Numrul de uniti este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fio band colorat pentru a arta nivelul minim i maxim, sau o urm de picior. De asemenea, este recomandat delimitarea i indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipamentelor mobile i perimetrul de deschidere a uilor. Se dezvolt un standard al culorilor pentru a fi aplicat la locul de munc. Este binevenit i utilizarea standardelorexistente ANSI. Obiectivul final este transparena. Locaia tuturor obiectelor trebuie s fie ntr-att de clar nct: Oricine s poat gsi orice, oricnd. Abaterile de la

s fie evidente oricui. Sistemele vizuale Un sistem vizual este un grup de instrumente vizuale proiectate pentru a oferi informaii printr-o singur privire. Aceste instrumente sunt de patru tipuri, enumerate n ordinea de intensificare a puterii de semnalizare: 1. Indicator vizual. Doar indic; de exemplu, semnele de circulaie.2. Semne vizuale. Acapareaz atenia; de exemplu, semafoarele. 28


29/113

3. Control vizual. Limiteaz zona de aciune; de exemplu, liniile loturilor de parcare. 4. Garanie. Permite doar aciuni corecte; de exemplu, stoparea automat a pompeide alimentare la staiile de petrol. Acest tip de sisteme vizuale trebuie create,astfel nct locul de munc s i vorbeasc. Odat cu acumularea experienei, se dezvola-yoke, care elimin posibilitile de eroare (mai multe despre poka-yoke sunt prezentate n Capitolul 6). S3 strlucire (cur i inspecteaz) Nimic nu ridic moralul uneiai mult dect o zon de lucru curat i bine organizat. Nimic nu coboar starea de spirit

ai mult dect ca un loc de munc murdar i dezordonat. Etapele S1 i S2 au eliberat multspaiu n zona de lucru, facilitnd curenia. Acum, s continum cu etapa S3. Care estedardul nostru? Echipa noastr responsabil de 5S trebuie s se decid asupra: Ce trebuiecurat. Cum s fie curat. Cine s curee. Ct de curat este curat. Obiectivele procesucurare trebuie s includ suprafeele de stocare, echipamentele i utilajele, zonele diproximitate (geamurile, birourile, scrile, slile de conferine, etc.). Trebuie create liste de verificare care s includ toate aceste obiective. Specificitatea i claritatea este un criteriu de importan major. De asemenea, trebuie determinate metodelede curare, iar pentru aceasta, ntr-o zon ct mai central, se asigur instrumentele counztoare. Se stabilesc staii 5S, n care s se depoziteze cel puin urmtoarele instrumee: mtur, fra, perie, mop i gleat, tomberon. Peste tot, trebuie afiate planurile iabilitile fiecruia. Membrii de echip trebuie s semneze pe lista de verificare dup re

izarea planului de curenie. Este recomandat introducerea minutei de curenie 5S carte din responsabilitile fiecrui angajat. Aceasta accentueaz sentimentul de proprietate i respectul reciproc ntre membrii de echip. Acetia trebuie s simt c, acesta esul meu de munc, echipamentul meu i eu trebuie s am grij de el. Mai mult, S3 nseamnecie. Membrii echipei de producie trebuie cu regularitate s verifice starea echipamentelor lor. Acetia sunt instruii pentru a putea detecta schimbrile minore n sunet,miros, vibraie, temperatur sau alte semnale de alarm. Sunt create liste de verificare a echipamentului pentru a susine aceste activiti. n final, membrii echipei sunt instruii pentru a putea rezolva cauzele primare ale problemelor de curenie. De ce aceste piese sunt aici? Care este cauza scurgerilor? Cum putem preveni eliminrile de praf?

29


30/113

S4 standardizarea Rugina nu doarme niciodat.

Neil YoungOdat cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de munc arat multmai bine. Au fost realizate urmtoarele: Eliminarea tuturor deeurilor i organicelor rmase conform celor trei dimensiuni. Alocarea adreselor clare, poziiilor debaz, sau pe ambele, zonelor de producie i de depozitare, utilajelor, uneltelor i sto

curilor. Codificarea color a zonei de lucru. Totul strlucete prin utilizarea programelor de curenie 5S i a staiilor 5S. mbuntirea performanei echipamentului prin cupecie regulat.

Astfel, am obinut o condiie bun: o zon de munc curat i bine ordonat care ne poateiza orice abatere de la standard. Dar, dup cum a observat i Neil Young, lucrurileau tendina de a se deteriora. Aceasta este a doua lege a termodinamicii (sau Legea lui Murphy). Cum se pot menine aceste bune condiii? Prin crearea i aplicarea standardelor pentru etapele S1, S2 i S3. Odat stabilite, urmeaz standardele pentru metodele de realizare a activitilor. Acestea constituie munca standardizat sau regulilejocului. De reinut c cele mai bune standarde sunt clare, simple i vizibile. Standardele eficace evideniaz devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte n

e indic: Ce unelte ar trebui plasate aici. Ce unelte sunt la momentul actual aici. Cine a luat unealta i cnd o v-a aduce napoi.

Un panou de producie pe care sunt postate kanban-urile este de asemenea un standard. El ne indic: Ce s producem n ce cantitate. Termenul limit

De asemenea, ne arat dac suntem naintea sau n urma planului de producie. (Dac kanbanrile de producie ncep s se acumuleze, nseamn c am rmas n urma celorlali, i toiexistena unei probleme n procesul nostru.) Standardele pentru paii S1 S3 S1, standardele de separare, ne indic: Ce este i nu este necesar. Etichetele, frecvena i rnsabilitile. Procedurile de eliminare.

S2, standardele de sortare i stabilire a ordinii, ne indic: Cum trebuie s arate pan

ourile de semnalizare i unde ar trebui amplasate. 30


31/113

Semnificaia diferitelor culori. Pe unde se pot deplasa muncitorii. Zonele periculoase. Ce mbrcminte de protecie este necesar. Cum ar trebui s arate semnalizarea de pechipamente.

S3, standardele de strlucire i inspecie), ne indic: Ce trebuie curat i insp

rebuie curat i inspectat. Cine efectueaz curenia i inspecia. Cine este responsabilsigure c o zon este curat i inspectat.

De asemenea, este necesar o abordare standardizat ctre evaluarea condiiei existente nceea ce privete 5S. Aceasta de obicei presupune existena unui formular la locul de munc i un program de verificare a standardelor. Procesele de msurare nu dau gre niciodat. n final, 5S face parte din munca standardizat. Spre exemplu, se poate implementa un 5S de cinci minute, la sfritul fiecrui schimb. Astfel, angajaii predau zonade lucru urmtorului schimb n cea mai bun condiie. S5 Susine Perseverena este totu

Theodore RooseveltCum ne asigurm c sistemul 5S dezvolt rdcini adnci n compania noastr i devine o pa

asc a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie s aparin membrilor echipei. Promovarea, comunicarea i instruirea constituie modalitile de susinere ale celor 5S. 5S promovare i comunicare Cteva idei de promovare 5S: Panouri de raportare5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indic obiectivele-int ale 5S,situaia curent, cel mai bun 5S al lunii i fotografii cu nainte i dup. Cel mai bunii. Remunerarea unei activiti excelente de 5S. Aprecierea membrului echipei de ctre directorul general printr-o diplom i un cadou (de ex. o trus de prim ajutor, un tricou). Afiarea pozei pe panoul central de raportare i pe reeaua intern a companiei.Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe n formarea unei identiti unice a activitii lor. ntr-o companie, angajaii au venit cu ideea de WOWentru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), i au stabilit un grafic corespunztor. Grupul de baz 5S. Aceast echip este responsabil de meninerea celor 5Este constituit din voluntari de la fiecare zon de lucru a fabricii. Acestei echi

pe i sunt asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acces la computere, precum i un buget promoional.

31


32/113

Instruirea 5S 5S ar trebui ncorporat n planul de instruire LEAN. Se determin nivelul de instruire necesar fiecrui angajat, dup care are loc instruirea propriu-zis. Iat un plan de instruire elementar: Membru de echip: introducere n 5S dou ore.grupului de baz 5S: implementarea 5S o zi. Supraveghetori i manageri: implementarea 5S o zi.

Instruirea 5S este o investiie cu o perioad rapid de amortizare. Ea realizeaz introd

ucerea membrilor echipei la limbajul de producie LEAN i pune bazele tuturor activitilor ulterioare. Mentenana Productiv Total Standardul de performan const n zero.

(Seiichi Nakjima)n mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenanei productive totale (TPM), care reprezint calea ctre stabilitatea i eficacitatea echipamentului. Odat ce areloc avansarea n cltoria ctre LEAN, devine inevitabil dorina de a instrui membrii echei, pentru ca a acetia s poat avea grij de propriul echipament. TPM le atribuie membrilor echipei de producie responsabiliti de mentenan de baz, cum ar fi: inspectarea,urarea, lubrifierea i nurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenan vor avea mai mtimp liber pentru alte activiti mai valoroase, cum ar fi: mentenana preventiv, mbunt

i renovarea utilajelor, instruirea, i altele, dup cum este ilustrat n figura 3.2.Departamentul de mentenan 20% - 50%

Sarcinile noi devenite posibile:

Sarcinile transferate departamentului de producie:

mbuntirea echipamentului Verificarea Instruirea Prevenirea mentenanei Mentenan prevnal

Kaizen simplu de mentenan Curare Inspectare Lubrifiere Ajustare

Figura 3.2. Transferul de sarcini n cadrul TPM 32


33/113

TPM reprezint o schimbare radical i de importan major de la mentalitatea: Eu operezrepari , ctre cea Suntem cu toii responsabili pentru echipamentul nostru, fabrica noastr, viitorul nostru. Dac pentru siguran obiectivul era de a reduce accidentele lazero, utilizatorii TPM au ca scop reducerea defeciunile la zero. Etapele mentenanei Etapa 1: Mentenana n cazul defeciunilor (lupta cu focul). Etapa 2: Mentenana preventiv (o planificare pro-activ) Etapa 3: TPM = (Mentenana preventiv + previzional) + Implicare total Indicatorii principali Indicatorii principali ce evalueaz eficiena u

nui utilaj sunt: Disponibilitatea. Disponibilitatea = (timpul de ncrcare timpiiri)/timpul de ncrcare; msoar timpul de operare a utilajului. Eficiena performaneloriciena performanei = (timpul net de operare timpul pierdut)/timpul net de operare;msoar eficiena unui utilaj n timpul operrii acestuia. Eficacitatea general a echipantului (OEE). OEE = disponibilitatea eficiena performanei indicele de calitate; unindicator al eficienei generale a echipamentului.

Precizia datelor este extrem de important. Dar unii manageri consider timpul consumat pentru calculul indicatorilor de performan a utilajului o adevrat pierdere. Unele companii nici mcar nu in evidena timpilor mori, dect dac acetia depesc treizecite. Doar unele companii msoar pierderile de vitez. La Toyota, am realizat c minuiozitatea este important pentru efectuarea corect a procesului de mentenan. De aceea, apa

re necesitatea datelor precise cu privire la operarea echipamentului, i nu doar atimpilor mori. Din fericire noile tehnologii au permis o accesare mult mai uoar aacestor date. Cu ajutorul unor investiii relativ mici, majoritatea companiilor pot calcula rapid timpul mediu de reparare (mean time to repair MTTR), timpul mediu ntre dou defeciuni (mean time between failure MTBF), i alte date utile referitoarela echipamente. Dup ce au fost identificate punctele critice ale procesului, acestea pot fi suplinite cu procese manuale sau alte rezerve, n timp ce apare posibilitatea de a cuta cauzele primare ale problemelor echipamentului. Numai aa este posibil anularea unei permanente lupte cu focul, care antreneaz ntregul efort al departamentului de mentenan. Cele ase mari pierderi TPM const n implicarea tuturor membrilor echipei n eliminarea celor ase mari pierderi ce reduc eficiena utilajelor. Aceste pierderi sunt: Timpi mori datorit 1. Defectrii mecanismelor. 2. ntrzierilor datorate pregtirii-ncheierii i ajustrilor (ex. datorit schimbrii matrielor de la o main

) Pierderi ascunse sau de vitez 33


34/113

3. Timpi de inactivitate sau opriri minore maina opereaz dar nicio pies nu este procesat. 4. Vitez redus viteza real de procesare a unui utilaj este mai mic dect ceacificat prin proiectare. Defecte: 5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defectece necesit remanieri) 6. Randament redus (ex. dintre punerea n funciune a utilajului i producia stabil). Multe companii nu calculeaz indicatorul eficienei totale a utilajului (OEE). i ar fi extrem de surprini dac l-ar calcula, deoarece OEE pentru o companie normal este de mai puin de 50 la sut. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt ut

ilizate la mai puin de jumtate din capacitatea lor. Cum este posibil acest lucru?Deoarece, dei majoritatea companiilor i cunosc indicatorul disponibilitii echipamentelor, opririle minore sunt rar luate n consideraie datorit defeciunilor i altor evenimente dramatice ce le atrag atenia. Mai mult dect att, defeciunile minore sau ascunsece nu au un efect imediat asupra reducerii funcionrii de cele mai mult ori trec neobservate. Pierderile ascunse sau de vitez Aceste tipuri de pierderi sunt cel mai greu de sesizat. De exemplu, motorul unei maini funcioneaz, dar niciun produs nueste procesat deoarece: S-a format un blocaj i nu se livreaz produse ctre madin aval s-a defectat (blocat). Nu mai sunt piese de procesat (nfometare). Maina s-aezacordat i necesit ajustri. Un senzor a ieit din ncadrare i trebuie resetat.

Un alt exemplu ar fi rularea unei maini cu o vitez redus datorit: Echipamentului m

dar sau uzat. Depanare insuficient n timpul setrii utilajului.Astfel, organizarea activitilor de mentenan trebuie s fie n concordan cu ciclul deechipamentului, care de obicei ia forma unei cuve. Imaginea de baz a TPM mama i copilul S lum ca exemplu o mam cu copilul su. Ea supravegheaz sntatea copilului i esare s i satisfac majoritatea nevoilor. Dac copilul are febr, mama i va administra unedicament. Dac copilul va avea alergie, mama i va aplica o alifie. Dar dac febra nudispare, ea se va adresa unui medic. De asemenea, ea va programa verificri medicale regulate pentru a se asigura de sntatea copilului. n mod similar, un muncitor ncadrul departamentului producie va monitoriza starea utilajului su, i i va putea satisface majoritatea necesitilor. Acestea sunt: curarea, inspectarea, lubrifierea i ajustarea. Muncitorul se va adresa medicului (personalul departamentului de mentenan) pentru verificri de rutin i n cazul unor probleme persistente. 34


35/113

Rata defeciunilor

Defeciunile la lansare

Defeciunile ocazionale

Defeciunile de uzare

Reducerea defeciunilor prin TPM Scopul

Categoria Cauza

Defeciuni la lansare Erori de design i de producie Rulri de prob; procesul de delegare a echipamentului

Defeciuni ocazionale Erori de operare; defeciuni minore sau ascunse Verificarea i urmrirea defeciunilor minore i ascunse; crearea de contramsuri

Defeciuni de uzare Uzare Prevenirea; mbuntirea mentenanei

Contramsuri

Figura 3.3. Caracteristicile duratei de exploatare i activitile de mentenan Piramidapierderilor la un utilaj Pentru a nelege mai bine pierderile ce au loc la utilaje,s prelum un concept din managementul siguranei. n cartea sa Prevenirea accidentelorindustriale (Industrial Accident Prevention), Herbert Heinrich, susine c fiecrei accidentri majore i corespund 10 accidentri minore, 30 incidente de distrugere a proprietii (fr leziuni umane), i 600 de situaii critice. Un concept similar se aplic perilor la utilaje (Figura 3.4.). Cifrele reale au o importan redus n comparaie cu ceaa conceptului. S definim termenii pe care i vom utiliza: Defectarea nseamn pia capacitii de funcionare a utilajului. Opriri minore nseamn reducerea capacitii decionare a utilajului. Erori minore nseamn condiii necorespunztoare standardelor sau u

n incident ce poate duce la pierderea capacitii de funcionare (ex. temperatur sau presiune ridicat, vibraii, zgrieturi, praf, emisii de cipuri). Erori ascunse nseamn condiii ce pot duce la apariia unor accidente minore (uruburi ce au joc, lubrifiere necorespunztoare, deformare, sau extensie). Ce ne spune piramida? 1. Defeciunile (pierderea capacitii de funcionare) sunt doar vrful aisbergului. 2. Opririle minore (reducerea capacitii de funcionare) pot fi mai importante ca defeciunile. 3. Probabil fiecrei defeciunii i corespund sute de erori minore i ascunse. 4. Pentru a putea preveni defeciunile, este nevoie de a detecta i a preveni aceste sute de erori minore iascunse.

35


36/113

Exemple Defectare (Pierderea funciilor) Opriri minore (reducerea funciilor) Eroriminore ( fr reducerea funciilor) Erori ascunse ( fr reducerea funciilor) 1 10 30 Deftarea motorului Supranclzirea motorului Vibraii ce pot cauza deteriorri uruburi i piie desprinse

Sute

Figura 3.4. Piramida pierderilor la un utilaj Semnalele timpurii ce pot prevestiun accident, denumite de noi erori minore i ascunse, se numesc n japonez warusa-kagen. Acestea sunt anomalii ce nu afecteaz funcionarea utilajului, dar detectarea lor ne ajut se prevenim defeciunile i ne mbuntete cunoaterea i nelegerea echipaaliile minore arareori ne atrag atenia. De exemplu, un ofer va ignora sunetele stranii produse de motorul mainii, dac aceasta va merge bine n continuare. El, probabil va atepta o defeciune pentru a reaciona. TPM nseamn ascultarea i observarea anomallor pentru a reaciona la ele naintea apariiei unei defeciuni. Masaaki Imai a descriso unitate de producie din fabrica Tokai Rika din Japonia, unde supraveghetorii echipamentelor erau ncurajai s raporteze toate warusa-kagen sau cvasiproblemele, iarcei mai ateni dintre ei erau premiai. Am implementat un sistem similar la ToyotaCambridge, i l-am denumit Ia parte la prevenirea accidentelor. Sistemul a avut part

e de un succes colosal i a ajutat la propulsarea fabricii n topul celor mai sigurei eficiente companii din industrie. n mod normal, efectuam anual mii de aciuni deacest gen. Cum utilizm aceste cunotine pentru a ne ajuta n activitile TPM? Activitpuri mici Trebuie s implicm toi membrii echipei de producie n activitile de verificraportare i, acolo unde este posibil, corectare a erorilor ascunse i a opririlorminore. De asemenea, este necesar dezvoltarea unui formular de verificare pentrufiecare echipament important i a unui sistem ce ne va permite determinarea i vizualizarea strii noastre curente. n Figura 3.5. este reprezentat un model de baz a unui formular de verificare TPM. Este de recomandat ca acestea s fie dezvoltate n comun de ctre echipa de producie i cea de mentenan. Dup ce am identificat punctele crite, noi le putem ntri prin implicarea echipei de producie n cercuri kaizen, instruirikaizen practice i alte activiti n grup. Astfel noi vom: Consolida OEE i vom prperioada de utilizare a echipamentelor. Consolida capacitile angajailor i utilajelo

r. Mri respectul pentru umanitate.

Figura 3.6. face un rezumat al etapelor mentenanei productive totale. Strategia de implementare pe termen lung a sistemului LEAN ar trebui s conin aceste etape. 36


37/113

Figura 3.5. Exemplu de formular de verificare a mentenanei productive totaleEtapa 4 mbuntirea proiectrii Etapa 3 Eliminarea pierderilor Etapa 2 Evaluarea celor e mari pierderi

Etapa 1 Stabilizarea i restaurarea echipamentului

Figura 3.6. Etapele mentenanei productive totale Rezumat 5S i mentenana productiv to

tal sunt dou modaliti de obinere a stabilitii n cadrul produciei. 5S este un sistganizare i standardizare a locului de munc cu scopul de a susine managementul vizual. Managementul vizual este managementul prin excludere. ntr-un loc de munc vizual, condiiile ce nu corespund standardelor sunt observate imediat i pot fi corectaterapid. Sistemul 5S, de obicei, este urmat de implementarea TPM, prin care echipa de producie devine implicat n activiti de mentenan de baz. TPM vizeaz eliminarese mari pierderi ce afecteaz echipamentele. Conceptul de piramid a pierderilor dela echipamente evideniaz importana identificrii rapide a erorilor ascunse sau minore. Prin implicarea membrilor de echip n verificarea i mbuntirea funcionrii echipamvom culege beneficii substaniale. 37


38/113

Capitolul 4 Munca standardizat mbuntirea este infinit i etern. (proverb Toyota) Muandardizat este ghidul nostru cea mai efectiv, sigur i uoar cale de ne executa lucn momentul actual. La Toyota, eu am realizat c: Nu exist doar un singur i cel mun mod de a realiza o sarcin. Muncitorii sunt cei care trebuie s proiecteze sarcina. Scopul muncii standardizate este da a asigura o baz pentru viitoare mbuntiri.

Chiar i cele mai bune procese sunt mbibate cu muda. De aceea, munca standardizat se

modific n permanen. Din pcate, n multe organizaii, standardizarea a devenit o cmaalt modalitate de suprimare i control utilizat de ctre management. Vei face cum spuneu, ordon managerul superior, astfel pur i simplu paraliznd toate eforturile de mbun. Noi trebuie s ne aprofundm cunotinele despre standardizare. Proiectarea metodelorversus gndirea LEAN Fred Taylor a introdus conceptul unei singure metode corecte cumai mult de un secol n urm. Frank i Lillian Gilbreth au perfecionat acest concept iau creat instrumentele proiectrii metodelor, care sunt utilizate i astzi de ctre inginerii industriali. Procedeul ingineriei industriale este bazat pe urmtoarele ipoteze nescrise: 1. Exist doar o singur metod corect (i inginerii trebuie s o gseascMuncitorii nu sunt implicai n procesul de planificare i mbuntire a muncii. 3. Standle sunt rareori modificate (i numai experii pot face aceste modificri). Aceste ideierau revoluionare acum un secol, dar i-au pierdut din utilitate n ziua de azi. Ce

trebuie s gestionm? S analizm totul dintr-o abordare sistemic (Figura 4.1.). Scopul nostru este de a furniza un nivel solicitat de producie (bunuri sau servicii) ce corespund att ateptrilor noastre ct i a clienilor n baza PQCDS

99114812 productia lean varianta simplificata (1)

Documents