ROLUL NEGOCIATORULUI ÎN REUŞITA UNEI

AFACERI

2

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………….. 3

Capitolul I NEGOCIEREA ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE...................... 4

1.1 Aspecte teoretice privind negocierea ca formă de comunicare în relaţiile

umane.................................................................................................................... 4

1.2 Aptitudinile intelectuale şi creative ale negociatorului de succes................... 6

1.3 Forme de comunicatre în negocierea internaţională........................................ 9

1.3.1 Comunicarea interculturală....................................................................... 9

1.3.2 Cultura de schimb....................................................................................... 10

1.4 Negocierea în patru tipuri de culturi.................................................................. 14

Capitolul II DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE ÎNTRE BORG-

WARNER CHEMICALS- BWC ŞI CHARBONNAGE de FRANCE- CdF

Studiu de caz........................................................................................................... 17

2.1 Scurt istoric al corporaţiei Borg-Warner Chemicals...................................... 17

2.2 Amplasarea Charbonnage de France- CdF..................................................... 18

2.3 Echipa americană .............................................................................................. 19

2.4 Echipa franceză.................................................................................................. 20

2.5 Decizia.................................................................................................................. 22

2.6 Încheierea afacerii.............................................................................................. 23

CONCLUZII…............................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………. 26

3

INTRODUCERE

Negocierea joacă un rol important în tranzacţiile comerciale internaţionale. Ea acoperă în

prezent o gamă largă de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural şi, cu

deosebire, cel economic. Faţă de negocierile care se desfşsoară în alte domenii, negocierea

comercială internaţională prezintă o serie de trăsături specifice, atât în ceea ce priveşte conţinutul

şi modul de derulare, cât şi în privinţa strategiilor şi tacticilor utilizate. În acelasi timp, ea se

înscrie în cadrul teoretic şi al experienţei în practica negocierii, în general, ca formă de

comunicare umană.

Negocierea este o practică uzuală şi apare în situaţii variate, chiar în imediata noastră

apropiere. Adesea, oamenii participă la negociere fară ca măcar să realizeze acest lucru. În

schimb, daca ar fi invitaţi să se angajeze în mod formal într-un asemenea demers este posibil să

manifeste reticenţă. Reacţia lor depinde adesea dintr-o neîntelegere a procesului de negociere.

Putem vorbi despre negociere în situaţia în care două sau mai multe părţi sunt angajate într-un

proces de comunicare, al cărui obiectiv este acela de a cădea de acord asupra termenilor în care

se va derula o relaţie de schimb sau distribuţiei de bunuri, sarcini, roluri, responsabilităţi.

În literatura de specialitate, negocierea este definită ca “managementul relaţiilor

internaţionale prin negociere” (Oxford English Dictionary). Francois de Callierres afirma că

“negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele părţilor în cauză” iar Lemon

Lee considera ca negocierea este “arta prin care vânzatorul şi cumpărătorul, de obicei în discuţie

faţă în faţă, stabilesc termenii precişi ai unui contract”.

Lumea în care trăim, este o uriaşă masă de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem

sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intrăm în conflict cu cei din jurul

nostru (agenţi comerciali, concurenţi, şeful nostru, familie etc.) iar modul cum abordăm

problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, în acelasi timp şi ale

partenerilor noştri.

În această lucrare, am încercat să evidenţiez rolul negocierii în încheierea contractelor

internaţionale şi realizarea unui studiu de caz, concret, pentru două firme implicate în procesul de

negociere internţtională.

Studiul cuprinde negocierea unui contract internaţional între o firmă americană Borg-

Warner Chemicals şi una franceză Charbonnage de France- CdF, firme specializate în

producerea de mase plastice. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii:

modul cum s-au pregatit echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici şi tactici

au utilizat în timpul negocierii, ce concesii au făcut.

În ultima parte a lucrării, mi-am expus punctul de vedere în legatură cu demersurile

realizate de cele două firme şi cu diferenţele culturale apărute pe parcursul perioadei de

negociere.

4

CAPITOLUL I

NEGOCIEREA ÎN AFACERILE INTERNAŢIONALE

1.1. Aspecte teoretice privind negocierea ca formă de comunicare în relaţiile

umane

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, ,,a negocia” înseamnă a trata cu

cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.”; a intermedia, a mijloci o

afacere, a efectua diferite operţtii comerciale (de vânzari, de titluri, de rente etc.).1

Generalizând, negocierea ar putea fi definită ca un complex de procese, de activităţi

constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri

în scopul realizării unor acorduri, convenţii şi alte înţelegeri la nivel guvernamental sau

neguvernamental sau a unor afaceri economice.

În fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasă convins de către cineva. Fiecare dintre

noi avem un punct de vedere şi avem de schimbat câte ceva cu ceilalţi. Negociem cu eful

desfaşurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia condiţiile pentru încheierea unui contract,

cu clientul condiţiile de plată. Putem negocia oricând, orice şi cu aproape oricine. Negocierea

este prezentă în toate aspectele existenţei noastre, sub o multitudine de forme, se realizează într-o

diversitate de domenii şi este în egală măsură cunoscută pe plan local, naţional sşi internaţional.

Mai concret, negocierea reprezintă o formă de comunicare între parteneri, un proces de

tatonări, discuţii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voinţă. Ca atare, premisa

esenţială a tratativelor o reprezintă mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea

unui climat de lucru, de cooperare între parti.

În cadrul negocierilor comerciale însă, acest proces este definit ca fiind o acţiune în care se

confruntă cererea cu oferta în vederea ajungerii la o întelegere reciproc avantajoasă, respectiv la

semnarea unui contract de vânzare-cumpărare. Mai exact, acest proces constă în acţiunea de

armonizare a intereselor participanţilor prin căutarea unor soluţii reciproc avantajoase,

materializată prin semnarea unui contract.

Negocierea este, în egală masura, o artă prin talentul nativ, ca şi o ştiinţă dobândită prin

experienţă şi învăţare. Meseria de negociator este una ,, de elită” atât în afaceri cât şi în

diplomaţie. Peste tot şi în toate timpurile, oamenii nu şi-au impus absolut unilateral voinţa, ci au

cautat soluţii în comun, adică solutii negociate.

O variabilă critică în negociere este stilul personal. Dacă nu înţelegem prea clar ce ne

dictează instinctele şi intuiţia să facem în diferite situaţii, vom avea probleme în conceperea unor

strategii şi reacţii eficace.2

1Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionarul explicativ al limbii române,

Editura Univers Enciclopedic, 1998; 2 Carmen Gabriela Secară, Comunicare şi negociere comercială internaţională - Curs universitar, Editura

Sitech, Craiova, 2011, p.89.

5

Negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are nevoi şi interese directe sau indirecte

pe care vrea să şi le satisfacă. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod tacit,

dorinţele reciproce, negocierea s-a încheiat cu un succes şi contractele au putut continua; atunci

însa când nevoile unei părţi au fost ignorate şi negocierea a reprezentat un simplu joc cu

învingător şi învins, rezulatele acesteia – în special cele de negociere şi satisfacerea nevoilor –

îmbracă forma unor tranzacţii care de regulă trebuie sa fie reciproc avantajoase3.

Negocierea este o comunicare specializată care necesită învăţare, experienţă, talent şi

principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,

dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care

două sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază

poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfacatoare”4

Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiză cât mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul în care este

definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba în vedere urmatoarele caracteristici:

negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare între oameni, în general,

între cele doua parti, în particular, fiind o forma a comportamentului uman.

negocierea trebuie sa se desfasoare în mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna

o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici

specifice.

negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor.

Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu în mod obligatoriu o

victorie

prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind atât satisfacerea

unor interese comune, cât si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se

urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase.

Tipologia si formele negocierilor

Fiind determinată de o gamă variată de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei

mai impotanţi factori sunt:

- domeniul social-economic în care este cuprins procesul de negociere;

- obiectivele care sunt avute în vedere;

- scopul urmarit în negociere;

- nivelul la care se deruleaza aceasta;

- numarul participantilor;

- modul de desfasurare a negocierilor, etc.

3 Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe. Protocol, Editura

Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.31; 4 Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale

internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2006, p.57.

6

Pentru Tim Hindle5 tipurile de negociere în organizatii se împart în:

Tipuri Exemple Parti implicate

De zi cu zi/manageriale

Privesc problemele interne si

relatiile de munca dintre

grupurile de salariati

)> Fixarea salariilor si a

conditiilor de munca

)> Definirea profilurilor

profesionale si a zonelor de

raspundere

)> Cresterea productiei prin

ore suplimentare

)> Administratia

)> Subalternii

)> Colegii

)> Sindicatele

)> Consilierii juridici

Comerciale

Factorul-cheie în aceste

negocieri purtate de obicei

între o organizatie si un

partener extern este câstigul

banesc

)> Câstigarea unui contract de

furnizare

)> Planificarea livrarii de

bunuri si servicii

)> Acordul asupra calitatii si

pretului produselor

)> Administratia

)> Furnizorii

)> Beneficiarii

)> Reprezentantii guvernului

)> Sindicatele

)> Consilierii juridici

Juridice

Sunt negocieri îndeobste

oficiale si cu valoare de lege.

Disputele pe marginea

precedentelor pot deveni la fel

de importante ca problemele

principale

)> Respectarea avizului local

si a legislatiei nationale

)> Comunicarea cu agentii de

reglementare (de pilda,

autoritatile antitrust)

)> Factorii locali

)> Reprezentantii guvernului

)> Agentii de reglementare

)> Administratia

1.2 Aptitudinile intelectuale şi creative ale negociatorului de succes

Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini si aptitudini care, atunci

cand sunt pozitive, reprezinta variabile optime ale activitatii, iar atunci cand sunt negative,

determina esecul intreprinzatorului.

Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale si cuprind: inteligenta,

intuitia, spiritul analitic, capacitatea de selectie si sinteza, previziunea, luciditatea, clarviziunea,

etc. Spre deosebire de deprinderile bazate, in esenta, pe obisnuinte determinate de exercitii

repetative, aptitudinile sunt procese functionale, eficiente care, corect directionate, contribuie la

crearea si dezvoltarea deprinderilor. Acestea, la randul lor, duc la innobilarea aptitudinilor

existente.

În general, aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:

5 Tim Hindle, Cum să negociem, Traducere din engleză de Radu Paraschivescu, Editura Rao, 2000, p.49.

7

1. Aptitudini simple - din care fac parte cele senzoriale;

2. Aptitudini complexe - foarte numeroase dintre care: inteligenta, memoria,

imaginatia, gandirea, etc.;

3. Aptitudini speciale - printre care cele artistice, stiintifice, organizatorice, etc.

Toate aceste aptitudini sunt ereditare si nu pot fi schimbate, dar pot fi innobilate, prin

culturalizare si educare morala si psihologica pentru a fi folositoare societatii. Unele din

insusirile enumerate sunt indispensabile in conceperea si planificarea afacerii, altele in

organizarea si evaluarea ei.

Prin urmare, anumiti indivizi sunt mai eficieţi in diversele etape ale derularii afacerii:

1. Iniţiatorii - oameni cu idei, capabili sa-i stimuleze pe altii - trebuie antrenati in faza de

stabilire a obiectivelor si strategiilor, precum si in cea de identificare a solutiilor optime.

2. Erudţtii - cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului - este bine sa primeasca

responsabilitati de documentare asupra pietei, partenerilor si concurentilor unei afaceri.

3. Diagnosticienii - cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii au de

asemenea, aptitudini pentru culegerea de informatii referitoare la situatia pietei si concurentei.

4. Esteţii - indivizi ocupati de imaginea pozitiva, de prestigiul firmei intr-un spatiu social

determinat - sunt indicati in momentele in care tinta unei afaceri reclama solutii elegante la

probleme controversate.

5.Fanaticii - indivizi dinamici, neobositi, devotati, sunt etichetati astfel, mai mult sau mai putin

inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat si patentat de motivatiile

indivizilor implicati (in primul rand de profit si apoi de aprecierea semenilor, de sansa afirmarii

si de satisfactia muncii in sine).

Oricât am idealiza spaţiul miraculos al lumii afacerilor, nu putem ignora şi faptul că

ratiunea existenţei sale vizează, în primul rând, dobândirea profitului. Însa, în jurul acestui

obiectiv interfereaza si ceilalti factori motivationali (satisfactia personala, prestigiul social,

solidaritatea umana, s.a.), ceea ce inseamna ca profitul nu reprezinta un mit si nu constituie

singurul ideal. De aceea, domeniul afacerilor are nevoie de personalitati ale caror atitudini fata de

activitatea desfasurata exclud aspectele negative, cum sunt: apatia, comoditatea, lipsa de

responsabilitate, superficialitatea.

Fiecare manager al unei afaceri este interesat ca printre angajatii sai sa predomine indivizi

care au o atitudine pozitiva fata de sine, caracterizati prin demnitate, modestie, respectul propriei

persoane. In acelasi timp, sunt preferati indivizii definiti prin atitudini pozitive fata de

coechipieri, care manifesta prietenie, comunicabilitate, sinceritate, incredere. In cercurile de

afaceri ale caror repere valorice sunt admise in societate, atitudinile negative ale unor negociatori

sunt, de cele mai mult ori, repudiate, fie ca este vorba de atitudinea fata de sine - nesiguranta,

supraapreciere, pesimism, fie fata de atitudinea fata de ceilalti - individualism, nesinceritate,

meschinarie, egoism, dispret.

În afaceri, o importanta deosebita o au aptitudinile pentru conversatie, pentru comunicare

eficienta, denumite de unii autori 'arta de a comunica '. Aceste aptitudini presupun, pe langa

insusiri innascute si o serie de achizitii intelectuale si comportamentale, modelate in decursul

8

timpului: adaptabilitatea la interlocutor, rabdarea de a asculta, simtul umorului, autocontrolul,

responsabilitatea pentru cuvantul rostit, calmul, claritatea, cultura, care faciliteaza abordarea

diverselor subiecte si, nu in ultimul rand, bunele maniere.

Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi, pe baza cărora atât

partenerii, cât şi publicul consumator îşi dau seama de adevarata fiinţă care există în spatele

aparenţelor. Prima impresie pe care o face negociatorul este deosebit de importanta, fiind

generata de tinuta, exprimare, decenta, politete, gestica, mimica.

Conduita omului de afaceri permite descifrarea trasaturilor esentiale ale personalitatii sale,

trădând deficientele educative si caracteriale: un individ care manifesta servilism, umilinţă, lipsă

de încredere este la fel de neacceptat ca si cel care afişează un aer de superioritate faţă de cei din

jur. Caracterul are un rol pregnant in lumea afacerilor. Prezenta unor trasaturi ca: tenacitate,

fermitate, curaj, perseverenta, incredere, onestitate, s.a. este la fel de importanta ca si absenta

unor defecte stanjenitoare, intolerabile pentru aceasta lume: ezitare, nehotarare, descurajare,

necinste, teama.

Calităţi le negociatorului:

Onestitatea una din calitatile cele mai importante, inrudita de aproape cu sinceritatea,

loialitatea si felul deschis, curat si lipsit de viclenie, deschide drumul catre partener.Un

bun negociator este optimist si genenos. O parte din el crede in aceea ca ambii parteneri

pot avea de câştigat, dacă aleg o soluţie buna, o altă parte rămâne, însă, de

veghe, prudenţa.

Răbdarea, perseverenţa şi capacitatea de a asculta cu atentie pot fi alte calitati im-

portante pentru negociator, si deloc usoare, pentru ca nu este o treaba simpla sa te

concentrezi asupra discursului interlocutorului. Farmecul personal, umorul, chipul

senin pot destinde atmosfera si pot uşura obtinerea unor concesii.

Spiritul competitiv, ţinuta demnă şi distincţia intimideaza, confera credibilitate si taie

elanul ofensiv al competitorilor. Experienţa de viaţă şi vârsta potrivită pot asigura

ascendentul interpersonal. Dupa cum reiese din figura urmatoare, studiile intreprinse in

domeniu au aratat ca 'plaja' optima de varsta a negociatorului in afaceri este cuprinsa intre

35 si 50 de ani. In diplomatie, varful vine mai tarziu, dupa ascensiunea politica sau / si

sociala.

Sanătatea şi energia vitală disponibilă a negociatorului asigura confort fizic si psihic si

pot potenta puterea de negociere. Capacitatea de a se înţelege pe sine însuşi şi de a-şi

crea o imagine de sine corectă poate usor supralicitata, sporesc forta de persuasiune si

influentare asupra partenerilor.

Solida pregătire profesională şi cunoaşterea clară a problemelor puse în discuţie sunt

alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes. Nivelul de cultură generală,

de erudiţie ale omului de afaceri are, de asemenea, importanta sa.

9

Desigur, calităţile menţionate se regăsesc la un bun negociator într-o măsură rezonabilă,

credibilă. Dacă unele lipsesc, altele vin să le suplinească, pentru ca nu există un om 'perfect'.

Când cineva încearcă să 'joace' rolul acesta, devine nesuferit şi nu atrage pe nimeni.

1.3 Forme de comunicare în negocierile internaţionale

1.3.1 Comunicarea interculturală

Neîntelegerile apar atunci când partea A transmite un mesaj în conformitate cu normele

specifice culturii sale, în timp ce partea B decodifică mesajul luând în considerare un alt set de

valori, corespunzatoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru ca nu se cunosc tiparele

unei anumite culturi. De multe ori ignorăm faptul ca oamenii ce aparţin altor culturi difera de noi

prin religie, statut, luarea deciziilor, atitudinea fata de timp, limbaj non-verbal s a.

Pe lânga aspectele considerate mai sus, în pregatirea unei negocieri cu un partener extern,

mai trebuie luat în considerare si aspectul comunicarii interculturale. Întrucât organizatiile de

astazi se extind foarte rapid si dincolo de granitele ţării de origine, oamenii trebuie sa colaboreze

ăi să urmareasca aceleasi obiective pentru a crea înalta performanţă; de aceea, ei trebuie să

exceleze în domeniul comunicarii interculturale.

Cultura este un sistem împartăşit de simboluri, credinţe, atitudini, valori şi norme de

conduită, reflectând sub toate aspectele modul de viaţă al unui grup de oameni, popor,

societate.

Cuprinde atât mostenirea materiala, cât si cea nemateriala, aceasta din urma referindu-se la

sistemul de valori, la mostenirea sociala (modele învatate de gândire, de perceptie, atitudini si

comportamente), precum si la mostenirea religioasa. Cultura îsi pune amprenta atât asupra

comunicarii verbale, prin intermediul limbii vorbite, cât si asupra comunicarii non-verbale. Ea

determina anumite comportamente non-verbale care reprezinta sau simbolizeaza gânduri,

sentimente, stari specifice ale comunicatorului. La nivel de individ şi de subculturi (fac parte

dintr-o cultură-mamă) apar anumite diferenţe, care determina tipuri de comportament ce sunt

înrădăcinate în fiecare membru si pot duce la perturbaţii în comunicare, în special în domeniul

afacerilor internaţionale.

În concluzie, datorita specificului fiecarei culturi, exista numeroase diferente în modul de a

comunica în mediul international. De aceea, un bun manager, pe lânga cunostinte, trebuie sa

manifeste toleranta si respect fata de valorile si obiceiurile celor cu care vine în contact si trebuie

sa accepte cu rabdare ambiguitatea sau confuzia.

Edward Hali sustine că există o corelare şi o dependenţă reciprocă între cultură şi

comunicare. Pe lânga aceasta mai introduce şi ideea de efect al contextului cultural asupra

atitudinilor şi comportamentelor de comunicare, realizând o clasificare a culturilor în functie de

gradul de influenta a acestui context, începând cu ţările în care influenţa culturii asupra

10

comunicării este foarte mare şi terminând cu cele în cadrul cărora aceste influenţe sunt foarte

mici:

1. Comunicarea în ţările cu context cultural puternic este în principal orală, se bazează pe

cunoastere personala, încredere, credibilitate, etica celui care comunica. Pe imaginea psiho-

sociala a individului în general. Conteaza însa si reputatia organizatiei în cadrul comunitatii

bazata pe modul în care ea face afaceri, crearea relatiei de comunicare înainte de discutarea

afacerilor, îndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoastere.

Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste tari vor dori sa cunoasca modul de

gândire al partenerilor de discutii si organizatia din care fac parte acestia. Timpul necesar

încheierii unui acord este foarte lung si rabdarea este una din atitudinile de baza ale

managementului în procesul de comunicare. Promisiunile facute se respecta nu atât de frica legii,

cât pentru pastrarea bunei reputatii personale, a familiei si a firmei.

2. Comunicarea în ţările cu o influenţă redusă a contextului cultural prezintă

caracteristici opuse. Accentul se pune pe comunicarea în scris, pe documentatia scrisa, pe

discutarea amanuntita înca de la început a tuturor aspectelor. Conteaza doar ceea ce se poate

dovedi prin scris si prin lege. Falimentul sau insuccesul nu sunt o ruşine sau o întâmplare şi se

acordă mai multe şanse firmelor care încearcaă şi nu reuşesc.

1.3.2 Cultura de schimb

Atunci când contactăm o persoană aparţinând unei alte culturi şi încercăm să comunicăm şi

sa negociem cu ea, apare ceva nou. Apare un tărâm de graniţă, numit “cultura de schimb”6.

Cultura de schimb este un fel de “no man’s land”, adică un ansamblu insuficient definit de

reguli, conduite , obiceiuri, traditii, cutume, tabu-uri si tendinte comportamentale specifice unei

culturi, pe care nici una din parti nu le va mai respecta cu exactitate. În nici un caz, partile nu vor

actiona exact asa cum ar face-o în aria propriei culturi.

Cultura de schimb se manifesta ca o zona tampon, în care culturile aflate în contact se

amesteca si se combina una cu cealalta. În interiorul acestei zone, nu exista reguli si norme

obligatorii pentru nici una dintre parti. Totusi, întelegerea dintre ele poate fi influentata pozitiv

sau negativ, prin respectarea sau încalcarea conduitei specifice fiecareia dintre culturile aflate în

contact. Ca regula generala, aflati pe un teritoriu strain, vom respecta “lex loci” (legea locului).

Dacă port negocieri şi fac afaceri cu un japonez, nu trebuie însă să devin şi eu japonez.

Totusi contractele pot fi mai fructuoase daca apreciez si respect cultura japoneza. Totodata,

oricât as fi de dornic sa adopt cultura partenerului, oricât de mult as vrea sa vin în întâmpinarea

nevoilor lui de comunicare, nu voi putea abandona complet modul de gândire si comportamentul

6 Prutianu, St., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Vol.I, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 149-

158).

11

specific propriei mele culturi. Nu voi renunta, deci, la valorile esentiale ale culturii proprii, dar

voi cauta sa înteleg si sa asimilez ceva din traditia culturala a partenerului.

Există doisprezece surse de neînţelegeri şi erori de comunicare interculturală:

1) Relaţa bărbaţi - femei

În lumea islamica, de exemplu, statutul femeilor este altul decât cel din lumea crestina. În

Europa Occidentala, practic, nu exista diferente de comportament si eticheta în raport cu sexul.

În Est, femeilor li se saruta mâna s.a.m.d. Toate aceste diferentieri posibile dintre barbat si

femeie sunt consecinte ale unor diferentieri culturale si pot genera confuzii si situatii penibile. În

occident, nu vei saruta mâna si nu vei acorda întâietate unei femei, partener de afaceri, fara sa

trezesti suspiciuni. Poate fi un risc, în SUA de pilda, sa o tintuiesti prea mult cu privirea: riscul

de a fi acuzat de hartuire sexuala. Ca regula generala, în Orient, femeia este cea care coboara

privirea, iar în Occident, barbatul. A deschide usa pentru a lasa sa treaca o femeie cu rang

ierarhic înalt, înainte de intrarea într-o sedinta de consiliu de administratie, poate fi considerat un

gest ofensator, în mediile de afaceri occidentale.

2) Respectul

Problema care se ridica este aceea de a cunoaste modurile în care se manifesta respectul

fata de partener, în aria sa culturala. Poate fi indicat prin daruri, prin tacere, prin respectarea

distantei, a orelor de rugaciune sau siesta, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postura

, etc. Cum se respecta vârsta în Germania, în Japonia? Rangul ierarhic? Pozitia sociala? Femeia?

În Occident, de pilda, daca respecti o femeie, în calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii

cu bomboane si ciocolata. În România, nu e neaparat o problema, dar poate fi.

Maniera de a saluta poate deveni o problema. S-a putut vedea la TV cum secretarul de stat al

SUA, Madeleine Albright, a ramas câteva secunde bune cu mâna întinsa, în timp ce un demnitar

japonez o saluta cu mâna la inima.

3) Timpul şi spaţiul

Problema timpului priveşte, în special, punctualitatea si ordinea sosirii la întruniri de

afaceri. Latinii ţin mai putin la acest lucru. Germanii şi englezii, mai mult. Asiaticii respectă

ritualuri mai complicate. Problema spatiului priveste, în special, distanta fizica care trebuie

respectata între partenerii ce apartin unor culturi diferite. Americanii, de pilda, au nevoie de un

spatiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine “nas în nas”.

4) Tabu-urile

Acestea privesc diverse interdicţii cu caracter sacru, cuvinte, expresii şi gesturi

ofensatoare, altele de la o cultură la alta. În ţările islamice, de pildă, carnea de porc este tabu.

12

În Anglia, nu se ofera cravate în dungi; de regula, barbatii poarta cravata clubului. În

Argentina, nu se ofera cuţite partenerului de afaceri; ele simbolizeaza dorinţa de a rupe relatia. În

Israel, de Sabat, nu se cere unt, pâine si lapte.

Nu vom darui cureluşe de piele de viţel unui indian pentru care vaca este simbolul sfânt al

mamei. Nu vom fuma în casa unui american. Nu vom cere alcool în tarile islamului. Nu vom

oferi flori albe sau ceasuri, în China, unde culoarea alba şi ceasul sunt simboluri ale doliului şi

mortii. În treacat fie spus, în China, legea interzice categoric primirea de cadouri.

5) Eticheta afacerilor

Eticheta afacerilor prezintă suficiente ciudaţenii şi particularităţi culturale. De pildă, în

Europa si America, daca esti invitat, este nepoliticos să te ridici şi să pleci imediat după ce s-a

terminat masa. Din contra, în Arabia Saudita si alte tari arabe este nepoliticos să nu te ridici şi sa

nu pleci înainte de a se termina masa.

O problema poate fi si alegerea momentului în care începi discuţiile de afaceri. Europenii şi

americanii pot începe chiar dupa primele schimburi de cuvinte. În Arabia Saudita, aşa ceva ar fi

o necuviinta; mai întâi, este obligatoriu schimbul de favoruri si daruri, odata cu servitul ceaiului

sau cafelei. În general, la arabi, discutiile au loc înainte de masa, iar la europeni, după.

Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strângerea mâinilor este

aproape omniprezenta, dar îmbrăţisarile în public pot fi penibile în China, de exemplu. Japonezul

ar putea saluta ca la el acasa. În Egipt, bărbaţii pot fi luaţi de mâna, pot merge de mâna pe strada.

În general, în cultura asiatica, ritualul si ambianta pot fi mai importante decât mesajul

verbal. Cuvintele nu conteaza; ritualul este important. Totuşi, exprimarea acordului prin

semnarea documentaţiilor scrise tinde sa devină o regula transculturală.

6) Mesajul non-verbal

Gestul de a da din cap poate avea semnificatii contradictorii în tari si culturi diferite. În

Bulgaria, de pilda, a da din cap de sus în jos înseamna NU, iar a clatina din cap de la dreapta la

stânga înseamna DA. La turci, se semnalizeaza “NU” lasând capul pe spate, cu ochii închişi.

Gestul de a face din ochi poate avea, iarăşi, semnificatii contradictorii, în tari diferite. Multe alte

gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu

mâna, por fi considerata ofensatoare.

Cele mai obisnuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi si mimica. Ele au o puternica

amprenta culturala. De pilda, “V”-ul format prin deschiderea degetelor aratator si mijlociu,

folosit de Churchill în al doilea razboi mondial, a devenit semnul victoriei, în întreaga lume. Cu

toate acestea, chiar şi în Anglia, acest gest are si semnificatia unei propuneri indecente, chiar

obscene, dacă palma este rasucită cu dosul către partener.

Aratarea bratului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu cealalta mâna încheietura

antebratului, constituie o insulta sexuala, la noi. Acelaşi gest, în Austria, în Tunisia şi în ţările

scandinave, indica forţă masculina, adica este un fel de a omagia şi nu are nimic obscen. În

Austria se urează succes arătând pumnul.

13

7) Limba şi translatorul

Probleme de acest gen se ridică, inevitabil, în cazul în care nu cunoaştem limba partenerului

strain, dar si atunci când (din raţiuni tactice) nu vrem să vorbim în limba lui. În mod firesc, se va

formula optiunea pentru o limba vorbiăa în comun sau se va apela la translator. Cine propune

translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur sa am translatorul meu, chiar daca exista unul, din oficiu

? Dar daca asta va ofensa partenerul ? N-ar fi bine să învăţ câteva cuvinte în limba partenerului,

pentru a-i arata consideratie şi bunăvoinţă ? Sunt doar câteva din întrebarile care apar în astfel de

situatii.

8) Îmbrăcămintea

Ca regula generală, cel mai bine este sa ne îmbracam asa cum o facem de obicei. Nu vom

face aceasta într-o situatie sau într-o tara în care ar putea fi periculos sau total nepoliticos. Ţinuta

de afaceri este, practic, obligatorie în mediile de afaceri occidentale si, în special, în cele bancare

si de asigurari. Este respectata chiar si de seicii arabi si de presa acreditata la diverse întâlniri

internationale de afaceri.

9) Argumentaţia şi puterea de convingere

Problemele care se ridica, din acest punct de vedere, privesc gradul de importanta pe care

îl au factorii subiectivi în comunicarea interculturala. Într-o relatie cu un fundamentalist arab, de

pilda, nu se va putea trece usor peste argumentele de ordin religios. A le aduce în discutie, poate

fi o greseala tactica.

Comunicarea mai poate fi distorsionata de încrederea sau neîncrederea atribuita vârstei,

sexului, studiilor si calificarii, descendentei aristocratice, etc. În Germania, de pilda, vârsta poate

fi un element cu mare forta de convingere, în special, în mediul functionarilor publici. Aici,

salariile si pretentiile cresc semnificativ o data cu vârsta.

10) Mediul politic şi religios

Pe această tema, ne putem întreba daca anumite grupuri, separate pe criterii politice sau

religioase, pot sau nu sa lucreze împreuna. Ce agendă de lucru sa propunem partenerului? Care

sunt zilele de sarbatoare în care nu se fac afaceri în ţara sa? Care sunt orele de rugăciune? Aceste

întrebari nu privesc doar ţările din lumea araba, ci chiar si pe cele europene. În Germania sau

Spania, de pilda, de Paşte, nu se fac afaceri decât, ca exceptie, în micul comerţ stradal. Asta ca sa

nu mai vorbim de sărbatoarea Sabatului, în cultul mozaic, sau cea a Ramadanului, în lumea

islamică.

11) Prejudecatile

Problemele care se ridica, din acest punct de vedere, se refera la aceea ca putem fi nevoiti

sa luptam pentru a modifica si corecta părerile pe care alte popoare si culturi si le-au format, în

mod eronat, fata de noi. Occidentalii, de pilda, ne percep pe noi, românii, ca fiind nu tocmai

loiali si harnici din fire. Pur si simplu, ne confundă cu “romanian gipsy” (prescurtarea “rom” din

14

paşaport favorizează acest lucru). Ei si-au format aceasta prejudecata din prima pagina a ziarelor

si din observarea directa a tiganilor români din Occident. Ca un alt exemplu, est-europenii nu

acorda o importanta speciala asigurarilor de capital si accidente, în folosul familiei. Occidentalii

percep aceasta ca pe o dovada de iresponsabilitate. Noi, românii, percepem pe americani ca fiind

buni bautori, fumatori, jucatori, etc., conform cu imaginea vânduta în filmele comerciale. În

realitate, nu este deloc asa; noua din zece americani sunt ofensati de fumul de tigara.

12) Comunicarea prin scriere

În principiu, există corespondenta de afaceri purtataă formal, cu respectarea unor canoane

precise, dar exista şi o corespondenta informală legata de afaceri. Exista culturi, cea japoneza de

pilda, în care scrierea nu poate avea decât caracter oficial. Este, întotdeauna, de foarte mare

importanta si luata foarte în serios. Americanii sunt mult mai neconventionali, din acest punct de

vedere. Europenii, la fel.

În orice caz, documentarea afacerilor în tari diferite, nu se deosebeste doar în forma de

prezentare, ci si în structura, în ton, stil si grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu,

sunt concise, sobre si cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaza

stilul politicos si ramân la nivelul unor concepte generale, imprecise.

Corespondenţa pentru japonezi trebuie pregătită cu mult formalism şi rigoare, iar

deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politeţe (de genul: “with our best

regards”) diferă mult de la o cultură la alta. În ţările europene, de regula, se folosesc două

semnaturi, din care una a superiorului. La nord-americani este suficienta una singura. Francezii

sau americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie si încredere, dar germanii îl

considera mai curând un semn de dispret. La ei, respectul înseamna titlul si numele de familie. În

plus, toţi ţin mult la titlul de doctor.

1.4 Negocierea în patru tipuri de culturi

Sfaturile pentru oamenii de afaceri care negociază cu parteneri de afaceri din alte ţări,

după Hiltrop, J.M., Udall, Sh.7 sunt următoarele:

1. Culturi orientate spre realizări

Asiguraţi-vă că dumneavoastră sau altcineva din echipa de negociere deţine

suficiente cunoştinţe şi experienţa pentru a convinge cealaltă parte că propunerea

dumneavoastră va funcţiona foarte bine.

Respectaţi plăcerea celeilalte parţi de a părea puternică, competentă şi

experimentată. Provocarea adusă profesionalismului lor este posibil să producă

resentimente şi răzbunare.

Folosiţi-vă de calificările şi titlurile profesionale pentru a sublinia competenţa şi

realizarile dumneavoastra personale.

7 Hiltrop, J.M., Udall, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,1998, p. 114-116.

15

Culturi orientate spre statutul social

Asiguraţi-vă că echipă dumneavoastră are suficienţi membrii în vârsta sau

importanţi, cu roluri formale si statut bine stabilit în societate. Trimiterea unui tânar,

chiar foarte inteligent, ca reprezentant în unele negocieri în India sau China, se va

percepe ca o insulta grava la adresa negociatorilor indieni sau chinezi.

Este foarte deranjant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut sa

negocieze cu tineri agresivi, care îsi etaleaza cunostintele ca si cum ar fi un gen de

munitie, în fata carora cealalta parte este asteptata sa se predea.

Respectaţi linia ierarhica a celeilalte echipe de negociere. Nu subminaţi

credibilitatea celui mai vârstnic membru al echipei (care deseori este şi persoana care

vorbeste), chiar daca îl suspectati ca nu are pregatirea necesară. Nu uitati ca în multe

parti ale lumii, când se negociaza cu cineva de acelasi nivel sau nivel superior se

obisnuieste să se spuna public că cealalta persoana ar dori mai degrabă să audă decât

sa ofere informatii.

Folosiţi titluri si simboluri pentru a indica statutul dumneavoastra în societate. Din

acest motiv, japonezii întotdeauna îsi prezinta cărţile de vizită înainte de a începe

conversaţia.

Folosiţi o ţinută conservatoare. Nu apelati persoanele folosind prenumele.

Abtineţi-vă de la glume. Evitati negocierile la telefon sau prin posta; este considerat

mult mai politicos si mai eficient să tratati afacerile prin contact direct.

Culturi orientate spre viitor

Evitaţi să vă afişaţi nerăbdarea. Asteptaţi şi acceptaţi perioadele în care nu se

discuta nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind în mod special

preocupati de orizonturi scurte de timp, se asteapta ca negocierile sa dureze o

perioada minima de timp. Acest spirit de graba îi dezavantajeaza comparativ cu

partenerii mai putin grabiti din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi Brazilia,

Singapore si Taiwan. De exemplu, o companie braziliana a invitat un grup de

negociatori americani pentru a discuta reînnoirea unui contract cu o saptamâna înainte

de expirarea acestuia, stiind ca americanii vor face mai multe concesii întrucât se vor

grabi.

Acordaţi mai mult timp relaţiilor interpersonale pe parcursul negocierii.

Oamenii proveniti din culturi cu orientare pe termen lung deseori au încredere în

prietenie si respect personal, mai degraba decât în sistemul legislativ atunci când este

vorba de adoptarea unui contract. Ei pun accent pe relatia dintre oameni, nu pe

întelegerile scrise. De aceea, gândiţi-vă la propunerea dumneavoastră în perspectiva

unei relaţii pe termen lung cu cealaltă parte.

Reciprocitatea salutului, cadourilorşsi favorurilor personale este un ritual social

foarte important în culturile cu orientare spre viitor. Preocuparile legate de costuri,

câştig şi salvarea aparenţelor sunt în general subordonate menţinerii relaţiilor

interpersonale.

16

Culturi orientate spre evitarea incertitudinii

Nativii din ţările cu puternică orientare spre evitarea incertitudinii (cum ar fi

Germania, Belgia şi Franţa) se simt amenintaţi de situaţiile ambigue şi necunoscute.

Atunci când cumpără ceva, ei se asteapta ca acel lucru sa fie prezentat într-un anume

mod si sa fie descris în detaliu. De aceea când se negociaza cu oameni ce provin din

astfel de culturi ar fi întelept sa fiti pregatiti, având toate detaliile la îndemâna.

Nevoia sentimentală de reguli şi reglementari într-o cultură orientată spre evitarea

incertitudinii solicita un spirit considerabil de punctualitate. Nu uitaţi de întâlniri,

programati-le în avans si nu întârziati. Discutaţi doar un subiect o data. Evitaţi

întreruperile şi întârzierile

În aceste culturi există şi o nevoie acută de formalităţi. În Germania, Japonia si

alte tari este potrivit sa va adresati oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii

critice referitoare la situatii, conditii si oameni nu se fac niciodata în public. Astfel de

remarci vor insulta profund simtul de proprietate si auto-pretuire al persoanelor

respective.

Oamenii aparţinând culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputatia de a

negocia greu. Ei folosesc din obisnuinta cereri deschise si fac foarte greu concesii.

Tocmeala este obisnuita si este asteptata ca fiind o parte esenţiala a jocului.

Reguli de bază pentru negocierile interculturale8

1. Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile, informaţi-vă foarte bine

despre cultura oamenilor cu care veţi negocia, despre obiceiurile, normele, valorile şi

practicile lor.

2. Feriţi-vă de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi înşelatoare, în sensul că

doi oameni, chiar aparţinând aceleiaşi culturi, nu sunt identici.

3. Fiţi flexibil. Adaptaţi-vş stilul de negociere, strategiile si tacticile la oameni, subiecte şi

împrejurari specifice.

4. Limba este o legatură importantă între culturi şi între negociatori, dar poate fi în

aceeaşi măsură şi o barieră. Uneori cuvinte similare pot avea înţelesuri diferite în limbi

diferite. De aceea , verificaţi deseori pe parcursul negocierii măsura în care s-a înţeles

ceea ce aţi spus, prin prezentarea ideilor principale şi punerea de întrebări deschise.

5. Comunicarea non-verbală este un factor foarte important în negocierile interculturale.

Fiţi atent la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului, vocii, tăcerilor şi expresiei

faciale a celeilalte părţi.

6. Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural

determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul

echipei, cum şi când trebuie să aiba loc negocierea. Întelegerea acestor diferenţe este

foarte importantă dacă doriţi să evitaţi greşelile iremediabile.

8 Hiltrop, J.M., Udall, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,1998, p.116

17

CAPITOLUL 2 DERULAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE ÎNTRE BORG- WARNER

CHEMICALS- BWC ŞI CHARBONNAGE de FRANCE- CdF

Studiu de caz

2.1 Scurt istoric al corporaţiei Borg-Warner Chemicals

În 1995, divizia chimică a corporaţiei Borg-Warner ce avea o cifră de afaceri de trei

miliarde dolari a adus cel mai mare câstig companiei, iar secţia sa de mase plastice “Cycolac” a

fost liderul mondial acaparând peste o treime din piaţă. Materialul Cycolac, care deţinea 80% din

afacerea diviziei chimice era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane şi piese pentru

automobile, iar beneficiarii săi erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips şi Electrolux. Borg-

Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziţia de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor

oferite clienţilor ci şi în ceea ce priveste proiectarea, conceperea şi realizarea pe parcursul fazei

de dezvoltare a produsului.

Deşi pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obişnuit să fie implicaţi în faza de

proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simţea că deţine un avantaj comparativ cu

concurenţii săi în acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a

folosit de tehnicile “managementului prin obiective” în stabilirea priorităţilor şi evaluarea

performanţelor angajaţilor.

o Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE)

Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner din Amsterdam, unde erau

amplasate atât laboratorul de cercetare-dezvoltare, cât şi o fabrică de mase plastice. Majoritatea

managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american în vârsta de şaizeci

de ani cu o experienţă de o viaţă în mase plastice şi chimie, era un fel de tată şi mentor pentru

aceşti tineri. Experienţa şi isteţimea lui Watson au facut din el cel mai respectat manager

executiv în corporaţia Borg-Warner.

Directorul de vânzări, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din

Europa şi managerul celor două fabrici de mase plastice europene, în Olanda şi Scoţia, raportând

direct lui Hans Munting, director operaţional. Deşi capabile să producă 85.000 tone de mase

plastice pe an, până în 1994 ambele fabrici şi-au micşorat capacitatea de producţie, situaţie care a

cauzat îngrijorări managementului de la Borg-Warner.

o Piaţa europeană de mase plastice

Concurenţa de pe piaţa europeană de mase plastice era intensă. Opt mari companii luptau

pentru împărţirea pieţei, iar Borg-Warner şi Bayer se confruntau pentru a deveni numărul unu pe

piaţă. Producatorul francez de vârf era o firmă cu capital majoritar de stat, CdF Chimie. Războiul

preţurilor era obişnuit, întrucât firmele luptau pentru îmbunătaţirea poziţiei lor pe piaţă , multe

18

dintre ele adoptând tactici de reducere a preţurilor, aşa cum se făcea şi în Franţa, unde nu se

desfăşurau operaţii de producţie.

Cererea pentru o noua generatie de mase plastice de calitate superioara, cu nuante lucioase

a forţat producătorii sa adopte o tehnologie superioara şi să producă mase plastice care puteau fi

folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, uscatoare de par, etc. Cresterea cotei

de piata depindea de capacitatea producatorului de a obtine aceste mase plastice sofisticate, care

solicitau atât tehnologia de grefare a cauciucului, cât şi tehnologia de obtinere a stiren-

acrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnica, dar nu si pe cea de-a

doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau şase ani, asa încât ei nu ar avea alta

alternativa decât sa cumpere câteva materii prime absolut necesare de la concurenţii lor, sau să

piarda cursa pentru pozitia pe piaţă.

Situatia concurentiala europeană a determinat compania Borg-Warner Corporation să ezite

înainte de a face noi investitii în Europa, pâna când au avut loc câteva rationalizari. Pe piaţa

americana de mase plastice, Borg-Warner detinea aproximativ 55% din cota de piata şi avea

numai doi concurenti importanţi.

2.2. Amplasarea Charbonnage de France – CdF

La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, în regiunea Oise din Picardia, lânga Beauvais, se

afla un mic orasel numit Villers St. Sépulcre. Micul râu Thérain, care strabate zona, a fost folosit

de secole pentru obtinerea energiei în regiune. Diferite activităţi industriale s-au desfăşurat în

acea zona de-a lungul anilor, iar în mai 1970 au fost deschise ateliere de producere a

copolimerilor de butadiena, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de

material plastic era vândut sub numele de “Kralastic”, fiind unul dintre primii concurenti ai lui

Cycolac.

Pe parcursul urmatorilor 20 de ani, aceasta zonă s-a mutat de la un proprietar la altul,

majoritatea fiind mari firme franceze nationalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie

rezultata în urma fuzionarii a doua concerne industriale franceze foarte vechi, Pechiney si Ugine

Kuhlmann, care activau în metalurgie si respectiv chimie. Când presedintele Mitterrand a venit la

putere în 1981, industria chimica a fost puternic reorganizata.

PCUK a fost naţionalizată în 1982, iar părţi din ea au fot preluate de CdF Chimie (divizia

chimică a companiei de carbune de stat, Charbonnage de France – CdF), care a avut vânzari de

25,7 miliarde franci în 1994 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica Villers St. Sépulcre a

cazut în mâinile diviziei de mase plastice ale firmei CdF Chimie si a devenit o companie aproape

independenta. În 1994 CdF detinea o cota de aproximativ 30% din piata franceza de mase

plastice şi era puternică mai ales în sectorul pieselor pentru automobile, vânzând firmelor

Renault si Peugeot, fiecare dintre aceşti clienţi fiind folositor în dezvoltarea liniei de produs

“Unikral”. Aceste două mari firme producatoare de automobile, care împreuna au consumat

aproximativ o treime din produsele de masa plastică specială produsă în Franţa, au cumparat

majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St. Sépulcre era

singurul producator de mase plastice speciale din Franţa.

19

2.3. Echipa americană

Hans Munting, director operaţional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea

maşina spre Paris, împreună cu doi membrii ai echipei de achiziţie din Statele Unite: Jim Parker

şi Sam Gore, după vizitarea fabricii de mase plastice speciale CdF Chimie din Villers St.

Sépulcre. Atmosfera din masina era relaxată, iar cei trei barbati povesteau despre vizita din ziua

respectivă. Sam Gore se întoarse spre olandez zâmbind:“Hans, noi folosim o întreagă procedura

de dublă verificare pentru prevenirea contaminarii, cu sistemele noastre electronice de

încheiere, în timp ce ei coborau un canar în reactor şi dacă acesta supravieţuia, atunci coborau

şi ei. Ştiu că este o veche tradiţie a minerilor, dar este uimitor cum diferă aceste lucruri de la

ţără la ţară!”

Jim Parker a început să scrie în grabă numere pe o bucată de hârtie. “Interesantă zi. Până

acum am văzut numai lucruri bune. Un enorm potenţial pentru producerea de mase plastice

speciale”. A împins hârtia către olandez. “Combinând cele trei operaţii ale noastre obtinem

150-170.000 tone pe an. Asta înseamna 30% din capacitatea europeană. Cu cei 450 de angajati

ai lor avem în total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i asa ?”

Munting care nota şi facea tot felul de schiţe pe hârtie încă de când urcase în maşină, dădu

afirmativ din cap şi le arată celor doi americani notiţele sale.“Iată cum ar putea funcţiona totul:

depozitarea monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea şi prepararea – cladiri separate”.

Munting pusese accentul pe faza de producţie a maselor plastice. “Apoi, avem reziduurile, zonele

de întreţinere şi utilităţi, iar aici răşina”. Arătând spre plan cu degetul spuse: “Bine, sunt încă

multe lucruri de rezolvat. Întreţinerea are nevoie de o clădire mai mare. Se pare ca au peste tot

furnizori externi. Evident, unele din aceste clădiri vechi vor trebui înlocuite. Locul este

deteriorat, dar există atât de mult spaţiu şi asta contează pentru noi... spaţiu imens cu

posibilitatea de a clădi o mulţime de încăperi”.

Jim Parker desena un simbol al dolarului pe hârtia sa. “Cu siguranta spaţiul este deteriorat ...

Avem nevoie de o investiţie serioasă pentru a aduce spaţiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans ?

Eu cred ca ar fi nişte bani bine cheltuiţi”. “Sunt impresionat” spuse olandezul. “Locul este

neîngrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instalează acum tehnologia

de obţinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct în favoarea lor. Au o echipă

tehnică impresionantă. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi

oamenii lor fiind lipsiţi practic de un control de calitate”. A ezitat un moment, apoi a mers mai

departe “Anumite lucruri sunt cu siguranţă diferite, dar ...” Tânarul american râse din nou. “Te

referi la canarul acela ciudat ? Acea pasăre reprezintă un fel de simbol, Hans. Ea spune ceva

despre atitudinea noastră şi a lor. Foarte interesant.”

“Pot să-ţi spun chiar acum” spuse Munting, care fusese implicat în ridicarea standardelor de

siguranţă ale firmei Borg-Warner Chemicals Europa la un nivel excepţional “dacă achiziţionăm

fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele

plastice speciale. Daca explodează un reactor, suntem terminaţi.”

20

“Şi-au facut totuşi temele” continuă Munting, care cunoştea foarte bine industria europeană de

mase plastice. “Îşi cunosc foarte bine concurenţii şi de asemenea, ştiu ce avem noi şi ei nu au.

Eu sunt optimist, în ciuda stării locului. Sigur, zona este deprimantă, iar fabrica pierde bani.

Guvernul şi-a pierdut interesul legat de ea. Condiţiile lor de muncă sunt destul de primitive

comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea facut mare lucru pentru ei.

Dar unii din oamenii ce lucrează în aceasta fabrică sunt aici de o viaţă. Era un tip la sectorul de

întreţinere care avea o vechime de peste 40 de ani de muncă”.

2.4 Echipa franceză

Mai târziu, în aceeaşi dupa-amiază, după ce vizitatorii au părăsit fabrica, André Farrer,

manager la Villers St. Sépulcre, Jean-Pierre Tortai, şeful laboratorului de cercetare si Alain

Hermet, directorul de producţie, s-au întâlnit cu Jacques Roudeix, director comercial la Villers

St. Sépulcre si Entienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF

Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potenţialilor parteneri de

fuziune de la CdF.

“Ils sont intéressés ... Sunt interesati” spuse Saix. “şi cred că ar trebui să fim interesţi şi noi”.

El s-a întors către barbatii de la celalalt capat al mesei. Jean-Pierre Tortai, un barbat masiv cu

barbă, se juca cu un borcan mic de sticla în timp ce vorbea. “Nu se pune problema ca noi nu

suntem interesaţi, Etienne. Se pune mai mult problema diferenţelor dintre ei si noi. Vor întelege

ei ce am facut noi în departamentul de cercetare-dezvoltare ?” Tortai deşurubase capacul

borcanului permitând câtorva ghemotoace de hârtie colorata sa cada în mâna lui. Ele degajau

acelasi miros neplacut de chimicale, ce putea fi simtit pe toata întinderea fabricii. Acesta era

mirosul de mase plastice produse la Villers St. Sépulcre, care împachetat în saci de 25 kg, va fi

transportat spre convertoare pentru turnare în forme, sau extrudare pentru a se obtine produsele

finite. Tortai era un cercetator stralucit, sensibil si mândru în mod justificat de realizarile sale.

CdF nu l-a rasplatit asa cum merita pentru munca lui.

“Ştiu ca americanii sunt diferiţi” a replicat Saix “dar , haideţi să facem tot ce putem

pentru a supravieţui – mentinerea echipei de cercetare, a clienţilor nostri, a întregii dotări.”

Saix a facut o pauză şi apoi a continuat “Priviţi situaţia în felul următor. Sunt prea mulţi

producători de mase plastice în Europa şi nu există un viitor luminos pentru o mica firma de

producere a maselor plastice. Este nevoie de mulţi bani pentru investitii în cercetarea-

dezvoltarea noilor generaţii de produse. Pentru a reuşi pe piaţa diversificată a Europei, trebuie

sa deţii un departament de marketing şi unul de vânzari foarte bine dezvoltate, şi o multime de

bani pentru investiţii. Asa cum ştiţi, CdF a căutat un partener cât mai potrivit. Am sperat că vom

găsi unul care să prefere o fuziune, mai degrabă decât o preluare”.

“Trebuie să încercăm să facem trei lucruri pentru CdF: reclădirea rentabilităţii afacerii,

păstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice şi protejarea angajaţilor din

fabrică” a spus Saix , privind la feţele bărbaţilor de la capătul mesei. “Borg-Warner Chemicals

este cel mai mare producător de mase plastice din lume. Eu cred că ei ne pot ajuta în acest sens.

Întrebarea este dacă vom intra în proprietatea unei firme americane în totalitate, sau doar o

21

parte din noi. Credeţi-mă, prefer această soluţie celorlalte două care ne sunt oferite. Borg-

Warner este un renumit conglomerat american. Bineînţeles că ei doresc profituri. Ei fac bani şi

îşi pot permite să investească în noi, în fabrică, în oamenii noştri şi în cercetarea noastră. Ştiu

că ei sunt americani, dar dacă vrem să ţinem fabrica deschisă, este aproape singura soluţie pe

care o avem.”

Farrer, care îl ascultase pe Saix, se ridică în picioare şi se îndreptă spre fereastră. “Pe mine

nu americanii mă deranjează” spuse el. “Ei probabil că ne vor lăsa în pace atât timp cât vor

obţine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca olandezul să se amestece în

sistemele noastre, să le spuna oamenilor noştri ce să facă, probabil peste capetele noastre ?”

Saix a sesizat ca Farrer era îngrijorat ca îşi va pierde puterea. Se părea că Farrer, ca director al

fabricii îşi construise un mic imperiu.

“Şi un alt lucru” spuse Farrer mai departe “companiile americane vin şi se duc ca vântul. Astăzi

aici, mâine în altă parte. Ce fel de siguranţă ne oferă ei ?” Înainte ca Saix să-i raspundă lui

Farrer, Alain Hermet intră în discuţie. Douazeci de ani în aceasta fabrica, sub cei trei proprietari

diferiti, îi oferisera lui Hermet ceva experienţă în fuziuni. Când CdF a preluat PCUK,

managementul de la Villers St. Sépulcre a rasuflat uşurat. La momentul respectiv schimbarea

fusese buna la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou şi Hermet era pregatit

săcreada că sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neaparat o schimbare negativă pentru CdF din

Villers St. Sépulcre.

“C’est sûr qu’ils sont différents” a spus Hermet “dar aşa cum a spus Etienne, noi avem nevoie

de ei, iar ei doresc sa investească în noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa

unii pe alţii. Dorim oare sa vedem fabrica închisă ? Nu contează cât de stralucită este

cercetarea noastră dacă nu vindem produsele obţinând profit. Cât timp am pierdut bani aici, cât

timp ? Noi suntem singurii producatori francezi de mase plastice speciale şi suntem aproape de

piaţă. Ei nu au o sută de alternative posibile pentru a alege şi cu siguranţă nici una cu 35% din

cea mai mare piaţă europeană”. “Şi capacitatea noastră de cercetare-dezvoltare” a spus Tortai.

“Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre si clientii nostri” a spus Roudeix, un veteran

francez în mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK în producţie şi cercetare, înainte de a

veni la CdF. “Şi reţeaua noastra de vânzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce să

le oferim oamenilor acestora. Le-a plăcut cercetarea noastra şi au fost impresionaţi şi de

culori”.

Tortai ridica privirea si îsi puse palaria pe masa. Farrer continua să fixeze geamul cu

privirea. Conducând spre Paris, Saix se gândea la evenimentele din cursul zilei. Vizitatorii de la

Borg-Warner au parut impresionaţi de ce au văzut la Villers St. Sépulcre. Se pare că şi ei au

ajuns la constatari similare cu ale sale în cautarea lor pentru un partener potrivit. În schimb,

întâlnirea ce a urmat cu echipa franceză nu a fost deloc uşoară. Tehnicienii ar putea fi inflexibili,

dorind pâna la urma sa combata schimbarea. Daca totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguranta

ceva schimbari. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de

strategie încununata de succes. Dar oamenii de la faţa locului, cu punctele lor de vedere diferite,

nu vor fi uşor de convins. Farrer va trebui să suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea.

22

Tortai a fost persoana-cheie, care, ca mulţi alţi experţi talentati, a fost interesat numai de

problemele tehnice. Hermet parea sa aiba o impresie pozitiva despre toata afacerea. Ca

planificator strategic, sinergiile îi erau clare lui Saix. Cu siguranţă că echipa din Villers St.

Sépulcre îşi va reveni. Ei erau constienţi de vulnerabilitatea afacerii lor si de faptul ca fara capital

fabrica nu va putea supravietui.

2.5 Decizia

După întâlnirea cu Hans Munting şi cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris şi a

vizitat Villers St. Sépulcre împreună cu Hans şi Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la

Borg-Warner Chemicals Europe.

“Ei bine, Wim, dacă vom perfecta această afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei

mulţimi de lucruri pentru aceşti oameni” spuse Watson în timp ce vizitau locul.

“Va fi o provocare, dar te voi sprijini”. Broekhuysen, a cărui franceză era deja fluentă,

discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit sa pornească cu dreptul în aceasta afacere cu

francezii, ştiind ca vor fi o multime de probleme de rezolvat. Absenteismul în fabrica era destul

de ridicat. Muncitorii nu mai aveau încredere în management, iar dialogul între ei era foarte

scazut. Dar, cea mai mare îngrijorare a sa era ideea de a face faţă sindicatelor. Existau 5 sau 6

sindicate în cadrul fabricii, inclusiv puternicul sindicat Confédération Générale de Travail.

“Fară căşti, fară ochelari de protecţie, sau fară stingătoare de incendiu la locul de

muncă” a spus Hans Munting în timp ce privea alaturi de Watson schimbul ce pleca. “vei avea

mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dacă vom veni” spuse preşedintele.

“Ştiu” spuse Munting. “Au avut 12 accidente de muncă anul trecut”. Privind la vestiarele

dărăpanate ale muncitorilor, Watson se întoarse spre Broekhuysen. “Dacă vom prelua locul

acesta, Wim, ce ai face prima dată: ai reconstitui sediul birourilor sau vestiarele ?”

Broekhuysen, un manager conştiincios şi disciplinat, scria de zor în carneţelul sau. Lista de

lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de câteva pagini.

Întorcându-se în Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, preşedintele firmei

Borg-Warner Chemicals, din Parkerburg, West Virginia. “Ne gândim la ceva, George” spuse

Watson şefului sau. “Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lânga Beauvais ... 65

hectare în tinutul Picardia, la o oră de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legături feroviare.

Sunt multe lucruri de facut.. noi clădiri, noi echipamente, curaţenie generală. Nivelul de calitate

şi siguranţă este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni.

Hans este de acord cu mine. Bineînţeles, francezii sunt diferiţi. Limba va trebui învăţată. Dar,

dacă nu profităm de ocazie, altcineva va profita cu siguranţă”. Pe masura ce vorbea, Watson l-a

auzit pe McNally răsfoindu-şi agenda. “Mi-ar placea să vin să o vad” spuse preşedintele. “Se

pare că se potriveşte cu planurile noastre. Am putea deveni cel mai mare producător european

de mase plastice, cu o treime din piaţă”.

23

2.6 Încheierea afacerii

Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaţii din Statele Unite şi din câteva ţări

europene au realizat condiţiile de contract. Doisprezece ţări erau implicate în afacere, multe

având legislatii diferite. A durat ceva timp pâna s-a ajuns la o înţelegere, dar în final s-a decis ca

Borg-Warner şi CdF Chimie să deţină fiecare câte o parte din noua firmă Borg-Warner

Chemicals Europe B.V., ce va fi condusă de la Amsterdam. Acţionarul majoritar va fi

Borg-Warner cu 70 %, iar CdF va deţine 30%. Această nouă companie va coordona

activitatea franceză de la Villers St. Sépulcre (cunoscută sub titulatura de Beaumar), activitatea

olandeză (cunoscuta si sub numele de Holmar) şi activitatea scoţiana (cunoscuta sub titulatura de

Grangemar). Pe 16 ianuarie 1996, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals împreună cu

echipa CdF şi un grup de avocaţi s-au întrunit pentru a semna contractul. Totul a durat nouă ore

pâna au trecut în revistă şi au semnat cele 46 de documente separate care consfinţeau înţelegerea

dintre cele două părţi.

Contractul de asociere stipula că managementul noii companii va fi format din

reprezentanţi ai celor două firme, în proporţie egală cu activele aduse de fiecare în noua afacere.

Borg-Warner va numi preşedintele, iar CdF va numi un vicepreşedinte executiv. Al Watson a

fost numit preşedinte, iar Etienne Saix, care s-a alaturat viitoarei companii cu câteva luni înainte

ca afacerea să fie finalizată, a fost numit de CdF Chimie în echipa de management a firmei Borg-

Warner Chemicals Europe B.V. Ca vicepreşedinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix

fiind responsabil de planificarea pe termen lung.

24

Concluzii

Comunicarea în scris sau oral, ca şi cea intenţionată sau involuntară realizată prin limbajul

trupului (mimica, gestica, proximica, vestimentatie etc.) contin un mesaj (o informaţie) şi

creează o relaţie între parteneri.

Barierele în calea unei comunicari corecte si eficiente pot fi, deci, legate de: limbajul sau

semantica celor doi sau mai multi parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influenţate

hotarâtor de nivelul tehnic) precum şi de contextul în care se desfasoară procesul (fizic, cultural,

social, psihologic si temporal).Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care sa ghideze

modul de desfasurare a comunicarii în scris, a celei orale, precum si reguli de comportament în

diverse ocazii.

Dacă este vorba, însă, de parteneri de afaceri din ţări sau regimuri diferite, barierele apar

tocmai datorită diferentelor între regulile de comportament, reguli cuprinse în documentele

oficiale, legislaţie sau tradiţie şi obiceiuri. Dar procesul comunicarii orale este în general

determinat de limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul şi accentele în

vorbire: 38%) şi limbajul trupului (55%).

Diferenţele de la o cultură la alta pot influeţta comunicarea verbală prin sensuri diferite ale

aceloraşi cuvinte, într-o limbă vorbită diferit în mai multe ţări sau zone geografice (ex. diferenţe

între engleza britanică şi cea americană). Procesul comunicarii este totusi relativ putin influenţat

de limbajul verbal (7%). Ceea ce împiedica o buna comunicare în cuvinte poate fi neutralizat de

aspecte care tin de conduita, gestica, proxemica, vestimentatie etc. Dar tocmai în acest domeniu

diferentele culturale pot fi radicale: un costum alb, foarte elegant pentru o vreme calduroasa în

România poate fi nepotrivit pentru o întâlnire cu un asiatic, care considera albul ca fiind culoarea

de doliu sau un gest curtenitor pentru românce – sărutatul mâinii – poate fi considerat ofensator

pentru o femeie de afaceri americană etc.

Fiind vorba de o influenţă în proporţie de 55%, nu ne putem permite sa greşim în acest

domeniu. Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic, economic, tehnic si tehnologic

chiar, dar în problemele de afaceri, ceea ce ne ajuta la găsirea soluţiilor rămâne

negocierea (contractelor individuale sau colective de muncă, contractelor cu furnizorii şi clienţii,

întelegerilor cu bănci şi alte genuri de creditori, întelegerilor cu organizaţii profesionale, etc.)

Tocmai de aceea, consider că negocierea interculturală reprezintă principala concretizare a

procesului de comunicare între persoane din diverse zone, de diverse nationalităţi, din regiuni

diferite.

În cadrul firmelor cu participare multinaţională sau pentru cooperarea între oameni de

afaceri din diferite regiuni ale Terrei, tehnicile de comunicare pot contribui la soluţionarea unor

probleme manageriale foarte diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciţii de

comportament eficient în comunicare pot constitui un element comun, un sistem care permite

înlăturarea diferenţelor şi crearea de moduri de acţiune identice în condiţii asemănătoare pentru

25

parteneri sau membrii ai aceleiaşi organizaţii, indiferent de provenienţă, educaţia şi tradiţia în

care au fost crescuţi.

Din cazul prezentat în capitolul 2, reiese că diferenţele culturale sunt o realitate. Dar la fel

de adevarat este că între ţări ca Franţa şi SUA nu există deosebiri foarte mari în domeniul

afacerilor. Există concepţii diferite privitor la relaţia manager-angajat, privitor la promovarea,

cariera managerilor şi modul în care îşi păstrează puterea, privitor la protecţia muncii şi a

angajaţilor. Limba vorbită este foarte diferită (franceza şi engleza), dar spre deosebire de orgoliul

francez, americanii trec uşor peste o astfel de problemă în avantajul eficienţei activităţii firmei.

Pe francezi îi caracterizează inventivitatea şi marea capacitate de inovare, dar eficienţa cu

care le valorifică nu se ridică la nivelul americanilor, care sunt dispuşi să platească pentru ideile

noi şi pentru tehnologie performantă.

Pe americani îi caracterizează un spirit democratic mai accentuat, mai ales dacă este

vorba de afaceri profitabile, în schimb naţionalismul francezilor (în faţa perspectivei de a fi

subordonaţi unei firme olandeze şi de a fi „cumpăraţi” de americani) se face simţit mai puternic.

Astfel, din cazul prezentat, au rezultat următoarele deosebiri interculturale între

americani şi francezi:

A s p e c t u l A m e r i c a n i F r a n c e z i

Relaţia manager –

executanţi Grija pentru problemele sociale Neglijenţa

Păstrarea puterii de

către managementul

întreprinderii

Munca susţinută, rezultate,

calitate, eficienţă, extinderea

pieţei, investiţii.

Inovare, cercetare stiintifica,

performanta calitativa, neglijarea

aspectelor eficientei si

rentabilitatii

Organizarea

activităţii

Ordine, curăţenie, construcţii şi

anexe îngrijite.

Construcţii dărăpănate, spaţii

neîngrijite.

Atitudine faţă de

protecţia muncii

Echipament de protecţie – căşti,

salopete, extinctoare, detectoare de

substanţe toxice (concentraţie

admisă sau depaşită).

Gradul de toxicitate stabilit cu un

canar (limita necorespunzatoare

de noxe e indicată de moartea

canarului).

Limba vorbită Diferenţe esenţiale

Atitudine faţă de

specificul naţional al

partenerului

Îşi propun să înveţe limba

franceză.

Nu vor să fie conduşi de olandezi

şi „cumpăraţi” de americani.

Ceea ce rezultă din cazul prezentat este că, dacă interesele economice sunt foarte serioase

şi conştientizarea acestora este foarte limpede, barierele de comunicare interculturala nu

constituie o problemă.

26

BIBLIOGRAFIE

1. Academia Română, Institutul de Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionarul explicativ al limbii

române, Editura Univers Enciclopedic, 1998;

2. Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale

internaţionale, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2006;

3. Carmen Gabriela Secară, Comunicare şi negociere comercială internaţională - Curs

universitar, Editura Sitech, Craiova, 2011;

4. Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzanţe. Protocol,

Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003;

5. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,1998;

6. Prutianu, St., Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Vol.I, Editura Polirom, Iaşi,

2000;

7. Tim Hindle, Cum să negociem, Traducere din engleză de Radu Paraschivescu, Editura Rao,

2000.