7/22/2019 29 Florea N

1/7

ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSIT II ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IA ITomul LII/LIII tiin e Economice 2005/2006

IMPORTANA IMPLEMENTRIICERCURILOR DE CALITATE N ROMNIA

NELU FLOREA*

The Importance of Implementation of the Quality Circles in Romania

Abstract

Quality Circles would represent an effective and less expensive solution in order to improvequality level in Romanian companies which manufacture products, would motivate and turn toaccount more the human resources potential, transforming it from cost into resource, would generateoperative solutions to solve many problems which a company must confront with day by day. Theeffect is overall better working climate, improved employee health, safety and morale, helping toenlarge a mentality focused on a high quality level for companys products.

Key words: quality circles, mentality, quality, solutions, motivation, turn to account,ualification, wastage, cost, resource

1 Introducere

n Romnia, managementul se pred n faculti, dar se pare ca r mne la uafacultilor. Nu demult, un consultant romn specializat n training de management afirmac o mare parte a managerilor intervievai nu aveau o viziune strategic de dezvoltare petermen lung a business-ului pe care-l administrau. Managerii sunt cei chemai s rentabilizeze societile comerciale, s antreneze i s motiveze salariaii pentru a-itransforma din cost n capital uman, s obin creteri de productivitatei salarii n termenireali f r a fi afectat calitatea, sau creterea dividendelor pentru acionari. Problema noastr nu e unic, cu o problem asemntoare s-a confruntati SUA n perioada interbelic.

2 Condiiile care au determinat apariia cercurilor de calitate

Unul dintre cei care au tras un semnal de alarm n SUA anilor `40, a fost PeterDrucker, cel care a dat managementului consacrareatinific de azi. Drucker a observat,atunci, c salariaii nu erau motivai, nu erau antrenai spre atingerea obiectivelor generaleifundamentale ale companiilor. Oamenilor nu li se ddeau eluri morale, nu li se cerea prerea, iar acetia nu se implicau n activitatea companiei. El a fost cel care a sugerataplicarea unor noi metode de management precum cercurile de calitate sau angajrile pe

via, care au fost respinse la momentul respectiv de ctre americani, dar preluate cu succesde ctre japonezi.

* Asistent doctorand, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economiei AdministrareaAfacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail:neluflorea@yahoo.com,nflorea@uaic.ro

7/22/2019 29 Florea N

2/7

NELU FLOREA186

Dup al doilea R zboi Mondial, Japonia practic nu mai avea o economie funcional, produsele realizate n aceast ar avnd renumele unor produse de proast calitate, produsecare n nici un caz nu puteau fi considerate competitive pe piaa mondial. Exportul, singuraans de redresare economic solid era astfel pus sub semnul ntrebrii, situaie n carenecesitatea gsirii unor soluii reale era de-a dreptul apstoare. Cert este c preocuparea pentru schimbarea acestei imagini a produselor Made n Japan a fost luat n serios, astfelnct printr-un efort susinut i admirabil, calitatea a devenit preocuparea numrul unu aindustriei japoneze. Soluia a venit din partea comunitii tiinifice care a propusimplementarea unor conceptei proceduri solide privind calitateai demararea unor aciunisusinute de schimbare a mentalitii oamenilor. Concret aceste idei s-au concretizat n ceeace se numesc cercuri de calitate [UMP, 2006].

2.1 Apari ia cercurilor de calitate

Printele cercurilor de calitate este Kaoru Ishikawa (1915 -1989) care n 1962 anfiinat primul cerc la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Aprute nindustria japonez, acestea s-au r spnditi la bnci i comerciani i au fost exportate nntreaga lume. Succesul lor n vest nu a fost att de mare ca n Japonia, dei chiari aici auexistat limitri. Naturai rolul acestor cercuri ale calitii difer de la o organizaie la alta. nJaponia, un cerc al calitii este format din 5-10 voluntari din acelai atelier, care sentrunesc n mod regulat, fiind coordonai de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul dinmuncitori [ISO, 2006].

Obiectivele iniiale ale cercurilor de calitate au fost:

s contribuie la dezvoltarea ntreprinderii,

s respecte relaiile umanei s dezvolte un mediu de lucru care s ofere satisfaciiale slujbei,

s instaleze capabilitile umane din plini s foloseasc potenialul lor infinit.

n prezent n Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care n medie au cte 8 10 persoane, ceea ce nseamn c unul dinase angajai n Japonia face parte dintr-un cercde calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie, firma Lockheed, n 1973 a introduscercurile de calitatei a economisit n 2 ani peste 3 milioane $, la firma Hobart datorit cercurilor de calitate a sczut de la 8% la 0% rata defectelor.

Dup cum declara Ishikawa [Ishikawa, 1985, 15-55] raiunea cercurilor de calitate const n ameliorarea strii de spirit a muncitorilor care va favoriza contientizarea acestora deceea ce reprezint ei pentru calitatea produciei.

Iniial cercul de calitate nu era altceva dect un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecaresegment major al lanului productiv, oameni care se ntlneau n mod regulat pentru adiscuta problemele curentei reale ntlnite n activitatea curent. Membrii acestori grupurierau alei dintre cei care se confruntau direct cu producia, neavnd nici o legtur cunivelurile ierarhice decizionale, muncitori puri simplu. In afara orelor de program, dar nsesiuni pltite i funcionnd practic cai consultani, membrii desemnai i propuneau s rezolve orice problem, chiari de mic importan, inclusiv probleme care nuineau directde producie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secii, etc. Odat acceptat o soluie, aceasta era imediat aplicat n practic, beneficiind de sprijinulmanagementului.

Aceast politic de calitate a devenit n scurt timp un mod de lucrui o filozofie devia, cucerind practic ntreaga economie japonez. Noutatea adus de aceste cercuri decalitate era aceea c problemele erau discutate de ctre cei care se confruntau direct cu eleicare erau implicit investii cu autoritatea moral de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a

7/22/2019 29 Florea N

3/7

Importana implementrii cercurilor de calitate n Romnia 187

dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit c strategia participativ, de implicare a muncitorilor n organizareai gestionarea propriei activiti demunc a fost soluia corect. Practic s-a dat voie celor care muncesc n relaie direct cumainile s i spun opinia, s rezolve probleme, acelor oameni crora n general nu li seacorda atenie i pe care nimeni nu i ia n seama ca specialiti n munc. Prin preocuparea privind calitatea, n propriul spaiu de munc, n zona imediat a activitii fiecruia, practicfiecare muncitor a fost responsabilizat n relaie cu produsul final, astfel nct fiecaremuncitor a deveniti un controlor de calitate al propriei secvene productive.

2.2 Obiectivele actuale i avantajele cercurilor de calitate

Dintreobiectivele urmrite prin cercurile de calitate trebuie s menionm:1. fiind un program direcionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea

relaiilor umanei a comunicrii ntre indivizi.2. contientizeaz muncitorilor responsabilitile care le revin fa de calitatea

produciei i a produselor realizate.3. creeaz un cadru prin care ideile viznd amelior rile pot fi enunate i apoi

materializate.4. dezvolt la muncitori aptitudinile de comandament interiori i responsabilizeaz fa de ntreprindere.5. dezvolt aptitudini de instructor care pot fi valorificate n colectivele de lucru,

msurnd productivitatea muncii.n prezent grupurile sunt formate din 5-10 persoane asigurndu-se astfel o funcionare

elastic, dinamic i familiar iar timpul reuniunilor nu depete 30 60 de minute cu ofrecven s ptmnal sau bilunar . Membrii cercurilor de calitate caut s rezolve probleme care se raporteaz la mediul lor de munc, pe care vor s-l corecteze prin soluii pe care le propun direciunii. Dac soluia este acceptat, de cele mai multe ori membriicercului sunt n msur s o materializeze n practic.

Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple:

se realizeaz un climat de comunicare ntre muncitori, sau ntre muncitoriidireciune, baza unei nelegeri mutualei a unei bune colabor ri.

se creeaz o stare de spirit propice implicrii n activitile decizionale, se

realizeaz un cadru n care toate prerile sunt ascultate dnd importan munciidepuse, remarcndu-se pozitivismul aciunilor.

operatorii au posibilitatea de a cunoate problemele legate de calitatea produselor,

consecinelei costurile pe care le implic.

se creeaz un cadru de cooperarei ntrajutorare.

creeaz un climat de ncredere ntre operatorii maitri care reprezint o baz stabil pentru programe de perfecionare de lung durat.

cercurile de calitate evit generarea unor conflicte care prin natura lor consum

resurse, nervi, deregleaz programele de lucru etc.

cercurile de calitate au o influen pozitiv asupra dinamicii productivitii muncii,operatorii fiind cei mai n msur s optimizeze tehnologia de lucrui metodele de

munc. cercurile de calitate reprezint o metod de combatere a absenteismului, implicnd

i responsabiliznd operatorii n perfecionarea calitii produselor.Programele cercurilor de calitate sunt foarte simplei nu se suprapun peste

organigrama ntreprinderii, ele adaptndu-se permanent problemelor analizate. Cele maimari probleme n implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor

7/22/2019 29 Florea N

4/7

NELU FLOREA188

de decizie intermediare care se tem c astfel nu i mai justific poziia i autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Cercurile de calitate nu submineaz ierarhiadecizional ntr-o firm, din contra, deoarece ele sunt nite grupuri de munc, creativeiorientate spre rezolvarea de problemei gsirea de soluii pentru creterea calitii. S-a ajusmai trziu, la un concept de calitate mult evoluat care a primit numele de Total QualityManagement(TQM), concept care ntruchipeaz o viziune superioara asupra calitiideoarece redefinete ntreaga structura organizatoric i decizional dintr-o firm, preocupndu-se de mbogirea i umanizarea muncii, de calitatea muncii n echip, denevoile umane, acordnd o anumit putere decizional nivelurilor ierarhice inferioare.Practic se recunoate faptul c un muncitor, cu ct se simte mai valorizat, cu att mai multdevine mai responsabil, mai atenti mai implicat n ceea ce face astfel ncti productivitatea muncii crete, dei efortuli stresul n munc scad [CREATIVEMINDS,2006].

3 Calitatea de membrui problematica actual a cercurilor de calitate

Ce revine unui membru al cercului de calitate ? n primul rnd satisfacia de a lucra nechip i faptul c se recunoate capabilitatea sa de a participa la adoptarea unor importantedecizii pentru colectivul de munc. Muncitorii voluntarii care nu gsesc o satisfacie nmunca lor sunt expui unor atitudini pasive, absenteism sau pr sesc organizaia. Apoi,mulumirea de a fi recunoscut pentru c ntreaga echip a cercului de calitate este motivat i susinut prin aprecierile pozitive ale directorilori a celorlali conductori. Nu pot fineglijate nici recompensele financiare sub form de premii sau susinerea material a unorsimpozioanei ntlniri de lucru, dar trebui remarcat faptul cu nu recompensele financiarereprezint motivaia existenei cercurilor de calitate.

Elementele eseniale ale programului cercului de calitate sunt:1. programul rezid ca o dorin a indivizilor de a participa la o colaborare mutual, ei

doresc s fie recunoscui ca angajai ce pot lua decizii inteligente. Cercurile decalitate amelioreaz starea de spiriti genereaz un mediu de lucru mult maifavorabil performanei.

2. programul trebuie susinut de direciunea executiv, f r susinere cercurile decalitate vor eua n demersurile lor. Direciunea va asista la discuii, va analiza propunerilei oportunitile, va susine financiar anumite seminarii etc.

3. n cadruedinelor trebuie creat un climat de colaborare la care s participe toimembrii. Trebuie excluse situaiile n care doar 2 3 membrii iau toate deciziileastfel nct ceilali pierd interesul de a mai participa.

4. creativitatea trebuie motivat i autorizat. A fi creativ nseamn a fi originali productiv, iar dac membrii sunt frustrai n gndirea creativ vor deveni refractarii vor participa cu reinere laedine.

5. n toate aciunile - analize, dezbateri, formulri de opinii, propuneri de soluii,implementri - trebuie promovat lucrul n echip.

6. de multe ori opiniilei soluiile propuse de cercurile de calitate se pot materializan proiecte care necesit investiii, retehnologizri, perfecionri de personal.Preluarea ideilor n proiecte ample trebuie menionat n toate operaiile conducerii,iar o serie de activiti i etape de lucru din proiectele respective pot fi transferateca execuie i responsabilitate membrilor cercului care a iniiat proiectul.

7. sindicatele trebui implicate n promovarea formrii i susinerii cercurilor decalitate, altfel se va crede c cercul de calitate reprezint o manipulare rafinat amuncitorilor de ctre conducerea executiv.

7/22/2019 29 Florea N

5/7

Importana implementrii cercurilor de calitate n Romnia 189

O statistic realizat n Japonia [Courtois, 2001, 18-32] evideniaz principalelecategorii de probleme care sunt dezbtute n cercurile de calitate:

probleme legate de calitatea produselor 42% probleme legate de preul produselor 22% probleme legate de eficacitatea ntreprinderii 9% probleme legate de infrastructur 7% probleme legate de controlul operaional 7% probleme legate de studiul muncii 5% probleme legate de securitatea muncii 5% probleme legate de starea de spirit n echip 4% probleme legate de conductori 4%altele 4%

Exist multe instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care seregsesc prezentate pe larg n literatura de specialitate [Courtois, 2001, 45-90] ca proceduriale managementului calitii. Astfel:

a) Pentru identificarea celei mai urgente probleme n momentul respectiv se utilizeaz metode creative de tipul brainstormingului, care inventariaz caracteristica sesizat, oierarhizeaz n funcie de anumite criterii (urgene, consecine, tematic etc.), iar pentru problema aleas spre rezolvare propune soluii iniiale.n sprijinul alegerii problemei destudiat se mai face apel la diagrama cauz-efect, la foile de verificare sau la analiza Pareto.

b) Pentru analiza problemei n cercul de calitate se utilizeaz date sistematizate prin:

metoda de investigare mnemotehnic;

diagrama cauz efect;

analiza Pareto;

foi de analiz;

histograme;

diagrame de dispersii;

fie de control;

experimentarea;

eantionarea.

c) Pentru verificarea soluiei problemei se utilizeaz: diagrama Pareto;

fie de control;

eantionarea;

d) Pentru prezentarea raportului la direciune:

histograma;

diagrama Pareto;

diagrama de dispersii;

grafice;

diagrama cauz-efect.Cercurile de calitate pot cunoate i e ecuri mai ales n condiiile n care:

aciunile demarate nu sunt susinute de executiv;

responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinilei formarea necesar unuiconductor de grup;

obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obinute nu se ncadreaz n

tipul optim;

se abordeaz probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate;

nu sunt gestionate corespunztor ideilei soluiile propuse;

7/22/2019 29 Florea N

6/7

NELU FLOREA190

absena recunoaterii meritelor cercului;

existena unor organisme care neag eficiena cercurilor de calitate.

Revenind la legtura dintre performana managerilor romnii noiunea de calitatevom trece n revist viziunea produs ca urmare a evenimentelor din decembrie 1989. Pn la revoluie a face management nsemna s realizezi planul, dar mai ales s stabileti planuriimpresionante, nsemna s dai de lucru la mii sau sute de oamenii a fi n graiile PCR.Foarte muli dintre managerii romni din acea vreme aveau caliti reale de lucru cuoamenii, ns nu erau concentrai ctre vnzri, ci ctre producie, erau preocupai de diversearanjamente care le puteau crea venituri excepionale. Moralitatea relaiilor de munc a avutmult de suferit n acea perioad pentru c una se spuneai alta se f cea, iar toat lumeancerca s duc acas cte ceva din ntreprindere [UMP, 2006].

ncepnd cu 1990, lucrurile s-au mai schimbat. In primul rnd au aprut firmele privatei ntreprinztorii. Intreprinderile de stat au fost transformate n societi comercialei regiiautonome. Piaa i vnzrile au nceput s dicteze modul de desf urare a activitii productive. Cu toate acestea, n societile comerciale, foste ntreprinderi de stat, uniimanageri s-au reorientat n vederea externalizrii de venituri prin crearea de fluxurifinanciare parale, ce adesea treceau prin firme c pu . Moralitatea a avut de suferit ncontinuare. In foarte multe societi comerciale romneti oamenii nu sunt considerai uncapital, ci un cost. Este suficient s ntreprindem o cercetare social, sau s urmrimdeclaraiile unor managerii vom vedea c foarte rar se va vorbi despre cercuri de calitate,despre sisteme de antrenare, motivare a personalului, despre cum sunt ncurajai oamenii s-i comunice ideile inovatoare, sau despre coduri de conduit etic n afaceri.

4 Concluzii

A produce binei de calitate este astzi o cerin la fel de important i n Romnia.Cine ns nu contientizeaz cu adevrat c a te face c munceti este nc o problem ic produsele de proast calitate ne afecteaz pe toi? Preocuparea pentru calitate este desigurn cretere. Implementarea unor standarde ISO este chiar o necesitate pentru c doar produsele certificate pot fi exportatei i gsesc cumpr tori pe piaa european. Este nc o problem de mentalitate, cci nu doar muncitorii nu se preocup prea mult de calitateamuncii lor, ci nici managerii nu neleg exact c dei certificrile ISO sunt scumpe, nu attca procedur , ci ca i efort de reconsiderare a viziunii asupra muncii, totui investiia detimpi bani merit din plin.

Demonstraia vine din partea celor care au neles la timp acest lucru,i care au n prezent rezultate economice pe msur , inclusiv din industria autohton. Pot fi gsite destuleexemple de firme romneti care au pe piaa mondial renumele unor productori serioi pecare nu mai trebuie s i verifici. Oricinetie astzi c un produs pe care sunt nscrisecuvintele Made n Japan este un produs din principiu de maxim calitate. De ce nu s-ar putea spune n totalitate la fel, mine, despre produsele Made n Romnia ?

Motivareai recompensarea salariailor pentru atingerea obiectivelor fundamentale alefirmei prin antrenareai implicarea lor cu adevrat n rezolvarea disfuncionalitilor dinactivitile curente ale firmei reprezint transpunerea n practic a cercurilor de calitatei nRomnia, fiind o soluie uor de implementat ceine de viziunea managementului, curezultate spectaculoase obinute asupra performanei economice.

7/22/2019 29 Florea N

7/7

Importana implementrii cercurilor de calitate n Romnia 191

Bibliografie

Cnnu, N.,.a., Sisteme de asigurare a calit ii, Editura Junimea, Iai, 1998.Clausing, D.,Total Quality Development , ASME Press, N.Y., 1994.Courtois, A.,.a.,Gestion de production , les Editions DOrganisation, Paris, 2001.Deming, W.E.,Out of Crises , Cambridge Mass, U.K. London, 1986.Ishikawa, K., -What is Total Quality Control? The Japanese Way , Prentice-Hall Inc., N.Y.1985.Maxim, E., Managementul calit ii, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iai, 2003.Oancea, M.,.a., Managementul calit ii, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos,Galai, 1999.Stevenson, W., Production / Operation Management Irwin , Chicago, 1996.Taguchi, G., Introduction On Quality Engineering , ASA Publ., Tokyo, 1986.Wild, R., Production and Operation Management , 4th Ed., Cassell Ed. Ldt, London, 1991.*** www.ea.upm.ro/cip/elearning/018/cuprins, accesat pe 15 martie 2006.*** www.creativeminds.ro/articole/art_tqm, accesat pe 10 februarie 2006.*** www.iso-9000.ro/rom/9001/iso9000-guru, accesat pe 10 februarie 2006.