Seria tiine exacte i economice

Economie ISSN 1857-2073

143

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE N

ADMINISTRAIA PUBLIC LOCAL

Victor COERIN

Universitatea Liber Internaional din Moldova

Performanele oricrei organizaii depind ntr-o mare msur de calitatea conducerii, de metodele i tehnicile utilizate

de aceasta pentru a-i exercita funciile. n consecin, sporirea performanelor organizaiilor publice implic reconside-rarea i nnoirea metodelor i tehnicilor de conducere i de execuie utilizate la nivelul tuturor ealoanelor organizatorice.

Cuvinte-cheie: administrare public, management municipal, metode i tehnici de management, administrare local, management, marketing, benchmarking, manageri ai organizaiilor publice.

METHODS AND TECHNIQUES USED IN LOCAL PUBLIC ADMINISTRATION MANAGEMENT

The performance of any organization depends, to a large extent, on the quality of management, methods and techniques

used to perform this function. Therefore, increasing the performance of public organizations, involving reconsideration

and renewal methods and techniques used in the management and execution across all organizational echelons.

Keywords: public administration, municipal management, management methods and techniques, local administration,

management, marketing, benchmarking, managers of public organizations.

Introducere

Teoria managementului municipal, n calitate de sistem administrativ relativ separat, a nceput s se dez-volte la mijlocul secolului XX. Totodat, n calitate de obiect al gestiunii s-au evideniat dou subsisteme: administrarea municipal, pentru a crei dezvoltare poart rspundere direct municipalitatea, i servicii municipale, adic ntreprinderile i organizaiile amplasate pe acest teritoriu, care utilizeaz resursele acestuia, dar se afl n proprietate privat, de stat sau n alt tip de proprietate nepatrimonial. n raport cu acestea ad-ministraia local poate utiliza doar formele de influen indirecte i contractuale.

n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase metode i tehnici de management, folosite cu pre-cdere pentru exercitarea funciilor managementului.

Benchmarking-ul reprezint o metod de analiz comparativ utilizat n scopul evalurii produselor, ser-viciilor, proceselor, practicilor i performanelor unei organizaii.

Practica a dovedit c succesul unei organizaii se obine att nvnd din experiena proprie, ct, mai ales, din experiena altor organizaii. Deoarece o alt organizaie a gsit deja soluii mai eficiente, trebuie s se studieze experiena ei. Pentru a face cu succes faa cerinelor n cretere, organizaia, fie ea privat sau pub-lic, trebuie s-i nsueasc permanent noi proceduri de lucru i trebuie s pun n practic idei noi. Aceasta nseamn c organizaia respectiv trebuie s se schimbe i s-i mbunteasc performana nvnd de la alte organizaii. Prin compararea soluiilor proprii cu altele mai bune putem nva cum s ne mbuntim propria situaie. Acesta este scopul benchmarking-ului: s nvm de la ceilali. n condiiile economice de pia, obinerea informaiilor necesare, preluarea soluiilor performante ale altora i implementarea lor ntr-o anumit organizaie reprezint o funcie a managementului. Benchmarking-ul face parte din conceptul de management al calitii i i are originea n industrie. ns, tot mai multe companii, bnci, dar i organizaii, precum: ageniile guvernamentale, spitale sau scoli, descoper acest concept ca potrivit pentru ele. Compara-rea practicilor din diferite domenii este util i poate duce la mbuntiri considerabile. Benchmarking-ul a fost creat n SUA de Compania Rank Xerox n deceniul VIII al secolului trecut, care i-a ameliorat substanial activitatea inspirndu-se din practicile operaionale ce aparin altor sectoare de activitate Toyota, American Expres etc. Compania Boeing, Digital Equipment Corporation i Motorola au urmat aceeai cale. Cuvntul ,,benchmark este mprumutat din geometrie i se refer la un reper utilizat ca un punct de referin, jalon pentru comparaie.

n management, benchmarking nseamn un punct de referin sau o unitate de msur pentru efectuarea comparaiilor, un nivel de performan considerat ca standard de excelen pentru o anumit structur i pentru un anume proces. Scopul benchmarkingu-lui este de a ne da seama cum i msoar alte organizaii performanele, structurile i ce procese se folosesc.

S T U D I A U N I V E R S I T A T I S M O L D A V I A E

Revist tiinific a Universitii de Stat din Moldova, 2013, nr.7(67)

144

Benchmarking-ul este metoda prin care putem privi n exterior (n afara organizaiei) sau din exterior spre interiorul organizaiei pentru a gsi, introduce i ridica performana.

Mai multe obiective se afl la originea unui demers de benchmarking:

satisfacerea clientului;

ameliorarea performanelor prin fixarea de obiective eficiente i credibile;

descoperirea celor mai bune metode i practici;

evaluarea propriilor fore i slbiciuni pentru a aciona n vederea ridicrii performanelor;

facilitarea unei conduite pentru schimbare.

Benchmarking-ul este o modalitate ce const n cutarea celor mai bune practici operaionale cu scopul de a adapta sau adopta aspectele lor pozitive i de a le pune n micare pentru ca organizaia respectiv s devin mai performant. Este vorba deci de a ncepe prin a te cunoate, prin a cuta s faci ce este mai bine, prin a recunoate diferenele i pentru a obine profit prin apropierea de excelen. Benchmarking-ul studiaz pro-cesele n continuitatea lor i se intereseaz de modalitatea n care sunt obinute performanele unei ntreprin-deri sau instituii n raport cu cele mai bune din domeniile lor de activitate.

Toate componentele unei ntreprinderi sau instituii pot face obiectul unei comparri: produse, procedee de fabricaie, gestiunea fluxului de logistic, servicii aduse clienilor, funcii (aprovizionare, facturare, plata ctre furnizori, recrutare etc.). Originalitatea metodei benchmarking const n efectuarea de comparaii ntre performanele obinute de ntreprinderi i instituii.

Benchmarking-ul elimin aciunea la ntmplare prin analiza proceselor i a factorilor determinani, ar-tnd drumul spre cele mai bune practici.

n literatura de specialitate sunt prezentate patru tipuri de benchmarking: a) benchmarking intern: comparaia se face la acelai tip de operaii din aceeai organizaie (ntre depar-

tamente, servicii, birouri etc.);

b) benchmarking funcional: comparaia funciilor similare ntre organizaii din acelai sector de activitate pentru decelarea de tehnici novatoare;

c) benchmarking generic: comparaia are loc ntre organizaii din sectoare diferite asupra proceselor sau metodelor similare de lucru;

d) benchmarking extern: comparaia organizaiilor din ara noastr cu organizaii similare din alte ri (numrul de ministere, numrul de agenii guvernamentale, dimensiunea fiecrui minister sau agenii expri-mate prin numrul de funcionari i dotarea tehnic etc.) n scopul ameliorrii performanelor organizaiei respective fa de alte organizaii model.

Studiul de benchmarking presupune parcurgerea a patru etape: planificarea, colectarea, analiza i adaptarea. n prima etap, de planificare, are loc formarea, alctuirea echipei care constituie un factor decisiv. Cali-

tile membrilor acesteia trebuie sa includ capacitatea de a lucra n echip, motivaia, timpul disponibil, cunoaterea procesului respectiv al organizaiei i culturii acesteia, precum i abilitatea de comunicare.

Documentarea procesului: identificarea zonei de interes i a factorilor critici pentru succes, crearea unui sistem de msurtori pentru aceti factori. Stabilirea ariei de cuprindere a studiului de benchmarking: un studiu poate analiza o zona mai extins sau mai restrns, n mod superficial sau amnunit. Chiar de la n-ceput trebuie stabilit foarte precis obiectivul studiului de benchmarking i metodele adoptate pentru ca scopul i aria de cuprindere a proiectului sa fie clare att n cadrul etapei, cat i n afara ei.

Etapa se ncheie cu stabilirea planului de colectare a datelor i cu o cercetare secundar a informaiilor cu caracter general.

A doua etapa de colectare a datelor. Dup colectarea iniial a informaiilor preliminare se trece la strn-gerea de informaii mai specifice proceselor i procedurilor studiate. Cutarea surselor de informaii potrivite i colectarea de date utile permite trecerea la evaluarea i identificarea partenerilor poteniali. Rezultatele sunt condensate n scopul reducerii numrului de parteneri poteniali la acele organizaii care servesc cel mai bine nevoilor. Selecia se realizeaz avnd n vedere organizaiile care au cele mai bune practici, pe baza dec-laraiei de scop i a identificrii factorilor critici pentru succes. Informaiile obinute, mai ales prin cercetarea secundar, trebuie verificate i completate. Dup culegerea datelor cantitative cu caracter general, se conti-nu cu colectarea datelor specifice, calitative, despre cteva instituii. n funcie de informaiile necesare, se aleg instrumentele de colectare adecvate.

Seria tiine exacte i economice

Economie ISSN 1857-2073

145

Dup identificarea instituiilor cu cele mai bune practici i realizarea instrumentelor-pilot de colectare a datelor se trece la contactarea partenerilor pentru a le solicita participarea la studiul de benchmarking. Apoi are loc evaluarea partenerilor i selecionarea celor mai potrivii parteneri pentru scopul proiectului de bench-marking. Prin realizarea, transmiterea i colectarea chestionarelor la i de la partenerii selectai se strng informaii cu caracter general. Pentru investigaii detaliate se elaboreaz un chestionar detaliat, combinat cu realizarea de interviuri i vizite la faa locului. Este foarte important s se colecteze ulterior informaiile care lipsesc.

n etapa a treia compararea datelor privind performana actual a instituiei cu datele partenerilor se procedeaz mai nti la sortarea, completarea i standardizarea datelor de performana propuse pentru preg-tirea comparaiei i identificarea diferenelor. Este important s dispunem de uniti de msur potrivite pentru a face datele provenite din instituii diferite comparabile. Prin compararea performanelor proprii cu cele ale partenerilor de benchmarking rezult aa-numit diferena de performan. Deosebit de util este identifica-rea factorilor determinani i a celor mai bune practici operaionale: ceea ce fac i ceea ce nu fac participanii; cum procedeaz; care sunt factorii determinani? etc. Dup ce s-au gsit diferenele n performan, se anali-zeaz n detaliu acele practici operaionale, prin care alte instituii au reuit sa-i asigure un avantaj fa de organizaia studiat.

Pe aceast baz se formuleaz strategia de implementare, evaluarea adaptabilitii practicilor i a factori-lor determinani; identificarea oportunitilor de mbuntire; analiza costurilor i beneficiilor; ntocmirea, elaborarea planului de implementare. Atunci cnd se elaboreaz planul de implementare, se ia n considerare i comunicaiile att situaia existent, ct i dezvoltrile de viitor. ntocmirea planului de implementare se discut din fazele de nceput cu toate prile implicate pentru a mri ansele de acceptare.

n analiza datelor se are grij s nu se distorsioneze datele cu interpretri personale i s se lege ntot-deauna datele de procesul investigat.

A patra etapa implementarea planului. Implementarea mbuntirilor face parte din studiu; rezultatele nu trebuie s fie considerate doar recomandri. Este important ca managementul de vrf s insiste asupra monitorizrii i raportrii periodice a datelor privind procesul de implementare. Este recomandabil ca expe-riena acumulat n timpul desfurrii s fie reflectat ntr-un document care s contribuie la mbuntirea n viitor.

O condiie deosebit de important pentru ridicarea performanelor economico-sociale ale organizaiilor publice o constituie modernizarea managementului acestora. Modernizarea managementului organizaiilor publice trebuie s contribuie la ntrirea capacitaii acestora n elaborarea i implementarea msurilor de reform economic i social.

Guvernul poate s mbunteasc eficacitatea i eficiena administraiei publice prin ridicarea substan-ial a calitii managementului public. Prin reforma administraiei publice se urmrete i perfecionarea managementului prin eficientizarea raporturilor dintre administraia publica central i local; dintre autori-tile publice judeene i cele din orae i comune; aplicarea unitar eficient a sistemului de norme i regle-mentri n administraia public central i local: crearea unui sistem informaional integrat al administraiei publice centrale i locale.

Mult timp ns, scopul multor organizaii publice a fost vzut deasupra oricrei consideraii de eficacitate i eficient. Managementul public a fost neglijat, iar ridicarea eficacitii sale a fost privit ovielnic. n acest context, au fost numite n funcie sau promovate n posturi persoane cu o pregtire slab n manage-ment sau fr nicio pregtire n domeniul managementului, crora li s-a cerut s conduc organizaii publice i subdiviziuni organizatorice ale acestora.

Totodat, cea mai mare parte a managerilor i a personalitilor publice de marc i concentreaz atenia spre arena luptei politice. Astfel, economicul i politicul nu intra n gndirea i preocuparea lor ca un tot indisolubil, a cror condiionare reciproc este vital pentru o economie sntoas i durabil. Indisolubila legtura dintre economic i politic nu poate fi nfptuit dect de conductori cu nalta inut moral, cu un grad ridicat de profesionalism i perspicacitate, cu un sim deosebit al datoriei i al respectului fa de cei muli. Managementul acestor organizaii nu are dreptul de a fi ineficace, de a ignora productivitatea manage-rial care motiveaz profitul, de a nu se preocupa de asimilarea de noi metode i tehnici. El nu ar trebui s fie imun la responsabilitatea strict fa de cei pe care i servete, fa de cei de care depinde pentru fondurile i sprijinul lor. De aceea, el trebuie sa realizeze profit opernd, pe ct posibil mai mult, cu conceptele de eficacitate i eficien, pentru a obine performane evidente.

S T U D I A U N I V E R S I T A T I S M O L D A V I A E

Revist tiinific a Universitii de Stat din Moldova, 2013, nr.7(67)

146

Dac natura profitului poate da natere la denumiri diferite, motivaia profitului trebuie sa existe dac managerii vor evita practicile risipitoare economic i social. Ridicarea performanelor managementului pub-lic este impulsionat de dou fore.

Prima for este cererea tot mai presant pentru o responsabilitate mai precis. Proprietarii, contribuabilii, colaboratorii i alii, de care aceste organizaii depind pentru ntreinerea i existena lor, cer dovada rezulta-telor pe care managerii publici le obin. Contribuabilii sunt critici asupra eficacitii discutabile a organiza-iilor publice la toate nivelurile. De exemplu, ageniile sociale sunt solicitate sa demonstreze cile concrete prin care i ntmpin o nevoie. Spitalele i colile sunt, de asemenea, locul cererii pentru o responsabilitate mai strict etc.

A doua for care solicit un management mai bun este transparena dimensional i funcional a organi-zaiilor publice.

Dezvoltarea puternic a serviciilor i creterea cheltuielilor publice implic adoptarea unor msuri de ra-ionalizare i remodelare a structurii administraiei publice i de reducere sau de meninere n limite optime a cheltuielilor publice i mbuntirea calitii serviciilor.

Managerii organizaiilor publice pot ctiga mult prin examinarea metodelor de management mai de succes aplicate n organizaiile private i a posibilitilor de aplicare a acestora n organizaiile publice.

Managementul public trebuie sa caute soluii raionale problemelor moderne complexe i s asigure mij-loacele necesare realizrii n bune condiii a obiectivelor urmrite.

Mediul n care i desfoar activitatea organizaiile publice este caracterizat prin schimbare. Tehnologia avanseaz, necesitile clienilor se schimb, cresc presiunile din partea guvernului, a sindicatelor, a patrona-telor i a concurenei n interiorul organizaiilor; necesitile i elurile angajailor sunt i ele n schimbare. Schimbarea este inevitabil. Managerii trebuie s se pregteasc pentru a o ntmpina i a o gestiona din mers. Ei trebuie:

s cunoasc i s neleag procesele schimbrii, factorii i forele care produc schimbarea;

sa anticipeze consecinele nfptuirii schimbrii planificate i s aprecieze impactul lor asupra indivi-zilor i asupra organizaiei n ansamblu;

s in cont de dificultatea cu care va fi acceptat schimbarea, de rezistena pe care o ntmpin noul;

s aib capacitatea s gestioneze (planifice, implementeze i s menin) schimbarea. Acest lucru nseamn ca, n organizaiile publice, oamenii joaca un rol-cheie n managementul schimbrii.

Managerii trebuie sa fie capabili s iniieze i sa gestioneze schimbarea i s obin angajamentul echipelor lor. Actul conducerii cere nu doar pregtire complexa, dar i druire, concentrare i responsabilitate maxim i, nu n ultimul rnd, atenie i respect fa de subordonaii, colaboratorii lor. tiina i arta managementului conin o multitudine de reguli, metode i proceduri pe care cei ce se consider chemai s asigure desfu-rarea eficient a activitii unei organizaii trebuie nu doar s le cunoasc n profunzime, ci i s le aplice.

Ridicarea performanelor unei organizaii publice presupune stabilirea posibilitilor de aplicare a noilor metode i a efectelor acestora asupra eficacitii organizaiilor publice.

Managementul organizaiilor publice ar trebui sa-i lrgeasc gama de metode aplicate. Cum am putea afla dac o nou metod, o idee nou sau o nou form organizatoric corespunde specifi-

cului organizaiei i poate contribui la ridicarea performanelor ei economico-sociale? Trebuie apreciat n primul rnd dac metoda poate fi aplicat n activitatea proprie, eventual, trecnd printr-o experimentare. n al doilea rnd, trebuie s adoptm o atitudine pozitiv, dar analitic fa de problema aprecierii metodelor, i anume: s recunoatem n ce const metoda i dac a fost aplicat de alii; s vedem dac metoda e aplica-bil n organizaia noastr, examinnd aplicarea ei la o organizaie similar; dac este posibil, planul de intro-ducere a unei noi metode va fi supus experimentrii. Un alt mod de verificare const n experimentarea me-todei ntr-un singur departament nainte de a o aplica n ntreaga organizaie. i dac admitem o metoda, este necesar s o adaptm cerinelor organizaiei noastre; s avem n vedere c fiecare persoan care este impli-cat n introducerea unei noi metode trebuie s fie bine informat. Pentru ca procesul de introducere a noii metode s se desfoare n bune condiii, conducerea de vrf trebuie s acorde echipei respective un sprijin temeinic, instruind personalul n ceea ce privete modul de aplicare. Fr participarea direct a conducerii superioare, aplicarea unei noi metode nu este posibil. Noua metod urmeaz a fi analizat cu atenie, astfel nct s poat fi apreciat riguros eficiena ei rspunznd la o serie de ntrebri, cum ar fi: realizeaz ea ceea ce se dorete? ct cost? ce economie produce? ce efecte secundare are? Metoda poate da rezultate bune, dar poate provoca apariia n alt parte a unor probleme neprevzute.

Seria tiine exacte i economice

Economie ISSN 1857-2073

147

Fazele procesului de alegere a celor mai bune metode i tehnici sunt, n general, urmtoarele: a) faza de definire a obiectivelor urmrite i de stabilire a activitilor necesare realizrii acestora n bune

condiii. n aceast faz are loc precizarea exact a obiectivului urmrit pentru a crui realizare urmeaz s se desfoare anumite activiti i s fie gsit metoda cea mai adecvat, mai eficient. Fr o stabilire clar a obiectivelor, activitile desfurate nu au sens. Acolo unde obiectivele conin neclariti i elemente contra-dictorii, activitile pot fi realizate fr un scop precis i fr a fi utile, deoarece lipsete criteriul de msur a eficienei activitii;

b) faza de culegere a informaiilor referitoare la metodele i tehnicile existente i la stabilirea condiiilor (posibilitilor) de aplicare a acestora;

c) faza de investigare a diferitelor metode, tehnici, procedee de realizare eficient a scopului propus; d) faza de proiecie. n aceast faz urmeaz s fie stabilite condiiile de aplicare i eficacitatea fiecrei

metode posibil de a fi aplicat, inndu-se seama de situaia concret existent n organizaia respectiv i de posibilitile de mbuntire a acestora n perioada urmtoare;

e) faza de evaluare cantitativ i calitativ a aplicrii diferitelor modaliti, pornind de la consecinele pe care le comport i care au fost stabilite n faza de proiecie, n scopul de a calcula un rezultat comparabil pentru fiecare metod;

f) faza de aplicare. n aceast faz vor fi comparate ntre ele metodele deja evaluate, fiind aleas metoda cea mai bun de realizare a activitilor respective. Aplicarea metodelor moderne de conducere poate contri-bui substanial la creterea capacitii de soluionare a problemelor, la ridicarea calitii serviciilor i a per-formanelor economico-sociale ale organizaiilor publice.

Concluzii Din punct de vedere economic, oraul este locul care prezint cele mai mari densiti de investiii i echi-

pamente pe unitate de suprafa, reunind majoritatea capitalurilor disponibile, chiar i pe cele provenite din spaiul rural. El concentreaz un volum considerabil de activiti transformatoare de materii prime n bunuri materiale, fapt ce genereaz o serie de ,,intrri (de materii prime, energie, informaii, for de munc etc.) i ,,ieiri (produse finite, for de munc, informaii etc.), care sunt cu att mai variate i complexe cu ct ora-ul este mai important. El este o pia a muncii. Fiecare activitate economic i ntreprindere i are zona sa de recrutare n funcie de posibilitile de deplasare, salariile oferite .a. Aceast pia a muncii permite o real mobilitate profesional i permeabilitate social.

n opinia noastr, oraul poate fi definit ca o aezare relativ numeroas, dens i permanent de indivizi eterogeni din punct de vedere social. El se difereniaz de lumea rural prin:

aspectele pozitive pe care le genereaz activitile economice (comerciale, industriale), infrastructura de transport i telecomunicaii (din ce n ce mai bine dezvoltate), serviciile urbane de bun calitate. Toate acestea au ca efect, n ultim instan, crearea de noi locuri de munc i determin o calitate sporit a vieii citadinilor;

prin efectele negative pe care le presupune pentru mediu (creterea polurii aerului, dar i a celei so-nore n principal din cauza traficului intens, reducerea spaiilor verzi n favoarea construciilor sau implan-trii de noi ntreprinderi) i pentru o mare parte din populaia urban (este vorba despre inechitile sociale).

Dezvoltarea unui sistem urban este influenat semnificativ de aplicarea unui management adecvat, axat pe urmtoarele inte principale: dezvoltarea infrastructurii i asigurarea accesului la aceast infrastructur; asigurarea accesului la locuin; protecia mediului ambiant.

nsemntate deosebit n condiiile globalizrii capt dezvoltarea pieei flexibile a resurselor de munc, a infrastructurii inovaionale, apte s acorde un spectru larg de servicii financiare i de consultan, precum i felul de a gndi al populaiei, deschiderea ei pentru inovaiunile sociale, economice i tehnologice, ncrederea i nelegerea reciproc a antreprenorilor, angajailor, sindicatelor i administraiei locale. De aceasta depinde climatul de afaceri i inovaional, imaginea (faa) oraului n ochii investitorilor, dezvoltarea cooperrii insti-tutelor private i obteti (parteneriatul privat-public).

Administraia public la nivelul unitilor administrativ-teritoriale se organizeaz i funcioneaz pe baza principiilor autonomiei locale, al descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii i al consultrii cetenilor n soluionarea problemelor de interes local.

Din punct de vedere teritorial-administrativ, Romnia este divizat n 41 de judee, la care se adaug i municipiul Bucureti, care din punct de vedere administrativ are aceleai prerogative cu cele ale unui jude.

S T U D I A U N I V E R S I T A T I S M O L D A V I A E

Revist tiinific a Universitii de Stat din Moldova, 2013, nr.7(67)

148

Totodat, Romnia este divizat n 2.686 de comune, 166 de orae i 103 municipii. Comunele, oraele i municipiile au propriul Consiliu Local, care este condus de un primar, decis n urma alegerilor locale organi-zate la fiecare 4 ani. Scopurile administraiei municipale n societatea postindustrial se schimb n mod cardinal. Anterior ele constau n atragerea n circuitul economic a noilor zcminte de minerale, n valorifi-carea noilor pmnturi, n construcia noilor ntreprinderi industriale, predominant n oraele mari.

n condiiile contemporane, scopul principal al administraiei municipale const, n opinia noastr, n spo-rirea calitii serviciilor sociale prestate populaiei formaiunii municipale, n dezvoltarea i utilizarea efici-ent a potenialului social-economic i, pe aceast baz n atingerea i sporirea competitivitii formaiunii municipale pe piaa regional, naional i global. n conformitate cu aceasta se dezvolt marketingul ca funcie a administraiei municipale.

n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase metode i tehnici de management, folosite cu pre-cdere pentru exercitarea funciilor managementului. Practica a dovedit c succesul unei organizaii se obine att nvnd din experiena proprie, ct, mai ales, din experiena altor organizaii. Deoarece o alt organiza-ie a gsit deja soluii mai eficiente, trebuie s se studieze experiena ei. Pentru a face cu succes fa cerine-lor n cretere, organizaia, fie ea privat sau public, trebuie s-i nsueasc permanent noi proceduri de lucru i trebuie s pun n practica idei noi. Aceasta nseamn ca organizaia respectiv trebuie s se schimbe i s-i mbunteasc performana nvnd de la alte organizaii. Prin compararea soluiilor proprii cu altele mai bune putem nva cum s ne mbuntim propria situaie. Acesta este scopul benchmarking-ului: s nvm de la ceilali. n condiiile economiei de piaa, obinerea informaiilor necesare, preluarea soluiilor performante ale altora i implementarea lor intr-o anumit organizaie reprezint o funcie a managemen-tului. Benchmarking-ul face parte din conceptul de management al calitii i i are originea n industrie. ns, tot mai multe companii, bnci, dar i organizaii, precum: ageniile guvernamentale, spitale sau coli, descoper acest concept ca potrivit pentru ele. Compararea practicilor din diferite domenii este util i poate duce la mbuntiri considerabile.

Bibliografie:

1. ALEXANDRU, I. Administraia public. Teorii. Realiti. Perspective. Bucureti: Lumina LEX, 2007. 494 p. 2. BENNET, R.J., BOUVIER, M. Local government and market decentralization. Cambridge University Press, 1994. 3. Carta Urban European, Strasbourg, 1992.

Prezentat la 22.05.2013