7/25/2019 170 (2)G

1/73

Rezumat

fundal

Aceast bibliografie adnotat urmre te revizuirea literaturii actuale privind managementulcuno tin elor (KM) i nv area organiza ional, n special n ceea ce prive te domeniul interna ional de dezvoltare. Din cauza cantit ii substan iale dea scrise cu privire la aceste aspecte, aceast lucrare nu prezint nc o alt linie directoare privind modul de a face KM !. "nsc#imb, se urmre te n primul r$nd s revizuiasc literatura actual, n scopul de a cartografiara iunea i obiectivele KM i nv are n dezvoltarea interna ional, precum i pentru a identifica lacunele i teme emergente, care vor fi de interes special pentru actorii i agen iile de dezvoltare. %ibliografia face parte din politicile de cercetare i n dezvoltare a programului (RA&"D) la'verseas Development "nstitute ('D"), i va fi urmat de lucrrile viitoare cu privire la aspecteleopera ionale i analize comparative.

recerea n revist a literaturii

' foarte mare parte din literatura de specialitate privind KM i nv area organiza ional este dezvoltat de ctre, i care vizeaz, sectorul corporativ. &rin urmare, ra ionamentelor de afaceri ale eficien ei organiza ionale i a profitului financiar caracterizeaz puternic motiva ia care stau la baza pentru o mare parte a literaturii de specialitate i a recomandrilor KM. Agen ii de dezvoltare pot beneficia de aceasta, n msura n care acestea au nevoie, de asemenea, smbunt easc n mod continuu eficien a organiza ional. u toate acestea, obiectivul general de reducere a srciei i 'biectivele de Dezvoltare ale Mileniului ('DM), c multe agen ii de dezvoltare a muncii spre cer ca KM i nv area n sectorul de dezvoltare nu ar trebui s

contribuie doar la eficien a intern, ci i aspecte precum mbunt irea receptivit ii, parteneriatul i influen*a politic.

aracteristicile i provocrile diferitelor tipuri de organiza ii n domeniul dezvoltrii specifice sunt revizuite n aceast lucrare. ea mai mare parte a literaturii se concentreaz pe nevoile decunoa tere ale '+-urilor de +ord i interna ionale, iar unele dintre autorii centrale n acest domeniu sunt eviden iate. /ist, de asemenea, unele de lucru pe KM i nv are n legtur cu agen ii bilaterale i multilaterale ale donatorilor, iar %anca Mondial ca !%anca de cuno tin e!, a pus un nou accent pe probleme de cunoa tere. u toate acestea, e/ist nc o lips de literaturcu privire la nevoile de cunoa tere i provocrile specifice ale institu iilor de 0ud. $teva dintre studiile care au fost efectuate sunt incluse n aceast bibliografie, iar introducerea atrage uneledintre problemele pe care le ridic. #iar i mai pu in sistematic de lucru a fost efectuat pe nisa de specialitate de institute de cercetare i grupuri de reflec ie n cadrul dezvoltrii interna ionale.

1acune n problemele de literatur i viitoare

0unt identificate cateva lacune n literatura de specialitate. Acestea sunt c#estiuni care sunt de oimportan deosebit pentru agen iile de dezvoltare, n conte/tul dezvoltrii interna ionale

7/25/2019 170 (2)G

2/73

curente. &rima problem este dac KM i nv area poate mri capacitatea de reac ie a institu iilor de dezvoltare a situa iei sracilor2 al doilea este dac KM i nv area poate mri impactul organiza iilor de dezvoltare !cu privire la politica2 a treia ntrebare adresat este dacKM i nv area poate mbunt i traducerea politicii de dezvoltare n practic2 i ntrebarea final se refer la un angaament de 0ud n dezbaterile interna ionale de dezvoltare i a

proceselor de luare a deciziilor.vi3

3. "ntroducere

Aceast bibliografie adnotat urmre te revizuirea literaturii actuale privind managementulcuno tin elor (KM) i nv area organiza ional, n special n ceea ce prive te domeniul

interna ional de dezvoltare, n scopul de a cartografia ra iunea i obiectivele KM i nv are n acest domeniu, precum i pentru a eviden ia lacunele i temele care vor fi de un interes special pentru actorii i agen iile de dezvoltare n curs de dezvoltare. ste o parte din politicile de cercetare i n dezvoltare (RA&"D) &rogramul de la 'verseas Development "nstitute ('D").

3.3 onte/t

0copul programului RA&"D 'D" este faptul c o mai bun utilizare a cercetrii s fie fcut npolitica i practica de dezvoltare, n scopul de a promova politici n favoarea sracilor bazate pedovezi i. &rogramul se concentreaz pe patru domenii4

3. uno tin e mbunt ite cu privire la cone/iunile de cercetare-dezvoltare ale politicilor n r$ndul practicienilor, factorilor de decizie i a cercettorilor25. sisteme de management i de nv are de cuno tin e mbunt ite n sudul i agen ii de dezvoltare de +ord26. 0priinirea cercettorilor de 0ud i +ord, practicieni si pledeaza pentru a comunica maieficient rezultatele cercetrii i a politicii de influen 2 7. 8mbunt irea gradului de con tientizare a importan ei cercetrii i modul n care s-l acces ntre factorii de decizie politic i practicieni, n special n Marea %ritanie.

Aceast bibliografie adnotat este legat de cea de a doua zona de focalizare, managementul ianume mbunt irea cuno tin elor i a sistemelor de nv are n sudul i agen iile de dezvoltare de +ord. Din moment ce politica i practica de dezvoltare sunt n mare msur formulate i puse n aplicare de ctre diverse agen ii - variind de la multilaterals, prin bilaterali i guverne, pentru '+-uri - este esen ial s se recunoasc impactul semnificativ al proceselor organiza ionale asupra legturilor dintre cercetare, politica si practica.

Aceast lucrare trece n revist literatura curent privind KM i nv are, acord$nd o aten ie deosebit la literatura de specialitate privind KM i nv are n domeniul interna ional de

7/25/2019 170 (2)G

3/73

dezvoltare. Din cauza cantit ii substan iale care au fost dea scrise cu privire la aceste aspecte, aceast lucrare nu prezint nc o alt linie directoare privind modul de a face KM !. lementelecomune ale unei strategii de organizare tradi ionale KM sunt men ionate pe scurt. Acestea includ4 cartografierea cuno tin elor2 elaborarea lan ului valoric al unei organiza ii2 c$ tigarea spriinului managementului de v$rf2 punerea n sisteme de partaare loc de cuno tin e i te#nologia

informa iei de sus inere2 actualizarea paginilor intranet i informa ii de contact personal2 consolidarea comunit ilor de practici (ec#ipe sau re ele)2 folosind materiale pentru a comunica n mod eficient2 investirea n noi procese organiza ionale2 i ncuraarea sc#imbrilor culturale n cadrul organiza iei. ei interesa i de detaliile specifice i calendarul acestor etape ntr-o strategie KM va fi capabil de a afla mai multe prin cr i, articole i rapoarte rezumate n sec iunea de bibliografie adnotata. 9n g#id introductiv citit u or de accesat i este :1earning to ;l< !(ollison

i &arcell, 5==3), precum i o prezentare general introductiv a acelea i probleme aplicate de agen ii de dezvoltare pot fi gsite n raportul din 5=== KM >or?s#op %ellanet lui (%ellanet,5===) sau pe site-ul lor :KM7D@: (.bellanet.orgB?m).

0copul principal 1ucrarea de fa este de a revizui literatura actual, n scopul de a cartografia

ra iunea i obiectivele KM i nv are n dezvoltarea interna ional, precum i pentru a identifica lacunele i teme n curs de dezvoltare. 1ucrarea va fi urmat de munc mai opera ionale cu privire la aceste aspecte n cadrul 'D",5

i recomandri practice cu privire la KM i de nv are va fi dezvoltat, de asemenea, ca parte a programului RA&"D.

3.3.3 lucrului precedent la 'D"

'D" a e/aminat dea unele dintre problemele legate de KM i de nv are n dezvoltarea interna ional prin ambele documente i proiecte publicate. "n anul 3CC, Dezvoltarea ca proces (editat de Mosse, ;arrington i Re) a fost publicat ca parte a &olic< 0tudies 'D" 0eries. 8nspecial, cartea atrage aten ia asupra importan ei rela iilor sociale, precum i politica de distribu ie a informa iei i utilizarea n cadrul proiectelor de dezvoltare. Acesta sugereaz c e/ist o nevoie de noi criterii de monitorizare i evaluare n sectorul de dezvoltare, pentru a fi n msur s ia nconsiderare intangibile !ie iri!, cum ar fi impactul politicilor i sc#imbrilor institu ionale. 8n 3CCC, un document de lucru 'D" de %aumann, intitulat !"nformare i &oer!, a analizatliteratura de specialitate cu privire la procesele de informare i implica iile pentru monitorizarea procesului. 1ucrarea eviden iaz dificult ile n presupun$nd c oamenii dintr-o organiza ie sunt dispu i s- i mprt easc cuno tin ele n mod liber cu al i membri ai personalului organiza ional. E$rtia sugereaz, n sc#imb c este mai realist s se presupun c actorii nu vor fipregtite s dezvluie cuno tin ele din care deriv puterea lor. Acest lucru are implica ii considerabile pentru modul de abordare a gestionrii cuno tin elor i nv rii organiza ionale.

&rogramul RA&"D, de asemenea, se bazeaz pe activitatea anterioar la 'D" privind dinamicaproceselor politice (0utton, 3CCC), precum i o bibliografie adnotat i cadru tridimensional au fost produse pentru a mapa mai clar legturile dintre cercetare i elaborarea politicilor (De @ibe ,

7/25/2019 170 (2)G

4/73

Eovland i Foung, 5==52 ree i Foung, 5==5). "n anul 5==3, 'D" nfiin at un omitet de comunica ii de informare i consiliere cu privire la conceperea i punerea n aplicare a unei strategii KM n institut. Acest obiectiv a fost consolidat odat cu numirea unui KM de cercetare'fi er n iulie 5==6.

3.3.5 e este managementul cunoa terii i nv area organiza ionalG

e este managementul cuno tin elorG a un pas introductiv, este util s se fac distinc ia ntre informa iile brute i cuno tin e (dards, 3CC7). "nforma ii brute pot fi disponibile pe scar larg la un numr de agen ii, ci doar unele organiza ii vor fi n msur s transforme informa iile n cuno tin e relevante i s utilizeze aceste cuno tin e pentru a- i atinge scopurile. &rocedeele prin care fac acest lucru sunt cunoscute ca strategii KM. 8n sec iunea de mai os pe KM n sectorulcorporativ, se va face o distinc ie ntre prima i a doua genera ie de strategii KM. 8n timp ce prima genera ie a/at pe sistematizarea i controlarea cuno tin elor e/istente i sc#imbul de cuno tin e n cadrul unei organiza ii, a doua genera ie strategiile KM s-au deplasat spre

mbunt irea condi iilor pentru inovare i crearea de cuno tin e (Mclro

7/25/2019 170 (2)G

5/73

de cuno tin e n cadrul organiza iilor (Mclro

7/25/2019 170 (2)G

6/73

1evitt i martie (3C) sunt mai pu in pozitive cu privire la capacitatea organiza iilor de a gestiona n mod eficient de cuno tin e i s nve e din e/perien ele anterioare. 1or des citat 3C de articol, iar un articol ulterior, p$n n martie (3CC3), eviden ia i n sc#imb limitrile considerabile care mpiedic nv area organiza ional. &rintre acestea se numr comple/itatea

e/perien elor organiza ionale, obiceiurile umane, structuri ierar#ice, rutine i interpretri diferite de ctre diferite sub-grupuri din cadrul unei organiza ii. 0c#ein (3CC5) atinge multe dintreacelea i probleme ca i 1evitt martie, dar ntr-o manier mai optimist. l sus ine c limitrile de nv are n cadrul unei organiza ii pot fi dep ite printr-o conducere bun. &rin conducere bun el nseamn capacitatea liderului de a g#ida organiza iei prin diferite etape ale unui proces desc#imbare, s con in an/ietatea, i de a influen a cultura organiza ional ntr-un mod pozitiv, pe parcursul acestui proces.

Mal#otra (5==3) i 0tace< (3CCH), un punct de vedere u or diferit rolul managementului n ceea ce prive te nv area. Ambii au sus in c cele mai importante procese de nv are din cadrul unei organiza ii sunt tocmai acelea care nu pot fi gestionate. Acestea se bazeaz pe teoria #aosului

pentru a descrie !sistemele de informa ii semi-confuz! (Mal#otra, 5==3) i !re ele de feedbac? neliniare! (0tace

7/25/2019 170 (2)G

7/73

competen e, eficien , de profit i pierdere. Astfel de modele de maternal de msurare a performan ei !nv are bucl unic! - adic s permit managerilor s ia msuri corective imediate n cazul n care i atunci c$nd procesele sunt considerate a deveni ineficiente

- Dar las pu in loc pentru !nv are bucla dubla! (a a cum sa men ionat mai sus, n legtur cu

Arg

7/25/2019 170 (2)G

8/73

avocat n interfa a dintre comunit ile sudice i procesele na ionale B interna ionale de politic (dards, 3CC7). '+-urile din nord trebuie s oace n construirea capacit ii organiza iilor sudice ale societ ii civile pentru a procesa cuno tin ele i s se angaeze n mod eficient n dezbaterile na ionale B interna ionale de dezvoltare i a proceselor de luare a deciziilor (Keeble, 5==5), un alt nou rol. oate acestea necesit '+-urile s dispun de sisteme de procesare de

nalt calitate, de nv are i de informa ii interne. 8n plus, solicit un autor bazate pe cunoa tere i globalizarea necesit cuno tin e '+-urilor s reflecteze asupra modului n care sistemele lor de nv are i de KM interne interac ioneaz cu flu/urile de informa ii e/terne i tendin ele de politic (King, 5==3).

Monitorizare si evaluare

u toate c KM i literatura de nv are n domeniul dezvoltrii este n nici un caz ca copioasa ca i n sectorul corporatist, conte/tul n sc#imbare i rolul '+-urilor de +ord a generat, totu i, o

cantitate substan ial de cercetare, variind de la orientri organiza ionale individuale (de

e/emplu, &oell, 5==6, pentru '/fam) i studii ale '+-urilor de nv are (%'+D, 5==6), la ncercri academice de a dezvolta o teorie coerent a proceselor de nv are din cadrul '+-urilor (Davies, 3CC). ' mare parte din literatura de specialitate privind

procesele de nv are se situeaz n domeniul monitorizrii i evalurii (M J ) (de e/emplu, Marsden, 'a?le< i &ratt, 3CC7). Korten (3C7) a fost unul dintre primii autori pentru a indicafaptul c organiza iile evalueaz erorile lor n diferite moduri. Atunci c$nd organiza iile vd erori ca e ecuri, personalul va tinde s ascund erorile lor departe i pu in de nv are va avea loc la un nivel organiza ional. &e de alt parte, n cazul n care o organiza ie vede erori ca surse de

informare, personalul va fi ncuraat s discute e/perien ele din trecut i s duc mai departe

cuno tin e noi. Korten solicit acest lucru !abordarea procesului de nv are!.

Recent, agen ii de dezvoltare au devenit, de asemenea, interesat n miloacele de evaluare nunumai propriile lor de nv are, dar, de asemenea, impactul intangibil al activit ii lor - de e/ influen a lor politic. Modelele sectorului corporativ de msurare a performan ei, a a cum sa discutat mai sus, s-au evitat n mare parte acest domeniu de impact necorporale (concentr$ndu-sen sc#imb pe modul n care s se msoare activele necorporale interne i modul n care s afi eze aceste cifre ca metric). 8n sectorul de dezvoltare, au fost sugerate c$teva modelecomplementare. 8n ceea ce prive te M J n agen ii de dezvoltare i proiecte, dezvoltarea volumului editat ca proces (Mosse, ;arrington i Re, 3CC) propune o nou privire la rolul demonitorizare a informa iilor i a rela iilor organiza ionale. artea sugereaz c noile criterii de M J ar trebui dezvoltate pentru a se ine cont de rezultatele dezvoltrii intangibile, cum ar fiimpactul politicilor i sc#imbrilor institu ionale. "n plus, aceste criterii trebuie s fie monitorizate printr-un proces continuu, mai degrab dec$t doar la sf$r itul unui proiect, astfelnc$t feedbac?-ul de informa ii pot fi folosite pentru a g#ida practica n mod continuu. #iar i mai recent, 1lo

7/25/2019 170 (2)G

9/73

dimensiuni4 elaborarea i punerea n aplicare a politicilor2 sc#imbrile din sectorul privat2consolidarea societ ii civile2 democratizare2 i mbunt irea situa iei materiale a indivizilor.

caracteristici speciale

ste demn de remarcat, ca rege (5==3), nu, c n ansamblu problema KM i nv are n rela ie cu '+-urile de dezvoltare a condus la un accent pe nevoile interne de organizare din cadrul '+-urilor de +ord, mai degrab dec$t un accent deosebit pe dramatic deficitele de cuno tin e de 0ud . 1iteratura de specialitate actual scoate n eviden mai multe caracteristici organizatoriceinterne specifice ale '+-urilor de +ord B interna ionale. &rintre acestea se numr urmtoarele4

L distan a geografic ntre sediul central i birouri de teren, ceea ce conduce n mod frecvent la anumite lacune de informa ii i tensiunile de nv are (0uzu?i, 3CC)2

L Domeniul geografic al '+-urilor poate fi, de asemenea, un avanta, n care acesta le confer

un avanta comparativ de bro?era de informa ii de la nivel local, na ional i interna ional n acela i timp (dards, 3CC7)2

L '+-ului !beneficiarilor finali! !clien ilor! sau nu sunt aceia i oameni ca donatori '+-ului, ceea ce duce la diferite cerin e de cuno tin e n legtur cu diferite grupuri (Roc#e, 3CC)2

L /ist de obicei o mare nevoie de pove ti de succes a legitima e/isten a '+-ului, care ar putea mpiedica nv area (Roc#e, 3CC)2

L 8n timp ce '+-urile s ncerce n permanen s aduc sc#imbri n mediul lor, ele sunt elensele adesea caracterizate de !oboseal sc#imbare! intern, care rezult din e/cesul de

informa ii i cererile continue de adaptare i de rspuns (Madon, 5===, ':Malle< i ':Donog#ue,

5==3 ).

provocri emergente

/ist c$teva probleme legate de KM i de nv are, care sunt in special o provocare pentru '+-urile de +ord B interna ionale.

L ine beneficiaz cel mai mult4 +ord sau de 0udG 8ntr-un sector care dore te s ac ioneze n direc ia obiectivului global de reducere a srciei, este important s se ia n considerare dacnoua tendin KM contribuie la realizarea acestui obiectiv, sau dac acesta este nc un alt procescare beneficiaz de +ord mai mult dec$t de 0ud. Dup cum sa men ionat anterior, ntrebri deKM i de nv are n sectorul de dezvoltare s-au a/at n principal pe nevoile de cunoa tere interne i a proceselor de agen ii de +ord, mai degrab dec$t pe lacunele de cunoa tere i dezvoltare, n institu iile de 0ud. Rege (5==3) sugereaz c proiectele KM de +ord ar trebui s

7/25/2019 170 (2)G

10/73

7/25/2019 170 (2)G

11/73

mbunt it dac personalul au fost n msur s acorde prioritate de timp pentru g$ndire i reflec ie.

Agen ia donatoare care iese n eviden n domeniul KM este %anca Mondial. Acest lucru nueste at$t de mult datorit strategiei lor KM interne - de i este de remarcat faptul c ei au avut

succes n crearea de peste 3== de grupuri tematice sau comunit i de practic (Denning, 5===) -,ci mai degrab din cauza imaginii lor publice ca !unoa tere %anc:. Dezvoltarea >orld Report3CC-3CCC4 unoa tere pentru Dezvoltare, a sugerat c problemele de dezvoltare ar trebui privitntr-un mod nou - de la

perspectiva cunoa terii. Raportul a subliniat rezultatele negative ale problemelor de informare i lacunele de cuno tin e n rile n curs de dezvoltare, i a sus inut c a fost fundamental pentru ntreaga ntreprindere de dezvoltare pentru a gsi modalit i de a face fa acestor provocri. 0tiglitz (3CCC), fost economist- ef la %anca Mondial, a comentat, de asemenea, cu privire la

implica iile informa iilor imperfecte i modalit i de a face cu acest lucru, cum ar fi transferul de cuno tin e institu ionale ctre institu iile de 0ud. u toate acestea, el subliniaz faptul c institu iile locale nu pot fi construite n conformitate cu modelele &roiectam, i c orice agen ii e/terni de dezvoltare implicate n construirea capacit ii institu ionale trebuie s aib gri, astfel nc$t s nu activit i de nv are proprii scurt-circuit ale oamenilor i consolida astfel impotenta lor.

Raportul Dezvoltrii Mondiale i imaginea bncii ca !Knoledge %an?! a fost criticat pentrudivertisment o agend de cuno tin e prea nguste, care neglieaz at$t diferen ele socio-culturale i legturile ctre economia politic mai larg (Me#ta, 5==3). riticii sus in situa ii de srcie

sunt adesea legate de realit ile politice mai largi i nu pot fi pur i simplu atenuate prin

furnizarea de informa ii. %anca fuste, de asemenea, problema dac e/ist probleme n ceea ce

prive te propriul su rol n generarea de cuno tin e despre rile n curs de dezvoltare (ibid). Modul n care %anca Mondial se ocup de cuno tin e prin procesele sale de politic, precum i n compara ie cu practicile din ;ondul Monetar "nterna ional (;M"), a fost e/aminat de ctre o

7/25/2019 170 (2)G

12/73

cultur, mediu social sau religie, etc.) pot avea diferite asocia ii de la concepte cum ar fi!leaders#ip!, !cooperarea!, !informa ii!, !sc#imbul! i :Monitorizarea:. 9n e/emplu de astfel de diferen e este dat de un antropolog, %aile

7/25/2019 170 (2)G

13/73

i a constatat c acestea au fost orientate, n general, un control e/cesiv i de sus n os, reduc$nd, astfel, n afara posibilit ii de a nv a. l sus ine c acest lucru se datoreaz n parte a teptrilor donatorilor e/terni i agen iile de autor, care pun mult accent pe planurile de dezvoltare na ionale coerente. 8n mod frecvent, cu toate acestea, planurile pe suport de #$rtie pot findeprtate departe de realitatea pe care ncearc s influen eze.

%anca Mondial de cercetare mut accentul de poten ial tensiunea dintre donatorii e/terni i guvernele na ionale, i n sc#imb eviden iaz tensiunea dintre modele institu ionale e/terne i forme de organizare auto#tone (Dia, 3CC). 8n conformitate cu noua teorie institu ionaleconomie, criza institu ional care afecteaz managementul economic n Africa se datoreazdeconectare structural dintre aceste forme institu ionale diferite. ' !paradigm de reconciliere!institu ional este propus (ibid). u toate acestea, un alt studiu al organiza iilor i de management africane sugereaz c succesul unei astfel de reconciliere organiza ional vadepinde n parte de mrimea organiza iei (arlsson, 3CC). 8ntreprinderile mici care par a fi nmsur s se bazeze pe diferite resurse pentru a se adapta continuu la noile circumstan e, demulte ori din pura necesitate. u toate acestea, organiza iile mai mari i institu iile din sectorul

public sunt mai limitate din cauza lipsei de resurse economice, lipsa de personal instruit, unmediu instabil n mod frecvent i, prin urmare, aversiune fata de risc, precum i structurile de luare a deciziilor statale centralizate. Aceasta are ca rezultat o capacitate redus de a gestionasc#imbarea, iar arlsson aunge la concluzia c procesele institu ionale din sectorul public dinAfrica tind s se sc#imbe, ca urmare a sc#imbrilor n mediul n care i desf oar activitatea, mai degrab dec$t ca urmare a propriilor lor scopuri strategice.

0ectorul non-guvernamental

Eaile< i Names (5==5) se bazeaz pe studii de caz de nou !de succes!, '+-urile din Asia de

0ud, n scopul de a comenta cu privire la modul '+-urile s nve e. i aung la concluzia c cel

mai important factor care afecteaz nv area organiza ional este un lider de nv are. ea mai important caracteristic a liderilor de nv are n Asia de 0ud nu a fost special strategiile internede organizare pe care le-au pus n aplicare, dar, n sc#imb capacitatea lor de a n elege i de a lucra ntr-un mediu n sc#imbare i comple/e. &e de alt parte, 9p#off lui (3CC5), studiul din 0ri1an?a sugereaz c factorul critic n capacitatea organiza ional non-guvernamental nu esteorganizat n mod necesar de conducere. 9p#off analizeaz succesul unui sistem de irigare lascar larg i sus ine c a func ionat bine, pentru c nu a fost planificat, conform unui model previzibil i fi/, ci mai degrab a evoluat organic ca fermierii implica i treptat n sisteme fle/ibile de cooperare.

;le/ibilitatea, cu toate acestea, este o problem dificil n mai multe conte/te de dezvoltare, dincauza a teptri diferite de donatori, factorii de decizie, practicieni i al i participan i. "nstitu iile non-guvernamentale sunt adesea obligate s furnizeze o dovad a impactului i a eficien ei. Realit ile din M J in 0out#ern3=

7/25/2019 170 (2)G

14/73

'rganiza iile au fost prezentate ntr-un numr special de cuno tin e, te#nologie i politica n cazul n care una dintre temele comune eviden iate a fost !oboseala donator!. probe de impact afost vzut ca fiind !ceva care este cel mai frecvent solicitate de ctre agen iile de finan are, cel mai frecvent promis de ctre evaluatori i cel mai frecvent livrate n rapoartele de evaluare!(Eorton i Mac?a

7/25/2019 170 (2)G

15/73

8ntr-un conte/t n care se eviden iaz importan a dezvoltrii institu ionale, implicarea n dezbateri i influen a politic, institutele de cercetare pot avea un impact semnificativ prin producerea de politic de analiz relevante n formate accesibile. ' astfel de lucru va fi mult maieficient n cazul n care institutele de cercetare i t#in?-tan? formeaz re ele i alian e pentru a

lucra mpreun pe teme de interes comun (0tru

7/25/2019 170 (2)G

16/73

urile se nv$rt n urul ei n i iG dards (3CC7) rspunde la aceast ntrebare art$nd spre baz '+ !valoare democratic i accentul lor pe desc#idere i de canale de comunicare non- ierar#ice. l sus ine c aceste valori inerente va permite '+-urilor s utilizeze sistemele lor deinformare i procese n beneficiul comunit ilor de baz cu care lucreaz. Rege (5==3) ofer o analiz mai pu in idealist a situa iei, subliniind c KM i procesele de nv are nu face n mod

automat sau n mod necesar a face '+-urile mai receptivi la nevoile de 0ud. l i e/primngriorarea cu privire la faptul c '+-urile de +ord au pus n aplicare p$n n prezent KMpentru a atenua propriile blocae informa ionale - bazate pe acela i principiu al eficien ei i a profitului ca afaceri corporative - mai degrab dec$t folosind KM pentru a adresa ntrebri c#eieale modului n care pot contribui la dezvoltarea cunoa terii in sud.

um este capacitatea unei organiza ii de dezvoltare de a fi receptiv consolidateG ' distinc ie util poate fi fcut aici ntre !pas de g$ndire! i !g$ndire eb! (':Malle< i ':Donog#ue, 5==3). tapa de g$ndire poate fi ilustrat, de e/emplu, prin evaluarea legat de ciclul proiectului, cum arfi !n timpul dup-inainte de a-abordare (bond, 5==6). !1earning nainte de! ncepe prin a uita lalec ii din proiectele anterioare2 !8nv are n timpul! unui proiect const n revizuirea continu a

obiectivelor proiectului2 i !nv are dup! un proiect se realizeaz prin alturarea reflec ii generale i lec ii pentru viitor. g$ndire >eb, pe de alt parte, poate fi ilustrat prin nv area parteneriat. 8nv area organiza ional reciproc, care merge pe (sau n mod ideal, ar trebui s mearg mai departe) ntr-un parteneriat este un e/emplu de g$ndire eb n cazul n care diferiteelemente sunt aduse n imagine n puncte diferite, n cazul n care ideile strabat reciproc, iar ncazul n care obiectivul este de a ncerca i a vedea imaginea mai larg, fr a avea un pas cu pasde rspuns (Dre, 5==5). 'rice agen ie de dezvoltare se va implica, de obicei, n ambele etape deg$ndire i de g$ndire eb ca miloc de prelucrare a informa iilor i de nv are2 diferen a dintre agen iile const n accentul relativ pe care o dau una sau alta dintre aceste abordri.

ste nevoie de eforturi suplimentare pentru a e/amina ntrebrile4

L &oate KM B nv are cre te reactivitatea 0ud i a proceselor institu ionale de +ord la situa ia !beneficiarilor!G

L &oate KM B nv are de autor pentru a conecta vocea celor sraci cu cuno tin ele institu ionale a organiza iilor de dezvoltare B societ ii civileG 36

6.5 Managementul cunoa terii B nv rii i impactul asupra politicii

'+-urile de dezvoltare din nord sunt din ce n ce a cerut pentru a efectua lucrri de advocac#ite#all, precum i cu partenerii. Acest lucru este privit ca n mare msur o c#estiune

de a crea un mediu propice i a culturii pentru sc#imbul de informa ii i de nv are, mai degrab dec$t o problem te#nic ". Acesta prezint o serie de recomandri, pe baza unei analize a celormai bune practici KM n cadrul unui numr de alte organiza ii guvernamentale, de laorganiza iile private, i non-guvernamentale4

L Asigura i utilizarea re elelor de nv are administrate sau comunit i de practic. De e/emplu, %anca Mondial are peste 3== de grupuri tematice, organizate ca re ele de e-mail, cu at$tpersonalul %ncii i e/per i e/terni. ;iecare grup are propria pagin intranet. 9n e/emplu e/istent n D;"D este site-ul 1iveli#oods onnect (#ttp4BB.liveli#oods.orgB).

L 8ncuraarea re elelor informale de nv are. Acestea func ioneaz n acela i mod ca i re elele de

nv are administrate, dar fr resurse suplimentare.

L &roiectare electronic Fello &ages. %& a pus n aplicare un director corporativ al personaluluin cazul n care fiecare individ este responsabil pentru men inerea pagina lor.

L 9tilizarea comentarii de nv are4 nt$lniri scurte a avut loc nainte, n timpul i dup un anumit eveniment sau activitate.

L onstrui i nv area n procese c#eie. E$rtia sugereaz c nv area ar trebui s fie ncorporate n procesele de gestionare i de punere n aplicare. 0timulente pentru acest lucru sunt create princonectarea acestuia la finan are.

L 0 ncuraeze lucrul cu oamenii nu n aceea i !caseta!.

L 0isteme de institu ionalizeze de mentorat.

9n punct interesant final al lucrrii este sub semnul ntrebrii a termenului !management alcunoa terii!. rapoarte Autorul c mai multe dintre organiza iile analizate au preferat s se utilizeze al i termeni, de e/emplu !0c#imbul de cuno tin e! sau !de lucru mai inteligent!. 0e

7/25/2019 170 (2)G

34/73

sugereaz c D;"D ar trebui s ia n considerare n mod similar, adopt$nd un termen alternativpentru managementul bazat pe cuno tin e. 5

Dia, Mamadou (3CC) de gestionare a Africii n anii 3CC= i dincolo4 Reconcilierea institu iile

auto#tone i transplantate. >as#ington D4 %anca Mondial. (Disponibil la #ttp4BB-ds.orldban?.org)

QDe la site-ul eb al %ncii Mondiale, .orldban?.org

ontrar celor tradi ionale afro-pesimism, Managementul Africii al %ncii Mondiale n cadrulprogramului de cercetare din anii 3CC= (AMC=s) ilustreaz faptul c Africa are un rezervorsubstan ial de dotare capacitate i cele mai bune practici pe care s construiasc, n vederea mbunt irii performan elor institu ionale i economice a continentului. 8n timp ce nu neag e/isten a i amploarea crizei economice, cercetarea AMC=s ilustreaz faptul c reconcilierea institu ional va fi o c#eie pentru dezvoltarea institu ional i economic a Africii. Mai

important, solu iile propuse sunt n mare parte Eomegron i sunt, prin urmare, susceptibile de a consolida auto-suficien i de a reduce dependen a de asisten a e/tern. ema general a cercetrii este c criza institu ional care afecteaz managementul economic n Africa este ocriz de deconectare structural ntre institu iile formale din afara transplantate i institu ii auto#tone nscute din cultura african tradi ional. %az$ndu-se pe constatrile i recomandrile noii coli de economie institu ionale, cercetarea AMC=s postuleaz c institu iile at$t formale, c$t i informale sunt aici pentru a rm$ne i sunt necesare n Africa, dar ntr-o form mai fle/ibil.

ste, prin adaptarea la faptul c institu iile formale i informale pot converg i de a construi pe puterea reciproc, costurile de tranzac ie pot fi reduse i performan a institu ional ma/imizate. Acest proces pentru construirea de convergen este n centrul paradigmei de reconciliereinstitu ional propus n raport.

Dre, Roger (5==5) !1earning n &arteneriat4 e constituie nv area n conte/tul parteneriatelorsud-nordG!, %'+D Document de discu ie. 1ondra4 '+-urile britanice de peste mri pentrudezvoltare. (Disponibil la .bond.org.u?BlteBt#in?.#tm)

#artie Dre a fost comandat de %'+D pentru a e/plora probleme cu privire la nv area care areloc n cadrul unor parteneriate ntre organiza iile de 0ud i de +ord. &rima emisiune el e/amineaza este putere. rela iile de putere ntre sudul i inegali institu iile de +ord pot duce cu u urin la o rela ie cu un singur sens de !predare! de +ord de 0ud - mai degrab dec$t s faciliteze accesul i impactul vocilor sudice n procesele de politic. Acest lucru este n modfrecvent legat de ceea ce construirea capacit ii el nume te !conven ional!, n cazul n care institu ia de 0ud este vzut ca un mecanism de livrare pentru programele de dezvoltare +ord-generate, mai degrab dec$t ca actor n sine. 8n !nv area! sau rela ii !conven ionale! +ord-0ud, nv area este transferat ntr-o direc ie de la organiza ia de +ord cu cea de 0ud. Dre sus ine c ar fi benefic s se ncerce s se concentreze mai mult asupra parteneriatelor de nv are reciproc,n cazul n care at$t de +ord i de 0ud, institu ia nva ceva de la cellalt. Acest lucru ar fi, de e/emplu, s faciliteze un proces prin care e/perien ele i rezultatele de la o ac iune de nv are n 0ud sunt folosite pentru a informa procesele de politic n +ord.

7/25/2019 170 (2)G

35/73

Documentul eviden iaz trei ra ionamente n spatele nv rii n dezvoltare, trei niveluri de nv are, i a dou tipuri de nv are.

Ra iunile din spatele nv rii4

L 8nv area ca un instrument te#nic la un capt, n principal, pentru a cre te eficien a2

L 8nv area ca un miloc de a conecta diferi i actori de dezvoltare2

L 8nv area ca !inima! de dezvoltare.5C

+iveluri de nv are4

L +ivelul ciclului de proiect (nainte de a-in timpul-dupa)2L nivel organiza ional, dar, n principal, n cadrul sec iunilor sau aspecte ale organizrii distincte2

L !nv are organiza ie! nivel, care se concentreaz pe interac iunea dintre toate sec iunile i aspecte ale organiza iei.

ipuri de nv are4

L nv area valoare prezent - de e/ scris, monitorizare, raportare, de nv are pentru a utiliza noile buzzords proiect2

L nv area n prezent subevaluate - de e/ limba local, un angaament pe termen lung, nv area bazat pe diferen ele de istorie i de nivelul de srcie, dialog.

Dre se potrive te atunci aceste piese diferite mpreun, i sugereaz c, atunci c$nd nv area este vzut ca un instrument te#nic este adesea asociat cu cicluri de proiect i cu dezvoltareacapacit ilor conven ionale, n care predarea B nv area este transferat de la nord la sud. 1a cellalt capt al spectrului, n cazul n care nv area este vzut ca o activitate de dezvoltareimportant n sine, aceasta va promova caracteristicile !organiza iei de nv are! i va promova parteneriate de nv are reciproc ntre 0ud i institu iile nordice.

dards, Mic#ael (3CC7) !'+-urile, n v$rst de informare! "D0 %ulletin 5H (5)4 33-57.

dards leag ascensiunea '+-urilor n domeniul dezvoltrii la apari ia erei informa iei, i pune ntrebarea dac '+-urile au un avanta comparativ n corelarea informa iilor, cunoa terea

i ac iunea ntr-un mod eficient i relevant. l sugereaz c '+-urile au o competen distinctiv n acest domeniu din cauza a trei factori4

7/25/2019 170 (2)G

36/73

3. '+-urile au acces direct la teren i conturile locale.

5. '+-urile au de obicei birouri care se ntind pe diferitele niveluri ale sistemului global, i,prin urmare, informa iile pot curge cu u urin ntre baz, birouri '+ locale, sedii '+ i activitatea de lobb< '+-urilor n centre globale.

6. @aloarea de baz a '+-urilor implic o abordare democratic a comunicrii care puneaccentul pe desc#idere, partaarea i canalele de comunicare non-ierar#ice.

'+-urile se bazeaz pe competen a lor distincte n manipularea informa iilor pentru patru scopuri principale. &rimul i al doilea se refer la scopurile lor proprii, sistemele de managementi a planurilor strategice, precum i procesele lor de nv are institu ional. Al treilea scop este de

advocac

7/25/2019 170 (2)G

37/73

3. "dentitatea4 &roblemele de identitate organiza ional - cum ar fi viziunea, proprietatea i conducerea - ar trebui s fie n primul r$nd, provenind de la reflec ie a unei organiza ii cu privire la ac iunile sale.5. Rela iile4 '+-urile interna ionale sau de +ord sunt din ce n ce mai dependent de rela ii credibile cu !beneficiarii! i partenerii din sud. 9nul dintre ingredientele unui parteneriat este

sc#imbul reciproc de informa ii i de nv are reciproc.

6. &erforman 4 '+-urile evalueaz propria lor eficacitate prin evaluarea caracterului adecvat i a relevan ei practicilor lor mpotriva nevoilor comunit ilor locale care lucreaz. Acest lucru necesit informa ii accesibile cu privire la rezultatele practicilor anterioare i informa ii fiabile despre fiecare conte/t.

/ist institu ii specializate care auta '+-urile pentru a mbunt i aceste probleme. ;oler descrie pe scurt patru centre de '+-uri pentru studiu i dezvoltare4 ini iativa l aller n 0pania2 M>+' - o ini iativ care vizeaz Africa de st i de 0ud2 entrul pentru Dialog privind umanitar, pacea i aspectele legate de dezvoltare (DE&D"), care se concentreaz pe

ornul Africii2 i "nstruire "nterna ional i ;ederatia 'rganizatiilor +eguvernamentale entrul de ercetare ("+RA) din '/ford. ;oler aunge la concluzia c aceste centre pot uca un rolimportant n spriinirea '+-urilor sc#imbul de informa ii, s nve e unii de la al ii i s coordoneze abordrile lor.

Eaile

7/25/2019 170 (2)G

38/73

Autorii rezuma spun$nd c n centrul unei organiza ii de nv are este un lider de nv are. 1iderii sunt, desigur, membri influen i n special ai unei organiza ii, precum i opiniile i starea lor de spirit sunt preluate rapid de ctre al i membri. &rin urmare, punctele lor de vedere permeatprocesele cele mai organiza ionale. Autorii au constatat ca cea mai important caracteristic aliderilor de nv are ale '+-urilor din Asia de 0ud a fost capacitatea lor de a n elege i de a

lucra ntr-un mediu n sc#imbare i comple/e. 8ntr-adevr, aceast capacitate a fost mult maiimportant dec$t strategiile de nv are specifice pe care le sus inut, care preau s fie mai mic importan . 9nii dintre liderii de nv are a subliniat nv area formal, iar altele au subliniat procese informale, n timp ce altele nc a/at pe nv area din noile te#nologii i cercetarea aplicat. u toate acestea, rezultatul ei au reu it s produc a fost similar n toate cazurile4organiza iile lor au fost n msur s rspund la circumstan ele n sc#imbare, n scopul de a duce mai departe viziunea lor.

Eee?s, Ric#ard (5==5) ! ecul, succesul i improviza ie a proiectelor de sisteme de informare n rile n curs de dezvoltare! artea de dezvoltare "nformatic de lucru 33. Manc#ester4 "nstitutul

pentru &olitici de Dezvoltare i Management, 9niversitatea din Manc#ester. (Disponibil la#ttp4BBidpm.man.ac.u?BpBdiBinde/.#tml)

Aceast lucrare ncepe cu observa ia c maoritatea sistemelor informa ionale n rile n curs de dezvoltare nu fie total sau par ial. Aceast tendin nu a fost oprit de ctre recentul val proiectelor " ini iate de '+-uri de dezvoltare i sectorul privat, n ciuda retoricii " a succesului. Autorul sus ine c realitatea frecvent a e ecului proiectelor sistemelor informatice este o problem care ar trebui s fie luate n serios n cadrul dezvoltrii, deoarece men ine rile de pe partea gre it a decalaului digital n curs de dezvoltare. l sugereaz c ratele ridicate dee ec poate ncepe s fie abordat prin e/aminarea diferen ei de design-realitate care e/ist n at$t de multe proiecte de informare. 0uccesul i e ecul depind de mrimea acestui decala. Decalaul

de design-realitate este evident n trei sfere nrudite4L decala nord-sud4 Diferen a dintre proiectarea sistemelor informatice de +ord i realitatea institu iilor de 0ud n cazul n care acestea sunt transferate. a generalizare, se poate spune cinstitu iile din sud nu fac pe ansamblu s aib acela i nivel de infrastructur te#nologic, baz de competen e locale sau stabilitatea n func ie de conte/t ca institu ii din +ord.

L decala de #ard-soft4 0isteme informatice, tind s fie proiectate pe presupunerea c acestea vorfunc iona n medii ra ionale !dure!, adic mediile n care accentul este pus pe informa ii standardizate, procesele de luare a deciziilor formale i previzibile, precum i personalul ra ional care ncearc s gsi solu ii optime bazate pe criterii logice. u toate acestea, realitatea n maimulte proiecte de dezvoltare i institu iile de 0ud este c factorii !soft!, cum ar fi informa iile contingente, contacte informale, precum i capacitatea de a fi fle/ibil, ntr-un mediu instabil, suntmai importante.

L decala public-privat4 8n +ord, domeniile de inovare i aplica ii " sunt dominate de companii private care proiecteaz adesea sisteme informatice orientate spre sectorul privat. 8n partea desud, cu toate acestea, sectorul public oac nc un rol mult mai mare n aceste domenii i este, deasemenea, de multe ori inta proiectelor de sisteme informatice. Decalaul public-privat devine

7/25/2019 170 (2)G

39/73

problematic atunci c$nd sistemele informatice din sectorul privat din nord sau sud sunttransferate ctre sectorul public n 0ud. Doar un singur e/emplu se refer la procesele deelaborare a politicilor, de consultare i de raportare c organiza iile din sectorul public trebuie s le includ n manipularea lor de informa ii, i care difer n mod substan ial procesele din sectorul privat.

8n acest conte/t, Eee?s sugereaz c proiectele de sisteme de informare din cadrul de dezvoltarear trebui s vizeze4

L s analizeze realit ile organiza iilor int2

L Desena i pe e/pertiza at$t designeri te#nice i manageri de organizare2 65

L re terea gradului de con tientizare a diferen ei de design-realitate ntre companii i institu ii

(inclusiv donatori), care sunt esen iale n transferul sistemelor informatice de +ord institu iilor de 0ud.

Eorton, Douglas i Ronald Mac?a< (eds) (3CCC), !valuarea n rile n curs de dezvoltare4 e/perien e cu cercetarea agricol i dezvoltare! unoa tere, e#nologie i politica de 0pecial "ssue 33 (7).

QDe la revizuire de apacit

7/25/2019 170 (2)G

40/73

utilizate n domeniu de multe ori sunt departe de standardele profesionale. ' tem comun aasea este a a-numita !mania impactului!, observat de ctre contribuabili. !'boseala

donatorului, pierderea ncrederii n programele de dezvoltare, precum i perioadele de regres infinantarea in ultimii ani, s-au alimentat cereri pentru probe de impact - ceea ce este cel maifrecvent solicitate de agen iile de finan are, cel mai frecvent promis de ctre evaluatori i cel mai

frecvent livrate n rapoartele de evaluare. Iiarele citeaza doua probleme principale ca !barierecomune n calea utilizrii evalurii!4 resursele limitate (inclusiv e/perien a) pentru evaluarea i lipsa de pregtire formal n metodele de evaluare. 8n cele din urm, ziarele aung la concluzia ca!'portunit i de mbunt ire :sunt furnizate, prin corelarea evalurii la planificarea i punerea n aplicare a programului, n scopul de a promova nv area i mbunt irea continu n strategia i activit ile unei organiza ii. 0e concluzioneaz c dezvoltarea capacit ii este mai mult un proces de e/perimentare social dec$t de inginerie social. 0istemele de management nu pot fiimportate, dar trebuie s fie dezvoltate n cadrul organiza iilor.

Nen?ins, Rob i Anne Marie oetz (3CCC) !onturi i responsabilitate4 "mplica ii teoretice ale

dreptei-to-"nformation Mi carea n "ndia!, a treia Mondial trimestrial 5= (6)4 =6-55.

QDe la articol abstract

1ucrarea a unui grup mic i neobi nuit activist n statul indian Raast#an nord a ridicat o serie de probleme practice i teoretice pentru promovarea responsabilit ii mai general. Mazdoor Kisan 0#a?ti 0angat#an (MK00) - literal4 1ucrtorii i agricultori 'rganiza ia de putere - a dus o campanie pentru a asigura dreptul oamenilor obi nui i pentru a ob ine acces la informa iile de inute de66

oficiali guvernamentali. 8n procesul de e/perimentare cu metodele de compilare, partaarea iverificarea datelor c#eltuielilor la niveluri foarte locale - p$n acum, n lipsa unui drept legal laastfel de informa ii - MK00 a dezvoltat o interpretare radical a ideii c cet enii au un drept at$t s cunoasc modul n care acestea sunt guvernate i s participe activ la procesul de auditare areprezentan ilor acestora. Acest articol se analizeaz procesul prin care aceast campanie a apruti miloacele prin care le urmre te obiectivele sale. a analizeaz apoi implica iile e/perien ei

MK00, iar mi carea mai mare le-a dat na tere, pentru dezbateri contemporane n trei domenii4 drepturile omului, dezvoltarea participativ i, desigur, anti-corup ie.

Keeble, 0all< (5==5) !Rolul de +ord 0ociet ii ivile n Dezvoltare "nterna ional!, Discursul parlamentar 0ecretarul de 0tat pentru Dezvoltare "nterna ional la Adunarea eneral Anual%'+D 33 iulie 5==5. (disponibil la .dfid.gov. Regatul 9nit)

Keeble a prezentat tema !rolul societ ii civile de +ord n dezvoltarea interna ional!, prin plasarea acesteia n conte/tul 'biectivelor de Dezvoltare ale Mileniului ('DM). +oul accent peeradicarea srciei i importan a propriet ii n cadrul dezvoltrii interna ionale a, printre altele, a contribuit la un angaament mai direct ntre agen iile donatoare de +ord i a societ ii civile de

7/25/2019 170 (2)G

41/73

0ud. 8n plus, e/ist o cre tere a recunoa terii faptului c e/ist o necesitate real pentru guvernele credibile din 0ud, care sunt spriinite pentru a oferi servicii cet enilor lor. u toateacestea, acest lucru nu nseamn neaprat c '+-urile nordice sunt redundante. Ambele D;"Di Marea %ritanie de dezvoltare '+-urile vor trebui s ia n considerare ceea ce rolul lor este

adecvat n cazul n care progresele sunt realizate ctre 'DM. Acest rol este o sc#imbare una, mai

ales pentru '+-urile de +ord.'+-urile de +ord pot pierde avantaul lor comparativ n activitatea tradi ional de livrare deservicii. le pot fi, de asemenea, pierderea pozi iei lor privilegiate pe informa iile de baz din sud ca societatea civil de 0ud aunge la maturitate n propria capacitate de cercetare i de politic. 8nacest scenariu n sc#imbare, '+-urile nordice au totu i un rol n consolidarea capacit ii institu iilor societ ii civile din sud s se angaeze n decizia -efectuarea n propriile lor conte/tele locale i na ionale, precum i n procesele de luare a deciziilor la nivel mondial. Acest lucru va permite societ ii civile de 0ud s devin mai sigure n e/ploata ie factorii de decizie - at$t na ionale c$t i interna ionale - rspunde n obiectivele lor pro-sraci. Acesta le va consolida n cererile lor pentru mbunt irea furnizrii de servicii de baz din partea guvernelor. Keeble

constat de asemenea c '+-urile de +ord, care sunt angaate n construirea capacit ii sesc#imb departe de centrul ngust al transferului abilit ilor te#nice ctre un accent peconsolidarea organiza iilor de 0ud n ansamblul su, inclusiv capacit ile personalului lor, cultura organiza ional, procesele de planificare i strategising, precum i capacitatea de s n eleag i s reac ioneze la conte/tele n sc#imbare.

Acest rol n sc#imbare pentru '+-urile de +ord ridic o serie de probleme dificile. 8n primulr$nd, pot e/ista unele dificult i n a demonstra impactul acestei abordri, deoarece e/ist nc unputernic accent pe msurarea intrrilor tangibile i output-uri. 8n al doilea r$nd, comple/itatea totmai mare a proceselor de dezvoltare interna ionale cere ca '+-urile de +ord ar trebui sinvesteasc n analiza politicilor de cea mai nalt calitate. Acest lucru necesit din nou procese

de informa ii credibile.

K;& (5==3) apacitatea de cercetare onsolidarea n curs de dezvoltare i rile n tranzi ie. %erna4 omisia lve ian pentru parteneriate de cercetare cu rile n curs de dezvoltare (K;&).

Aceast carte este o trecere n revist a activit ilor legate de cercetare pentru dezvoltare n maimulte agen ii donatoare, inclusiv DA+"DA, D;"D, omisia uropean, +'RAD, RA>'',0D, 0ida, 9+0' i 'M0. Acesta a fost determinat de necesitatea recunoscut de participaremai ec#itabil n generarea i aplicarea de noi cuno tin e n domeniul dezvoltrii, precum i necesitatea de a promova asociate parteneriatelor de cercetare de 0ud-0ud +ord-0ud i. 8nmomentul de fa e/ist mari67

diferen ele dintre agen ii n ceea ce prive te capacitatea lor de a prelucra i utiliza cuno tin ele, i o modalitate de abordare a acestui dezec#ilibru este de a spriini consolidarea capacit ilorinstitu ionale relevante n curs de dezvoltare i n rile n tranzi ie.

7/25/2019 170 (2)G

42/73

artea este mpr it n cinci sec iuni. &rima sec iune cuprinde capitole introductive cu privire la starea actual i provocrile capacit ii de cercetare n curs de dezvoltare i rile n tranzi ie, iar a doua i a treia sec iune e/perien ele actuale ale dezvoltarilor activit i de cercetare legate din ntreaga lume. 0ec iunile patru i cinci cuprind capitole i rezumate detaliate de la agen iile donatoare care descriu activit ile lor de a consolida capacitatea de cercetare.

King, Kennet# (5==3) !! Agen ii de cunoa tere !4 fectuarea globalizrii muncii uno tin e de dezvoltare pentru popula ia srac a lumiiG!, 8nv area modului de lucru C. Document de politici dinburg#4 entrul de 0tudii din Africa, 9niversitatea din dinburg#. (Disponibil la.ed.ac.u?BcentasBfgpapers.#tml)

QDe la site-ul A0, .ed.ac.u?BcentasBfutgov-#ome.#tml

;ace tendin e spre un autor bazate pe cunoa tere i globalizarea cunoa terii beneficiaz de +ord mai mult dec$t de 0udG un autor bazat pe cunoa tere a crescut dramatic n accent n cadrul

agen iilor n ultimii cinci ani. /ist nc o lips de dovezi cu privire la impactul acestor strategiide cunoa tere, dar e/ist motive de ngriorare i posibilit i de abordri alternative. Acestea includ4

L un autor bazat pe cunoa tere trebuie s fie localizat n conte/tul su. Aceasta includeglobalizarea, interna ionalizarea comer ului cu servicii educa ionale, mar?etingul agresiv al nv m$ntului superior de +ord, provocrile cu care continu cercetrii n sud, i reducerea continu a autorului global la sud.

L Mai degrab dec$t pornind de la dramatice deficitele de cuno tin e de 0ud sau problema-c#eie a modului de gestionare a cuno tin elor ar putea contribui la dezvoltarea cunoa terii n 0ud,

agen iile s-au concentrat pe nevoile lor proprii de cunoa tere. Acest lucru a avut loc, deoarece

agen ii au fost considerate ca fiind diferit de marile corpora ii.

L Agen ii care se bazeaz pe modelul de profit sunt susceptibile de a deveni mai siguri de ceea ceei n i i au nv at, i mai entuzia ti ca al ii s mprt easc aceste informa ii.

L 8n sc#imb, e/ist necesitatea de a cere o implicare n proiecte comune de modul n care agen iide cunoa tere ar putea mai bine construi cuno tin e n 0ud. &entru a face acest lucru n mod eficient, ar fi esen ial s aib un cont mult mai elaborat de baze de cuno tin e i sudice a sistemelor de cunoa tere.

L u toate acestea, valoarea noilor preocupri de gestionare a cuno tin elor i sc#imbul de cuno tin e este c au nevoie organiza iile s- i reconsidere ipotezele de lucru ale acestora cu privire la +ord-0ud n re ea, parteneriatul nord-sud i nord-sud solidaritate cunoa tere.

Korten, David (3C7) !Dezvoltarea rural &rogramarea4 Abordarea &rocesul de nv are!, nDavid Korten i Rudi Klauss (editori) 'amenii centra i de dezvoltare4 ontribu ii spre eorie i cadre de planificare. >est Eartford, , 0tatele 9nite ale Americii4 Kumarian &ress.

7/25/2019 170 (2)G

43/73

Korten #r i de mai multe probleme importante legate de procese n proiecte de dezvoltare denv are. l distinge ntre !plan! i modelele de proiect !proces!, i sus ine c n dezvoltarea este mult mai bine s ac ioneze n direc ia unei abordri proces dec$t o abordare plan. Motivul pentru aceasta este faptul c proiectele de dezvoltare aproape ntotdeauna func ioneaz cu cuno tin e

limitate, n medii care sunt n continu sc#imbare. &rin urmare, este inutil s adopte un model deplan, care for eaz o s se comporte ca i cum ar avea o cunoa tere perfect ntr-un cadru perfect stabil.6H

Korten sus ine n continuare c !'rice interven ie de pre-planificate ntr-un variat i n continu sc#imbare sistem socio-te#nic n mod inevitabil, va fi n eroare de o anumit mar ... Acesta esterspunsul la aceast eroare care spune adevratul caracter al organiza iei! (p. 37). l prezinttrei rspunsuri diferite la eroare, care ar putea fi utilizate de ctre o organiza ie de dezvoltare (ase vedea tabelul 6 de mai os). "n concluzie, Korten sugereaz c un proces de nv are ntr-o

agen ie de dezvoltare func ioneaz cel mai bine atunci c$nd se integreaz cele trei domenii de ac iune de luare a, cuno tin e de creare i consolidare institu ional. 1evitt, %arbara i Names . Marc# (3C) !8nv are organiza ional! Analiza anual de 0ociologie 374 63C-7=.

1evitt i martie a lui articol de des citat eviden iaz limitrile i ambivalen a nv rii organiza ionale. i sugereaza ca limitarile provin din trei surse4

3. antitatea i comple/itatea e/perien ei n cadrul unei organiza ii2 mai comple/e e/perien e, cu at$t mai dificil este de a trage nv minte din ele.5. 'biceiuri umane4 e/ist limite pentru ra ionalitatea comportamentului uman n cadrul

organiza iilor.

6. aracteristici ale organiza iei pot mpiedica de nv are, cum ar fi structurile ierar#ice i rutine.

1evitt i martie continua prin discutarea problemei !rutine! mai n profunzime. i sus in c rutine nu sunt neaprat limitative. Routinisation poate duce la o reducere progresiv a erorilor caoamenii devin obi nui i s repete acelea i practici. u toate acestea, rutine devin limitarea atunci c$nd acestea conduc la o investi ie mare n procesul de nv are ntr-un set de practici mrginit, i mpiedic nv area n afara acestui cadru set. 9n e/emplu este investi ia n procesul de nv are tastatura U>RF, ceea ce a nsemnat c designul U>RF a fost reportat din ma ini de scrisla calculatoare.

Autorii, de asemenea, discuta aspecte legate de !sub-grupuri!, n cadrul unei organiza ii. Diferitesubgrupuri pot avea obiective i miloace de evaluare, care determin cu u urin de frecare cu alte sub-grupuri diferite. Diferitele interpretri folosite de diferite grupuri pot facilita nv area ncadrul grupului, n timp ce ar putea mpiedica nv area la un nivel la nivel de organiza ie.

7/25/2019 170 (2)G

44/73

1ips?

7/25/2019 170 (2)G

45/73

monitorizarea i evaluarea participativ cere oamenilor s fie afectate de un proiect, dac acesta afcut o diferen . u toate acestea, acest lucru este de multe ori mai comple/e dec$t sistemele deevaluare standard i este necesar s fie clare cu privire la obiectivele procesului i care ar trebui s fie implicate. 8n scopul de a evalua impactul, este necesar s se cunoasc situa ia e/istentnainte de advocac

7/25/2019 170 (2)G

46/73

L c#ilibrul ntre participativ, nv area bazat pe domeniu i de nv are, care alimenteaz n politic mai larg i de munc legate de advocac< este esen ial, dar dificil s se men in.

L 8ndrumarea informa iilor din domeniu pentru consum sediu !se nlocuie te cu acceptarea utilizrii canalelor de informare i comunicare generate local pentru nv are.

L e/perien e de c$mp trebuie s fie generalizate pentru a avea o influen n cercurile politice mai largi.

implica ii politice includ4

L Aspectul esen ial al sc#imbului de informa ii i de nv are nu este informa ia n sine, ci construirea capacit ilor de nv are.

L direct, nv area prin e/perien n r$ndul lucrtorilor de teren rm$ne baza pentru alte forme de nv are legate de practic bun, politic i advocac

7/25/2019 170 (2)G

47/73

proceduri care au ca scop s modifice sau s constr$nge comportamentul lor. l sus ine cprocedurile de gestionare a cuno tin elor trebuie s fie elaborate n conformitate cu principiile !ale sistemelor informatice semi-confuz!, care ncearc s atrag nu numai pe e/perien ele dintrecut, dar, de asemenea, pe a teptrile de e/perien e viitoare. Aceast abordare ia n considerare faptul c cuno tin ele ntr-o organiza ie nu este fi/, ci este n continu sc#imbare, i, prin urmare,

e/perien ele din trecut nu sunt ntotdeauna un g#id de ncredere pentru modul n care s- i planifice pentru e/perien e viitoare. &ersonalul devin mai n msur s se ocupe de sc#imbrilen curs de desf urare, atunci c$nd li se permite s ac ioneze n camer informa ii incomplete, ncredere n propriile udec i i s ia msuri decisive pentru a captura ferestre din ce n ce mai scurte de oportunitate.

!/plorarea i e/ploatarea n nv area organiza ional! Martie, Names . (3CC3)

'rganiza ia de tiin 5 (3)4 3-.

Martie este mai pu in optimist cu privire la posibilit ile de nv are organiza ional dec$t colegii si n domeniul managementului cuno tin elor corporative, cum ar fi 0enge i Arg

7/25/2019 170 (2)G

48/73

modul n care o companie mare, 0?andia, a reu it s lege strategia lor de afaceri i performan a cu msurtorile lor !capital intelectual!. &otrivit lui Marc#and, este esen ial s se n eleag rela ia dintre cuno tin e i informa ii. 8n timp ce cunoa terea este personal i se afl n oameni, informa iile sunt ncorporate n documentele scrise i mesae verbale. "nforma ii cuprinde ntotdeauna un act de transfer ntre oameni. ste prin informa ii pe care le dezvolta noi

6C

cunoVtin*e. 'dat ce aceast rela ie ntre cuno tin e i informa ii a fost stabilit, Marc#and continu s sugereze c procesele de conversie de la informa ii la cuno tin e i vice-versa ar trebui s fie o parte esen ial a oricrei strategii de afaceri.

Acest lucru este ilustrat de cazul 0?andia, al crei capital intelectual depinde de conversiecontinu a cuno tin elor i a informa iilor ntre furnizori, angaa i i clien i. 1a r$ndul su, cuno tin ele personale se transform n !capitalul structural!, adic modalit i de stocare a informa iilor pentru a face accesibile angaa ilor n viitor. Acest lucru se realizeaz prin

intermediul, de e/emplu, ceea ce face capitalul intelectual 0?andia lui vizibile n sistemul lor decontabilitate. Au fost identificate cinci zone de focalizare pentru capitalul intelectual - financiar,client, proces, rennoire i dezvoltare, i uman - i n fiecare dintre aceste zone, indicatori de performan sunt convertite n numere metrice. Acestea sunt denumite indicatori de capital caintelectual, i sunt gestionate de ctre directorul de capital intelectual 0?andia lui. Marc#andconcluzioneaz4

!ompanii precum 0?andia A;0 reprezinta o noua rasa a carei activitate de strategie i deabordare a clien ilor i a pie elor necesit e/celen n cre tere i implementarea mai eficient i mai rapid dec$t concuren ii lor de cuno tin e i informa ii.! (&ag. 5)

Marsden, David, &eter 'a?le< i %rian &ratt (3CC7) !Msurarea procesului4 1inii directoarepentru valuarea Dezvoltrii 0ociale!, Managementul '+-urilor i politica 0eria 6. '/ford4entrul de ercetare de ;ormare "nterna ional '+ i.

Marsden i 'a?le< au editat dou cr i despre evaluarea dezvoltrii sociale, pe baza a dou conferin e pe aceast tem organizat de "+RA n 3CC i 3CC5. &articipan ii, peste 3== n toate, au venit dintr-o gam larg de '+-uri, at$t de +ord i de 0ud, precum i n calitate de institu ii donatoare. Marsden i 'a?le< a sintetizat temele semnificative abordate n cadrul conferin elor, i a doua lor carte, !Msurarea procesului! (scris mpreun cu &ratt), nsumeaz cele mai importante probleme i de nv are, care a avut loc pe tot parcursul procesului.

artea este destinat n primul r$nd ca un g#id practic pentru efectuarea evaluarea proiectelor dedezvoltare social. ' trecere n revist literatura de specialitate este inclus, precum i trei studiide caz aprofundate ale evalurilor din olumbia, "ndia i Iimbabe. 9na din concluziile lorsubliniaz multitudinea de metode de evaluare care e/ist, iar autorii rm$n n mare msurtolerante fa de aceast diversitate, ceea ce sugereaz c practicienii ar trebui s cultive abilit i multiple. ' alt concluzie se refer la ideea c realitatea este construit social. "mplica ia acestuifapt este c ec#ipele de evaluare ar trebui s analizeze cu aten ie ipotezele care stau la baza

7/25/2019 170 (2)G

49/73

propriile lor opinii ale realit ii i, prin urmare, metodele pe care le aleg s le utilizeze. ' tem final eviden iat este participarea. artea sugereaz c procesele de nv are ar trebui s implice toate pr ile interesate i c rezultatele finale ar trebui negociate ntr-un mod egalitarist ntre ele. &e scurt, dup cum cartea se bazeaz pe contribu ii de la conferin e nu prezint un cadru semnificativ nou pentru intelegerea problemelor, ci mai degrab este un forum pentru a ridica

ntrebri care preocup practican ii '+ care ncearc s gseasc modalit i de evaluare propria lor practic.

Ma/ell, 0imon (5==5) !ercetare Dezvoltare n uropa4 ctre un sistem (A"") 0tar AllianceG :,ADi +esletter 6-5==5. %onn, ermania4 Asocia ia uropean de ercetare Dezvoltare siinstitutele de formare.

&unctul de plecare pentru aceast scurt lucrare este observa ia c !mediul de afaceri!, decercetare i de formare n institutele de dezvoltare din uropa se sc#imb rapid, n cinci moduridistincte n special4

7=

3. apacitatea de cercetare n rile n curs de dezvoltare este n cre tere, iar institutele europene sunt din ce n ce caut s colaboreze cu unit i de cercetare din 0ud.5. deblocarea autorului va for a centre europene de cercetare pentru a concura pentru finan are pe o interna ionale - mai degrab dec$t pur i simplu na ional - baz. 6. Re ele - cum ar fi Re eaua de Dezvoltare lobal (D+) - sunt din ce n ce mai importante pentru cercetarea de dezvoltare, servind at$t pentru a lega cercettori din diferite localit i i s promoveze programe de cercetare la nivel mondial.

7. ercetarea de dezvoltare se confrunt cu cereri tot mai mari de relevan politic i a

impactului. Acest lucru ridic ntrebarea important dac unit ile de cercetare individuale potspera s influen eze politicile interna ionale de dezvoltare n cazul n care continu s lucreze n mod independent unul fa de cellalt.

H. a urmare a cooperrii e/tinderea, dezvoltarea 9niunii uropene n ntreaga 9 i reflec ii privind rolul uropei pe scena interna ional va afecta, de asemenea cercetarea european dedezvoltare.

Atunci c$nd se analizeaz modul n care cele mai bune pentru a face fa acestor provocri,institute de cercetare europene se confrunt cu trei op iuni. Ma/ell le descrie dup cumurmeaz4

L 'p iunea Microsoft4 o organiza ie de cercetare european #egemonice cu standarde comune.

L 'p iunea MacDonalds4 un numr de puncte de v$nzare, care sunt de inute n mod independent, dar lucreaz cu produse comune i sub acela i banner.

7/25/2019 170 (2)G

50/73

L Modelul de companie aerian Alliance4 o rela ie de !concuren de colaborare!. 8n acest model, firmele i pstreze propria identitate i dreptul de a lua decizii, dar s-au investit n procese care s le permit s colaboreze la astfel de probleme opera ionale ca design si mar?eting.

Microsoft i MacDonalds op iunile ambele par a fi prea omogen, pentru a se adapta diversitatea

i natura conte/tual a mare parte din activitatea desf urat de centrele de cercetare de dezvoltare. u toate acestea, modelul de companie aerian Alliance se poate dovedi a fi un modviabil nainte. Ma/ell sugereaz c ADi ar putea lua primii pa i n aceast direc ie prin care intermediaz n mod activ parteneriatele ntre institu iile sale membre. 8n cazul n care unit ile de cercetare urmresc s gseasc probleme politice de interes comun i apoi s colaboreze cuprivire la programele de cercetare relevante, rezultatele cercetrii i recomandrile de politic arfi at$t mai diseminate la scar larg i s o autoritate mai mare.

Mclro

7/25/2019 170 (2)G

51/73

8n acest mediu de politic, caracterizat prin cre terea intercone/iuni i flu/uri informa ionale, grupurilor de reflec ie poate umple o nisa importanta. +u numai c nu ofer informa ii de specialitate i consiliere cu privire la problemele na ionale i interna ionale, dar ele au, de asemenea, posibilitatea de a critica politicile actuale i de a vorbi !adevr la putere!. Miloacele

prin care comunic informa ii i consiliere lor este c#eia. Dup cum Mcann subliniaz, !informa iile nu se mai traduce n putere e/cep ia cazului n care este n forma potrivit, la momentul potrivit.!

Acest lucru ofer t#in?-tan?-uri cu un set de avantae distincte. le sunt de multe ori4

L capabil s efectueze cercetri orientate spre viitor, care abordeaz teme emergente transversalei2

L capabil s genereze agende de politic reconfigurate, mai degrab dec$t n urma procedurilor derutin2

L posibilitatea de a facilita colaborarea ntr-o gam larg de grupuri, inclusiv diferite grupuri decercettori, mass-media, organiza iile societ ii civile i a factorilor de decizie.

rupurilor de reflec ie care se bazeaz pe poten ialul lor n aceast privin trebuie s oace n sus inerea guvernelor democratice i spriinirea societ ii civile din ntreaga lume, un rol important.

Me#ta, 1

7/25/2019 170 (2)G

52/73

cunoa terii este negat i rolul problematic propriu al bncii n generarea de cuno tin e nu este reflectat.

8n Raportul Mondial de Dezvoltare, !informa ii imperfecte!, este privit ca un obstacol n caleadezvoltrii. u toate acestea, acest lucru devine rapid prea simplist atunci c$nd natura multi-

fa ete ale cunoa terii nu este luat n considerare. De e/emplu, raportul sus ine c milioane de copii mor de diaree, deoarece prin ii lor nu au informa ii cu privire la modul n care s le trateze. Acest punct de vedere ignor faptul c rsp$ndirea diareei este str$ns legat desalubritate, supraaglomerare, nutri ia i srcia - i nu pot fi pur i simplu rezolvate prin furnizarea de informa ii.

Mosse, David (5==5) !vestul "ndiei neirigat agricole &roiectul4 0eminar si dezbateri!, &ARDocumentul , prezentat n cadrul unui seminar organiza ie de nv are D;"D, H iulie 5==5. %irming#am4 entrul de Resurse de evaluare a performan elor, 'rganiza ia "nterna ional pentru Dezvoltare 1td. (disponibil la .liveli#oods.orgBpostBDocsB>"R;&.doc)

1a un atelier de lucru ncadrat de ntrebarea cum D;"D ar putea deveni o !organiza ie denv are!, a prezentat un Mosse studiu de caz al unui proiect de dezvoltare rural D;"D dinvestul "ndiei (denumit n continuare !proiectul Krib#co!). u privire la ntrebrile care g#ideaz#$rtia n cauz rela ia dintre politic i practic n acest proiect, iar autorul a prezentat cinci propuneri4

3. &olitica (modele de dezvoltare etc.), func ii pentru a legitima interven iile, i s c$ tige i s men in un spriin politic. &roiectul a Krib#co a prezentat un argument politic coerent centrat peobiectivul dezvoltrii participative concentrat srcie, care a vorbit cu putere la D;"D n curs dedezvoltare (A'D atunci) se refer la politic la nceputul anilor 3CC=. 8ntr-un fel, s-ar putea

spune c proiectul utilizat de participare ca strategie de mar?eting sau ca marf n sine. &oliticade participare a func ionat ca un miloc de a !vinde! proiectul i a !cumpra! fonduri.

5. "nterven iile de dezvoltare nu sunt conduse de politica, ci de e/igen ele institu ionale i politice ale agen iilor de implementare2 &olitica de donatori intr n vigoare numai prin intereselealtor agen ii. 8n multe feluri, teoria i politica de participare nu a avut nici un efect direct asupra practicilor proiectului Krib#co. De e/emplu, procesele de planificare participativ au fostcontrolate de grupuri puternice n conte/t local, cu e/cep ia femeilor i a altor actori marginale.

6. &roiectele trebuie s lucreze pentru a se men ine ca idei coerente de politici (ca sisteme dereprezentri), precum i de a efectua lucrri de dezvoltare (ca sisteme de operare). 8n ciudadiferen elor dintre politic i practic, proiectul a fost considerat n mare msur un succes de ctre donatori i consultan i la milocul anilor 3CC=. valuarea succesului sa bazat pe dou sisteme separate i contradictorii n cadrul proiectului4 pe de o parte, sistemul de reprezentare alteoriei participative a fost bine ntre inut i prezentat, iar pe de alt parte, un sistem opera ional de livrare programului vertical (n multe feluri n contradic ie cu idealul de participaredemocratic) a lucrat n mod eficient i a produs ie iri de dezvoltare.

7/25/2019 170 (2)G

53/73

7. &roiectele nu e ueaz, acestea sunt e uat (prin politici i re ele mai mari de spriin B validare). Dupa perioada de succes, proiectul Krib#co a nceput s fie contestat de e/aminatorii carepledeaz o nou turnur n g$ndire D;"D. u toate c studiile de evaluare a impactului aconstatat c stenii

76perceput proiectul ca av$nd un impact social i economic pozitiv semnificativ, proiectul a fostrugat s- i redefineasc modelul su. 8n urul valorii de 3CC, politica de proiect a fost adus nconcordan cu idei noi asupra miloacelor de trai din mediul rural. 0a presupus a fi o rela ie ntre aceast politic de proiect i impactul de trai, dar natura rela iei nu a fost niciodat clarificat.

!0uccesul! H. i !e ec! sunt udec i politici orientate spre proiecte obscure afirma ia c lucrrile i efecte. 8n cele din urm proiectul Krib#co !a e uat!, bazat pe o evaluare a modelului su de

politic. valuarea pare s fi fost prea deductiv (adic, s pun ntrebri despre dac se nt$mpla a cum s-a dorit) i insuficient inductiv (adic s pun ntrebri despre ceea ce se nt$mpl).

Mosse auns la concluzia c sc#imbrile de politic relativ rapid poate duce la o situa ie n careagen iile de dezvoltare i proiecte sunt for ate ntr-un mod reactiv, concentr$ndu-se mai mult pe sistemele lor de reprezentare dec$t pe sistemele lor de operare. u alte cuvinte, n cazul n caredonatorii evalueaz e ecul i succesul proiectelor bazate pe gradul de asemnare cu modelele lor de politic, atunci organiza iile sunt susceptibile de a deveni adeptul la prezentri n sus orientatespre a modelelor corecte la donatori, n timp ce acord$nd mai pu in aten ie orientat n os, practici care vor reduce srcia.

Mosse, David, No#n ;arrington si Alan Re (eds) (3CC) Dezvoltarea ca proces4 oncepte i

metode de lucru cu comple/itate. 1ondra4 'verseas Development "nstitute i Routledge.

Q&ar ial din introducerea

um poate fi n eleas comple/itatea i lipsa de predictibilitate a dezvoltrii planificateG um se poate managerii de proiect se ocup cu rela iile sociale i conte/tele institu ionale n care i desf oar activitateaG 1egtura ntre e/perien a practic i teoria social contemporan, aceast carte ofer modalit i alternative de g$ndire despre !dezvoltare ca proces! i a unor noi metode de cercetare de teren i monitorizarea programului. onven ional, comple/itatea muncii de dezvoltare a fost !gestionat! prin utilizarea unor modele de proiecte simple, n care planificateintrri conduc n mod logic, la ie irile previzibile. 8n atragerea aten iei asupra rezultatului neinten ionat, elementul greu de controlat, variabilitatea local a efectelor, precum i importan a rela iilor sociale, contribuabilii din aceast carte provocare modele manageriale simpliste i sugereaz noi abordri i metode care recunosc, de a e/plora i s se angaeze n mod pozitiv cu nea teptate i cu diversitatea n procesul de dezvoltare. %az$ndu-se pe locul de munc n agricultur, iriga ii, silvicultur i pescuit n rile din Asia i fosta 9niune 0ovietic, aceast carte e/amineaz sc#imbarea nevoilor de informare cu care se confrunt agen iile de dezvoltare,deoarece acestea trecerea de la abordrile simple proiecte conduse de te#nologie, spre un accentpe sc#imbare de politic, institu ional reform i inter-agen ii sau parteneriate. &rivind critic la

7/25/2019 170 (2)G

54/73

politica de produc ie a informa iei i utilizarea n diferite conte/te culturale i institu ionale, cartea trece dincolo de metoda i te#nica, i propune o nou privire la rolul de monitorizare a informa iilor n dezvoltare planificate.

artea sugereaz c e/ist necesitatea unor noi criterii de monitorizare i evaluare, care iau n

considerare intangibile !ie iri!, cum ar fi impactul politicilor i sc#imbrilor institu ionale. Acest lucru este posibil numai atunci c$nd o organiza ie poate recurge la un feedbac? rapid deinforma ii i noi forme de informa ii generate prin practica. Metodologiile de proces prezentate n carte sublinia importan a monitorizrii programelor n care acestea apar, iar alimentarea spateinforma ii care pot auta cercettorii, factorii de decizie i al i parteneri rspund la ceea ce se nt$mpl. 0trategiile de organizare ar trebui s fie suficient de fle/ibile pentru a sc#imba caurmare a feedbac?-ului de nv are i de informa ii. u alte cuvinte, feedbac?-ul de informa ii nu este doar un miloc de a nregistra rezultate, dar este, de asemenea, un miloc de a produce nmod activ rezultate.77

artea a sus ine, de asemenea, c este necesar s se acorde mai mult aten ie importan ei rela iilor n cadrul unui proiect de dezvoltare sau n cadrul unei organiza ii. Rela ii au un efect semnificativ asupra naturii i calitatea feedbac?-ului de informa ii. ;recvent, limite de informa ii sunt men inute n mod deliberat i cu aten ie n cadrul unei organiza ii, precum i sc#imbul sau furnizarea de informa ii este asociat cu distribu ia energiei electrice n cadrul organiza iei. 9nele aspecte ale acestei depind de structurile de stimulare organiza iei.

Moussa, Antoun i Robert 0c#are (3CC5) !"nformatic din Africa4 1ectii din %anca Mondial/perien a!, >orld Development 5= (35)4 36-3H5.

%anca Mondial a devenit tot mai implicat n domeniul te#nologiei informa iei (") de creditaren Africa. Autorii mentioneaza ca, in 3CC= fiscal, C=S din toate opera iunile de creditare ale%ncii n Africa au avut componente semnificative " - cum ar fi opera iunile de informa ii i servicii de statistic i a infrastructurii de telecomunica ii. 8n acest articol, Moussa i 0c#are prezint constatrile, interpretrile i concluziile unui studiu realizat de 9nitatea de "nformaticDezvoltare al %ncii Mondiale care a analizat de proiecte ale %ncii Mondiale n Africa, cuscopul de a evalua randamentele utilizarea ". &e scurt, studiul arat c randamentele suntamestecate. 9tilizatorii dominante de " din Africa sunt agen iile guvernamentale, care n modfrecvent au limitat capacitatea de absorb ie n ceea ce prive te luarea de noi te#nologii n folosin . &rincipalele constr$ngeri sunt legate de capacit ile umane i organiza ionale limitate. 8n special, se eviden iaz urmtorii factori de baz4

L &unctele slabe ale institu iilor, inclusiv a proceselor de planificare inadecvate2

L baza de resurse umane slabe pentru a trage pe2

L penuria de finan are2

7/25/2019 170 (2)G

55/73

L dificult i de mediu, inclusiv la instala iile fizice insuficiente.

onvergen a acestor factori creeaz o situa ie dificil pentru proiecte ". Dificult ile sunt amplificate de scara din ce n ce ambi ioase proiectelor n sine. Autorii au concluzionat cpunerea n aplicare a " n Africa necesit o planificare mult mai intens dec$t a primit, pentru a

se ine seama de constr$ngerile i durabilitate a capacit ii de absorbante.

+ic#olson, ris# (3CC7) !onstruc ia institu ional4 /aminarea se potrivesc birocratiei si sistemele indigene (ed.), 0usan >rig#t, Antropologie al 'rganiza iilor. 1ondon4 Routledge.

+ic#olson introduce aceast lucrare, subliniind faptul c evalurile proiectelor de dezvoltareciteaz frecvent deficien ele institu ionale n rile n curs de dezvoltare ca fiind una dintre principalele cauze ale performan ei slabe. 0olu ia este adesea considerat a fi dezvoltarea institu ional local - inclusiv consolidarea capacit ilor, sisteme de nv are mai bune, sisteme de informare, precum i a sistemelor de management al cuno tin elor n institu iile locale.

+ic#olson sus ine c dezvoltarea institu ional local a avut tendin a s se bazeze pe punerea n aplicare a modelelor organiza ionale occidentale, inclusiv punerea n aplicare a valorilor!occidentale! (care, probabil, de a accentua ra ionalitate i formalitate) i structurile birocratice coloniale. Acest tip de dezvoltare institu ional model a ignorat n mare msur concepteculturale locale, cum ar fi loialitatea fa de rudenie i obliga ii, precum i modul n care institu iile locale vor fi, de obicei, construite prin luarea n considerare a acestor concepteculturale.

Acest lucru este ilustrat printr-un e/emplu al tradi iei !anto?ism! din &apua +oua uinee.>anto?s sunt grupuri semi-formale, care sunt folosite pentru a defini apartenen a la un anumitgrup social. 8n acela i timp, ca baze anto?s s func ioneze importante pentru procesul de luare

a deciziilor, comunicare corect pe cale diplomatic, i de distribuire a resurselor. 8n acest

conte/t, +ic#olson sus ine c gradul de con tientizare a 7H

efectele anto?ism trebuie s fie un factor important s se ia n considerare la proiectareasistemelor locale de management adecvate din &apua +oua uinee. a sugereaz, de asemeneac tendin a de a ignora conceptele i procesele locale a mpiedicat dezvoltarea cuno tin elor organiza ionale i inovare4 !&rin acord$nd o aten ie insuficient conte/tului cultural n care func ioneaz institu iile, posibilitatea de a fi cu adevrat inovatoare a fost pierdut! (pag. C).

+ona?a, "?uiro (3CCH) #e-rearea de cuno tin e ompania4 um ompaniile aponeze rearea dinamica inova iei. +e For? i '/ford4 '/ford 9niversit< &ress.

+ona?a, un e/pert de conducere de afaceri din Naponia, a devenit cunoscut n 'ccident datoritanalizei sale a strategiilor de creare de cuno tin e. +ona?a sus ine c avantaul competitiv al firmelor aponeze se bazeaz pe interac iunea dintre cele patru moduri de creare a cunoa terii4 !socializare! (de la tacit cu privire la cuno tin ele tacite), !e/ternalizrii! (de la tacit la e/plicit),

7/25/2019 170 (2)G

56/73

!combina ie! (de la e/plicite la e/plicite ) i !internalizarea! (de la e/plicit la tacit). l a elaborat apte linii directoare pentru organiza iile care doresc s adopte modelul de creare de cuno tin e4

3. rearea unei viziuni de cuno tin e4 8n viitorul apropiat, managementul de v$rf vor fi evaluate

nu numai de performan a economic, ci i de calitatea viziunii lor cuno tin ele i capacitatea acestora de a comunica n cadrul organiza iei. ' viziune de cuno tin e ar trebui s fie suficient de clare pentru a oferi o directie pentru personal n ceea ce prive te tipurile de cuno tin e acestea ar trebui s fie n curs de dezvoltare. 8n acela i timp, ar trebui s fie suficient de desc#is pentrupersonalul s-l interpreteze pentru a se potrivi cu mediul lor de lucru.

5. Dezvoltarea unui ec#ipa de cuno tin e4 'rganiza ia nu poate crea cuno tin e dec$t prin angaa ii si individuali. &rin urmare, o organiza ie de creare de cuno tin e trebuie s promoveze o gam divers de talente.

6. onstrui i un c$mp de nalt densitate de interac iune la linia frontului4 9n c$mp de nalt

densitate se refer la un mediu n care e/ist o interac iune frecvent i intens ntre membrii personalului. medii pot fi construite faciliteaz prin aspectul fizic (de e/emplu, birouri open-space), evenimente regulate (de e/emplu nt$lniri de actualizare pe sptm$n), sau structurorganizatoric (de e/emplu, ec#ipe de eco-func ionale sau nou-produs).

7. &igg

7/25/2019 170 (2)G

57/73

+uiten, MoniOue (3CC5) !'rganizarea local i organizarea practicilor4 Reg$ndirea institu iilor din mediul rural n +orman pe termen lung i pe termen lung Ann (eds) %attlefields ofKnoledge. 1ondon4 Routledge.

+uiten sus ine c dezvoltarea institu ional nu se poate baza pe un plan universal. "n sc#imb, dezvoltarea institu ional local trebuie s fie ntotdeauna vzut n conte/tul local. 1ucrarea eise bazeaz pe o e/aminare a institu iilor propriet ii funciare locale (eidos) n Me/ic rural. a compar eidos locale la tipurile formale de organiza ii care proiectele de dezvoltare ar dori spun n aplicare. ompara ia arat c proiectele de dezvoltare institu ional local se bazeaz e/cesiv pe no iunile nrdcinate de eberian ra ionalitate birocratice formale. 8n cazul n care aceste forme occidentale de organizare sunt implementate n aceast zon rural, proceseleorganiza ionale formale sunt obligate s fie utilizate n moduri diferite i nea teptate ale oamenilor din mediul rural. 8n scopul de a consolida procesele institu ionale, care vor fi utilizaten mod eficient de ctre oameni, este necesar s se n eleag conceptele locale ale institu iilor i practicilor de management, precum i dispute locale i alian e, precum i modul n care acest

lucru (de multe ori tcut) cuno tin e locale modeleaz institu iile n cauz .

+utle

7/25/2019 170 (2)G

58/73

H. &rincipalele modalit i de a interveni pentru a cre te absorb ia probelor. 1arg bazate pe abordri pentru asigurarea pe termen lung sc#imbare se confrunt cu trei provocri maore4provocri culturale, atunci c$nd se ocup cu mai multe culturi2 provocri logistice generate dedificult ile cu sistemele de informa ii i de acces la resurse2 i provocri conte/tuale legate de diferen ele de nv are ntre diferitele grupuri.

. Diferite moduri de conceptualizare ceea ce nseamn R9 B %&p n practic. 0unt sugeratepatru !tipuri! diferite sau dimensiuni4 (i) problema bazate pe dovezi rezolvator, care are unindivid i de zi cu zi, de la caz la caz de focalizare2 ("i) practician refle/iv, care utilizeaz datelede observare pentru a nv a din trecut i austa i pentru viitor2 ("ii) reproiectarea sistemului, care subliniaz importan a remodelarea sistemelor totale, de multe ori ntr-un anumit mod centralizat2i (iv) austarea sistemului, care se refer la nivelul de sistem !single-loop! de nv are.

7

':Malle

7/25/2019 170 (2)G

59/73

ncorpora o vedere sistemic n tot ceea ce fac - adic, pentru a reflecta asupra modul n carecuno tin ele i ac iunile lor interac ioneaz cu alte activit i din cadrul organiza iei.

8n cele din urm, autorii de revizuire provocri suplimentare pentru organiza iile de nv are. &rovocrile cu care se concentreaza pe includ necesitatea ca organiza iile de nv are s

ntreprind urmtoarele deplasri4L 0#ift de la o abordare mecanicist pentru a include, de asemenea, o abordare organic Bsistemic2

L 0#ift de la !pas! de g$ndire pentru a include, de asemenea g$ndire !eb!2

L 0#ift de la un accent pe predare pentru a include de asemenea nv are.

&asteur, Kat# i &atta 0cott @illiers (5==6) !Minding ap prin organiza ionale de nv are!, n 1.

roves i R. Einton (eds) "nclusiv Autor4 0c#imbarea de putere i rela ii n dezvoltarea interna ional. 1ondra4 eart#scan.

%az$ndu-se pe studii de caz de la D;"D i 0ida, autorii sugereaz c e/ist un decala ntreretorica de dezvoltare (de e/emplu, retorica de !participare! i !proprietate!) i ceea ce se nt$mpl de fapt n practic. i sus in c acest decala poate fi o punte prin nv area organiza ional, mai precis prin membrii organiza iei lu$nd timp pentru a reflecta asupra practicilor personale i sistemice. 'amenii care sunt capabili s reflecteze asupra propriilor loratitudini, valori, obiective i comportamente vor fi n msur s formeze noi tipuri de rela ii i de a nv a n moduri noi. Autorii includ un citat tipic dintr-un membru al personalului ntr-o agen ie donatoare pentru a ilustra necesitatea de timp pentru a reflecta4 !Am un sentiment de a nu lua

timp pentru a reflecta asupra de ce nu a func ionat. 8n loc s l aruncm afar i de a face ceva

nou. !1ipsa de timp i spa iu pentru a reflecta este un refren recurent n agen iile de dezvoltare. "nclusiv nt$lniri, practice i rapoarte, ocup o mare parte a zilei, i nu e/ist, de obicei, nici un stimulent ata at la setarea off de timp, pur i simplu s se g$ndeasc. u toate acestea, atunci c$nd membrii personalului nu reu esc s acorde prioritate de timp pentru reflec ie, autorii sus in c sc#imbrile semnificative sunt determinate n organiza ie. le contureaz un proiect denv are n agen ie bilateral suedez 0ida, n care grupuri mici de personal s-au reunit ntr-o perioad de opt luni, pentru a nv a unii de la al ii, s aprofundeze n elegerea lor a temelor importante de dezvoltare, i s reflecteze cu privire la practicile lor de lucru proprii. i au fostam$ndoi n cutarea n ei n i i, i dincolo de a n elege mediul lor de lucru. Rezultatul a fost c membrii personalului au spus c au considerat c vor merge cu privire la activitatea lor ntr-unmod subtil diferit dup ce au participat la aceste grupuri de reflec ie. De asemenea, au raportatc, ca urmare a grupurilor care le-ar fi mai dispu i s caute opinii diferite nainte de a lua decizii.Autorii sugereaza ca acesta este un semn al unei noi atitudini de nv are, numit !nv are bucla dubla!, a a-numitul deoarece afecteaz variabilele care stau la baza care guverneaza strategiilede lucru, spre deosebire de !nv are bucl unic!, care afecteaz numai strategiile de lucrupropriu-zise ls$nd n acela i timp variabilele care stau la baza la locul lor.

7/25/2019 170 (2)G

60/73

&oell, Mi?e (5==6) !Managementul informa iilor pentru organiza iile de dezvoltare!, edi ia a 5- a,'/fam liniile directoare de dezvoltare 0eria. '/ford4 '/fam.

QDe la site-ul eb '/fams, .o/fam.org.u?

'/fam a emis recent o a doua edi ie a orientrilor acestora pentru managementul informa iilor, care vizeaz personalul '/fam, partenerii i alte organiza ii de dezvoltare interesate. 1iniile directoare sugereaz c n cazul n care flu/urile de informa ii ntre bine i n cadrul organiza iilor, aceasta le permite oamenilor, permi $ndu-le s fac alegeri bazate pe dovezi2 acesta promoveaz eficien a2 i permite creativitatea. "nforma ii nu curge bine nt$mpltor4 procesul trebuie s fie gestionat de ctre to i cei interesa i. Aceast carte introduce instrumente pentru a analiza modul n care sunt utilizate informa iile ntr-o organiza ie i discut op iuni strategice i practice pentru mbunt iri, n conte/tul sc#imbrilor mai largi legate de informare i dezbaterile care au loc n prezent n lume. Aceast edi ie cuprinde principalele evolu ii ale

acestor dezbateri e/terne. Discu iile de management al cunoa terii, consolidarea capacit ilor,

nv are institu ional, i evaluarea impactului, cercetare, produse de informare i de munc bazate pe dovezi au fost adugate, mpreun cu o serie de studii de caz.

Roc#e, #ris (3CC), !valuarea organiza ional i urme institu ionale n Alan #omas, Noanna #ataa< si Marc >u

7/25/2019 170 (2)G

61/73

L Analiza sistemelor de nv are4 'dat ce unul are o bun n elegere a strii actuale a organiza iei, e/ist nc o problem important care trebuie s fie ntrebat4 are este poten ialul organiza iei pentru dezvoltarea i sc#imbarea - n viitorul apropiat, c$t i pe termen lung G 8n scopul de a face presupuneri educa i cu privire la acest lucru, este necesar s se e/aminezesistemele de nv are ale organiza iei, i anume modul n care organiza ia nva din e/perien ,

modul n care se adapteaz la sc#imbrile din mediu, i n ce msur este capabil s aducsc#imbri n mediul su.

Roc#e elaboreaza pe ultimul punct n ceea ce prive te sistemele n ceea ce prive te nv area '+-urilor, n special. l subliniaz faptul c e/ist unele constr$ngeri comune de nv areorganiza ional n aceste organiza ii ( i, eventual, de asemenea, n agen iile guvernamentale)4

L 8nv area este privit ca un cost aeriene i, prin urmare, n mod frecvent vor pierde n lupta pentru prioritate2

L /ist stimulente slabe sau de-a dreptul descuraante pentru admiterea erorii2

L 0istemele de colectare i diseminare a informa iei sunt greoaie i ineficiente2

L /ist o mare nevoie de pove ti de succes din punct de vedere organizatoric, iar personalulinternalizeze aceast cerin 2

L '+-urile nu se confrunt cu acelea i for e de pe pia ca i firme, i, prin urmare, nu au amenin area de dispari ie ag at asupra lor n cazul n care nu nva i se adapteaz rapid2

L '+-ului final !clien ilor (beneficiarilor) nu poate garanta supravie uirea organiza iei, n acela i mod n care afacerile companiei se pot baza pe clien ii lor.

Roc#e conc#ide prin a spune c o mai bun n elegere a unei anumite organiza ii, inclusiv constr$ngerile cu care se confrunt, este primul pas spre promovarea sc#imbrii informat.

Rondinelli, Dennis (3CC6) &roiecte de dezvoltare ca /perimente de politici4 ' abordareadaptiv la Administra ia pentru Dezvoltare. 1ondon4 Routledge.

carte Rondinelli lui de la nceputul anilor 3CC=, este o critic sus inut a planificrii i dezvoltrii metodelor de administrare pe scar larg utilizate la momentul respectiv. "n timp ce maoritateaaltor autori se concentreze nv area organiza ional asupra organiza