132900673 recrutarea si selectia resurselor umane in cadrul

8/13/2019 132900673 Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane in Cadrul

1/19

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL TIMIOARA

ECONOMIA COMERULUI, TURISMULUI I SERVICIILOR

RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

N CADRUL SC. DELPHI PACKARD ROMNIA SRL

NDRUMTOR TIINIFIC,

Lector dr. DINA LU ABSOLVENT,SMOLINSCHI ANDREEA

Timioara

2011


2/19

CUPRINS

INTRODUCERE

I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ELEMENTE CONCEPTUALE1.1. Evoluia Managementului Resurselor Umane1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane1.3. Rolul i importana sa1.4. Funciile Managementului Resurselor Umane

II.RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI2.1 Recrutarea. Scopul i importana recrutrii resurselor umane2.2 Factorii externi si externi ai recrutarii2.3 Metode de recrutare2.4 Selecia.Scopul i importana seleciei personalului2.5 Etapele seleciei personalului2.6 Metode de selecie

III.STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE N

CADRUL SC. DELPHI PACKARD ROMNIA SRL3.1 Scurt istoric a SC Delphi Packard Romania SRL3.2 Structura organizatoric a firmei SC Delphi Packard Romnia SRL3.3 Analiza prinicipalilor indicatori economici ai Delphi Packard Romnia3.4 Recrutarea resurselor umane n cadrul Delphi Packard3.5 Selecia resurselor umane in cadrul Delphi Packard

IV.CONCLUZII I PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE


3/19

INTRODUCERE

Recrutarea i selecia personalului este o parte important n managementulresurselor umane,deoarece ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii:asigurarea permantent a forei de munc pentru ocupareadiferitelor posturi dintr-o organizaie.

Pnn urmcu 6-7 ani n Romnia activitatea de recrutarei selecie, i n general domeniulresurselor umane, nu a cunoscut o atenie deosebit.

O preocupare intens pentru acest domeniu a aprut la noi nar odata cu creterea

investitorilor strini, cuttori de for de munc ieftin i de calitate. Acest lucru a dus la oadevrat concuren pe piaa forei de munc i prin urmare la creterea interesului pentruinfiinarea unor servicii specializate n recrutareai selecia de personal. Investitorii strini,companiile multinaionale de renume au instituit n Romnia o adevrat cultura i politic amanagementului resurselor umane.

n prezent activitatea de recrutare i selecie a personalului constituie o adevratprovocarepentru unele organizaii: n primul rnd, pentru c este nevoie de oameni specializai n domeniupentru a efectua o recrutare i o selecie de nalt calitate iar n Romnia aceast ramur fiind ncn stadiul de dezvoltare sunt puini specialiti n domeniu. n al doilea rnd exist o limitare aresurselor umane pe piaa forei de munc nanumite domenii de activitate precum informatica itelecomunicaiile. Firmele care produc bunuri i servicii n aceaste ramuri se confrunt cu o

fluctuaie mare de personalmotiv pentru care este nevoie de o recrutare i o selecie bine organizat,strategic i flexibil.

Problemele enumerate anterior motiveaz alegerea temei Recrutarea i selecia resurselorumane .

Scopul acestei lucrri nu const doar ntr-o simplprezentare i enumerare a unor metodederecutarei selecie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret n care suntanalizate i problematizate practicile de recrutare i selecie din cadrul unei companii multinaionale,din domeniul automotive din judeul Timi. Informaiile despre recrutarea specializat pe anumitearii ocupaionale vor fi obinute n urma unui interviu cu un specialist n recrutare de ladepartamentul de resurse umane al organizaieirespective.


4/19

I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. ELEMENTE CONCEPTUALE

1.1. Evoluia Managementului Resurselor Umane.Abordarea evolutiv a managementului pune n eviden discrepana dintre istoria ndelungat a

managementului cu activitate practic i vrsta tnr, din perspectiv istoric, a tiineimanagementului. Activitatea de management, n forma sa embrionar, aaprut n comuna primitiv,odat cu formarea primelor grupuri umane. Astfel, matriarhatul, ginta sau tribul au constituit primeleforme ale activitii organizate n grup i au impus primele elemente specifice de managementreferitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora,grupului, felul n care se adopt hotrrile privitoare la viaa acestuia etc.

Evoluia de la primele activiti n grup, la societatea modern de astzi, care se prezint ca oreea de organizaii care apar, se transform i dispar, a fost posibil datorit unei evoluii importante

n privina coninutului activitilor de practic managerial implicate i a caracteristicilor structuralei funcionale ale acestora.n prezent, ca de altfel i n trecut, viaa oamenilor este influenat de incadrarea ntr-o

organizaie i, prin aceasta, de managementul organizaiei respective, deoarece viaa nsi presupunetrecerea printr-un lung ir de organizaii. Realitatea evideniaz c omul vede lumina zilei ntr-omaternitate, este educat la grdini, coal i universitate, i ctig existena ntr-o firm, pentru afi condus pe ulimul drum tot ntr-un cadru organizat.

De sntatea lui se ngrijete o organizaie, de sigurana lui o alta. Pe lng toate acestea, el poateadera la alte organizaii militnd pentru pace, protecia mediului, egalitate rasial i sexual,mpotriva fumatului sau a-i petrece plcut timpul liber.

Managementul resurselor umane este un complex de msuri concepute interdisciplinar,cu privire

la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizaia ergonomic a muncii ,stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc.1Dei activiti organizate n grup exist de mii de ani, i n consecin managementul ca practic

are o existen milenar, tiina managementului este de dat mult mai recent, chiar dac uneleelemente teoretice pot fi semnalate nc din antichitate.

Primele forme incipiente ale stiinei managementului cuprindeau o serie de reguli, metodeprincipii i proceduri sintetizate pe baza intuiiei i experienei, pentru a fi puse la dispoziia efilorde state i de alte formaiuni social-istorice n vederea exercitrii ncondiii ct mai bune a sarcinilorce le reveneau.

La sfritul secolului XIX nceputul secolului XX managementul resurselor umane devineobiectul studiilor sociologice. Sociologii i economitii sunt atrai de elaborarea de msuri n scopul

obinerii profitului maxim. Sociologia industrial a aprut n condiiile unei producii mecaniceindustriale de scar mare, ca rspuns la nevoile reale de dezvoltare i eficien a acesteia. Sociologiaindustrial nu a aprut pe un teren neexplorat i se dezvolt n strns legtur cu teoria i practicamanagerial. Prima ar care a pus bazele elaborrii teoriei managementului a fost Anglia.

n 1823, savantul englez, profesor de matematic, inginer Charles Babadge, n cartea Stareaeconomic a mainilor i a produciei, a analizat problemele organizrii muncii i rolul mainilor ndiviziunea muncii. Acesta a fost primul material didactic privind managementul ntreprinderilor.Ideile sale conform crora diviziunea muncii, dar i managementul acesteia, au fost dezvoltate dupaceea n teoria managementului.

Robert Owen, socialist-utopic din secolul XIX, proprietar al marii fabrici de filatur din New-Lanark considera c prin organizarea raional a muncii se pot exclude conflictele dintre muncitori i

1P. BurloiuTratare global interdisciplinar,Ed Lumina Lex,Bucureti,1997


5/19

patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creaz limitarea lamentabil a intelectuluiuman la interese nensemnate i pguboase. Owen a tiut s creasc eficiena economic antreprinderii sale, cernd fabricanilor s acorde mainilor vii mai mult atenie, i cu aceasta aanticipat cu mai bine de un secol cercetrile anilor 20 ai secolului XX. Dar toate acestea au fostnumai gnduri, idei i soluii pariale. Dezvoltarea forelor de producie a necesitat metode mai

eficace de conducere i abordri sistemice.M. Armstrong (citat de Manolescu)2a elaborat una din variantele de periodizare, acceptata denumerosi specialisti in domeniul resurselor umane, care cuprinde urmatoarele etape:

Etapa empiric Etapa bunstrii i prosperitii Administrarea personalului Managementul personaluluifaza de dezvoltare Managementul personaluluifaza matur MRUprima faz MRUa doua faz.

Etapa empirici are nceputurile n cele mai vechi timpuri -pn spre sfritul secolului al19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebilatura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul eraconsiderat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale.

Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor, perioada de avnt a capitalismului,proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurareaunor faciliti angajailor (cantine, programe medicale)

Administrarea personaluluietapa de dezvoltare a funciei de personal, care, n timp, poate filocalizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul RUdatorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i alegislaiei muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n

negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala RU, reprezentat de Mayo aaccentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic. S-auintensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului demunc i odihn, adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilorau nceputs fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltareafunciei de personal.

Managementul personaluluifaza de dezvoltareetapa specific perioadei celui de-al doilearzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile

pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate acesteaspecteau determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurriiserviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului.

Managementul personaluluifaza matur- specific anilor60-70 i se caracterizeaz printr-oabordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal nstrategia RU i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea RU, iar metodele itehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.

Managementul RUprima fazeste caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cndn universitile americane apare conceptul de managementul RU, iar funciei de personal i seconfer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt totmai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrareastrategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei.

2Manolescu, A.- Managementul resurselor umane, Editura Econoica, Bucuresti, 2003


6/19

Managementul RUa doua faz- nceputul anilor 90, pe prim plannecesitatea promovriiavantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat

problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu,managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dusla transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin

urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal ia strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtiriispecialitilor n domeniul respectiv.

1.2. Definirea Managementului Resurselor Umane

n prezent n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale MRU. Numeroi specialitin domeniu au definit MRU astfel:

Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizriiobiectivelor individuale i organizaionale Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea imeninerea angajailor unei organizaii Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman nscopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor cegaranteaz satisfacerea nevoilor angajailor Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali

patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitiieconomice.

Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare

definiie contribuind la descrierea coninutului MRU.Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca

orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria uneievoluii i diversificri rapide n numeroase domenii de activitate.

Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat,managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora senscrie i managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbrisemnificative. Dei este dificil de realizat o delimitare net ntre diferitele domenii specializate alemanagementului general, exist numeroase probleme sau aspecte ale realitii din cadrul uneiorganizaii care aparin managementului resurselor umane ca domeniu tiinific specializat.

Pornind de la domeniul deja conturat al managementului general i mprumutnd de la acesta

unele concepte, metode de investigare i limbaje de exprimare, managementul resurselor umane iprecizeaz obiectul de studiu i i delimiteaz domeniul de investigare astfel nct realitileorganizaiei sunt tratate conform obiectivelor urmrite. Astfel, n funcie de scopul analizei, deobiectivele urmrite, de nivelul cunoaterii etc., frontierele acestui nou domeniu tiinific pot fi mailargi sau mai restrnse, cuprinznd sau nu n analiz elemente care compun sau definesc naturaspecific a managementului resurselor umane.

Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-adifereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin, s-aspecializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.

Pe de alt parte, apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut multipleinfluene favorabile asupra managementului general, impulsionnd, prin conceptele i metodele


7/19


8/19

complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopulrealizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacereanevoilor angajailor;

Examinnd definiiile date managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii carereflect stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest domeniu de

activitate.Se poate constata, de asemenea, c definiiile respective nu conin elemente contradictorii, ci secompleteaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselorumane. De asemenea, unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelorfunciunii de resurse umane, asupra finalitilor acesteia, n timp ce altele evideniaz activitilespecifice funciunii respective.

Pe plan internaional, definiiile vizeaz aspecte ca:-planificarea, recrutarea i meninerea personalului;- motivarea angajailor;- obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;- folosirea angajailor n vederea realizrii scopurilor individuale i organizaionale.

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitateaactivitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiticare sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelorobinute.

De-a lungul timpului, au fost formulate de ctre specialiti numeroase opinii care ncearc sprecizeze ct mai exact si mai complet principalele domenii de activitate ale managementuluiresurselor umane i care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor,existnd i aici unele deosebiri. Cu toate acestea, specialitii auajuns n cele din urm la un consensn ce privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate ntr-o organizaie, indiferent demrimea acesteia.

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training andDevelopment) identific nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:

-pregtire i dezvoltare;- organizare i dezvoltare;- organizare / proiectare posturi;- planificarea resurselor umane;- selecie i asigurarea cu personal;- cercetarea personalului i sistemele informaionale;- recompense / avantaje sau ajutoare acordate;- consiliere privind problemele personale ale angajailor;- sindicat / relaii de munc.

Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din marii specialiti n domeniu,mpreun cu colaboratorii si (citai de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, EdituraRAI, Bucureti, 1998), sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuitdin patru funcii: obinerea,dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.5

Ali autori C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw (citai de Manolescu, A. nManagementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998) au adugat domeniilor prezentatei alte activiti, n ncercarea de a circumscrie mai exact coninutul managementului resurselorumane:

- managementul strategic al resurselor umane;- oportuniti egale de angajare;- managementul internaional sau multinaional al resurselor umane;

5Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998


9/19

- planificarea carierei;- comportamentul organizaional;- negocierile colective;- programul de lucru;- disciplina i controlul;

- evaluarea funciunii de resurse umane.Dup concepia lui Wayne F. Cascio (citat de Manolescu, A. n Managementul resurselorumane, Editura RAI, Bucureti, 1998), managementul resurselor umane necesit dezvoltarea,implementarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii noi:6

- umanizarea postului;- recompense legate de performan;-programe de munc flexibile;- planuri de recompense flexibile;- planificarea carierei.n literatura de specialitate francez, Jean Marie Paretti, n lucrarea Ressource humaines

(1996), arat c n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal presupune

urmtoarele zece aspecte:- administrarea curent;- gestiunea resurselor umane;- formarea;- dezvoltarea social;- gestiunea costurilor de personal;- informarea i comunicarea;- mediul i condiiile de munc;- relaiile sociale;- consilierea ierarhic i gestiunea de personal;- relaiile externe.Michel Armstrong, n una din lucrrile sale de referin, Personnel Management Practice

(1996), analizeaz procesul complet i complex al managementului resurselor umane, prezentnd pelarg domeniile de activitate specifice acestuia. De asemenea, autorul evideniaz gradul ridicat deinterdependen al activitilor de personal, astfel c unele schimbri n cadrul unei activiti duc laschimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va influena, n final, eficacitateaorganizaional. Aceste interdependene relev gradul de formalizare i integrare a funciuniiresurselor umane.7

Pentru o mai bun nelegere a diversitii activitilor i atribuiilor din domeniulmanagementului resurselor umane, unii autori sugereaz gruparea acestora n apte capitole i maimulte subcapitole (tabelul nr.1.1.).

Dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane sunt deosebit devariate iar coninutul lor nu este de aceeai natur deoarece ele pot fi operaionale, administrative saustrategice. Evaluarea lor se va face n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelororganizaionale. n ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul MRU,aceasta variaz de la o organizaie la alta precum i de la o etapa la alta, n funcie de condiiileconcrete ale acestora. Desfurarea sau manifestarea acestor activiti trebuie s se fac n condiiilerespectrii prevederilor legale, iar managerii trebuie s asigure, indiferent de nivelul ierarhic, unechilibru permanent ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.

Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesionala problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

6Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998 7Armstrong Michel, Personnel Management Practice, Kogan Page, London,1996


10/19

1.3. Rolul i importana sa

Resursele umane sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitateade a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse antreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.

Toate celelalte resurse sunt importante, dar resursele umane reprezinta elementul de baza alorganizatiei, datorita particularitatilor pe care le au8: RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vitalde azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesulcompetitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultatedevin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iardatorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea idezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane.Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaiisau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatealor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigeneactuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vedereaimplicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor,comportamentelor, etc.Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale alemanagementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelorcu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia,integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea

permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Pemsur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lorcu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele derecompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitilenecesare.

Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini

sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoate rea tipului de instruire decare angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatuluisupus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un programde instruire s fie eficient.

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerateadecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie deactiviti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentaniiangajailor i consilierea angajailor.

Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate denevoia de resurse umane.

8Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998


11/19

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni cares posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare aresurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaznumrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le soliciteventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic

determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune deoameni talentai care s-i nlocuiasc.Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari

implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului deoameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituierecrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturilelibere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit

procedura de seleciepentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaiei care vor fi angajai.

Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iarpentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost

integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile icompetenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediulinstruirii i dezvoltriiangajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaieila nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile consideratecorecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura

potrivit de evaluare a performanelorprin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare arecompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri desntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i protejadrepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cuaceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona irezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consilieren diverse aspectedin partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilorangajai-conducere.

Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

1.4.Functiile Managementului Resurselor UmaneEficiena economic constituie o msur a economicitii i motorul progresului pentru

organizaiile economice, respectiv o cerin primordial a economiei concureniale.SocietateaAmerican pentru Training i Dezvoltare din SUA ( American Society for Training and

Development ) identifica nou domenii principale de activitate ale Managementului ResurselorUmane:

pregtire i dezvoltare organizare i dezvlotare organizare / proiectare posture planificarea resurselor umane selecia i asigurarea cu personal cercetarea personalului i sistemul informaional recompense / avantaje sau ajutoare acordate consiliere privind problemele personale ale angajailor sindicat relaii de munc


12/19

Avnd in vedere aceste domenii de activitate unul din cei mai mari specialiti in domeniu, DeCenzo, sugereaz ca managementul resurselor umane este un proces alcatuit din patru funcii :obinerea , dezvoltarea, motivarea si meninerea.Michael Armstrong in lucrarea sa A Handbook ofHuman Resourses Management Practice le grupeaz astfel:

activiti de organizare;- proiectare organizatoric-conceperea unei organizaii care s asigure resursele cerute pentrutoate activitile necesare ,care s le grupeze intr-un mod favorabil integrrii i cooperrii,cares reacioneze intr-un mod flexibil la schimbare si care s permita un proces eficace decomunicare i de luare a deciziilor ;

- definirea posturilor ( proiectare ) posturilor i a rolurilor de munc-stabilirea coninutului i arspunsuriloraferente posturilor sau rolurilor de munc ,n vederea maximizrii motivaieiintrinseci i a satisfaciei profesionale ;

- dezvoltarea organizaiei stimularea , planificarea i implementarea programelor destinate smbunteasc eficacitatea cu care funcioneaz organizaia i se adapteaz la schimbare ;

- activiti privind raporturile de munc activitile desfurate in acest sens se refer lambuntirea calitii raporturilor dintre angajator i angajai;

- managementul cunotinelor profesionale , presupune desfurarea unor procese specificepentru asimilarea i protejarea cunotinelor profesionale care sa extind i s imbunteascnvarea i performana organizaiei ;

- procurarea resurselor umane :-planificarea ;-recrutarea i selecia resurselor umane;

-managementul performanei se refer la:-obinerea unor rezultate mai bune de ctre organizaie ,echipe i angajai individuali-evaluarea i imbuntirea performanelor ;

-identificarea i satisfacerea nevoilor de invare i dezvoltare-dezvoltarea resurselor umane:-nvare organizaionl i individual-dezvoltare managerial-managementul carierei

-managementul recompensei cuprinde:-sistemele de remunerare-remunerare contingent-recompensele non-financiare

-activiti privind relaiile cu angajaii :

-relaiile colective de munc-implicarea i participarea angajailor-comunicarea

Desfurare sau manifestarea acestor activiti trebuie s se fac in condiiile respectriiprevederilor legale, iar managerii trebuie s asigure indiferent de nivelul ierarhic, un echilibrupermanent intre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.

Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii interpersonalearmonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstriiindividuale.


13/19

La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din comportamentulPersonal,ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate nivelele ierarhice.9

Un autor american, R.W.Pace n lucrarea sa Dezvoltarea resurselor umane, identific 7ipoteze care creeaz o baz i o direcie pentru managementul resurselor umane recunoaterea valorii

individului, sugernd ca organizaiile s recunoasc i valorizeze contribuiile individuale; angajaii sunt resurse care pot nva noi deprinderi i idei i pot fi instruii s ocupe noi

posturi n organizaie calitatea vieii n munc este o preocupare legitim i angajaii au dreptul la un mediu

sntos, curat i plcut; nevoia de nvare permanaent; talentul i deprinderile trebuie continuu rafinate n interesul

pe termen lung al organizaiei; oportunitile din mediul n care funcioneaz compania sau instituia sunt n continu

schimbare i organizaiile au nevoie de metode pentru a nlesni adaptarea continu aangajailor;

satisfacia angajailor, care implic faptul c oamenii au dreptul s fie satisfcui n munc ic angajatorii au responsabilitatea i motivaia dat de profit pentru a ncerca s potriveascpriceperea unui angajat cu munca sa; managementul resurselor umane cuprinde un scop multmai larg dect acela de a asigura instruirea tehnic/practic de care au nevoie angajaii -acetia trebuie s cunoasc mai mult dect numai cerinele unei sarcini specifice pentru a-iaduce contribuia maxim.

9Foris, Tiberiu-Managementul Resurselor Umane,


14/19

II RECRUTAREA I SELECIARESURSELOR UMANE

2.1 Recrutarea. Scopul i importana recrutrii resurselor umane Rolul recrutrii este de a localiza, a identifica i a atrage acele persoane care au un potenial

pentru ocuparea unui anumit post n organizaie. Procesul de recrutare rspunde la ntrebarea: Caredin persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinelor postului?

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele decandidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturinoi sau vacante n cadrul unei organizaii.

Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai bunispecialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecareangajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doarrecompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important,ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect.Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei

proprii.O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul

rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concureneiacerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Einu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru alteleunde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun.

Specialitii ntr-adevr talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alteri. Reducerile masive de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce devin disponibili nusunt cei competeni. Angajaii cei mai buni au, n principal, cteva dorine.

S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poat perfeciona continuu,pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. S lise dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spun adevrul despre situaia companiei,

pentru a fi pregtii s-i fac fa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s -i fie

utili. Deci, angajaii valoroi doresc efi pe msur.Decizia de angajare. Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie

precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. n timpulprocesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivareapersonalului existent. Este necesar a se urmri treiaspecte:

1. Este ntr-adevr necesar un nou angajat? Poate c n organizaie exist persoane dornice icapabile s preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un

proces costisitor. Pe de alt parte, ele ar fi motivate mai bine.2.Nu cumva ar trebui schimbate cerinele postului rmas vacant?3. Ce metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii

cei mai potrivii, care se vor integra uor i vor fi utili organizaiei?Fia postului. Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti

undevor fi cutai candidaii i cumvor fi selectai. Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se


15/19

va ti dac profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatoricesau progresul tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fielerespective i verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prearelaxat, deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau estenecesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice

criteriile dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie depost bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor maisczute.

Candidai pentru postul ce trebuie ocupat. Succesul angajrii depinde n mare msur deposibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc anselede a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare.

Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omajridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii derecrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie;

problema care se pune este cumi undepot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor

s ofere garania performanei.O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutareaangajailor seface adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent

pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu aulocuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.

Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul deasigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarearesurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaien organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului deresurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de ladiferite niveluri ierarhice.

Fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc planul i strategiile proprii de recrutare, nfuncie de obiectivele organizaionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaiaeconomico-financiar a organizaiei, precum i de ali factori interni existeni la un moment dat.Aceasta cu att mai mult cu ct se au n vedere i o serie de factori externi care influeneazactivitatea de recrutare cum ar fi: condiiile i modificrile de pe piaa forei de munc, imaginea ireputaia organizaiei, cadrul legislativ i juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselorumane, strategiile n domeniul recrutrii a organizaiilor concurente etc.

2.2.Factorii externi i interni ai recrutriiRecrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea,

fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe oactivitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n aces t domeniu deactivitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cumar fi:

- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timpale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare suntafectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii precum: tendinele demografice,intrarea pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de vrsta naintat;

- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modeleleeducaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,precum si discriminarile de orice natura;


16/19

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumiteprevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizatii sau posturi;

- obiective organizationale;- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta derecrutare si angajare;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;- criteriile politice, etnice sau de alta natura;- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii

posturilor vacante;- situatia economico-financiara a organizatiei;- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot

mari durata de realizare a acestei activitati de personal.In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

Particular itatile procesului de recrutareDecizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat

organizational se potrivesc cu personalitatea lor;- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in

recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de

parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.Strategii si poli tici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituieelaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau sedesemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului sicomportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari

privind recrutarea personalului.Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de

recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul

numeric si calitativ de candidati;- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este

una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiileacesteia;- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung

si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv

efectele post-recrutare;- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept

indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli

posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si

repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afectaorganizatia;


17/19

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatireaimaginii de ansamblu a organizatiei.

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategiiintegrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltareviitoare ale organizatiei.

Sur sele de recru tare a personaluluiIdentificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de

recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse,marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le

prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare depost, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatiiexterni. Probleme ce pot aprea:

- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid

sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata preluanoi responsabilitati;

- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil carecrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

- in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajatetransferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.a.1.Avantajele recrutarii interne:- organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor;

atragerea candidatilor este mult mai usoara;- selectia este mult mai rapida si mai eficienta;- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din

cadrul acesteia a unui candidat;- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;- motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;- sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta

creste.a.2.Dezavantajele recrutrii interne:

- impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi;

- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pescara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective

determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor dincadrul firmei;

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltareacorespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati sisarcini.

b.Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se

actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:


18/19

- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a

compara candidaturile interne si externe;- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale

stagnari sau rutine instalate;- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatiicontractuale de durata;

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinireaunor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea saudezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

b.2. Dezavantajele recrutarii externe:

- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe bazaunor referinte sau a unor scurte interviuri;

- riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialulinalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai

mare;- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara

organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera caindeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare

2.3. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a resurselor umane sunt: Anunarea persoanele din interiorul organizaiei.

Anunuri n ziar. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidaiAgeniaNaional de Ocupare a Forei de Munc. Utilizarea internetului. reinerea candidaturilor spontane apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea

unui loc de munc Utilizarea bazei de date propriiCondiii generale pentru ocuparea postului vacant

- s aib minimum vrsta de 18 ani (16 ani);- s aib capacitate deplin de exerciiu;- s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz

de examen medical de specialitate;- s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv;- s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face -o incompatibil cu

exercitarea sarcinilor postului respectiv;- s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .

Condiii specifice pentru ocuparea postului vacant- vechimea n specialitate cerut de specificul postului


19/19

- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului- necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine- necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator

132900673 recrutarea si selectia resurselor umane in cadrul

Documents