120426208 managementul prin proiect

7/30/2019 120426208 Managementul Prin Proiect

1/80

Note de Curs CAPITOLUL 2 Managementul proiectului 23

CAPITOLUL 2Managementul proiectului

2.1.Proiectul

2.1.1.Conceptul de proiect

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, binedefinita, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic,specific, compus dintr-o succesiune 1ogic de activiti componente coordonate i controlate,cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv,avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultatecomplexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare caracteristicileproiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.

Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiecte mai ampl.Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda ,,WorkBreakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice,.Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPI) cu subdiviziunea fiecruia nActiviti / Faze (Fik) (Task Tik).

Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere.Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existentei

proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar

n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan ncadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele

pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri

diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competeneprofesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce ladesfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi

proiecte.Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent

regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizriiobiectivelor.

Membrii consoriu1ui fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi ele. binedefinite.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurulproiectelor.Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,necesitai unei piee profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune c un produs rezultat alunui proiect se poate concepe n Uniunea Europeana, se produce n Asia i se vinde n SUA prine-commerce.

n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singura societate / organizaie, aceastatrebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz iobiectivele sale operaionale i strategice.

Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale ncare membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea nspaiu a oamenilor i a resurselor.


2/80


Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unorproiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaiidiferite.

Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaionala fix,aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide.Organizaia virtual mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite

segmente ale unui proiect, proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamentevirtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul deredundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajunsn favoarea eficienei i a caliti pentru un anumit obiectiv.

2.1.2. Ciclul de via al unui proiect

Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelorproiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, inndcont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.

Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametriitehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o

bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile lamomentele importante n timpul derulrii proiectului.Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea

proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigareaconcursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentrurealizarea tematic a proiectului, producia cu .realizarea plopiu-zis a tematicii proiectului,evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de

beneficii reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.

Variante de realizare ale proiectului

n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditateacu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectuluin subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecareactivitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentrurealizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numrde trei i anume.

varianta normal; varianta de risc; varianta de retragere i relansare.

Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiectinnd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i

instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:a) studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a

posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valoricalitativei cantitative)

b) concepia i dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baz ai produsului ( efecte sociale, culturale, politice,

economice sau mrimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum.)avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele saleelemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);

simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; simulri i calcule de fiabilitate; simulri i calcule ale costului global al proiectului;


3/80


c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilorstabilite;

d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;e) utilizarea ale crei obiective sunt:

msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturorparametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i

dezvoltare; msura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele i pachetele de lucru, activitile /fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:

1. Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-operioad bine definit. Activitile sunt / pot fi n interdependen;

2. Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul

avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate /faz seoprete, proiectul se poate, de asemenea, opri;

3. Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar.ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupatla momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de

proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nua proiectului. Evenimentele corespund:

edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru averifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct devedere uman, tehnic i economic;

edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprireProiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:o direcia impus de proiect;o precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;o studiul necesar prevenirii prospective;o realizarea conform obiectivului stabilit;o studiul necesar prevenirii active;

auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus nconformitate cu manualele i procedurile luate ca referint.

2.1.3.Elementele componente ciclului de via aproiectului

Ciclul de viaa a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:1. Identificare , Analiz, Formulare;

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;

3. Implementare, Monitorizare, Raportare;

4. Evaluare final.

1. Identificare, Analiz, Formulare

Cuprinde urmtoarele:

Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situaiei existente; Identificarea necesitilor;


4/80


Analiza necesitilor; Stabilirea prioritii acestor necesiti; Decizia n privina oportunitii proiectului; Definirea idei proiectului; Consultarea cu potenialii beneficiari;

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmtoarele Specificarea obiectivelor i rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distribuia proiectului pe activiti; Conceperea formulei finale i planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare

Cuprinde urmtoarele:

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;

Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i potenialibeneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

o ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpulimplementrii proiectului;

o furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursuldesfurrii acestuia;

o adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrilepotenialilor beneficiari;

Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unuimanagement corespunztor);

Identificarea problemelor;

Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negocierenlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prinoprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

4. Evaluare final

Cuprinde urmtoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de

obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritateacontractant);

Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii

acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.


5/80


2.1.4 Studiul de caz privind ciclul de via al proiectului

STUDIU DE CAZ 1

Planificareai definireabugetuluiestimativ

Stabilireabugetului

Redefinire Planificare ExecuieTerminareaProiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaiiprivind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate nmod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.

STUDIU DE CAZ 2

Definire PlanificareEchip de lucru iconducere

ExecuieTerminareaProiectului

Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru adesemna o echipa de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal includevalidarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.

STUDIU DE CAZ 3

Iniiere Execuie Terminarea Proiectului

Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n modrapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.1.5.Elaborarea propunerii de proiect

Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentruelaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit,urmeaz atribuirea rolului participanilor consoriului: coordonator, contractor principal,contractor secundar, subcontractant.

Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborriipreliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singura pagini s cuprind urmtoarele capitole importante:

A.l) titlul proiectului;A.2) acronim proiect;A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;A.4) durata proiectului;A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;A.6) motivarea proiectului;A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional internaional;A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea

la rndul lor alte sub-obiective secundare;


6/80


A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvareaobiectivelor proiectului;

A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului;A.l1) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;A.12) eficiena economic care se prevede a fi obinut ca unare a realizrii proiectului

aplicrii rezultatelor proiectului;

A.13) impactul social care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii proiectului iaplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitiivieii)

A.14) Impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic)

B. Organigrama proiectului

Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub formgrafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur

pagin.

C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrulconsoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact

etc.; o singur. pagin.

D. ntlnirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpuldesfurrii proiectului

Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiecttrebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentruelaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuiadintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestorntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilorrespectiv: repartizarea de noi sarcini pn la ntlnirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de

elaborare a propunerii de proiect.E. Alte elemente de analizat

Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien ntematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.

Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cufonduri din autofinanare.

Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordareafinanrii externe corespunztoare.

Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:

COORDONATOR (CO).- realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar,administrativ, .management), supervizarea proiectului, menine legtura cuFinanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial alfondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntrediferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea(fonduri pentru coordonare 8-10%);

CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are

dreptul la ( semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizareaproiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupradeinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai

bune condiii, la rezultatele proiectului;


7/80


CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigurlegtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de

partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze aleproiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale deacces la rezultatele proiectului;

SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5-10% din buget nu semenioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneazcontractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.

Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:

a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare parter pe bazaghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:

A0 - informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;

Al - informaii administrative privind coordonatorul proiectului;

A2 - rezumatul propunerii -obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descriereapropunerii (max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextulobiectivelor programului de, lucru (max. 500 caractere);

A3 -profilul fiecrui participant -1 formular pentru fiecare participant, inclusiv

"cod participant, se accept semnturi n copie fax;

A4 - scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecarepartener.

b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conindescrierea tehnico-tiinific. a proiectului. Partea B este anonim -nici o referin privindnumele participanilor -, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast

parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:

B 1 - pagina titlu;

B2 - pagina de coninut a formularului B;

B3 - rezumat - prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile deevaluare), similar cu .A3 , dar anonim - maxim 2 pagini/4.000 caractere;

B4 - obiectivele tehnico-tiinifice i inovare - max. 4 pagini;

B5 - planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe

-distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului-organigrama de dependen. a proiectului (grafic PERT)-programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)-structura de management a proiectului-analiza subprogramelor/pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin.-analiza subprogramului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat

pe 1 paginFiecare Subprogram / "Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele

caracteristici:n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn),1. Definirea


8/80


2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru3. Obiective4. Descrierea Activitilor / Fazelor

n.1. Activitate / Faza Nr.n1n.l.1. Intrri n activitatea / faza respectivn.l.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor

n.l.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectivn.l.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazeia) Perioada de derulare: de la luna "Ki" la luna "Kj"

b) Durata: (j-i) lunic) Efortul total: ,,P Om / Lund) Parteneri inc1ui n activitatee) Activiti caracteristice partenerilorf) Efortul caracteristic de om / Lung) Raportrile ,,R.n. l.

Tipu1 (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.) Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public Timpul necesar ., T luni Titlul Coninutul Responsabiln.1.5.Ieirile ctre Activitatea / Faza nij ;Activitatea / Faza ml; WPni+1; WPni+2.Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WT) ,,Managementul Proiectului

urmtorul;1. Capacitatea de management a Coordonatorului2. Organizarea i structura de management a proiectului3. Metodologia folosit

4. Estimrile contribuiiilor tehnice5. Comitetul de decizie6. Rezolvarea conflictelor7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru8. Urmrirea activitilor9. Evaluarea activitilor

Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i

finanatorul Avantajele produsului obinut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri

10. Metode de monitorizare i raportare11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru

Managementul Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca ostructur de sine stttoare integrat perfect n proiect.

c) Partea C este specifica fiecrui program tematic inu este anonim.Partea C conine:C1 - pagina titlu;


9/80


C2 - pagina de coninut a formularului C;C3 - contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;C4 - valoarea adugata european i contribuia la politica structurii din care face parte

consoriul ifinanatorul;C5 - contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i

finanatorul, 3 pag.;

C6 - dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, max. 3 pag.;C7 - consoriul;C8 - management:C9 - proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor

consoriului.Costuri eligibile pentru proiecte:Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,

subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuielispecifice proiectului.

Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric,asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare,servicii de asisten ele.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.

Costuri neeligibile Peru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice altecosturi legate de alte proiecte.

Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificareaproiectului.

n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuiasubproiectelor activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.

Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT deplanificare a activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitileproiectului (Fig. 2.4.) care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiectprecum Microsoft Proiect Management sau PRIMAVERA Proiect Management obinndschemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT (Fig. 2.6).


10/80


Figura 2.1. Planificarea proiectului model de taliat

Definirea

REGULI DE PROIECT SCOP I REZULTATEPLANIFICARE

PREPLANIFICAREManagementul riscului

ETAPA 2Urmrirea fazelor

ETAPA 3Estimarea pachetelor de lucruDiagrama fazelor

ETAPA 4Planificare preliminar

ETAPA 5Acordarea i ierarhicazarea

resurselor

Obiectiveintermediare

Elemente critice

Constrngericauzate de resurse

ETAPA 6Dezvoltarea bugetului

Costuri fixe

Necesar de echipamentei pregtire profesional

Estimri de durata activitilor

Program delucru realistPreviziuni aleresurselor PLANUL DE PROIECT

Program de lucruResponsabiliti

BugetPreviziuni ale resurselorintele proiectului

Costurimaterialeconformspecificaiilorde produs

Managementul

risculuiMetode de realizare

Toate fazeleproiectului


11/80


Figura 2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ)

Subproiect/Pachet de lucru /Activitate

DenumireSubproiect/Pachetdelucru/Activitate

Responsabiliti/Participani

Necesarom/lun

De la pn la

RaportareData

Niveldiseminare

Subproiect 1 Stadiul actualConductorPartener 1 10

luna 1 -luna 5

R 1luna 5 Public

Activitate 1.1 Analiza stadiuluiactual Partener 1 Conductor 3 luna 1 -luna 3 R 1.1luna 3 Public

Activitate 1.2 Partener 2 Restrictiv

Activitate 1.3 Partener 3 Confidenial

Activitate 1.4 Partener 2

Subproiect 2 Definireasistemului nou

ConductorPartener 3


Activitate 2.2 Partener 2Activitate 2.3 Partener 4



Subproiect 3 Proiectareasistemului nou

ConductorPartener 6





Subproiect 4 Realizareasistemului nou

ConductorPartener 4




Subproiect 5 Implementareasistemului nou ConductorPartener 6Activitate 5.1 Partener 5

Activitate 5.2Testarea sistemului

nouPartener 4

Activitate 5.3 Diseminareasistemului realizat

Partener 2

Subproiect 6Management

proiectCoordonator

proiecttoat durataproiectului

Confidenial


12/80


Figura 2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ).

(luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANTSP 1 AN 1 AN 2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Act. 1.1

Act. 1.2

Act. 1.3

Act. 1.4

SP 2

Act. 2.1

Act. 2.2

Act. 2.3

Act. 2.4

Act. 2.5

Act. 2.6

Act.2.7

SP 3

Act. 3.1

Act. 3.2

Act. 3.3

Act. 3.4

Act. 3.5

Act. 3.6Act. 3.7

Act. 3.8

SP 4

Act. 4.1

Act. 4.2

Act. 4.2

Act. 4.2

SP 5

Act. 5.1

Act. 5.2

Act. 5.3

Act. 5.4

Act. 5.5

Act. 5.6

Act. 5.7

SP 6

Act. 1.1

Act. 1.2

Act. 1.2 Act. 1.2

SP 1 Act. 2.1 Act. 2.2

Act. 2.4

Act. 2.3

Act. 2.5

Act. 2.6

SP 2

Act. 3.3

Act. 3.1

Act. 3.2

Act. 3.4

Act. 3.5

Act. 3.6

Act. 3.7

Act. 3.8

SP 3

Act. 4.1

Act. 4.2

Act. 4.3

Act. 4.4

Act. 5.1Act. 5.2

Act. 5.3 Act. 5.4

Act. 5.5Act. 5.6

Act. 5.7

SP 4

SP 5


13/80


Not: model demonstrativSP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectuluiSP 6 = subproiecte privind managementul proiectului

Figura 2.4. Organigrama de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ)

Act. 2.7


14/80


D Task Name Duration12.00 Jan 9.00 Jan 16.00 Jan 23.00 Jan 6.00

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F SScope 3 days

2 Determine project scope 4 hrs ManagementSecure project sponsorship 1 day Management

4 Define preliminary resources 1 days Project Manager Secure core resources 1 days Project Manager

6 Scope complete 0 days7 Analysy/Software Requirements 14 day

Conduct needs analysis 5 days Analyst9 Draft preliminery softwarespecifications 3 days Analyst0 Develop preliminary budget 2 days Project Manager 1 Review software specifications 4 hrs Project Manager Analyst2 Incorporate feedback on software 1 days Analyst3 Develop delivery timeline 1 days Analyst4 Obtain approvals to proceed 4 days5 Secure required resources 1 days6 Analisis complete 0 days7 Design 12 days8 Review preliminery software specifications 2 days Analyst9 Develop functional specifications 3 days s Analyst0 Develop prototype base on functions 2 days Analyst1 Review functional specifications 1 days Analyst2 Incorporate feedback into functions 1 days3 Obtain approvals to proceed 4 hrs4 Design complete 0 days5 Development 21,75 day

6 Review functional specifications 1 days7 Identify modular/tiered design 1 days

8 Assign development staff 1 days9 Develop code 15 days

Figura 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)


15/80


Develop Trening speStart: 2/16/ID:50

Finish: 2/18,Dur:3 daysRes: Trainers

Figura 2.5. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (modeldemonstrativ)

TreningStart: 2/16/ID:48

Finish: 4/19,Dur:45 days

Comp: 0%

Develop trening specificationStart: 2/16/ID:49


Res: Trainers

Develop Trening matStart: 3/16/ID:52

Finish: 4/6,Dur:3 wksRes: Trainers

Conduct trening usaStart: 4/16/C ID:53


Identify trening delivStart: 2/16/ID:51


DocumentationStart: 2/16/ID:57


Comp: 0%

Develop Help specificationStart: 2/16/ID:58


Res: Tehnical Communications

Develop Trening speStart: 2/16/ID:50


Develop Helpsistem

Start: 3/1/C ID:59

Finish: 3/22,Dur:3 wksRes: Tehnical

Communications

Develop Help specificationStart: 2/16/ID:58

Finish: 2/16,Dur:1 daysRes: Tehnical Communications

Develop Helpspecification

Start: 2/16/ID:58

Finish: 2/16,Dur:1 daysRes: TehnicalCommunications

Review Helpdocumentation

Start: 3/22/ID:60

Finish: 3/27,Dur:3 daysRes: Tehnical

Communications

Develop Helpspecification

Start: 3/22/ID:64

Finish: 3/24,Dur:2 daysRes: TehnicalCommunications


16/80


n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structuri de management conform Figurii 2.7.

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopul, rezultatelor i activitiieste dat conform matricei logice a proiectului ca n Tabelul 2.8.

Figura 2.7. structura de management a proiectului (model demonstrativ)

FINANATOR

PROIECT

MANAGER PROIECTAdministrator Proiect

(activiti tehnice iadministrative)

Manager cu exploatarea rezultatelor

Rezultateprivindcompetitivitatea

Rapoarte tehnice;Rapoarte financiare;

Investiii la ntruniri;Raportrile ntrunirilor

ContribuieFinanator

Financiar

PARTENERICOORDONATOR (P1)

P2P3P4P5P6P7..

Pn

ComitetulDecizional

ResponsabilSP/PL

Informaii

privindrezultate,

progrese etc.

Organizareantrunirilor

Raportri periodicefinanciare

Informri privinddeciziile luate


17/80


Tabelul 2.8. matricea logic a proiectului

Operaia logic

Indicatorii deperformanverificabili nmod obiectiv

Surse imijloace deverificare

Ipoteze

Obiectivegenerale

Care esteobiectivul generalla care vacontribui

proiectul?

Care sunt

indicatorii cheiepentru obiectivulgeneral?

Care sunt sursele

de informarepentru acetiindicatori?

Care este poziiaobiectivelor

proiectului fa de

mediul strategic alproiectului?Consoriul proiectului

poate realizaobiectivele propuse?

Scopulproiectului

Care esteobiectivulspecifice pe care

le va realizaproiectul?

Care suntindicatoriicantitativi icalitativi careindic dac i nce msur

obiectivelespecifice ale

proiectului suntrealizate?

Care sunt surselede informareexistente sau care

pot fi adunate?Care sunt

metodelenecesare pentruobinerea acestorinformaii

Care sunt factorii icondiiile care nu suntdirect controlate de

proiect, dar care suntnecesare pentru

realizarea acestorobiective? Care suntriscurile care trebuieluate n considerare?

Rezultatepreconizate

Care suntrezultateleconcrete prin carese vizeazatingereaobiectivelorspecifice? Caresunt efectele i

beneficiilepreconizate aleproiectului? Cembuntiri imodificri va

produceproiectul?

Care suntindicatorii caremsoar dac i n

ce msurproiectul atingerezultatele iefectele

preconizate?

Care sunt sursele

de informarepentru ace;tiindicatori?

Care sunt factoriiexterni i ce condiiitrebuie ndeplinite

pentru a obinerezultate preconizateconform planificrii

proiectului?

Activiti

Care suntactivitile cheiecare vor fiderulate i n cesuccesiune pentrua producerezultatele

preconizate?

Care suntmijloacele

necesare pentruimplementareaacestor activiti(ex. personal,echipament,

perfecionare,studii,aprovizionri,facilitioperaionale etc.)

Care sunt surselede informare cu

privire laderularea

proiectului?

Care sunt condiiile

solicitate nainte denceperea proiectului?Ce condiii, aflate nafara controluluidirect al proiectului,trebuie ndeplinite

pentru implementareaactivitilor

planificate?


18/80


2.2. Management

2.2.1. Caracterizare management

Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sauorganizaii.

Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti depreviziune, organizare, direcionare, coordonare icontrol n scopul adoptrii deciziilor optimen proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.

Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a uneistructuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane,intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectuluirespectiv.

Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vedereadescoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente managerialecare s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.

Funciile managementului

Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie)iare urmtoarele funcii/caracteristici:

1) Previziune determin starea viitoare a sistemuluiComponente:

a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitoruluib) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmatc) planificare elaborarea unui plan de aciune

2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemuluiComponente:

a) structur un sistem de elementeb) proces succesiune de activiti

3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentruimplicarea personalului

Componente:a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice

b) motivare crearea dorinei de aciunec) comand ordinul ce declaneaz aciunea

4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentareComponente:

a) armonizareeliminarea contradiciilorb) sincronizare pstrarea ritmuluic) echilibrare gsirea unor noi proporii

5) Control reprezint stadiul rea1izrii obiectivelorComponente:

a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesuluib) operativ realizarea obiectivelorc) audit un control indirect asupra obiectivelor societii

6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniialComponente:

a) msurarea realizrilorb) compararea realizrilor cu obiectivele iniialec) determinarea cauzelor perturbatoare


19/80


d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negativeFuncia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter

preventiv cu o adaptabilitate crescut.

Managementul unei organizaii

Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte,activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se potcaracteriza ca procese de munc.

Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajaifactori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilorimplicai, procesele de munc sunt:

a. procese de execuieb. procese de management

a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asuprafactorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri

economice produse, servicii, informaii, lucrri ele., ce dau consisten obiectului de activitateal societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante neconomia unei societi comerciale sau regiei autonome.

b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i facderularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pari a unei structuri de factor umanasupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea,antrenarea si controlul, evaluarea activitilor.

Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul destudiu al managementului.

Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent depoziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / Organizaiei.

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiindalctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,

psihosociologic, motivaional ele. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizareaobiectivelor n condiii de eficien.

Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special demanagerii individuali si de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice alesocietii.

Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificareaparametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i al componentelor sale,astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional sa sesitueze la cote indicate, iar atitudinea faa de mediu s fie una constructiva i agresiv n sens

pozitiv.Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate,

n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componenteale sistemului de management global dup cum urmeaz:

sistem de management al calitii sistem de management de mediu sistem de management al riscului

sistem de management al sntii i securitii ele.


20/80


Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate sepot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementulcalitii i managementul de mediu.

Sistemul de management al mediului este componena sistemului de management globalcare include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile,

procedurile, procedurile i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea,

monitorizarea i meninerea politici de mediu.Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile

aduse sistemului de management i componentelor acestuia.Modernizarea managementului trebuie s constituie o preocupare major a managerilor la

diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice alesocietii la diverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesarntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performant icompetitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element

principal al eficienei economico-sociale.

Componentele sistemului de management

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componentemanageriale:

a) subsistemul metodologicb) subsistemul decizionalc) subsistemul informaionald) subsistemul organizatoricAbordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai

multe elemente irelaii specifice intre ele.

a) Subsistemul metodologic

Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial

utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care seapeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.

b) Subsistemul decizional

Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare iadaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i asubsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.

c) Subsistemul informaional

Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierideaciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie

decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelulsocietii.

d) Subsistemul organizatoric

Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizareaformal, dat de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul deorganizare i funcionare, fie de post ele. i organizarea informaional, regsit n constituireai funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unorinterese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

2.2.3. Relaiile de management

Desfurarea proceselor de management genereaz intre componenii unui consoriu,angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea


21/80


reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia icomponenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, coordonarea,antrenarea i control - educarea.

Caracteristicile relaiilor de management

Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale managementului

caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiiloreconomice; au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome,societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;

b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, aechipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie(materii prime, materiale ele.); auparticularitii specifice societilor din sectorul

primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector;c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a

personajului societii de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori,aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al

profitabilitii i competitivitii.Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentruconsoriul / societatea care le utilizeaz.

Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-unsistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerialintegrat cu tehnologia informaiei.

Se pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologieiinformaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect:

1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n modobligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectaren domeniul respectiv.

2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndullui creeaz succesul tehnologic, existnd o necesitate exact de interdependen intreacestea.

3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i

tehnologiile avansate de fabricare.5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic

fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturitehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri.

Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile demanagement se pun n evident urmtoarele elemente decizionale:

1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adoptaelemente care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.

2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factoriintrinseci cenecesit a conducere unitar.

3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltriitehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.

4. Evaluarea n mod constant a progresului.5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i

folosire.6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementareadetaliat a sistemului iplanului de beneficii.


22/80


7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceastafiind ntr-o continua schimbare, pentru a garanta ocretere continu a productivitii.

8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionaleastfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.

9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.

Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Figura 2.9 analizamanagementului unei societi / organizaii sub aspectul resurselor de care dispune.


23/80


Figura 2.9. Managementul unei societi/organizaii n funcie de resurse

RESURSE

RESURSELE UMANE

CAPITAL

TEHNOLOGIE

PIAA MUNCII

CALIFICARE

CARIER

STABILITATE

PROPRIU

EXTERN

AUTOFINANARE

NCASRI/PLI

INTERN DISPONIBIL

EXTERN CUMPRABIL

EXTERN DIN DOCUMENTARE

COMPETENE MANAGERIALE

COMPETENE PROFESIONALE

CALITATEA I CANTITATEAINFORMAIILOR

MIJLOACE TEHNICE


24/80


2.2.4.Manager

Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor,competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii iiniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional iaciona1 al altor persoane numiteexecutani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.

Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate /profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie,organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie,societate, consoriu de proiect ele.).

Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i decare este pltit.

Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:1.Previziunea unei structuri deproiect;2.Calitatea realist i pragmatic a previziunilor;3.Atitudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor;4.Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune;5.Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou;6.Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor;7.Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s

fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin;8.Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei;9.Dovedete stim partenerilor / subalternilor;10.Alocarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor partenerilor /

subalternilor;11.Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia

corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern;

12.Informeaz structura anten i extern a proiectului de activitile desfurate ncadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual;Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat

conform Figura 2.10.

COORDONEAZ/DELEAG

TIE S FAC

FORMEAZ

NU TIE S FAC

?FALIMENT

SAU

TREBUIE SA FAC

MOTIVEAZ

NU VREA S FAC

Figura 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipe de proiect


25/80


Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Figura 2.11.

2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului

2.3.1.Schimbarea managementului

I. Definirea schimbriiSchimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau

coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem ele. avnd ca rezultat introducereanoului sub toate aspectele.

Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului uneisocieti, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic arespectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.

II. Factorii care genereaz schimbareaModificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediului

ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fa de societi i organizaii s se realizeze prinintermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elementevulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.

Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societisau organizaii sunt urmtorii:

a) dezvoltarea cunotinelor, generat de: creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea i perfecionarea permanent a personalului; investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;

b)progresul tehnic i economic, concretizat prin: apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informaii1or;

Figura 2.11. Activitie managerului n cadrul proiectului

ORGANIZEAZACTIVITATEA

APLANEAZCONFLICTELE

MPRTETECUNOTINELE,EXPERIENA

DEZVOLTRELAII INTERNEI EXTERNE

REALIZEAZINFORMRI IINFORMEAZ

MOTIVEAZSUBALTERNI

DESFOAR ACTIVITISPECIFICE PROIECTULUI

MANAGER


26/80


transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii; schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei

societii iorganizaiei folosind managementul prin proiecte;c) apariia de noi valori, concretizat prin:

dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertatedecizional i operaional;

dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avndun rol tot mai mare n structura economic a unei tari sau a uniunilor statale;

apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice,centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;

manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectivfa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit custabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-unmediu concurenial.

apariia i dezvoltarea de valori precum egalitatea social, proteciaconsumatorului, protecia mediului;

d)globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum: creterea competitiviti produselor la nivel internaional; creterea gradului de colaborare productivitatea comercial a sistemelor

economice naionale; apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial

precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina,Brazilia;

dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel internaional; valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii

manageriale societii utiliznd managementul prin proiecte al societii sauorganizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime intreadaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.

III. Factori care susin schimbareaSe pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:

atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor

factori specifici precum concurena, competena, calitate; nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc

activitile n cadrul societii sau organizaiei.

IV. Factori de rezisten n schimbareSe pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:

fric fa de necunoscut: teama de a pierde ceea ce posezi; reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a

cunotinelor; preferin pentru stabilitate; bunstarea i sigurana economic a individului; organizarea i sigurana corespunztoare a schimbrii;

V. Aspecte ale rezistenei n schimbare

Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fiexplicitate dup cum urmeaz:a)caracteristica direct


27/80


o ,,Suntem prea mici pentru a realiza aa cevao ,,Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea

b) caracteristica de amnareo ,,S formm o comisie de studiuo ,,S punem dosarul la Probleme

c) caracteristica de exagerareo Este o schimbare prea radical pentru noio ,,Nu avem timpul necesar pentru aceasta

d) caracteristic de automulumireo ,,Ne-am descurcat foarte bine i fr aceastao ,,De ce s schimbm dac merge bine i aa

e) caracteristica de prudeno ,,A ncercat cineva pan acum?o ,,Unde este prevzut schimbarea n legislaie?

2.3.2.Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prinintroducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopulasigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macroeconomice demanagement care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective.

Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezintreproiectarea managementului societii.

Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prostconduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate lanivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiantcomplex i instabil.

Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a

componentelor sale.n categoria acestora mai semnificative sunt:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale sistructurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns semanifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de

pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz; insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni,

activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente,

relaii organizatorice ele.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitareade atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structuriiorganizatorice;

existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, cares permit i s incite la un comportament ,,agresiv n sens pozitiv, al societii fa demediul ambiant, naional i internaional;

utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,fisele de post;

insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,

datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumitproblem decizional, i pe de alt parte, datorat adoptrii deciziilor pe baza experienei,


28/80


intuiiei, talentului managerului, nealijndu-se instrumentarul decizional recomandat detiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;

caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat demultiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic nrezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare intresocieti. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major

asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei. lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i

funcionarea sistemului informaional; necorelri vizibile intre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala

sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri iexecutani situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivelsuperior cu informaii inutile avnd ungrad sczut calitativ;

numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina,delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,managementul prin bugete i managementul prin proiecte;

insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode itehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n exercitareaproceselor de management.

b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional si internaional schimbri n structura economic, politic si social - naional; creterea rolului globalizrii economice;

c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile carenecesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.

caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile economice, politice isociale internaionale;

necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;

2.3.3.Reproiectarea managementului

O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de managementeconomice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmeice urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe aceast

baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-

financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificriconstructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural--organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor

forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cuajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:

chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana deverificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de fluxele.);

analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor.a.

Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proieciaviitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspectesunt relevante pentru aceast a doua etap.


29/80


Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentareastrategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prindisfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe bazaacestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediuluiambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c)

studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz

principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund.Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strategipe care societatea i-lalege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (deexemplu: este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s incont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dacse pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).

n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nulipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilireaobiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice),dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilireatermenelor intermediare i finale.

Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea esteun sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic idiversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenareasa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolulspecialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor

procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative,previzionale managementului de ansamblu al firmei.

Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementuluieconomic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-oanumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintreacestea n cadrul sistemului de management.

Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituitdin instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilorsale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente alemanagementului conform schemei de mai jos.

Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciileacestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblulsu solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.

De aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete neconomia societii i a managementului ei.

n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente

manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnicide management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori ncel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv n nivelul i n cadrul acestora.

n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i maiales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.

Rspunsul la ntrebarea ,cum conducem? este dat, ntr-o propoziie apreciabil, demodul de utilizare a instrumentului managerial.

n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologicreprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise amanagementului microeconomic.

Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,

concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, peatt de diferit de realizat, n condiiile actuale.


30/80


Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate lamanagementul proiectelor este n Figura 2.12.

2.4.Managementul proiectului

2.4.1.Caracterizare

Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare iconducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definitecare au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.

Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit.ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compusdin mai multe activiti ordonate.

Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentrurealizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului.

Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare

i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoareleelemente msurabile: cost, calitate, termen.Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea

calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface.Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a

proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipeide management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele maimulte proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor decondus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurareaactivitilor n scopul realizrii progresive a proiectului.

Toate proiectele au de obicei trei etape majore:

1) concepia planului proiectului;2) desfurarea i managementul proiectului;3) finalizarea proiectului.

Figura 2.12. Coninutul reproictrii sistemului metodologico-managerial

REPROICTAREA

SUBSISTEMULUIMETOLOGIC

EXPERIMENTAL MODERNIZAREAINSTRUMENTULUI

MANAGERIALUTILIZAT

PROMOVAREA DENOI SISTEME ITEHNICI DEMANAGEMENT

CONCEPERE SI UTILIZAREA DEMETODOLOGII SPECIFICE DERAIONALIZARE/PERFECIONARE A

COMPONENTELOR MANAGERIAL


31/80


Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes.Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea

manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regulcontradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen derealizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrulunor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului

nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse),care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurseegale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permitmanagerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacereasimultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor dembuntire a gestiunii proiectului.

Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat nprogramarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioadade timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena

activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz aproiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesarepentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.

Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivelei activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.

Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesarpentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider cnumrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti.Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.

Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de

probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devinemai uoar planificarea i conducerea proiectului.

Figura 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Termen

Calitate

Buget

PROIECTECHILIBRAT


32/80


Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultiantreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct devedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii.

Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este maimare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cuct numrul participanilor la proiect este mai mare.

Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n

domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: intre specificaiile tehnice; generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus; nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri; ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de

nceperea proiectului.

Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive; unor aciuni dezordonate i contradictorii; confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener; absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.

Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cucomitet de conducere a proiectului.

Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:A. PREVIZIUNEA

Definirea obiectivelor proiectuluiAlegerea politicii de urmat n cadrul proiectului

Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectuluiB. ORGANIZAREA

Alegerea partenerilor consoriuluiAlegerea personalului care activeaz n cadrul proiectuluiOrganizarea structurii consoriului legtura de interconexiune

C. COMANDADecizii privind activitile din cadrul proiectului

D. COORDONAREAStabilirea i delegarea sarcinilorCoordonarea activitilorS se informeze i s informeze

E. CONTROLULMonitorizarea intern a proiectuluiControlul continuu al activitilorLegtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a

proiectuluiAutoevaluarea activitilorAciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii

Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional alproiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii

privind managementul proiectului:1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementulproiectului i utilizarea ei cu consecven;


33/80


2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre unmanagement de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept;

3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect;4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin

adoptarea de obiective realiste;5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de

bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competenteprofesionale n domeniul proiectului, competente manageriale, ct i capacitatea de alucra n echip;

7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliatereferitoare la proiect sau la managementul de proiect;

8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat;9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor

de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabilecerinelor;

10)adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul

proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului

colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat;12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente;13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu

putin, rapid i cu un cost efectiv minim;14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului;15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de

lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sausubstituirea capacitilor personale de management;

16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal angajat n proiect prinactiviti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale imanageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu.

Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborareastudiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul

propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg acesteelemente.

2.4.2. Studiu de fezabilitate

2.4.2.1. Elemente de principiu

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere intredorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselorexistente.

Condiiile existenei unei piese concureniale globalizate n corelare cu cretereaeconomic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diversedomenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizareaunui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop sedefinesc urmtoarele elemente caracteristice:

a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii ipot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc.

b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa isubterane, ca ,,daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe carese construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.


34/80


c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n proceseleproductive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nusatisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor deconsum.

d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare,numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n

acumularea capitalului propriu-zis.e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate nproducia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitateaantreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de

bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoireacunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).

f) creterea economic, principal surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor totmai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume:mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea foreide munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun ocheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea

economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat iadministrat corespunztor.

Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creteriieconomice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarulde alocat iniial, cat i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.

La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, seface pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingeriideintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune demultiplicare ulterioar.

2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o

astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate derealizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.

Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate deproducie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii createcu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate icu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.

Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai

uzuale se pot meniona: un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltaretehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care

precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanaren cadrul proiectului;

prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, ndomenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de traiele.;

o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cucertitudine ridicat n materializare.Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele

de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:


35/80


implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; ngeneral, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sauce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;

extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un procesde tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i nacest caz, componena de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti

de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic

multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea; extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara arii de origine, fapt care

reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic

poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic ocomponen de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciunispecifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:

modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin

modificri constructive sau/i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzuriimorale; reutilarea (rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile

tehnologice sau a unei pari din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite

i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint; re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a

modului de concepere a unei afaceri.Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de

progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor

naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de

urmtoarele faze:I) Faza preinvestiional

Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)

II) Faza investiional Negocierea i contractarea

Proiectarea Construirea Punerea n funciune

III) Faza operaional

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuieconceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indicamsurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu

poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factorispeciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiectinovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau ca structura unui proiect de investiii n


36/80


infrastructur naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c acesteproiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a seprezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin.

Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea maicomplex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleagstructura cea mai potrivit.

Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare,se refer la investiii complexe de infrastructur.

A. Introducere

A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice idezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria deacoperire sectorial)

A.2. Iniiatorul proiectuluiA.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)A.4. Autori, participani la proiectA.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de

cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.B. Capacitatea pieei i a productorului

B.1. Studiul cererii i oferteiB.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundareB.3. Programul de producieB.4. Capacitatea productorului

C. Resursele materiale

C.1. Caracteristicile resurselor materialeC.2. Programul de aprovizionare

D. Localizare i amplasareD.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a

localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori,condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic)

D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraiicostul terenului,infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i dentreinere)

D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, 1egislaie, faciliti, condiii de locuireD.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)

E. Aspecte tehnice ale proiectului

E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale - variante)

E.2. Scopul proiectuluiE.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i

exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via aproiectului)

E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare,servicii, stocuri de piese de schimb)

E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i deexploatare)

F. Organizarea productorului i costurile indirecteF.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i

capacitate, tipuri de centre de costuri, costuril

120426208 managementul prin proiect

Documents