-psihologia-personalului.pdf

CC UU PP RR II NN SS I. PSIHOLOGIA MUNCII I M.R.U.

1.1. Istoric i diferene ntre PM i MRU 1.2. Atribuii ale departamentului de resurse umane 1.3. Autori importani pentru studiul MRU sau PM 1.4. Psihologia muncii n Romnia (cteva repere)

II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI II.1. Definiii. Metode i tehnici utilizate n analiza postului II.2. Complexitatea postului; factorul timp II.3. Etapele procesului de analiz II.4. Analiza postului/funciei n absena unor posturi/funcii similare II.5. Concluzi

III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII IV. PROCESUL DE SELECIE PROFESIONAL

IV.1. Procesul de selecie profesional - importan i utilitate IV.2. Etapele procesului de selecie profesional IV.3. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional IV.4. Caseta metodologic

V. EVALUAREA PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL V.1. Identificarea trsturilor psihologice evaluate V.2. Organizarea examenului de selecie profesional V.3. Construirea bateriei de evaluare psihologic V.4. Realizarea examenului de evaluare psihologic

VI. FORMAREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL VI.1. Definiii VI.2. Evoluia tendinelor n domeniul formrii VI.3. Factori determinani ai formrii i dezvoltrii profesionale VI.4. Etape de formrii profesionale VI.5. Caseta metodologic

VII. EVALUAREA ACTIVITII PROFESIONALE VII.1. Obiectivele evalurii activitii personalului VII.2. Modaliti de evaluare a activitii VII.3. Etapele n procesul de evaluare a personalului VII.4. Evaluarea cantitii i calitii activitii profesionale VII.5. Evaluarea competenelor i cunotinelor profesionale VII.6. Evaluarea aptitudinilor, calitilor psihologice legate de activitatea profesional VII.7. Caseta metodologic

VIII. ORIENTAREA I CONSILIEREA VOCAIONAL

PPRROOFF.. DDRR.. TTIICCUU CCOONNSSTTAANNTTIINN PP SS II HH OO LL OO GG II AA PP EE RR SS OO NN AA LL UU LL UU II

OBIECTIVELE CURSULUI A descrie, analiza i forma abiliti legate de gestiunea personalului cu referire la: analiza

muncii; recrutarea i selecia profesional; utilizarea instrumentelor psihologice n selecia personalului i managementul resurselor umane; formarea i dezvoltarea profesional; managementul carierei; evaluarea stresului, oboselii i bolilor profesionale; evaluarea climatului socio-profesional; evaluarea impactului factorilor perturbatori asupra randamentului n munc sau accidentelor la locul de munc etc.

EVALUAREA criterii de evaluare: cantitatea i calitatea achiziiilor teoretice i practice; gradul de asimilare

a informaiilor necesare realizrii procedurilor de analiz i intervenie la nivelul resurselor umane; capacitatea de realizare a aplicaiilor practice pe una din procedurile de analiz / management al personalului.

forma de evaluare: examenul scris (test gril) de evaluare a cunotinelor (70 % din nota final); b) evaluarea periodic a cunotinelor acumulate sau a deprinderilor formate (30% din nota final);

Nota final va fi dat de suma celor dou punctaje pariale (test gril + evaluare periodic).

PSIHOLOGIA PERSONALULUI

137

I. PSIHOLOGIA MUNCII I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I.1. ISTORIC I DIFERENE NTRE PM I MRU Aa cum sublinia H. T. Graham i R. Bennett (1998), doi importani autori n domeniu, Managementul Resurselor Umane (MRU) se bazeaz pe realizrile Psihologiei Muncii (PM). Psihologia muncii este o disciplin cu tradiie, psihologii fiind cei care nc din anii 1890, construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale i inteligenei, iar din anii 1912, lansau ideea msurrii aptitudinilor individuale pentru a vedea dac ele corespund cu cerinele (fizice i psihice) ale unei profesii. Fiind o disciplin cu o vechime considerabil comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia Muncii vizeaz analiza i explicarea:

(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activiti productive; (b) factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise; (c) consecinelor psihologice ale muncii.

Tot din perspectiva tradiional, cele dou subdomenii ale Psihologiei Muncii se refer la (1) adaptarea omului la o activitate productiv specific (elemente legate de orientarea vocaional, selecia profesional, evaluarea profesional, formarea i managementul carierei etc.) i la (2) adaptarea activitii productive la om (aspectele ergonomice viznd adaptarea mainilor i utilajelor la nevoile i caracteristicile muncitorului n scopul eficientizrii activitii acestuia). Pentru a defini domeniul Psihologiei Muncii o strategie este interogarea celor care lucreaz efectiv n acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, n 1959, 72 de psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucreaz n industrie. El a constatat c activitatea acestor specialiti poate fi grupat n urmtoarele categorii: selecia personalului, formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivitii, conducerea activitii, altele (accidente i securitatea muncii, relaii de munc etc.). O dat cu dezvoltarea principiilor managementului tiinific a aprut i sintagma de management al personalului, cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte de munc, instructaj de protecia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile managementului au nceput s fie definite i aplicate n practic predominant de ctre economiti. Pornind de la baza de informaii i practici ale psihologiei muncii, economitii au definit disciplina Managementul Resurselor Umane, ceea ce a fcut ca n deceniile recente (dup 1960) s se dezvolte n paralel dou discipline, cu o arie de activitate oarecum similar: Psihologia muncii i Managementul Resurselor Umane. Tematica principal a celor dou discipline, ignornd capitolele la mod sau cele fluctuante, este comun: analiza postului de munc, recrutarea i selecie profesional, integrare i adaptare profesional, formare i dezvoltarea profesional, evaluarea performanei profesionale, factori de stres i boli profesionale etc.

TICU CONSTANTIN

138

Exist i multiple diferene ntre cele dou discipline, date n special de aria n care s-au dezvoltat: Psihologia Muncii n aria psihologiei aplicate, Managementul Resurselor Umane n aria economiei aplicate. ns cele mai importante distincii sunt date de urmtoarele fapte: a) Psihologia muncii are o orientare mai degrab umanist (accentul fiind pus pe satisfacie i pe factorii

psihologici care mobilizeaz individul spre performan) i tehnic (definete i utilizeaz cu exigen i competen instrumentarul general de analiz a muncii i performanei profesionale sau cel psihologic de analiz i evaluare a angajailor);

b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrab economic (accentul fiind pus pe randament i pe competena profesional n realizarea performanei) i holistic (definete i integreaz o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influena randamentul productiv).

Bineneles c nu exist o delimitare clar ntre cele dou discipline, fiecare dintre cele dou categorii de specialiti (psihologi sau economiti) asimilnd din punctele forte ale disciplinei concurente. Din pcate, n acest efort de integrare a informaiilor pertinente din cellalt cmp de expertiz sunt situaii cnd autori economiti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare fcnd confuzii grave sau psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, c au o imagine destul de vag despre principiile economice care influeneaz deciziile ce privesc personalul. Ideal ar fi o colaborare ntre cele dou categorii de specialiti sau respectarea ariilor specifice de competen, fr pretenia c una sau alta dintre cele dou discipline este mai bun dect cealalt. Dei suntem de formaie psihologi, preferm folosirea sintagmei de Management al Resurselor Umane. n primul rnd pentru c, aa cum am subliniat deja, MRU este o disciplin n expansiune care ncearc s integreze o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influena randamentul productiv. Dac factorii psihologici sunt tratai n cadrul acestei discipline cu seriozitatea pe care o merit, innd cont de cele mai recente rezultate n domeniu, atunci exist anse mari ca ea s se dovedeasc extrem de util n practica economic. Psihologia muncii, innd cont de exigena i tradiia sa, nu are flexibilitatea i puterea de redefinire a MRU. n al doilea rnd, pentru c n cadrul MRU primeaz principiul pragmatic care, n ultima instan, traduce, valoarea efectului obinut n urma unei intervenii la nivelul resurselor umane, n valoarea profitului economic realizat. innd cont de realitatea pragmatic i de economia dinamic creia trebuie s i facem fa, credem c este o alegere indicat. n al treilea rnd, optm pentru denumirea Managementul Resurselor Umane pentru c managerii de firme sau directorii de instituii vor solicita mai degrab un specialist n Managementul Resurselor Umane, dect un Psiholog al Muncii atunci cnd vor dori gestiunea eficient i dezvoltarea personalului, sintagma de MRU avnd o imagine mult mai clar i mai vizibil dect cea de PM (deloc surprinztor dac inem cont de faptul c managerii sunt absolveni de tiine economice, unde au asistat la cursuri de Managementul Resurselor Umane i nu de Psihologia Muncii). n acest din urm caz am vizat utilitatea practic a titulaturii nscrise pe diploma absolvenilor notri care vor solicita un post n domeniu. Pentru a ilustra mai bine relaiile dintre disciplinele care vizeaz aceeai realitate economic i psihologic, iat o serie de discipline nvecinate, fiecare avnd domenii de interes relativ distincte: o Psihologia muncii, ca disciplin originar de sintez, este centrat pe dou aspecte: a) adaptarea

omului la main (formarea i orientarea vocaional, recrutarea i selecia profesional, formarea i dezvoltarea profesional); b) adaptarea mainii la om (analiza parametrilor fiziologici ai activitii


139

umane, aspecte legate de proiectarea mainilor i dispozitivelor, influena ambianei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Dintr-o perspectiv psihologic, vom defini psihologia muncii va fiind disciplina care vizeaz analiza i explicarea antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activiti productive, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise i a consecinelor psihologice ale muncii. Din aceast disciplin (care a primit de-a lungul evoluiei sale mai multe denumiri: psihologia muncii industriale, psihotehnic, psihologia social a muncii etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos).

o Managementul Resurselor Umane abordeaz realitatea unui firme dintr-o dubl perspectiv - psihologic i managerial - cu accent pe angajat ca persoan individual recrutat, selectat, integrat, format i motivat pentru un randament profesional ct mai bun. Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului de munc, evaluarea aptitudinilor i capacitilor individuale n cadrul procesului de selecie profesional, factorii care concur la integrarea i adaptarea profesional n firm, formarea profesional, evaluarea randamentului profesional individual, gestiunea carierei individuale, etc. Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva optimizrii condiiilor unui maxime performane productive i a unei satisfacii individuale stimulative pentru individ.

o Psihologia organizaional abordeaz aceeai realitate organizaional, ca cele precedente, dar cu accent, de aceast dat, pe aspectele colective sau de grup, viznd reaciile colective sau dominantele grupului n raport cu solicitrile, ambiana sau recompensa organizaional. Teme preferate ale acestei discipline: atitudini i ateptri la intrarea ntr-o organizaie, procese motivaionale, participarea la procesul de comunicare, distribuia i exercitarea puterii; relaiile interpersonale i dinamica grupurilor; poziia angajailor fa de luarea deciziilor i negociere; leadership i atitudini colective la diferite stiluri de conducere, reaciile sub influena factorilor de stres organizaional, cultur organizaional i schimbare organizaional etc.

o Ergonomia sau Psihologia inginereasc este interesat de proiectarea att a mainilor, utilajelor i dispozitivelor industriale, ct i a ambientului fizic al muncii astfel nct acesta s corespund parametrilor fiziologici umani i s permit realizarea unei activiti productive eficiente i stimulative.

o Psihologia economic este o disciplin de sintez ntre economie i psihologie, care are ca scop o mai bun nelegere a conduitei umane n contexte economice i exploreaz modalitile prin care aspectele economice afecteaz comportamentul individual. Psihologia economic poate fi considerat ca o ramur a psihologiei aplicate care studiaz experiena, atitudinile i comportamentul economic al oamenilor din perspectiv microeconomic (individual, familie sau gospodrie) sau macroeconomic (grupuri, organizaii, segmente de pia sau ntreaga populaie) i extrage concluzii din aceast analiz pentru reglarea vieii economice. Altfel spus psihologia economic vizeaz (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adic modul n care variabilele de personalitate intervin n determinarea atitudinilor sau comportamentelor economice i (b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale, pornind de la premisa c variaiile diferitelor dimensiuni economice ale unei societi pot avea profunde consecine psihologice asupra individului sau grupurilor.

o Psihologia publicitii, definit ca o disciplin independent sau ca parte a psihologiei economice, vine cu o completare n sensul analizei factorilor psihologici care stau la baza construciei mesajului

TICU CONSTANTIN

140

publicitar, ct i a celor care sunt implicai n receptarea i memorizarea mesajului sau n asigurarea impactului scontat la nivelul reaciilor atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.

Revenind la definirea disciplinei de Managementul resurselor umane, acesta ar viza ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul agenilor economici (Rotaru i Prodan, 1998). MRU vizeaz partea uman a managementului firmei /instituiei i relaiile angajailor cu firma /instituia (Graham i Bennett, 1998). Scopul su este de a asigura c angajaii, adic resursele umane ale unei organizaii, sunt utilizate n aa mod astfel nct angajatorul s obin un ct mai mare beneficiu prin folosirea abilitilor acestora iar angajaii s abin att recompense materiale, ct i recompense psihologice pentru munca lor. MRU folosete tehnicile i procedurile cunoscute sub denumirea de managementul personalului, adic cu acea parte a managementului care vizeaz angajaii unui organizaii, identificarea i satisfacerea nevoilor angajailor i regulile i procedurile practice care guverneaz relaiile dintre angajai i organizaie. Dei n practic cele dou sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H.T. Graham & R. Bennett (1998) descriu cteva distincii ntre managementul personalului i managementul resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret, instrumental i dedicat mai mult implementrii concrete a politicilor care vizeaz administrarea personalului. n aceast perspectiv angajaii implementeaz deciziile luate de ctre efi, fiind de cele mai multe ori simpli executani a procedurilor elaborate de specialiti. Managementul Resurselor Umane, n schimb, a) are dimensiuni strategice, b) este proactiv i ncearc s descopere noi modaliti de a utiliza fora de munc ntr-o manier mult mai eficient; c) vizeaz implicarea n creterea productivitii, n stimularea gndirii creative, n optimizarea strategiilor de conducere i stimulare a angajailor i n dezvoltarea abilitilor i afinitilor pentru o cultur organizaional cu accent pe performan. Angajaii sunt vzui ca participani direci i parteneri n analiza muncii, luarea deciziilor, implementarea procedurilor etc. Managementul Personalului are o perspectiv pe termen scurt n timp ce Managementul Resurselor Umane are o perspectiv pe termen lung, viznd integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaiei ntr-un ntreg coerent. Managementul Personalului urmrete efectele schimbrii practicilor de munc asupra randamentului n munc. Managementul Resurselor Umane vizeaz multiplele implicaii ale managementului schimbrii i ncearc s acioneze proactiv, n sensul ncurajrii atitudinilor flexibile de acceptare a noilor metode de lucru i al schimbrilor n practicile de munc.

Aa cum am precizat, cercetarea n Psihologia Muncii este orientat att spre analiza i explicarea antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicai n realizarea activitii propriu-zise i a consecinelor psihologice ale muncii ct i spre aplicarea n practic a concluziilor utile extrase din aceste analize. n acord cu aceast orientare i cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare activitii unui psiholog n firm, principalele teme abordate n cadrul acestui curs vor fi cele legate de:

Analiza i proiectarea postului. Procesul de selecie profesional Domenii de evaluare psihologic n firme /instituii Evaluarea psihologic n selecia profesional


141

Formarea i dezvoltarea profesional Evaluarea activitii profesionale Orientarea i consilierea vocaional n cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetrii tiinifice care descriu factorii

psihologici implicai n pregtirea, realizarea i evaluarea subiectiv a muncii, dar vom insista pe prezentarea i exemplificarea procedurilor de lucru aplicate n gestiunea resurselor umane. I. 2. ATRIBUII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Activitatea unui psiholog ntr-o firm /instituie, pe probleme ce in de gestiunea i dezvoltarea

resurselor umane, are loc n cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dac firma /instituia este de mrime mic sau medie, este posibil s existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse Umane. n schimb dac firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un director de resurse umane, n componena crora activeaz mai muli specialiti. Aceste servicii /departamente ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea i normarea muncii, aplicarea legislaiei muncii i salarizarea, recrutarea, selecia i angajarea, integrarea, perfecionarea i consilierea n carier, protecia i securitatea muncii.

Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate (Stanciu St., Ionescu M., 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al acestuia) de poate avea o gam foarte larg de domenii de activitate i de atribuii specifice:

Domenii Atribuii 1. Recrutare, selecie, angajare

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie angajarea i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc integrarea noilor angajai evidena personalului controlul respectrii disciplinei muncii

2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare evaluarea performanelor fiecrui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente bonus-uri asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii muncii, fondului de salarii i salariului individual

3. Calificare i perfecionare profesional

stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare

TICU CONSTANTIN

142

4. Promovarea personalului

elaborarea criteriilor de promovare elaborarea unor strategii de promovare organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului de personal

elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal normarea muncii dimensionarea echipelor de lucru descrierea i analiza posturilor, elaborarea fielor posturilor proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor elaborarea Regulamentului de Ordine Interioar (ROI) elaborarea planului de munc i salarii

6. Strategia i politicile de personal

elaborarea strategiei i politicii de personal crearea unei bnci de date n domeniu ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc

7. Asigurarea unor condiii bune de munc

elaborarea contractului colectiv de munc negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii organizarea i prestarea unor servicii social-culturale

Tabelul 1.1. Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).

ntr-o viziune complementar (V. Cornescu i colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane trebuie s monitorizeze activiti legate de: - asigurarea cu personal calificat i adecvat posturilor (planificare, recrutare i selecie, integrare

profesional); - dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea i

perfecionarea angajailor, managementul carierei); - motivarea angajailor / stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea

posturilor; definirea strategiilor de evaluare profesional; aplicarea politicilor de salarizare i recompensare a angajailor);

- meninerea personalului (consilierea angajailor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului i a altor factori de risc; aplicarea msurilor de disciplina a muncii, securitate i sntate).

Toate cele patru funcii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care le vom descrie i exemplifica n diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa n care se realizeaz sau se implementeaz aceste proceduri, ele au ca finalitate dou obiective majore. Un prim obiectiv final al este facilitarea performanei individuale i organizaionale. Fie c este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaii care au caracteristicile psihologice cele mai aproape de exigenele psihologice ale postului scos la concurs (selecia profesional), fie c este vorba de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenialului individual de dezvoltare profesional (formarea i dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie c este vorba de consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunitile care apar n colectivul n care lucreaz (analiza climatului organizaional), de fiecare dat rezultatul ultim pe care vrem s l vizm sau dorim s l influenm este performana. Performana sau randamentul profesional, vizibile mai nti la nivel individual i apoi la nivel colectiv, conduc, n ultim instan, la profit i la deschiderea a noi oportuniti de dezvoltare (att la nivel individual ct i la nivel de firm /instituie).


143

Figura 1.1. Funcii centrale n gestiunea resurselor umane (Cornescu V. i colab., 2004) Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat stimulativ, favorabil performanei individuale i colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulumire, satisfacie, mplinire profesional i, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituie i cu misiunea ei. La nivel organizaional acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea numi climat stimulativ sau cultur participativ sau armonie organizaional. Avnd n vedere c o mare parte din viaa noastr o trim muncind, uneori la o aceeai firm /instituie, este important ca aceast parte a vieii noastre s ne aduc satisfacie, s ne mplineasc, s nu ne dea sentimentul c este un timp pierdut sau o obligaie. Pentru c, dac nu se ntmpl aa, avem de pierdut att noi, n calitate de angajai ct i organizaia din care facem parte n calitate de angajator i utilizator al timpului i efortului nostru. Prin toate procedurile de evaluare psihologic a personalului urmrim cele dou obiective finale dei, n fiecare aciune ntreprins, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice (descriere exigenelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare, definirea motivelor de insatisfacie profesional, identificarea rezistenelor la schimbare etc.). Nu trebuie uitat nici faptul c cele dou obiective finale sunt strns legate ntre ele, sunt interdependente. De exemplu, cercetarea tiinific a demonstrat faptul c angajaii cu un nivel mai nalt de satisfacie profesional realizeaz o performan mai nalt dect ceilali angajai, insatisfacia profesional fiind asociat att cu slaba productivitate ct i cu absenteismul, accidentele i bolile profesionale. Pe de alt parte obinerea unei performane recunoscute, individuale sau colective, duce la creterea ncrederii n sine i la creterea satisfacie profesionale, crend premisele unor noi performane.

ASIGURARE - Planificare - Recrutare i selecie - Integrare

DEZVOLTARE - Formarea i perfecionarea angajailor - Administrarea carierelor - Dezvoltare organizaional

MENINERE - Disciplin, securitate i sntate - Consilierea angajailor i managementul stressului

MOTIVARE - Recompensare - Evaluarea performanelor - Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor

PERFORMAN (individual i

organizaional)

SATISFACIE (individual i colectiv)

1

4

2

3

TICU CONSTANTIN

144

Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcin i a neglija factorii psihologici care concur la crearea unui climat colectiv pozitiv i a unei satisfacii profesionale personale ridicate, este o greeal care trebuie evitat dac se dorete o performan individual i organizaional ridicat i constant. I.3. AUTORI IMPORTANI N STUDIUL PM SAU MRU

Psihologia Muncii i Managementul Resurselor Umane s-au dezvoltat n contextul evoluiei a diferite coli de gndire psihologic, al apariiei a diferite modele teoretice i al analizei empirice a realitii socio-economice a firmei /instituiei de ctre psihologi i economiti de renume. Credem c este util o scurta trecere n revista a unor nume reprezentative, psihologii sau economiti, care au marcat evoluia domeniului prin contribuiile lor.

F.W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911), n care susine c: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activitii este mbogirea patronilor i angajailor; b) activitatea este prost organizat i, n consecin, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizri eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea i standardizarea modului de executare a sarcinii.

Am putea rezuma ntreaga filosofie a colii tayloriste printr-o expresie simpl: organizarea tiinific a muncii, care, conform lui F.W. Taylor, se poate realiza prin: Analiza sarcinii. n opinia lui F.W. Taylor, nu exist dect o singur modalitate eficient de a realiza

o anumit sarcin i fiecare individ trebuie s fie specializat n execuia unui numr restrns de sarcini foarte bine delimitate.

Utilizarea metodelor tiinifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unic modalitate eficient de execuie a unei sarcini. Se vor efectua msurri ale timpilor i micrilor, n scopul de a stabili standardele de execuie. O dat stabilite, trebuie construit o strategie de implementare a acestor micri de execuie standard.

ntrirea financiar. F.W. Taylor susine c singura motivaie a oamenilor este de natur material i sugereaz s se mreasc ctigul n raport direct cu productivitatea realizat.

n mod evident, adepii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici i sociali care influeneaz motivaia n munc. n schimb, organizarea muncii inspirat din acest model este i n zilele noastre aplicabil, n special, n sectoarele n care este necesar munca la n serie. Principiul ntririi prin recompens financiar este nc utilizat n unele sectoarele industriale (industria textil, a tutunului, siderurgic etc.). Restaurantele de tip fast-food constituie un bun exemplu de organizare a muncii dup principiile taylorismului. De exemplu, la McDonalds standardizarea activitii este maxim: un manual detaliat regleaz realizarea fiecrui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A. ofer o pregtire de specialitate viitorilor efi de restaurant, fiecare angajat ocup un post specializat, structura ierarhic este foarte clar delimitat etc. Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinele automatizrii muncii i, n special, la consecinele organizrii muncii dup principiile tayloriste. Referindu-se la studii privind


145

impactul diviziunii formale a muncii i al monotoniei asupra randamentului i oboselii, el ajunge la concluzia c cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice i psihologice care ar putea susine modelul taylorist. G. Friedman susine c viteza nu este un criteriu al eficacitii, c fiecare muncitor are propria sa capacitate corporal i fizic, c fiecare om poate executa o sarcin ntr-o manier proprie i c mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetri referitoare la oboseala n munc, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienei n munc. George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaiilor umane i al sociologiei muncii, fiind primul care a propus studii referitoare la relaiile dintre productivitate i moralul angajailor, raporturile dintre personalul din grup i cel din afara grupului etc. n anii 1920 studiile psihologice asupra muncii erau centrate n mod esenial asupra condiiilor materiale ale muncii. Una din primele investigaii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabric de textile din Philadelphia, unde n secia de filatur exist o rotaie a personalului de 250% pe an (100 noi angajai la 40 vechi angajai) n condiiile n care n alte secii rotaia personalului nu era dect de 5 6%. n urma analizei fcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la scderea rotaiei personalului la valoarea medie, creterea productivitii i a moralului angajailor. Investigaiile care l-au fcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 i 1932), cnd E. Mayo s-a alturat unei echipe care studia efectul condiiilor fizice de lucru asupra productivitii angajailor. n urma unei suite de cercetri s-a constatat c productivitatea grupului supus variaiilor condiiilor de lucru crete atunci cnd condiiile sunt deosebit de favorabile, dar rmne crescut sau variaz foarte puin atunci cnd condiiile sunt proaste (iluminat deficitar, fr pauze etc.). Pornind de la aceste observaii, E. Mayo ajunge la concluzia c variabilele psihologice i sociale influeneaz randamentul n mai mare msur dect simplele condiii de iluminat, c apartenena la grup i caracterul informal al vieii organizaionale se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate dect principiile unei gestiuni a muncii formale. n 1928 conducerea de la Western Electric Company accept faptul c legtura ntre stilul de conducere, moralul angajailor i productivitatea a muncii ar putea exista i n celelalte departamente i este de acord cu o anchet de amploare n care s fie intervievai toi cei 2000 de angajai. Concluziile anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori i dintre muncitori i maitri depind de atitudinile lor emoionale i nu de dificultatea obiectiv a condiiilor de lucru. Constatndu-se c factorii emoionali sunt att de importani, s-a trecut la a treia etap a cercetrii: o observare minuioas, fr intervenia cercettorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercettorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaiile dintre membrii echipei i au constatat c grupul avea propria sa structur social, propriile sale reguli de comportament viznd inclusiv limitri voluntare ale productivitii n ciuda existenei primelor care recompensau creterea productivitii.

Experienele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F.G. Roethlisberger i W.J. Dikson, nu au demonstrat existena grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident c muncitorii se regrupeaz astfel n funcie de afinitile lor. Acestea au demonstrat, dimpotriv, existena unei dinamici de grup, importana acestor regrupri pentru membrii grupului i influena normelor grupului asupra productivitii.

TICU CONSTANTIN

146

Aportul esenial al colii relaiilor umane iniiat de E. Mayo ar putea fi rezumat la urmtoarele aseriuni:

cantitatea de munc realizat de ctre un muncitor nu este determinat de capacitatea sa fizic, ci de ctre capacitatea sa social;

recompensarea non-economic are un rol esenial pentru motivarea i satisfacia angajatului; nalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii; angajaii reacioneaz la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de

aceasta nu ca indivizi izolai, ci ca membri ai unui grup de lucru. Herman MUNSTERBERG este considerat printele psihotehnicii, dup ce n 1912 lanseaz ideea msurrii aptitudinilor umane pentru a vedea dac ele corespund cerinelor unei profesii. El i expune aceste principii n dou lucrri: Psihologia i viaa economic (1912) i Psihologie i eficien industrial (1913). n activitatea sa ulterioar, H. Munsterberg elaboreaz o serie de metode i tehnici pentru msurarea capacitilor /aptitudinilor umane, pe care le public n lucrarea Principii de psihotehnic (1914). Kurt LEWIN, care afirma c nimic nu este mai practic dect o bun teorie, a exercitat o influen considerabil asupra lucrrilor psihologice ale epocii sale. Cercetrile sale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepiei i nvrii, procesele care apar n grupul restrns (leadership, climat social, valori i standarde ale grupului); constrngerile sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaie i politic asupra grupurilor. Cele mai celebre cercetri realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate i influena social. mpreun cu R. Lippit i R.W. White, el a studiat grupuri de copii ntr-un club de activiti dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadership asupra atmosferei n grup, productivitii i comportamentului membrilor grupului. K. Lewin a ncercat s explice procesul de saietate n munc. mpreun cu A. Karsten (1928), a stabilit c a ajunge la saietate n munc depinde de contextul activitii, de implicarea personal n activitate, de starea psihologic a persoanei i de gradul de rigiditate a sistemului de relaii psihologice. mpreun cu T. Dembo (1931), a ncercat s neleag procesele de frustrare i de regresie n munc, analiznd simptomele subiecilor pui s realizeze sarcini imposibile i ajungnd la concluzia c exist legturi ntre frustrare i regresia intelectual. n alte cercetri realizate n aceeai manier (mpreun cu discipoli sau studeni ai si) K. Lewin a artat c succesul sau eecul n munc depinde mai degrab de aspiraiile persoanei, dect de performanele tehnice obiective, c discuiile de grup i deciziile colective obin un rezultat mai bun n schimbarea unor conduite alimentare. Rensis LIKERT, continu eforturile lui E. Mayo i K. Lewin pentru a nelege cum relaiile ntre oameni la locul de munc pot determina rezultate foarte diferite chiar i atunci cnd structura formal i tehnologia sunt aceleai. n anii 19321936 R. Likert public o serie de lucrri centrate pe msurarea variabilelor calitative, folosind i definind scalele de msurare a atitudinilor care i poart numele, iar n 1946 nfiineaz Survey Research Center la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine n 1946 Institute for Social Research, pe care l va conduce pn n 1971.


147

R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre efi i subalterni. n urma unor anchete realizate un firme americane el constat c managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Acetia din urm sunt n primul rnd centrai pe sarcin, consider principiile clasice de organizare a activitii (cele definite n spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a obine performana angajailor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performane deosebite sunt cei care, dei utilizeaz tehnici tayloriste, tiu c acestea nu sunt suficiente i ncearc s-i motiveze subordonaii innd cont de ateptrile i valorile lor personale. Pornind de la aceste constatri R. Likert dezvolt principiul relaiilor integrate, conform cruia toate relaiile ntre membrii unei organizaii i n special ai unui grup mic (echipe de lucru) trebuie s integreze valorile personale ale fiecrui membru. R. Likert ncearc s fundamenteze astfel o nou teorie a managementului, bazat pe natura interaciunilor dintre efi i subordonai. Realiznd o serie de anchete sub form de chestionar n mai multe firme americane, viznd evaluarea unor dimensiuni ca motivaia, comunicarea, interaciunea, deciziile, definirea sarcinilor, performana), n urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de management: sistemul autoritar exploatator efii utilizeaz n special ameninarea i sanciunile pentru

motivarea angajailor; comunicarea este univoc de sus n jos; ntre efi i subalterni este o distan foarte mare; nu exist un spirit de echip; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vrf;

sistemul autoritar patternalist efii utilizeaz recompensele i sanciunile pentru motivarea angajailor; subalternii au o atitudine supus cu o contientizare slab a responsabilitilor lor; exist o organizare informal parial ostil conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate i la nivelurile inferioare;

sistemul consultativ efii ncerc s implice subalternii n luarea deciziilor; comunicarea este att descendent ct i ascendent i este transmis cu fidelitate, exist raporturi laterale de colaborare, angajaii simt o motivare pentru munc; este ncurajat munca i cooperarea n echip;

sistemul participativ n grup sistem de conducere utilizat n mod regulat de ctre grup pentru a lua decizii, pentru a-i regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficient n ambele sensuri, participarea fiecrui angajat la mai multe grupuri d coeziune organizaiei; deciziile sunt descentralizate. Rezultatele anchetei realizate de ctre R. Likert arat c sistemele participative prin grup sunt de

departe cele mai eficace.

R.R. BLAKE I J.S. MOUTON au fost printre autorii care, ntre anii 1950 i 1970, au ncercat s evalueze natura interaciunilor dintre efi i subalterni. Autorii menionai au construit o gril de analiz a comportamentului managerului n funcie de dou axe: a) interesul liderului pentru producie i b) interesul pentru relaiile umane. Aceast gril permite plasarea comportamentului liderilor n funcie de dou axe: a) interesul liderului pentru producie; b) interesul pentru relaiile umane. Din combinarea celor dou axe rezult cinci tipuri de conducere: gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru producie i un interes

minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider este de a menine un randament care s permit atingerea obiectivelor organizaionale; el poate adopta msuri coercitive pentru a atinge

TICU CONSTANTIN

148

aceste obiective; nu este preocupat de trebuinele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajailor;

gestiunea patternalist stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru producie i maxim pentru individ; preocuparea principal meninerea unor relaii pozitive i armonioase cu angajaii, evitarea strilor conflictuale; acestea se obin de regul prin sacrificarea obiectivelor legate de producie;

gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar, care evit luarea de decizii sau stabilirea unor relaii cu subordonaii; interes minim pentru ambele dimensiuni;

gestiunea democratic - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existnd un interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective, acord ncredere angajailor i caut s maximizeze creativitatea, satisfacia, productivitatea i eficacitatea;

gestiunea de tip intermediar adopt o atitudine de compromis, demonstrnd un interes mediu pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i cere o munc care s se situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere rezonabil pentru eforturi rezonabile.

Frederick HERZBERG public n lucrarea The Motivation to Work (1959) rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale, care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (factorii extrinseci, asociai mediului de munc) i b) factori motivaionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaii penibile i disconfortul este legat de factori de igien (sau factori de condiionare), cuprinznd politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc. Trebuinele de dezvoltare profesional, auto-realizare i de recunoatere sunt legate de factori de motivaie. Ei cuprind reuita, consideraia, munca pentru sine, responsabilitile i avansarea.

Sunt anumite similitudini ntre teoriile propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de securitate ale lui Maslow ca i cu nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.

S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c ateapt cercettorul s afle; b) indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia) efortului personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de ali cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai de F. Herzberg. Douglas MCGREGOR, n 1960, ncearc s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc i elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii se refer la motivaia angajailor aa cum este perceput de efi /manageri.

Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s munceasc, nu au ambiie i fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c


149

trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a atinge obiectivele organizaionale. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, exist riscul ca angajaii s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel, o supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva angajaii crora, prin natur, nu le place s lucreze. O ntrire pozitiv, ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n parte, de ce aceti angajai lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaia n munc.

Teoria Y vine s acopere aceast lacun, explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul postulatului Teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munca n sine, munca reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c angajaii vor cuta autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor.

I.4. PSIHOLOGIA MUNCII N ROMNIA (CTEVA REPERE)

Pentru c pn n 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. Iat, pe scurt, principalele etape ale evoluiei acestui domeniu n Romnia (Z. Bogathy, 2000): 1922, CLUJ - se nfiineaz Institutul de psihologie comparat i aplicat condus de

F. tefnescu-Goang. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare, teste, fie de observaie pentru examenele de orientare i selecie profesionala i au fost realizate i aparate de examinare psihologic.

1922, BUCURETI se nfiineaz Laboratorul Societii de Tramvaie din Bucureti, primul laborator psihotehnic din transporturi.

1927, BUCURETI au loc examinri psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera. 1930, BUCURETI se nfiineaz secia de psihotehnic n cadrul Laboratorului de Psihologie de la

Universitatea din Bucureti; se constituie Societatea de Psihologie Experimental i Practic sub direcia lui C. Rdulescu Motru i M. Moldovan. Laboratorul din Bucureti traduce i experimenteaz teste americane Army Alpha i iniiaz studii de teren privind muncitorii din industria petrolier i cea a cimentului.

1936, BUCURETI, IAI, CLUJ - se nfiineaz Institutul de Psihotehnic n cele trei centre i 16 oficii de orientare profesional n diferite orae ale rii.

Pn n 1944 activitatea era orientat n special asupra problemelor de selecie i orientare profesional (psihotehnic). 1944 a reprezentat un an de ruptur, fiind desfiinate institutele de psihotehnic i oficiile teritoriale. Dup anii 1950 activitatea n domeniul psihologiei muncii a nceput s fie orientat i spre elemente de ergonomie i de psihologie inginereasc, aprnd o serie de lucrri n domeniu:

1953 Analiza psihologic a muncii la estoare (I. Iancu, Gh. Botez, G. Cristian), n vol. Culegere de studii de psihologie, vol. I, Bucureti, Editura Academiei.

1967 Psihologia muncii industriale (sub redacia lui Al. Roca), Bucureti, Editura Academiei 1981 Psihologia muncii industriale (coord. de Gh. Iosif i C-tin Botez), Bucureti, Editura Academiei n 1976 existau deja n Romnia 74 de laboratoare de psihologie industrial. n 1982 cea mai mare parte din

aceste laboratoare au fost desfiinate (Z. Bogathy, 2000).

TICU CONSTANTIN

150

[

A C T I V I T A T E P R A C T I C Pornind de la descrierea principalelor contribuii ale autorilor prezentai n seciunea I.2.3. Autori importani pentru studiul MRU, analizai natura realizrilor acestora i msura n care n aceste realizri accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor

umane. Realizai astfel un tabel n care vor fi trecui n dou coloane distincte cele dou categorii de autori. Argumentai alegerea dumneavoastr pentru fiecare caz n parte.

N T R E B R I

1. Care sunt elementele de similitudine i de diferenieze ntre disciplinele de Psihologia muncii i Managementul resurselor umane?

2. Care sunt disciplinele nrudite cu Managementul resurselor umane i n ce const specificul acestora.

3. Care sunt principalele curente /orientri psihologice care au influenat dezvoltarea Psihologiei muncii i a Managementului resurselor umane?

4. Care din autorii prezentai aparin mai degrab orientrii umaniste a modului de abordare a activitii umane?


151

II. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI

Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a personalului existent i, eventual, s reorganizam sistemul de retribuire, dac dorim s consiliem angajaii n drumul lor prin diferite trepte ierarhice sau s consiliem echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie ca la baza acestor aciuni s avem o analiz sistematic efectuat la nivelul funciilor i posturilor. II.1. DEFINIII Funcia /postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un

angajat. Postul poate fi definit i ca un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51)

Analiza funciei /postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de funcii /post.

Fia de descriere a funciei /postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma procesului de analiz a funciei /postului. Ea este esenial: a) n definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite n fia de descriere a postului (angajare), b) n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie /firm (organizare); c) n instruirea iniial i continu a angajatului (formare); d) n stabilirea criteriilor de promovare i dezvoltare profesional (dezvoltare); e) n evaluarea randamentului activitii angajatului (evaluare); f) n stabilirea treptelor de retribuie n funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti etc. (salarizare); g) n acordarea identificarea stimulentelor financiare, sociale sau simbolice (motivare) etc.

Fia exigenelor funciei /postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini, dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post, descriere care rezult din procesul de analiz a funciei /postului. Ea este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a potenialului personalului, n stabilirea filierelor de promovare.

TICU CONSTANTIN

152

METODE I TEHNICI UTILIZATE N ANALIZA POSTULUI

Metodele de analiz a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinztoare, analiza postului trebuie realizat prin mai multe metode; una singur poate duce la concluzii pariale sau chiar eronate (Stanciu ., Ionescu M., 2003). tefan Stanciu i Mihaela Ionescu (2003, p 165) realizeaz o prezentare sintetic a metodelor folosite n analiza posturilor (adaptare dup Mathis, 1997, p. 62). METODA PERSOANELE IMPLICATE COMENTARII Analiza documentelor, inclu-siv a organigramei i regula-mentului de organizare i funcionare ROF

Analitii, ali specialiti, repre-zentani ai departamentului re-surse umane, eful comparti-mentului n care este ncadrat postul.

Documentele se refer la intrrile i la ieirile de materiale, echipamente, servi-cii, resurse financiare, productivitate .a. Metoda presupune arhivarea tuturor do-cumentelor referitoare la postul analizat.

Observarea Analitii i titularii postului Cu sau fr avizarea salariatului este observat activitatea acestuia la intervale semnificative de timp.

Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, fr a i se impune un standard; metoda reprezint i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informaii eronate datorit supraevaluri.

Interviul individual Analistul postului i salariatul Se desfoar n absena efului direct; este structurat pe aspecte legate de activitile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort.

Interviul colectiv Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena efului direct; sunt reluate aspectele de la interviul individual, pentru obiectivarea datelor.

Chestionarul de analiz / evaluare a postului

Analistul postului i salariatul Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, compe-tenele i responsabilitile postului, pre-cum i pe specificitatea acestuia.

Chestionare specializate Analitii, economitii, specialiti n ergonomie, psihologie, ma-nagerul compartimentului i angajatul.

Se urmrete clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate.

Analiza incidentelor critice Analitii, lideri ai sindicatelor, manageri, specialiti n medi-cina muncii .a.

Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n unitatea n care se afl postul; se pun n eviden situaiile care conduc la stagnri, erori, accidente de munc .a.


153

Procedee grafice Analitii i managerii. Activitile sunt reprezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secvenelor care mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Metoda se utilizeaz n special pentru activiti tehnice, dar i pentru altele, predominant practice.

II.2. COMPLEXITATEA POSTULUI. FACTORUL TIMP Pe lng metodele variate de evaluare, exist o ntreag procesualitate pentru realizarea analizei postului, cu numeroase etape i sub-etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor i de analiz a acestora care se pot utiliza difereniat n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de timp de care dispunem. Atunci cnd este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) att demersul de culegere a datelor, ct i cel de analiz a acestora sunt relativ simple. n plus, miestria profesional este puin solicitat, deoarece, dac utilizm corect metodologia de investigare i respectm criteriile de analiz a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simpl, iar identificarea exigenelor postului este i ea uor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci cnd este vorba de o un post important, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei n situaii de ambiguitate, situaii cu totul noi, organizarea, supervizarea i evaluarea activitii unui numr mare de angajai etc. n acest caz este vorba de aa numitele funcii de conducere, decizie i concepie, pentru care numele de post este depit. Pentru astfel de post /funcie demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind mult mai individualizate dect la un post simplu, analiza datelor i integrarea lor ntr-o fi de descriere a funciei i ntr-o fi a exigenelor funciei solicitnd numeroase competenele profesionale i, prin urmare, i ceva experien.

n astfel de situaii sunt deosebit de utile informaiile furnizate de ocupanii unor astfel de posturi sau ai unor posturi similare, mai ales dac aceste persoane pot fi evaluate ca avnd o nalt competen i capacitatea de a analiza obiectiv propriul post i exigenele acestuia.

Pe lng factorul simplitatea complexitatea postului /funciei, n demersul de analiz mai intervine i factorul timp: avem timpul necesar s realizm o analiz profesionist a postului /funciei, sau iminena unui examen de selecie profesional (de exemplu pentru un post de director de marketing) nu ne d rgazul realizrii complete a acestui demers ?

n funcie de cei doi factori demersul de analiz poate fi organizat difereniat, conform Figurii 2.1. Schema de mai jos pornete de la premisa c putem contacta i implica n demersul de analiz

pe ocupani actuali ai postului /funciei. Aa cum vom detalia n continuare, chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele de hetero-descriere trebuie completate cu referire la ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare.

TICU CONSTANTIN

154

DA NU DA NU DA NU

Avei timp (cel puin o sptmn)?

Utilizare: 1. Observaie liber 2. Observaie

sistematizat 3. Chestionare de

autodescriere 4. Chestionar de

heterodescriere 5. Analiza preliminar a

datelor 6. Analiza altor surse 7. Interviu cu teri 8. Interviu cu ocupani ai

postului 9. Sinteza

Utilizare: 1. Chestionare de

autodescriere 2. Chestionare de

heterodescriere (ef, colaboratori, subalterni)

3. Interviu cu ocupani ai postului

4. Interviu cu teri 5. Analiza altor surse 6. Sinteza

Este vorba de un post cu funcii de decizie sau concepie?

Este vorba de un post cu funcii de decizie sau concepie?

Utilizare: 1. Observaie liber 2. Observaie

sistematizat 3. Chestionare de

autodescriere 4. Chestionar de


5. Analiza altor surse 6. Interviu cu ocupani ai

postului 7. Sinteza

Utilizare: 1. Chestionare de

autodescriere 2. Chestionare de


3. Analiza altor surse 4. Sinteza

Figura 2.1. Strategii de analiz a postului (n funcie de timp i importana postului)

II.3. ETAPELE PROCESULUI DE ANALIZ n continuare vom prezenta demersul de analiz a postului /funciei pornind de la premisa

existenei acestor ocupani actuali ai unor posturi identice sau similare. n finalul capitolului vom reveni cu descrierea aceluiai demers, n situaia n care astfel de persoane nu exist n firma /instituia noastr.

II.3.1. Analiza nesistematic a postului/funciei Dac trebuie s realizm un examen de selecie profesional i suntem sub presiunea timpului, putem face o prim culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat i al unor chestionare de descriere a postului /funciei, consultnd n acelai timp i fie anterioare de descriere a funciei /postului respectiv. Principalele surse de informaii pentru aceast prim culegere de date pot fi: o Ocupantul actual al postului (dac acesta exist) sau ocupanii actuali ai unor posturi

similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinent a caracteristicilor postului i a exigenelor acestuia. Este nevoie de o anumit pruden n interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendina de a exagera volumul de munc prestat sau importana anumitor caliti psihologice sau a unor competene pe care le consider valorizante. Exist i cteva modaliti de contracarare a acestor tendine, reprezentate de : 9 utilizarea unor criterii de ierarhizare a competenelor sau abilitilor descrise; 9 solicitarea de a numi competene, abiliti, caracteristici psihologice pe care nu le deine

ocupantul actual, dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de post;


155

9 intervievarea unor persoane care nu au interes s exagereze sau s prezinte funcia respectiv ntr-o anumit lumin;

9 verificarea evalurilor cu ajutorul informaiilor similare obinute de la colegi sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhic imediat superioar).

o Colegii i superiorii - informaiile obinute de la aceste surse, mai ales folosite n combinaie cu informaiile obinute de la prima categorie (ocupanii actuali), asigur i controleaz obiectivitatea primelor i aduc noi informaii, de aceast dat privite din perspectiva relaiilor de comunicare /colaborare pe orizontal, ntre posturi plasate pe acelai nivel ierarhic sau ntre posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite. i n acest caz pot exista tendine subiective fie de a minimaliza importana, atribuiile sau exigenele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizat o astfel de intenie i analizate informaiile prin prisma acestei posibiliti. Pe de alt parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaiei pe care o are cu acel post (formal i informal), informaiile astfel obinute putnd fi utilizate ca definitorii, eseniale doar dac ntrunesc consensul (sunt descrise de toi cei intervievai) sau dac coincid i cu descrierile ocupanilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel, informaiile obinute de la tere persoane pot fi utilizate doar ca informaii suplimentare, complementare, pentru descrierea funciei /postului respectiv.

o Colaboratorii aceast categorie nu se refer la colaboratorii de pe aceleai niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilali colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un ef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) are relaii directe n interiorul firmei att cu departamentul R&D1, cu departamentul de Aprovizionare i desfacere, ct i cu departamentele de Producie, Financiar etc. n acelai timp, el poate avea relaii permanente cu colaboratori externi: clienii sau beneficiarii cei mai importani ai firmei, reprezentanii comunitii locale (n probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecia mediului), cu reprezentanii mass-media. Cel puin unele dintre aceste relaii trebuie explorate pentru c, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abiliti n reprezentarea imaginii firmei n exterior la ocupantul unei astfel de funcii poate afecta relaiile firmei cu mediul socio-economic n care i desfoar activitatea. i n acest caz, descrierile aptitudinilor i ale competenelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziiei pe care se plaseaz cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenelor postului.

o Fiele anterioare ale descrierii funciei i a exigenelor /specificaiilor acesteia. O alt surs de informaii o pot constitui descrierile anterioare ale postului /funciei respective. Acestea pot fi valoroase dar, n primul rnd, trebuie verificat procedura prin care s-a realizat descrierea funciei respective i cum au fost evaluate exigenele profesionale i psihologice corespunztoare acesteia (cerine psihologice, pregtire, competene, abiliti etc.), dac aceasta s-a realizat pe baza unei metodologii ct de ct obiective sau exprim mai degrab dorinele sau viziunea celui care a imaginat postul /funcia respectiv. n al doilea rnd trebuie verificat dac, din momentul n care a

1 Department R&D (Research and Development) (engl.) - Departamentul de Cercetare i Dezvoltare unitate semiautonom n cadrul firmei, care are drept scop inovarea, gsirea de soluii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia crerii de noi produse /servicii sau a mbuntirii continue a celor existente, fie pe linia optimizrii produciei, inovaiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producie.

TICU CONSTANTIN

156

fost descris, funcia respectiv a evoluat, acumulnd noi responsabiliti sau delegnd responsabiliti altor funcii, dac nu a suferit mutaii majore. n acest din urm caz se impune ca necesar o nou analiz a funciei respective, pentru a fi n acord cu noua realitate.

II.3.2.Analiza sistematic a postului/funciei

Dac avei timpul necesar pentru realizarea n bune condiii a procesului de analiz a postului /funciei, v recomandm utilizarea acelorai instrumente, dar i a altora, de aceast dat folosite n cadrul unui demers unitar i complet. Procesul de analiz a postului /funciei cuprinde urmtoarele etape:

1. Observaia liber 2. Observaia sistematizat 3. Investigaia pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere) 4. Analiza preliminar a datelor 5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei /monografii profesionale etc.) 6. Interviu cu ocupantul funciei 7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) 8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului.

1. Observaia liber (nestructurat). Dup contactarea persoanei care ocup o funcie /post pe care dorim s-l analizm, dup explicarea a ceea ce intenionm s facem i primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etap propriu-zis de analiz a unei funcii este cea de observaie liber. Aceasta presupune urmrirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru i notarea principalelor activiti i sub-activiti pe care le realizeaz. n aceast etap se pot pune i ntrebri de clarificare referitoare la natura activitii (de exemplu, dac ocupantul postului redacteaz anumite materiale, analistul va trebui s afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dac face aceasta n fiecare zi sau periodic, cui i este adresat etc.). Etapa de observare liber permite analistului familiarizarea cu specificul funciei analizate i identificarea principalelor activiti i sub-activiti care vor intra n componena grilei de observaie, care se va utiliza n urmtoarea etap.

n funcie de specificul funciei, att aceast etap (observaie liber), ct i cea care urmeaz (observaie sistematic) se pot realiza pe eantioane scurte de timp (de exemplu cte jumtate de or de observaie atent la fiecare o or i jumtate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralist) sau pe eantioane sptmnale (de exemplu realizarea unei grile de observaie coninnd cte dou ore i jumtate de urmrire zilnic a ocupantului funciei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic n fiecare zi, pe parcursul a ase zile lucrtoare) pentru funciile care presupun sarcini de conducere, decizie i concepie (inspector de teren, responsabil regional de vnzri, director de marketing etc.). Deci, varianta simpl ar fi aceea a urmririi ocupantului funciei /postului analizat n cteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activiti i sub-activiti. Varianta complex ar fi urmrirea ocupantului unei funcii pe parcursul mai multor zile i identificarea unor dominante ale activitii care, n a doua etap, vor fi analizate n mod sistematic ntr-un interval de timp de cteva zile.


157

2. Observaia sistematizat (structurat). Avnd deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului /funciei analizate i avnd construit grila de observaie (un cap de tabel sistematiznd pe orizontal activiti i sub-activiti, iar pe vertical intervalele orare ale unei zile de lucru) putem trece la urmrirea sistematic a activitii ocupantului postului /funciei. Pentru aceasta stabilim eantioane de timp foarte precis delimitate i pe care trebuie s le respectm n mod strict (jumti de or sau ore pe parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile pentru funciile cu sarcini de conducere, decizie i concepie).

Observaia sistematic se realizeaz cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenios), notnd n grila de observaie, n dreptul fiecrei sub-activiti, n intervalul orar n care se face observaia, numrul de minute n care ocupantul postului persist ntr-o activitate /sarcin. Valorile mai mici de un minut nu se noteaz. O variant mai grosier este aceea n care, cu ajutorul unui ceas simplu, se nregistreaz scurgerea fiecrei uniti de 5 minute i se noteaz acestea n grila de observaie, la intersecia dintre sub-activitate i intervalul orar n care se face observaia.

Dup realizarea observaiei sistematice i nregistrarea tuturor timpilor n dreptul activitilor corespunztoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numrului de minute /ore alocate fiecrei activiti i sub-activiti. Cu aceast ocazie se realizeaz i o verificare a corectitudinii notrii timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie s depeasc 4 ore pentru observaia sistematic realizat pe eantioane de jumti de or, pe parcursul unei zile).

Urmnd aceste proceduri de analiz, pn n acest moment avem o imagine destul de clar a sarcinilor specifice postului /funciei analizate, a modului n care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecrei sarcini etc. Putem deja s identificm i care ar trebui s fie exigenele postului, adic nivelul de studii, competene specifice, caliti psihologice etc. Dac din aceast ultim categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine s le notm, subliniind competena sau trstura psihologic respectiv (abiliti de utilizare a computerului cunoaterea unei limbi strine). Ne putem rezuma la cteva astfel de intuiii, pentru c nu avem nc toate datele i putem cdea n greeala de a trage concluzii premature. Dac mai sunt i alte elemente care ni se par a fi credibile, putem s le notm adugnd un semnul ntrebrii, acestea fiind abiliti, competene sau trsturi a cror importan trebuie s o verificm pe parcursul analizei (rezisten la stres?; abiliti de negociere?).

3. Investigaie pe baz de chestionar (autodescriere i heterodescriere). Etapa a treia const n completarea de ctre ocupantul postului /funciei analizate a unui chestionar special (exemplu n anexa la acest curs), n care sunt solicitate:

a) elementele legate de identificarea postului /funciei - nume, secia /departamentul, instituia; b) sarcinile postului /funciei - descrierea obiectivului postului /funciei, a principalelor sarcini -

subuniti de activitate i a manierei de execuie a acestora; c) evaluarea timpului afectat fiecrei activiti /sarcini - n minute /ore /procente; d) descrierea altor caracteristici ale postului /funciei - evaluarea randamentului, eficienei activitii;

calificarea cerut; responsabilitile specifice postului analizat; e) evaluarea exigenelor profesionale i psihologice solicitate - n termeni de studii, calificare,

abiliti, competene, experien i caracteristici psihologice; f) descrierea relaiilor de colaborare i subordonare; g) alte elemente importante pentru descrierea postului.

TICU CONSTANTIN

158

Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este nmnat spre completare unor teri (efi, colegi, colaboratori, subalterni), cu solicitarea ca, referindu-se la postul respectiv (i nu la ocupantul actual), s l analizeze i s l descrie din perspectiva poziiei i relaiei pe care le au cu postul respectiv. Dac etapele de observaie au permis identificarea i descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de ctre ocupantul postului ne va oferi o imagine din interior, n mare msur personalizat (ocupantul postului avnd tendina s se raporteze pe sine ca reper, etalon n descrierea unui astfel de post /funcie). Chestionarele completate de ctre teri ne vor oferi percepii cumva complementare, fiecare dintre participani descriind postul i caracteristicile ocupantului unui astfel de post /funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, efii vor fi mai tentai s se raporteze n termeni de eficien, promptitudine, seriozitate, colegii n termeni de sociabilitate, colaborare, negociere, n timp de subordonaii n termeni de imparialitate, nelegere simul umorului. Cu att mai preioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, efi, colegi, subalterni), aceast situaie ducnd la izolarea dimensiunii /dimensiunilor respective ca fiind esenial n descrierea postului sau a exigenelor acestuia.

4. Analiza preliminar a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schie a descrierii postului i a unei prime evaluri a exigenelor acestuia. Aceast analiz primar este necesar din mai multe motive. n primul rnd trebuie s sistematizm datele colectate pn n acest moment, volumul de date prea mare putnd s ne blocheze. n al doilea rnd trebuie s ne facem o imagine asupra postului /funciei, s ne structurm informaiile, deoarece urmeaz o etap de analiz a altor surse (fie anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influena n mod decisiv, structurndu-ne informaii pe modele deja formulate i descrise (altfel spus, oferindu-ne modele de descriere rumegate, care s-ar putea s ne tenteze considernd c datele noastre se potrivesc). n al treilea rnd, trebuie s identificm lacunele i contradiciile dintre: a) descrierea postului aa cum a fost obinut de noi prin observaie; b) descrierea aceluiai post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiai post din perspectiva unor teri. Contradiciile rezultate n urma acestor analize vor trebui formulate n ntrebri indirecte i introduse n ghidul de interviu adresat ocupantului postului i, dac este cazul, n ghidul de interviu adresat terilor, acestea fiind ultimele etape n care mai putem verifica acurateea datelor nainte de redactarea fielor finale.

5. Analiza altor surse (fie anterioare de descriere a funciei /monografii profesionale etc.). Dac exist astfel de surse de informaii este util consultarea lor n acest moment, deoarece ele ne pot oferi informaii preioase privind lacunele din modul n care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gndit. Aceast categorie de date nu trebuie s ne orienteze deja atenia sau s ne serveasc drept model de structurare a informaiilor pe care le-am colectat pn n acest moment. Nu trebuie uitat faptul c, de cele mai multe ori, fiele anterioare de descriere a postului au fost redactate fr nici o baz empiric, de cercetare concret, de ctre cineva care i-a imaginat ce ar trebui s fac ocupantul unui astfel de post i ce caliti ar trebui s aib persoana respectiv. Chiar i atunci cnd ele au fost


159

realizate ntr-un mod profesionist, o dat cu trecerea timpului cele mai multe posturi /funcii evolueaz, se modific prelund noi sarcini i responsabiliti sau delegnd din vechile sarcini i responsabiliti. Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanei sau neconcordanei dintre datele noastre i cele identificate n aceste surse (fr a le acorda acestora din urm mai mult credit) i de identificare a unor posibile scpri, lacune ale modului n care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate n etapa de interviu. 6. Interviu cu ocupantul funciei. Aceasta este etapa n care pe baza unui ghid de interviu i a unui set de ntrebri suplimentare, rezultate ale etapelor 5 i 6 (Analiza primar a datelor i Analiza altor surse), analistul mai poate s solicite informaii din partea ocupantului unui astfel de post cu privire la caracteristicile postului respectiv i la exigenele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului. Durata interviului poate s fie foarte scurt (dac datele provenite din diferitele surse utilizate sunt conceordante) sau mai lung, dac exist numeroase contradicii sau lacune n datele colectate.

7. Interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori). Dac se consider necesar, mai ales dac este vorba de analiza unei funcii foarte importante (funcie de conducere, decizie sau concepie), se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (n special efi i colegi ai actualului ocupant al postului) pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaii. De asemenea, pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii efi ai persoanei care va ocupa funcia respectiv, n situaia n care aceast funcie este vacant sau n situaia n care aceast funcie tocmai va fi creat ntr-o firm sau instituie. Aceste persoane pot preciza aspecte ce in de viitoarele sarcini, de competenele ateptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.

8. Sinteza: Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului. Concluziile rezultate din analiza datelor colectate i sistematizate pn n acest moment vor fi integrate n dou produse finale: fia de descriere a postului i fia exigenelor postului. Fia de descriere a postului va conine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetic i exact a postului /funciei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului /funciei); d) descrierea sarcinilor specifice postului i a duratei acestora; e) responsabilitile postului; f) relaiile verticale i orizontale; g) condiiile de igien i securitate a muncii; alte date specifice. Aa cum am mai precizat, Fia de descriere a postului este deosebit de util la definirea termenilor contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite n fia de descriere a postului (angajare), este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie /firm (organizare), n instruirea iniial a angajatului (formare) i n stabilirea criteriilor de promovare (dezvoltare), n evaluarea randamentului activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de retribuie n funcie de ncrctura sarcinilor, calificare, responsabiliti etc. (salarizare) sau n acordare de stimulente financiare sau recunoateri (motivare) etc. Fia exigenelor postului trebuie s conin descrierea sintetic a exigenelor profesionale i psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b)

TICU CONSTANTIN

160

descrierea exigenelor (n termeni de instrucie /studii necesare; aptitudini, abiliti, competene; exigene fizice, neurofiziologice i psihologice) c) evaluarea importanei factorilor (note de la 1 la 5). Fia exigenelor postului ar trebui s fie instrumentul care st la baza demersurilor de selecie profesional sau de evaluare profesional. Ea reprezint singurul act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida n procesul de selectare a candidailor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate n evaluarea psihologic a candidailor. Ea este util i n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare etc.

II.4. ANALIZA POSTULUI /FUNCIEI N ABSENA UNOR POSTURI /FUNCII SIMILARE

Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcii i se recomand a fi realizat n cel puin dou etape: a) analiza preliminar a datelor cnd se realizeaz o prim culegere de date i o prim descriere a

postului /funciei respective b) analiza final a datelor cnd, dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea

unei persoane pe postul respectiv, se aplic procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o analiz i descriere a postului /funciei deja stabilizate, dup fluctuaiile din primele luni de activitate.

Pentru o prim etap, de culegere primar a datelor, am putea adopta dou strategii pentru a face fa unei astfel de situaii. Prima s-ar baza pe transferul de caracteristici ale postului i ale exigenelor postului de la alte posturi /funcii nrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe descrierea prospectiv a postului /funciei respective.

Transferul de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi nrudite sau similare celui pe care l vizm noi. Pentru aceasta trebuie s identificm astfel de posturi, s evalum dac analiza i descrierea lor a fost fcut profesionist i s extragem acele caracteristici care par s se potriveasc cu postul /funcia vizat de noi. Este o modalitate destul de aproximativ i neprofesionist de a realiza o descriere a postului i se recomand doar pentru situaiile de urgen, cu condiia revenirii, dup un interval de timp, cu proceduri sistematice de analiz i descriere a postului /funciei respective.

Descrierea prospectiv a postului /funciei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului /funciei pentru teri (efi, colaboratori, subalterni) i a ghidului de interviu pentru teri la situaia de a anticipa i descrie sarcinile, responsabilitile, calificarea i experiena, caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post /o viitoare funcie, de ctre viitorii efi, colegi, colaboratori ai unui ocupant al unui astfel de post /funcii. Este o modalitate dificil de a sistematiza informaii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post /funcii moderne, adaptate prezentului, anticipnd viitorul, fr a mai fi condiionat de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcionare a unui astfel de post /funcii.

Aa cum am menionat, dup un interval de timp de la prima descriere i de la ncadrarea unei persoane pe postul respectiv (6 12 luni), este necesar reluarea demersurilor de analiz a postului utiliznd procedurile descrise n prima etap (Analiza sistematic a postului/funciei), miznd pe faptul c sarcinile i solicitrile specifice postului sunt deja uor de definit, stabilizate dup fluctuaiile din primele luni de activitate.


161

II.5. CONCLUZII

Schemele prezentate mai sus nu trebuie nelese ca limitative, ci doar orientative. Mai trebuie s inem cont de faptul c posturile au grade diferite de complexitate i, n strns dependen de aceasta, grade diferite de unicitate. De regul, posturile simple, de execuie, (care presupun o pregtire profesional de nivel gimnazial sau mediu i care nu au putere de conducere i decizie) sunt mai puin complexe i relativ de asemntoare. n schimb posturile complexe, cele de decizie, conducere i concepie, presupun o pregtire profesional superioar i difer mult de la o firm la alt. De exemplu, un post de portar poate avea aceleai atribuii i responsabiliti la o firm de producie (fibre sintetice) i la o firm de creaie publicitar. n schimb, un director de marketing de la o firm de producie n mod cert va avea atribuii i responsabiliti diferite de omologul lui de la firma de creaie publicitar. Datorit acestui caracter, dac pentru posturile simple se recomand analiza dup proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare i sinteza acestor descrieri n fie de descriere a postului i fie ale exigenelor postului integratoare, pentru funciile complexe acest lucru nu mai este nici posibil (datorit absenei unor posturi similare n aceeai firm i diferenelor destul de mari dintre diferite firme) i nici recomandabil. Vom reveni cu descrierea altor proceduri de identificare a exigenelor psihologice corespunztoare un posturi complexe n prelegerea 4 (Procesul de selecie profesional).

A C T I V I T A T E P R A C T I C Utiliznd fia de descriere a postului primit n cadrul activitii de tutoriat, realizai o procedur de analiz a unui post multiplu. Pentru aceasta identificai un post pentru care avei acces la cel puin 10 persoane care ndeplinesc exact aceleai sarcini (estoare, telefoniste, ageni de vnzri, casieri magazin etc.), aplicai chestionarul asistnd persoana intervievat i sintetizai

rspunsurile obinute ntr-o descriere a postului de maximum o pagin

N T R E B R I 1. Care sunt principalele etape ale procedurii de analiz a succesiunilor logice de munc? 2. Care sunt principalele etape ale procedurii analizei sistematice a postului /funciei? 3. Care sunt persoanele care trebuie s completeze chestionarul de evaluare a postului? 4. Ce este o Fi de descriere a postului? Ce este o Fi de descriere a exigenelor

postului? 5. Cum se poate realiza Descrierea prospectiv a postului /funciei?

TICU CONSTANTIN

162

III. DOMENII DE EVALUARE PSIHOLOGIC N FIRME /INSTITUII

Evaluarea realitii psihologice unei firme /instituii nu este foarte uor de realizat. Teoretic vorbind, abordarea acestei realiti se poate face cu ajutorul metodelor i tehnicilor specifice investigaie psihologice: observaia, interviul individual i de grup (focus-group), chestionarul de atitudini, testul psihologic, chestionarul de opiniei etc. n realitate un analist nu poate folosi dect o parte din aceste metode de investigaie psihologic. Timpul pe care acesta l are la dispoziie pentru culegerea datelor este limitat i, dac vorbim n temeni economici, eficiena lui este pus sub semnul ntrebrii dac nu folosete tehnici adecvate de culegere i analiz a datelor. n plus, pentru a-i argumenta ct mai obiectiv concluziile, el are nevoie de instrumente standardizate de analiz, evitnd metodele deschise de culegere a datelor de tipul observaiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori dependent de talentul i prejudecile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uor sub semnul ntrebrii. Pornind de la considerente legate de eficiena economic i de raportarea obiectiv a datelor, n evaluarea psihologic n firme / instituii, cel mai frecvent se folosesc instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de personalitate /testelor psihologice. Se apeleaz i la tehnici deschise de culegere a datelor n scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaii particulare (analiza postului /funciei, culegerea datelor preliminare necesare construirii unor instrumente standardizate; analiza unor accidente de munc, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai puin frecvent. III.1. EVALUAREA PSIHOLOGIC A ANGAJATULUI (ABORDAREA INDIVIDUAL) n utilizarea instrumentarului psihologic ntr-o organizaie trebuie s avem n vedere dou direcii de aplicabilitate a informaiilor obinute. O direcie este reprezentat de evaluarea psihologic a angajatului (abordare individual), activitate specific examenelor de selecie profesional, evalurilor psihologice periodice (pentru anumite profesii cu risc nalt) sau evalurilor n vederea formrii de noi echipe, trimitere la specializare etc. n acest caz sunt utile testele psihologice (evaluarea aptitudinilor) sau inventarele de personalitate (evaluarea trsturilor de personalitate), cele care permit compararea rspunsurilor /alegerilor unui subiect cu cele ale unui eantion de subieci similari lui, din punct de vedere a principalelor caracteristici socio-demografice (vrst, studii etc.). Referindu-ne la situaia din Romnia, din aceste punct de vedere exist mai multe dificulti sau limite n realizarea unor evaluri psihologice de calitate. Cu excepia sectoarelor n care evaluarea psihologic periodic este o practic curent (transporturi auto i feroviare, aviaie, poliie etc.) i unde se presupune c au fost construite i etalonate instrumente valide, n celelalte sectoare realizarea unor evaluri psihologice relevante este dificil. Acesta deoarece, pentru majoritatea instrumentelor de evaluare psihologic, este pus sub semnul ntrebrii validitatea, acurateea i relevana utilizrii lor n contextul socio-profesional.


163

o Chestionarele /testele nu sunt adaptate pentru realitatea romneasc. Puine dintre instrumentele utilizate n firme pot fi considerate instrumente valide deoarece: a) majoritatea lor sunt doar traduse n limba romn i aplicate ca atare, fr realizarea unor studii de fidelitate i validitate; b) de regul, aceste instrumente nu sunt etalonate pe populaia romneasc, scorurile individuale raportndu-se la un etalon teoretic sau la un etalon construit pe indivizi aparinnd altor culturi; c) dimensiunile care le vizeaz deseori nu sunt relevante pentru modul n care gndesc cu adevrat romnii n viaa de zi cu zi; d) aplicarea lor se face fr s in cont de temerile angajailor sau de tendina lor de faad, uneori fr s se garanteze anonimatul.

o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalitii n context profesional ci, mai degrab, au relevan pentru practica clinic sau psihoterapeutic. Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, ntrebrile solicit rspunsuri viznd diferite aspecte ale vieii individului, deseori fcnd abstracie de contextul profesional. Puine sunt instrumentele construite pentru evaluarea personalitii n context organizaional sau n relaie cu activitatea productiv.

o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendina de faad. Spre deosebire de contextul clinic de utilizare, situaie n care pacientul are tot interesul s fie sincer, n context organizaional tendina celor evaluai este de a se prezenta ntr-o lumin ct mai favorabil, de a da rspunsuri dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de evaluare general a personalitii ntr-un context organizaional care presupune competiia i care favorizeaz tendina de faad, reduce valoare diagnostic i prognostic a acestora. n acest context sunt necesare instrumente rezistente la tendina de faad sau raportate la un etalon de subieci similari, plasai n context organizaional de evaluare.

o Chestionarele /testele nu vizeaz trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Pentru fiecare domeniu profesional n parte, evaluarea trsturilor psihologice ar trebuie s se fac prin raportare la performana n acel domeniu. Relaiile dintre anumite trsturi psihologice i performana profesional ar trebui s se fac prin studii empirice serioase, precise sub aspect metodologic. Sunt foarte puine studii realizate n Romnia care s pun n legtur dominante ale personalitii i performana profesional. Aa cum o s argumentm n capitolul Identificarea trsturilor psihologice evaluate de cele mai multe ori aceste legturi sunt stabilite intuitiv (dup ureche), fr nici o baz tiinific teoretice sau empiric.

n concluzie, dac dorim evaluarea din punct de vedere psihologic a personalului angajat sau candidat la angajare, trebuie s ne asigurm c instrumentele folosite sunt validate pe populaia romneasc, sunt relevante pentru analiza realitii profesionale vizate, sunt rezistente la tendina de faad i msoar trsturi psihologice care coreleaz cu performana. Instrumentele de evaluare psihologic utilizate

-psihologia-personalului.pdf

Documents