Facultatea de Drept, Disciplina ..Master: . , Anul IIMasterand: Bobo

Motivarea angajailor

IntroducereSuccesul unei organizaii se regsete ntr-o legtur de interdependen cu modul n care angajaii i ndeplinesc sarcinile asumate. n acest sens, putem afirma c capitalul uman reprezint una dintre cele mai importante resurse de care dispune o organizaie. Rolul motivaiei angajailor nu const doar n a-i motiva pe acetia s munceasc, ci a-i motiva s se dedice muncii ntreprinse i organizaiei n sine, s le ncurajeze aciunile pozitive i creterea performanelor individuale. Factorii motivaionali reprezint acei factori ce pot conduce la o sporire a valorii subiective a muncii, inndu-se ns cont de particularitile situaiilor i persoanelor ce se iau n calcul.Chiar dac factorii organizaionali pot fi interni sau externi, cele dou tipologii interacioneaz, fiind subminate aceluiai obiectiv, ce de motivare a angajailor i de renumerare a performanelor acestora. De asemenea, motivaia se poate clasifica n motivaie pozitiv i motivaie negativ, n prima categorie fiind incluse elemente precum lauda, ncurajarea, iar n a doua categorie intrnd ameninrile, blamarea i implicit pedepsirea angajailor.Pe parcursul acestei lucrri vom pune accentul pe principalii factori de motivaie ntlnii att n literatura de specialitate, ct i n realitatea organizaional, oferind n acelai timp i o perspectiv proprie asupra subiectelor analizate.

AnalizLipsa de recunoatere i apreciere reprezint un motiv major pentru care angajaii tind s plece din organizaii, urmtorul motiv fiind lipsa unor oportuniti de dezvoltare n carier. Cu toate acestea, n ciuda existenei unui acord general cu privire la faptul c recunoaterea este important, puterea sa de motivare nu este suficient exploatat n companii. (Neckermann, Frey, 2013). Astfel, aceast lips de recunoatere ca pe un instrument specific domeniului resurselor umane este atribuit unei lipse de sprijin empiric n formularea strategiilor de motivare a angajailor care sunt, de obicei, poate influena strategic premiile ce ar putea fi ncorporate n strategia oficial a unei companii privind resursele umane.Mai mult dect att, i probabil cel mai important, modelul prezentat de autorii anterior menionai, permite o izolare a diferitelor caracteristici de atribuire, referitoare la, de exemplu, ct de valoros este premiul, ca semn a recunotiinei. Astfel, se poate evalua eficiena relativ a creterii mizelor financiare n comparaie cu cretere componentei de recunoatere. Acest lucru este interesant nu numai cu privire la studiul premiilor pe care le primesc angajaii, ci mai mult, acesta are implicaii n proiectarea optim a sistemelor de prime.Un alt aspect important ce se cere a fi analizat este Burnout-ul angajailor, care de cele mai multe ori poate fi stimulat prin acordarea unor beneficii financiare i materiale de ctre angajatori. Astfel, rezultatele cercetrilor n domeniu sugereaz faptul c Burnout-ul nu este duntor doar pentru individ, ci de asemenea, i pentru organizaie, din moment ce acesta ar putea conduce la absenteism, performane reduse la locul de munc i poate afecta comportamentul civilizat al angajailor. Acesta reprezint o provocare att pentru angajai, ct i pentru organizaie, deoarece este de natur s reduc performana organizaiei i s amenine competivitatea pe termen lung. (Ozbag et. al., 2014) Totui, susinem faptul c exist i companii care aprob manifestarea acestui element nociv, contribuind la rspndirea sa prin aplicarea unor vaste politici de motivare a angajailor, care pentru a-i maximiza beneficiile financiare, lucreaz mai mult, ajungnd pn n punctul de maximizare al Burnout-ului, chiar cu riscul periclitrii propriei snti.Un alt termen ce se leag de motivarea angajailor este cel de turnover, definit n literatura de specialitate ca fiind intenia unui angajat de a renuna la locul su actual de munc sau la organizaia n cadrul creia aceasta lucreaz. n lipsa unei motivri specifice, angajatul ncepe s se gndeasc la o alt organizaie, la gsirea unei alternative, n cele din urm instalndu-se intenia de a-i prsi locul de munc. n lipsa unei alternative, angajaii i pstreaz involuntar locul de munc, fapt ce duce la o schimbare de atitudine i de efort de pus, i eventual, o scdere n performane. Astfel, cei ce i pstreaz locul de munc datorit lipsei unei alternative atractive, n condiiile unui efort susinut ce conduce la burnout, efectul principal va fi o scdere a productivitii individuale la locul de munc. Trebuie s precizm n acest context faptul c, atunci cnd angajaii pleac, companiile pot pierde cunotiinele, skill-urile i abilitile de care dispun prin natura angajailor, impactul fiind unul negativ asupra eficacitii organizaionale.Caracteristicile locurilor de munc par a fi predictori importani cu privire la inteniile angajailor de a prsi organizaiile. Caracteristicile locului de munc sunt importante n motivarea angajailor, un set de caracteristici motivante i vor face pe angajai s cread c dispun de libertate, de responsabilitate, i c acetia fac ceva important, c munca le este apreciat sau c au control asupra unui proces de sarcini, reducndu-se astfel efectele negative ale epuizrii.Conform lui Richard J. Moniz Jr., orice teorie general decent a managementului trebuie s ia n considerare elementul critic al modului n care angajaii sunt motivai. n plus, susine acestea, nelegerea motivaiei de asemenea ajut n construirea conceptului de cunoatere de sine. Orice altceva n afar de o carte ci privire la subiectul motivrii angajailor reprezint doar o zgrietur pe subiectul anterior menionat. (Moniz, 2010)Teoria nevoilor. Practic, toate discuiile privind motivaia ncep cu ceea ce este la modul general cunoscut ca fiind teoriile privind nevoile. Cele mai reprezentative figuri pe acest subiect sunt Abraham Maslow i David McClelland, munca lui Maslow fiind ns considerat ca fiind mai fundamental pe domeniul studiat. Nevoile de baz pot uor ierarhizate, pe baza principiului potenei relative. Astfel dorinele cele mai de baz ale tuturor fiinelor umane sunt cele fiziologice, acestea fiind considerate cele mai preponderente ntre toate nevoile. Conform teoriilor lui Maslow, un set de preocupri graviteaz n jurul nevoii individuale de siguran. Abordnd totui subiectul din perspectiva motivrii angajaiilor, un rol important l are sentimentul de apartenen, de a aparine unui grup i de a simi c oamenilor le pas. Astfel, satisfacerea unei astfel de nevoie poate determina o suplimentare a efortului depus de angajai n cadrul organizaie, n cele din urm conducnd la rezultate mbuntite n materie de productivitate i eficien. Un alt factor important, ce motiveaz angajaii, n constituite meninerea stimei de sine. Dac aceast nevoie este satisfcut n cadrul unei firme, angajatul va dispune de un nivel mai ridicat de ncredere n forele proprii, cultivndu-i n sinea sa dorina de a avea un renume sau un prestigiu, de a ctiga respect. Aspectele menionate reprezint o surs important de motivaie, impactul direct o cretere a efortului depus de angajai, care, pentru a-i menine stima de sine i a se impune, a ctiga respect, va depune o serie de eforturi suplimentare n acest sens.Motivarea poate veni i prin garantarea securitii la i unui loc de munc. n acest sens, putem afirma c un angajat care se simte n siguran la locul de munc, va avea mai puine temeri legate de propria sa integritate moral i fizic, putndu-se concentra astfel asupra muncii depuse. De asemenea, sigurana meninerii locului de munc n viitorul apropiat i determin pe angajai s nu porneasc n cutarea unui alt locul de munc, riscul organizaiei de a rmne fr oameni cheie fiind mult diminuat.O alt metod de motivare a angajailor o reprezint lauda verbal, care, nsoit i de o serie de recompense financiare, poate avea un efect imediat i puternic. Lauda verbal, n special n faa colectivului, n va determina pe angajat s simt c eforturile sale n cadrul companiei sunt apreciate, c munca sa este valoroas, acesta involuntar sporindu-i eforturile de munc, fie pentru a-i menine statului, fie pentru a primi aprecieri pozitive i n viitor. Putem merge mai departe, i s afirm c lauda verbal poate fi asemnat cu un feedback pozitiv pe care l primesc angajaii din partea superiorilor, sau chiar managerii din partea acionarilor.Motivarea angajailor presupune i utilizarea altor variabile, dac le-am putea numi astfel. n cele din urm, eficiena cea mai ridicat o au motivaiile tradiionale, cu ar fi salariul sau calitatea supravegherii efectuat de ctre persoanele superior ierarhice n cadrul ntreprinderii. (DeKay, 2013) n acest sens, putem afirma c un salariu ridicat, peste media de pe pia pentru poziia ocupat n cadrul companiei, n va motiva direct pe angajat s depun eforturi suplimentare, pentru a-i menine job-ul actual, i implicit resursele financiare pe care le primete sub forma salarizrii.Ali factori pe care nu i-am mai enumerat pe parcursul lucrrii sunt atmosfera cald la locul de munc i relaiile de prietenie. Aceti factori au efecte favorabile asupra atitudinii angajailor cu privire la sarcinile acestora, mbuntind motivaia i stimulnd iniiativa. n plus, am pute aduga, astfel de elemente tind s transforme punctul de vedere al angajailor, n ideea c munca acestora u este doar o datorie, ci mai degrab o necesitate. (Wziatek-Stasko, Lewicka, 2010)Datorit atmosferei plcute la locul de munc, angajailor le place s lucreze i s demonstreze un angajament n executarea sarcinilor. Munca, le aduce bucurie i satisfacie, previne stresul i tensiunea, faciliteaz comunicare, ameliornd conflictele i unind oamenii. Membrii unei echipe de lucru, care consider munca aceast ca fiind una satisfctoare i motivant, se vor simi motivai s i ndeplineasc sarcinile. O atmosfer de lucru va avea ca efect mbuntirea relaiilor ce se stabilesc ntre angajat i superior. Putem concluzia cu privire la aspectele menionate faptul c relaiile interpersonale i atmosfera la locul de munc pot constitui factori motivani extrem de importani.Libertatea, sub toate formele acesteia, este un al factor de influen cu impact major asupra productivitii angajailor, prin prisma motivrii acestora de a se bucura de recunotin n caz de reuit. Libertatea n a lua iniiativa i determin pe angajai s fie mai implicai, s caute constant modaliti prin care s contribuie la crearea unui cadru de munc optim, sau la mbuntirea activitii ntreprinderii, mai ales n situaia n care libera iniiativ este apreciat i chiar susinut de ctre superiori. Libertate n a decide este un alt factor de importan major. O ngrdire a acestei liberti i va motiva pe angajai negativ, acetia simindu-se forai s urmeze orbi deciziile impuse de ctre cei aflai la un nivel ierarhic superior.Foarte important de menionat este faptul c n cadrul companii se pot formula chiar strategii de motivarea a angajailor, fie de ctre acionari pentru manageri, fie de ctre manageri pentru cei ce se regsesc la treptele ierarhice inferioare n cadrul companiei. Strategiile formulate de ctre ntreprinderi cuprind de cele mai multe ori att o component financiar, ct i o component non-financiar. n componenta financiar sunt de cele mai multe ori incluse salariile, bonificaiile, premiile n bani, procentele din vnzri i bonusurile pentru ndeplinirea target-urilor. Un rol la fel de important ns, l au i factorii de motivare non-financiari, cunoscui sub denumirea de fringe benefits. Astfel, termen fringe benefits poate fi definit ca fiind o colecie de diverse beneficii oferite de ctre un angajator, care sunt scutite de impozite, att timp ct sunt ndeplinite o serie de condiii specifice.[footnoteRef:1] [1: http://www.investopedia.com/terms/f/fringe-benefits.asp]

Orice angajat care primete beneficii marginale impozitate va trebui s includ o valoarea de pia a beneficiului n cadrul venitului pe care acesta l ctig anual, aceste beneficii urmnd a fi supuse reinerilor fiscale, pltindu-se i contribuiile pentru asigurri sociale. Ideea impozitrii unor astfel de beneficii se bazeaz pe criterii de echitate, astfel nct beneficiul total acumulat s se fie supus unor exigene morale i fiscale.ntr-o alt ordine de idei, un rol important pare s l aib i inerea la curent a angajailor cu planurile organizaiei n care acetia lucreaz. n acest mod, angajaii pot vedea imaginea de ansamblu a activitii firmei n cadrul creia acetia acioneaz, o modalitate eficient n acest fiind i stabilirea unor deadline-uri pentru acetia. Se recomand n acest sens discuiile periodice cu personalul angajat, informarea acestora cu privire la schimbrile ce urmeaz a avea loc, i chiar prezentarea unor rapoarte financiare sau situaii financiare, prin care acetia s fie la curent cu situaia ntreprinderii i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru a maximiza performana, i de ce nu, n cele din urm, profitabilitatea companiei.[footnoteRef:2] [2: http://www.manager.ro/articole/resurse-umane/12-reguli-pentru-manageri-de-motivare-a-angajatilor-540.html]

O alt modalitate de motivarea a angajailor const n aplicarea unor factori de motivare negativi. Dac ameninarea angajailor i poate determina pe acetia s prseasc compania, sau chiar s intenteze un proces n justiie, pedepsirea acestora pare a fi de mai bun augur, riscul prin care care imaginea firmei poate fi ptat fiind mult diminuat prin utilizarea metodei anterior menionate. Sub ameninarea unor sanciuni financiare, salariaii vor fi motivai s lucreze corect, eficient i cu eficacitate. Astfel de msuri tind s aib efecte majorare asupra eficienei angajailor ce au familii, credite sau probleme financiare, care, din raiuni individuale, vor fi obligai involuntar s respecte condiiile i target-urile impuse de companie.O ntrebare care se ridic pe subiectul analizat este cine ar trebui s se ocupe de motivarea angajailor? Conform unor opinii, managerul de departament i nu HR ar trebui s i asume aspectul motivrii.[footnoteRef:3] Conform cercetrilor n domeniu, se pare c de ncrederea angajailor se bucur cel mai mult superiorii lor direci. Pe exemplul menionat, trebuie s precizm faptul c lucrurile au un raionament logic, deoarece superiorii tind s cunoasc cel mai bine nevoile echipelor cu care acetia lucreaz, problemele acestora, i care sunt stimulentele cu impactul cel mai ridicat n materie de motivare a angajailor. [3: http://www.managerexpress.ro/company/hr/patru-secrete-pentru-motivarea-angajatilor.html]

Motivaia poate fi de asemenea intrinsec i extrinsec. Dac sursa motivaiei este specific angajatului, fiind localizat la nivel de individ, atunci aceasta este intrinsec, aceasta izvornd din specificul muncii prestare, considerndu-se c cea mai important a motivaie intrinsec este reprezentat de munca nsi. Dac sursa de motivare nu ine direct de individ, sau nu izvorte din munca prestat, se consider ca fiind o motivaie extrinsec sau indirect.ConcluziiStrategia de motivare a angajailor reprezint una dintre cele mai importante strategii, de ea putnd depinde succesul sau eecul unei companii. Dei motivarea angajailor poate fi pozitiv sau negativ, se recomand utilizarea strategiilor pozitive, aceasta putnd diminua riscul de manifestare a unor elemente negative precum burnout-ul i turnover-ul. Am indicat pe parcursul lucrrii importana motivrii angajailor, i am descris impactul acesteia asupra performanelor angajailor i asupra performanei ntreprinderii per ansamblu. Principalele surse de motivare ale angajailor par a fi cele salariale, urmate de cele alternative, cunoscute sub denumirea fringe benefits.Dei metodele prin care sunt motivai angajaii, este important s apreciem faptul c n general, efectele metodelor aplicate au un caracter pozitiv, prin efectele directe numrndu-se creterea eficienei i eficacitii, crearea unui mediu de munc plcut i meninerea pe termen lung a angajailor n companie.

Bibliografie1. Boni A. Arthur, Weingart R. Laurie, Todorova Gergana, Building, Managing, and Motivating Great Teams, Biotechnology Entrepreneurship, Academic Press, SUA, 20142. DeKay H. Sam, Engaging and Motivating Employees and Students: The Search for a Psychological Grail?, Business Communication Quarterly 76, 20133. Moniz J. Richard Jr., Motivating Employees and fostering diversity, Integrating Case Studies, General Management Theory and Self-Understanding, 20104. Ozbag Gonul Kaya, Gokce Cicek Ceyhun, Cekmecelioglu Hulya Gunduz, The Moderating effects of Motivating Job Characteristics on the Relationship between Burnout and Turnover Intention, Procedia Social and Behavioral Sciences 150, 20145. Neckermann Susanne, Frey S. Bruno, And the winner is? The motivating power of employee awards, The Journal of Socio-Economics 46, 20136. Wziatek-Stasko Anna, Lewicka Dagmara, Motivating employees versus challenges of contemporary economy A case study, Bridges/ Tiltai 50, 2010Webografie1. http://www.investopedia.com2. http://www.manager.ro3. http://www.managerexpress.ro

1