Valori culturale japoneze

Valori culturale japonezeDin punct de vedere lingvistic, etimologia cuvntului Japonia provine din gi (soare), pen (origine) i gu (ar), de unde au derivat termenii gipengu devenit cipangu, giapan, respectiv japan. Cuvntul nipon se refer la termenii japonezi ni (soare) i hon (origine), ceea ce a condus la nihon, respectiv nipon. n ambele variante semnificaia este aceeai: ara soarelui rsare.

Conceptul budist shikishin funi pune n eviden unitatea indivizibil dintre aspectul material al vieii i viaa spiritual a omului. Majoritatea japonezilor afirm c practic n acelai timp cele dou religii specifice: shintoismul i budismul, zen. Acesta din urm este derivat din conceptul clasic aprut pe continentul asiatic.

n Japonia comunicarea dintre localnic i strin (gaijin) este dificil i este facilitat doar de cunoaterea culturii specifice. Originile paternalismului japonez provin din epoca feudal, ntruct shogunatul impunea noiunea de clan, de supunere total fa de senior, dar i de asisten a seniorului fa de vasali. Aceasta a generat ceea ce, n prezent, reprezint relaia oyabun-kobun (conductor-supus, tat-fiu, na-fin). Paternalismul a generat i sistemul de promovare i de salarizare, bazat pe senioritate i abia dup aceea bazat pe experien i capacitate. Generaia actual se consider totui frustrat de un sistem care n schimbul siguranei locului de munc, al posibilitii promovrii n ierarhia organizaional, sau al creterii veniturilor n mod constant pn la pensionare, limiteaz posibilitile de afirmare i de dezvoltare a personalitii. Cu toate acestea, cazurile n care salariaii nemulumii prsesc organizaia sunt extrem de rare. Se pierd astfel unele avantaje eseniale ale vechimii i experienei, iar dificultatea gsirii unui loc de munc similar la o alt companie este ridicat. Se adaug i diferenele mari n privina veniturilor.

Conceptul ie este legat de marea familie a civilizaiei rurale, cu ierarhii bine structurate, cu datoria capului familiei de a avea grij de toi membrii ei i cu obligaia reciproc de fidelitate a acestora fa de ef. Aceast viziune oblig i astzi femeia japonez la ascultare i supunere fa de brbat - so, tat sau cel mai mare dintre fii. Femeile lucreaz cu precdere n ntreprinderi mici sau mijlocii, veniturile lor fiind inferioare celor obinute de brbai n marile companii. Dei se practic angajarea concomitent a ambilor soi, de regul, dup naterea primului copil, femeia renun la serviciu dedicndu-se creterii copilului i menajului. n schimb, soul primete prime speciale att pentru soie, ct i pentru copil/copii.

Amae semnific starea specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unui grup sau a unei colectiviti (de tip mam-fiic). Conceptul presupune ataamentul emoional care, evitnd asumarea responsabilitii individuale, favorizeaz iniiativa conductorului i protejarea de ctre

acesta a subordonailor.

Femeile se cstoresc, de regul, cu colegi de serviciu sau cu subordonai ai tailor lor, acei kobuni.Datorit caracterului dominat de masculinitate al relaiilor de munc, femeile sunt adesea nemulumite de serviciul greu, dificil, ncrcat de responsabiliti. Dup cstorie, dar mai ales dup naterea primului copil, acestea renun la serviciu, dedicndu-se familiei i revin, n jurul vrstei de 40-45 de ani la serviciu, atunci cnd copiii sunt mari i studiaz. Adesea, ele pot activa n organizaii ale comunitii locale sau ale administraiei locale. Japonezele i doresc muli copii, deoarece n acest mod pot transmite generaiilor care urmeaz, responsabilizndu-le, tot ceea ce au dorit s realizeze i nu au avut posibilitatea s nfptuiasc.

Dei n mod tradiional cstoriile au loc n sanctuare shinto, sub influena occidental, pe care nu o asimileaz n totalitate, din ce n ce mai muli tineri aleg s se cstoreasc n biserici cretine. n schimb, funeraliile au loc, ca regul, numai n temple budiste. (Peste 70% dintre japonezi afirm c sunt practicani ai ambelor religii shinto i budist.)

Emanciparea omului membru al familiei, coleg, salariat, vecin prin eliberarea spiritual deplin, n vederea realizrii fericirii, mulumirii supreme se realizeaz prin eliberarea de cele cinci sentimente: demnitate, rang social, proprietate, dorine, pofte. Se obine astfel un caracter puternic, greu de influenat, pe care familia i societatea se pot baza.

Sentimentele nu se exprim n mod direct, deschis, n faa altor persoane. Ele trebuie s fie reinute, ascunse chiar, motiv pentru care ntlnirile au caracter formal accentuat dac persoanele nu se cunosc bine. Sunt evitate i discuiile cu tent personal, privat.

De cel mai mare respect n societatea japonez tradiional se bucur kami, entiti spirituale de natur divin, superioare fiinei umane. Strmoii, cei mori, sunt kami, ei se transform n diviniti, ca aproape tot ceea ce i nconjoar pe japonezi.

ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars

Analiznd contextul japonez i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru spaiul cultural-istoric i socio-economic japonez, rezult c acesta se caracterizeaz prin predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului neutru, difuz, a statutului atribuit, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini in armonie cu natura

In Japonia accentul se pune pe relatii si nu pe reguli, iar contractul poate fi usor modificat, au incredere in persoane ce-si onoreaza intelegerile mutuale ceea ce duce la concluzia ca face parte din tarile cu mentalitati ce apartin predominant de particularism.

In cadrul companiilor japoneze se gasesc angajati cu mentalitate colectivist care plaseaz interesul de grup naintea propriului interes, chiar dac si ngrdete libertatea individual; persoanele aparinnd culturii japoneze lupt pentru succesul grupului i ignor realizrile la nivel de individ.

Modul in care indivizii isi manifesta trairile si emotiile in relatia cu ceilalti sta la baza unei alte dimensiuni culturale si anume dimensiunea culturala neutru/afectiv " , pentru angajatii japonezi ratiunea este esentiala, ei detin un caracter neutru, fiind educati sa-si controleze orice stare emotionala si sa nu-si exteriorizeze adevarata stare pshihologica.

Caracterul difuz al japonezilor se manifesta prin respectul fata de trecut, respectul fata stramosilor, "kami, rabdarea de care dau dovada, precum si respectul aratat fata de sot, sef , tata sau cel mai mare dintre fii conform conceptului "ie".

Din faptul ca managerii superiori japonezi sunt reprezentati de barbati mai in varsta, autocunoscatori, relatia oyabun-kobun, unde respectul superiorului se bazeaza pe pozitia detinuta si se foloseste titlul de oyabun pentru a indica statutul in organizatie, iar modul in care se realizeaza negocierea este unul formal, plin de prejudeci, fiind considerat ofensatoare participarea unor persoane tinere, reiese faptul ca Japonia face parte din tarile cu un puternic statut atribuit.

Japonia abordeaza o cultura a timpul n mod secvenial, ntlnirile de afaceri se programeaz cu exactitate, nu se admit ntrzieri, intarzierea considerandu-se o jignire pentru japonezi; se realizeaz la un moment dat o singur activitate, iar relaiile dintre oameni in cont de program.

Japonia face parte din tarile care consider c omul trebuie s se ncadreze n legile naturii i s evolueze n armonie cu ea reiesind faptul ca detine o atitudine a omenilor in armonie cu natura

Angajarea pe via a salariailor

n companiile japoneze mari se ntlnesc trei categorii de salariai: angajai pe via; angajai semipermaneni sau recrui experimentali, dintre care, la nevoie, se pot selecta viitori salariai permaneni; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din angajai pe via adic numai brbai, bine pregtii din punct de vedere profesional i aflai la primul loc de munc - reprezint elita companiei. Recrutarea acestei categorii de personal se realizeaz primvara, odat cu ncheierea anului universitar, pe baza planului de dezvoltare al firmei i a pensionrilor previzibile. Sunt cutai absolveni ai unor coli sau universiti recunoscute, dar nu cei cu rezultatele cele mai bune, destinai mai degrab unei cariere universitare sau administrative, de natur teoretic. Recrutarea este considerat o investiie pe termen lung, fapt demonstrat i prin procesele specifice de integrare. De regul, sunt angajai n acelai timp mai muli absolveni, pentru ca eficiena acestui proces s fie mai mare, iar constituirea unor eventuale echipe specifice n procesele de integrare s fie posibil.

Succesul angajrii pe via depinde de realizarea unui set dublu de ateptri, din partea salariatului, dar i din partea companiei. Tnrul salariat i dorete s lucreze toat viaa activ n companie, s avanseze, pe baza criteriului de senioritate - vechime, s realizeze frumoase ctiguri financiare, s avanseze n ierarhia organizaiei. Compania este interesat ca tnrul s lucreze toat viaa activ pentru ea, s se integreze n echipe, asigurndu-i n schimb, acestuia condiiile fireti de dezvoltare profesional.

Sistemul angajrii pe via este practicat astzi numai de ctre companiile mari, care au aceast putere economic, graie activitilor desfurate i resurselor enorme de care dispun. Companiile mici l utilizeaz doar ca excepie. n prezent, datorit unor dezavantaje evidente, sistemul mai este practicat n circa 70% dintre companiile mari. Dintre acestea reinem: costurile ridicate cu resursa uman; rigiditatea sistemului de angajare i de avansare; presiuni pentru dezvoltarea continu, chiar atunci cnd piaa nu impune acest lucru, pentru a se putea menine acelai numr de salariai. Nici avantajele sistemului nu sunt de neglijat: formarea pe termen lung a resursei umane; cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea forei de munc; posibilitatea previzionrii evoluiilor cheltuielilor cu resursa uman; crearea unui sentiment de ncredere, armonie, cooperare n organizaie, benefic ambelor pri.

ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural-istoric i a contextului socio-cultural japonez prin prisma celor cinci dimesiuni culturale ale abordrii managemetului structurii multiculturale, conduce la urmtoarele constatri:

se acord mai mare atenie, att la nivel de societate, ct i la nivel de organizaie colectivismului, n dauna individualismului, ceea ce explic rolul important acordat apartenenei la o colectivitate, la un grup socioprofesional, cultivarea sentimentului de succes rezultat din activiti desfurate n comun, plasarea intereselor de grup naintea celor individuale;

n ceea ce privete distana fa de putere, se manifest o situaie special. Pe de o parte, aceasta este mare, semn al respectrii ierarhiei, al prestigiului de care se bucur, din punct de vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de alt parte, este mic, datorit comunicrii informale din cadrul grupului, adoptrii prin consens a deciziilor, a relaiilor de tip oyabun- kobun;

evitarea incertitudinii este puternic, ea reprezentnd o constant a economiei i societii japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe via, organizarea formal puternic, complexitatea sistemului motivaional, utilizarea pe scar larg a strategiilor, pregtirea populaiei n sensul prevenirii unor catastrofe naturale i a diminurii efectelor acestora, sunt modaliti de manifestare a acestei dimensiuni culturale;

dei se regsesc att elemente de feminitate, ct i de masculinitate, Japonia nregistreaz recordul n ceea ce privete gradul de masculinitate. Feminitatea se manifest prin preocuparea constant pentru convieuirea n armonie cu natura, pentru protejarea mediului ambiant, pentru educaie. Masculinitatea se manifest prin separarea clar a rolurilor ntre brbai i femei n cadrul organizaiilor;

abordarea pe termen lung a vieii economice i sociale face ca Japonia s reprezinte o excepie ntre rile dezvoltate, ns aceasta se explic prin intermediul religiei - shintoiste i budiste - dar i prin influenele exercitate de contextul sud-est asiatic.

Particulariti ale managementului japonez

In opinia unor specialisti, analizand evolutiile economice si sociale inregistrate de dupa al Doilea Razboi Mondial, Germania reprezinta miracolul dezvoltarii in Europa, iar Japonia- expresia modelului de dezvoltare in Asia. In general, principalele caracteristici care diferentiaza sistemul de management japonez de cele din alte tari, in special SUA, pot fi identificate cu preponderenta in domeniul resurselor umane, la nivelul unor activitati precum: recrutarea si selectia resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung si relatiile de munca din cadrul organizatiilor.