UNIVERSITATEA DE MEDICIN I FARMACIE Gr. T. Popa IAI FACULTATEA DE MEDICIN

PROIECT DE MANAGEMENT CANDIDATUR PENTRU OCUPAREA FUNCIEI DE DIRECTOR DE DEPARTAMENT CANDIDAT: Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

SEPTEMBRIE 2011

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

2

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE

CAPITOLUL 2

CAPITOLUL 3

CAPITOLUL 4

CAPITOLUL 5

CAPITOLUL 7

CAPITOLUL 6

SUMAR

PREMISE...................................................................01 ARGUMENT...............................................................03 PRINCIPII DE MANAGEMENT....................................06

PREZENTARE GENERAL A DEPARTAMENTULUI

1.1. Descrierea departamentului...............................08 1.2. Performan i calitate......................................11

1.3 Indicatori-cheie. Tabloul de bord........................13

PLANIFICARE

2.1 Misiunea..........................................................15 2.2 Obiective strategice...........................................15 2.3 Planificarea strategic........................................18 2.3 Obiective tactice...............................................18 2.4 Planificarea tactic............................................18 2.5 Obiective operaionale.......................................18 2.6 Planificarea operaional....................................18 2.7 Prioriti sectoriale............................................18

ORGANIZARE 3.1 Structura organizatoric propus........................19 3.2 Justificarea propunerii ......................................20 3.3 Compartimentarea...........................................22

COORDONARE 4.1 Politica privind resursele umane.........................23 4.2 Recrutare, selecie, formare, motivare efi de compartimente................................................24

CONTROL I CONTROLLING 5.1 Controlul performanelor...................................24 5.2 Controllingul operativ.......................................24

MONITORIZARE I EVALUARE..................................25

REZULTATE SCONTATE..............................................27

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

3

INTRODUCERE

PREMISE

Legea educaiei aplicabil din 2011 prefigureaz o nou direcie a dezvoltrii universitare n noul context european, calea acestei dezvoltri fiind aceea a formulrii unei noi concepii de sistem universitar european.

Integrarea european a oferit universitilor romneti o explozie a oportunitilor. Au crescut enorm resursele financiare naionale i europene pentru susinerea dezvoltrii calitii universitare, ns accentuarea i extinderea competiiei la nivel continental a determinat i apariia de noi riscuri i provocri ce presupun, pe de o parte, adaptarea activ la procesul european de perfecionare a nvmntului - n sensul asimilrii experienei europene - dar i sporirea contribuiei proprii la consolidarea dezvoltrii calitii i performanelor profesionale comune, pentru a beneficia de recunoaterea ca parteneri egali.

Apare tot mai evident faptul c rspunsul la preocuprile presante actuale trebuie plasat n zona creterii calitii ntregului proces universitar, cu predilecie n cele dou domenii majore de responsabilitate: didactic i cercetare.

Universitatea noastr a acumulat n ultimii ani elemente de substan n domeniul calitii nvmntului, prin respectarea standardelor europene.

Referitor la cercetare, ale crei scop i misiune au cunoscut o

modificare profund (deplasarea accentului de la cea preponderent fundamental spre cea cu o component preponderent practic), se impune reformularea acestui domeniu, astfel nct s fie asigurat un cadru n care att cercetarea fundamental ct i cea direct aplicativ, s se poat dezvolta n mod firesc, n armonie cu activitatea didactic curent.

n contextul acestor modificri de esen, Departamentul MEDICALE II trebuie s urmreasc aceste realiti, s-i adapteze structura organizatoric i didactic, pentru a putea rspunde cerinelor impuse de realitatea prezent, lund n calcul impactul pe care l au aceste schimbri asupra procesului de nvmnt, asupra personalului angajat.

Planul de management al departamentului trebuie s asigure operaionalizarea acestor schimbri i s contribuie la afirmarea i recunoaterea cercetrii tiinifice din Facultate, astfel nct Universitatea s continue s se numere printre instituiile de prestigiu din lume, att n ceea ce privete cercetarea, ct i activitatea didactic.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

4

ARGUMENT

Criza, tranziia i transformarea sunt trei dinamici cheie pe care trebuie s nvam s le gestionm n aceast perioad n care o rsturnare profund zguduie fundamentele familiilor, afacerilor i instituiilor, precum i ale societii n general. Transformarea, a treia faz, marcheaz emergena unei noi forme de coeren. Ea implic dezintegrarea vechii structuri, ce devenise excesiv de rigid i nu mai era viabil. Dezintegrarea produce regresia spre o stare primitiv, mai puin nchegat, ce ne poate aduce ntr-un contact direct, fie cu strategii de supravieuire neadecvate (atac, fug, rigiditate, inerie, ambivalen temporar, dificultatea de a renuna la trecut, confuzie i conflict), fie cu resursele noastre ce nu fuseser recunoscute sau utilizate anterior (acceptarea i valorificarea crizei i a schimbrii; adaptarea la tranziii i sporirea discernmntului n gndire i aciune pe durata lor; dezvoltarea aptitudinii de a rspunde diferit fiecarei situaii noi; cultivarea nelepciunii de a accepta ceea ce nu poate fi controlat i a ne integra acelui flux de evenimente; pstrarea conexiunii cu identitatea profund, n perioadele n care ceilali devin instabili; pstrarea calmului i ncrederii atunci cnd totul n jur pare de neneles; nvarea abilitii de a renuna la ceea ce este depit, la vechile succese, pentru a descoperi o nou coeren n transformarea ce emerge din criz i tranziie; integrarea inteligenei raionale cu cea emoional.) n fapt, cltoria prin criz, tranziie i transformare implic trecerea de la rigiditate la regresie i apoi la reorganizare. Cine are instrumentele, resursele i hrile necesare pentru aceast cltorie, poate ajunge la un nivel superior de unitate (ce include i transcede stadiile anterioare) i uneori se poate centra n zona de excelen. n concluzie, meninerea echilibrului n perioade de turbulene i pregtirea pentru schimbri necesit un exerciiu constant de accesare a resurselor neexplorate.

Schimbarea organizaional presupune modificarea misiunii i a viziunii unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare, modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri-int cu alte necesiti i comportament total diferit dect al celor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului de management prin obiective i altele.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

5

STRATEGIA ORGANIZAIONAL: MANAGEMENT PRIN PROIECTE Este una dintre cele mai cunoscute, performante i eficiente metode de conducere a unei organizaii. Construcia unei organizaii orientate spre proiecte pornind de la organizaia clasic se poate face, de regul, fr costuri mari sau dislocri masive de resurse umane.

Organizaiile orientate pe proiecte sunt caracterizate prin procese, proiecte, programe i lanuri de proiecte care asigur dezvoltarea organizaiei i supravieuirea acesteia n condiii de mediu volatil.

Management by Projects

este o strategie organizaional explicit, o nou paradigm de management,

caracterizat prin munca n echip,

orientarea proceselor i empowerment, care poate oferi mai multe

oportuniti de finanare.

Management by Projects

utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i

dezvoltare a personalului implicat

n desfurarea proiectelor.

Munca n cadrul proiectelor este pentru muli colaboratori atractiv, deoarece proiectele

au n cele mai multe cazuri drept coninut procese noi; sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip; fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea; condiioneaz, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea proiectului.

Managementul prin proiecte, ca instrument managerial prin care se pune n practic strategia organizaiei, se poate utiliza doar dac exist o concepie foarte clar asupra misiunii organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Prezentul proiect de management este un exerciiu de planificare care are la baz o profund i atent nelegere a misiunii Departamentului MEDICALE II n cadrul Facultii i are menirea de a imprima Departamentului o suit de aciuni eficiente i rapide, organizate ntr-un cluster de proiecte, orientate n sensul evoluiei prefigurate a nvmntului universitar.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

6

PRINCIPII DE MANAGEMENT

Consider c managementul Departamentului MEDICALE II trebuie s fie mai puin preocupat de o conducere de tip administrativ, cu rol de constrngere i aliniere a disciplinelor constitutive, ci mai mult o structur - suport pentru nvmnt i cercetare, deschis la idei i imaginaie tiinific, orientat strategic spre dezvoltare i inovaie.

Pentru a formula esena angajamentului n aceast direcie dar i ca o

promisiune pentru amplificarea dimensiunilor menionate, am ales urmtorul mnunchi de principii de management care s guverneze activitatea acestuia:

Principiul subsidiaritii - rezid n acordarea unui anumit grad de independen disciplinelor constitutive fa de autoritatea directorului de departament, o mprire a competenelor ntre diversele niveluri ale deciziei. Principiul facilitrii realizrii n echip a unui proiect - permite resurselor umane ale ntregului departament s stabileasc i s realizeze obiective prin organizarea activitilor n grup. Principiul logicii dinamice a competenelor - are la baz o concepie evolutiv potrivit creia departamentul trebuie s-i dezvolte n permanen, capabilitatea de adaptare la schimbrile de mediu, prin valorificarea tuturor competenelor i capacitilor creative ale membrilor si. Principiul cooperrii i funcionrii colegiale - impune ca toate activitile s fie organizate i reorganizate pe baza comunicrii. Comunicarea are un rol determinant n procesul nvrii i n transferul cunotinelor. Circulaia informaiei i interaciunea ntre subdiviziunile participante la realizarea unui proiect sunt favorizante pentru dezvoltarea cooperrii i funcionrii colegiale. Comunicarea interpersonal n grup i comunicarea n cadrul departamentului se bazeaz pe nvarea unui limbaj comun i pe clarificarea scopurilor globale ale grupului, subdiviziunilor sale organizatorice i a ntregului departament. Principiul gndirii anticipative - permite fiecrei persoane s se proiecteze n viitor i prin acest tip de proiecie s realizeze un transfer de informaii despre obiectivele atinse, care s-i favorizeze reactualizarea competenelor i cercetarea modului de utilizare a abilitilor sale privind rezolvarea problemelor cotidiene. Principiul montor de pietre preioase - solicit departamentului s se structureze prin implementarea competenelor celor care lucreaz altfel dect maniera (atitudinea) rezultat din ajustarea resurselor umane, ca urmare a deciziilor adoptate. Din perspectiva acestui principiu, departamentul se definete ntr-o mai mic msur prin structura sa organizatoric i mai mult prin contribuia competenelor colective la realizarea obiectivelor.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

7

Principiul caracterului privilegiat al situaiilor de munc - majoritatea incidentelor, riscurilor care survin n cursul activitii sunt considerate drept momente privilegiate ale nvrii. Principiul cercetrii cooperrii n activitate - potrivit cruia activitile de comunicare i transfer al informaiei trebuie s se realizeze ntre toi actorii interesai.

Principiul reciprocitii i al promovrii intereselor profesionale ale fiecrei discipline constitutive. - prin cultivarea relaiilor strnse de respect i cooperare inter-specializri va fi asigurat echilibrul intern al departamentului.

Principiul crerii unei culturi organizaionale i a unei atmosfere stimulative - principiu de baz n performana oricrei organizaii, cu att mai mult al celei de tip universitar, const n crearea unei atmosfere fondate pe solidaritate academic intern, complementar cu necesitatea dezvoltrii unei reele externe de parteneriat cu toi actorii sociali. Principiul prudenei n adoptarea deciziilor Explicit, sunt pentru schimbri structurale de profunzime acolo unde situaiile critice n sistemul educaional o cer, dup o analiz profund de tip diagnoz i evaluarea atent a efectelor implicite ce pot s apar asupra comunitii. Schimbrile structurale de profunzime trebuie fundamentate pe o diagnoz corect, pe anticiparea tuturor efectelor (directe i indirecte, dorite i nedorite, efecte perverse), ce presupun o larg dezbatere public cu toi actorii comunitari i iniierea unor studii pilot n scopul unui feed-back prompt. Principiul responsabilitii i transparenei n administrarea i utilizarea fondurilor bugetare de care dispune departamentul (dedicate calitii, schimburilor, programelor internaionale, etc.), aplicabil fiecrui membru al departamentului.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

8

PREZENTARE GENERAL CAPITOLUL 1 A DEPARTAMENTULUI MEDICALE II

1.1. Descrierea departamentului 1.2. Performan i calitate 1.3. Indicatori. Tabloul de bord.

1.1 DESCRIEREA DEPARTAMENTULUI

DEPARTAMENTUL MEDICALE II este o subdiviziune structural de baz a FACULTII DE MEDICIN cu caracter eminamente didactico-tiinific, care funcioneaz n baza prevederilor legislaiei n vigoare, statutului, regulamentelor, instruciunilor i deciziilor respective de conducere ale Universitii. FUNCIILE DEPARTAMENTULUI DEPARTAMENTUL MEDICALE II este unitatea academic funcional care asigur producerea, transmiterea i valorificarea cunoaterii n unul sau mai multe domenii de specialitate. n plan didactic, departamentul este o structur complet, care acoper ntreaga gam de activiti didactice (cursuri, seminare, lucrri practice i de laborator, practic, ndrumarea individual a studenilor) i cuprinde profesori universitari, confereniari universitari, lectori superiori universitari, lectori universitari, asisteni universitari, doctoranzi i executani tehnici n numrul i proporia care s asigure realizarea optim a procesului didactic. STRUCTURA DEPARTAMENTULUI Departamentul reunete un numr important de Discipline i de cadre didactice universitare, reputai specialiti. Disciplinele constitutive sunt:

HEMATOLOGIE CLINIC

PSIHIATRIE BOLI INFECIOASE

ENDOCRINOLOGIE MICROBIOLOGIE PNEUMOLOGIE NEUROLOGIE

DERMATOLOGIE-VENEROLOGIE

REUMATOLOGIE-BALNEOFIZIOTERAPIE

ONCOLOGIE-RADIOTERAPIE

MEDICINA DE URGEN

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

9

Departamentul are n componen laboratoare de cercetare i coal postuniversitar. Laboratorul este subdiviziunea de structur a departamentului care are drept scop asigurarea efecturii lucrrilor practice la una sau mai multe discipline conform planurilor de studii i de cercetare tiinific, etc. Laboratorul funcioneaz n baza regulamentelor proprii, avizate de Consiliul Facultii i aprobate de Senatul instituiei de nvmnt. SARCINILE DEPARTAMENTULUI

a) proiectarea, organizarea i realizarea procesului didactic; b) evaluarea activitilor didactice, metodice i d e cercetare; c) asigurarea metodic a procesului didactic; d) organizarea cercetrilor tiinifice; e) pregtirea i perfecionarea cadrelor tiinifice i didactice prin doctorat i postdoctorat; f) asigurarea lucrului educativ cu studenii.

ACTIVITILE DEPARTAMENTULUI

a) particip la elaborarea concepiilor de instruire la diferite trepte ale nvmntului sau la diferite discipline, planurilor de nvmnt; b) elaboreaz programele analitice la disciplinele constitutive; c) promoveaz cursuri de lecii (prelegeri), cursuri speciale, lucrri practice i de laborator, seminare la un nalt nivel tiinifico-metodic; d) organizeaz practici pedagogice ale studenilor; e) organizeaz susinerea colocviilor, examenelor de curs, i de licen i de master la disciplinele catedrei; f) dirijeaz procesul de pregtire i de susinere a tezelor anuale, de licen i de master ale studenilor; g) asigur informaional i metodic procesul didactic; elaboreaz recomandri metodice, materiale didactice, manuale, dicionare, etc.; h) realizeaz investigaii dup planurile individuale, la comand sau pe baz de contract, etc.; i) organizeaz desfurarea olimpiadelor, conferinelor, cercurilor tiinifice, concursurilor de creaie a studenilor; j) discut tezele de doctor, de doctor habilitat prezentate la departament; k) pregtete referinele la manuale, lucrri didactice i tiinifice (monografii, teze de doctor, autoreferate, etc.) ; l) promoveaz concursurile pentru ocuparea posturilor vacante ale departamentului; m) organizeaz diferite msuri educaionale cu scopul de a lrgi orizontul de cunotine i comportamentul studenilor; n) efectueaz lucrri de secretariat.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

10

ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI Departamentul se organizeaz prin hotrre a senatului universitar, la propunerea Consiliului FACULTII DE MEDICIN. [ART. 133, Alin. (3)] CONDUCEREA DEPARTAMENTULUI

Organul suprem de conducere al departamentului este

CONSILIUL DEPARTAMENTULUI alctuit din cadre didactico-tiinifice, studeni i doctoranzi, reprezentani ai tuturor subdiviziunile departamentului, n baza respectrii principiului egalitii n drepturi.

Conducerea executiv

a departamentului este asigurat de ctre

DIRECTORUL DE DEPARTAMENT

Directorul de departament i membrii Consiliului departamentului sunt alei prin votul universal, direct i secret al tuturor cadrelor didactice i de cercetare titulare din departamentul respectiv, printr-o metodologie aprobat de Senat. Numrul de membri ai Consiliului departamentului este precizat n anexa la metodologie. n limitele competenei sale i n conformitate cu legislaia n vigoare Directorul departamentului: a) acioneaz n numele Departamentului, reprezentndu-l att n cadrul facultii, universitii, ct i n relaiile cu alte persoane juridice i fizice; b) este subordonat nemijlocit decanului facultii; c) nfptuiete conducerea general a Departamentului; d) organizeaz funciile ntre colaboratorii Departamentului, asigurnd ndeplinirea hotrrilor primite; e) repartizeaz funciile ntre colaboratorii Departamentului i controleaz ndeplinirea lor; f) particip la elaborarea planurilor de nvmnt; g) elaboreaz la nceputul fiecrui an de studii planul de lucru al Departamentului i l prezint spre aprobarea Consiliului facultii; h) calculeaz i distribuie volumul de lucru ntre membrii Departamentului, innd cont de normele didactice stabilite pentru diferite categorii de cadre didactice;

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

11

i) aprob planurile individuale de lucru ale colaboratorilor Departamentului; j) vizeaz programele analitice la disciplinele Departamentului i le prezint spre aprobare Consiliului facultii; k) organizeaz, coordoneaz i nfptuiete controlul realizrii procesului de studii la disciplinele Departamentului, n conformitate cu planurile de nvmnt; l) organizeaz pregtirea cadrelor tiinifice, examineaz tezele de doctorat prezentate ctre susinere de membrii Departamentului, precum i lucrrile competitorilor din alt e instituii de nvmnt superior; m) organizeaz realizarea planului de investigaii tiinifice; n) asigur realizarea concursului pentru ocuparea posturilor didactice vacante ale Departamentului; o) anual pregtete i prezint spre aprobare Consiliului facultii darea de seam privind activitatea didactico-tiinific i educativ a Departamentului; p) este responsabil de organizarea i desfurarea ntregii activiti a Departamentului, de respectarea legislaiei n vigoare, disciplinei muncii de ctre personalul Departamentului.

1.2 PERFORMAN I CALITATE

PROIECT 02

EVALUAREA DEPARTAMENTULUI

Sugestii privind coninutul i structura RAPORTULUI DE AUTOEVALUARE (in format electronic) a coordonatorilor de disciplin: RAPORT DE AUTOEVALUARE DISCIPLINA: COORDONATOR:

01. PREZENTAREA DISCIPLINEI 02. EVALUAREA PROGRAMULUI DE STUDIU

01. PREZENTAREA DISCIPLINEI 01. Cadrul juridic de organizare i funcionare, misiunea i obiectivele

Activitatea managerial 02. Dinamica dezvoltrii

Personalul didactic la nivelul disciplinei Coninutul procesului de nvmnt Cercetarea tiinific Baza material

03. Dezvoltarea cadrului de asigurare a managementului calitii 04. Articularea programului managerial cu politica pedagogic i de cercetare a Universitii. ncadrarea programului n politica Universitii. 05. ANEXE

02. EVALUAREA PROGRAMULUI DE STUDIU

2.1 CERINE NORMATIVE 2.2 CRITERII I STANDARDE DE PERFORMAN

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

12

2.3 CONCLUZII I ANALIZA SWOT 2.1 CERINE NORMATIVE

2.1.1 Cadrul juridic de organizare i funcionare 2.1.1-1 Regulamentul 2.1.1-2 Cadrul juridic de organizare i funcionare al Specializrii 2.1.1-3 Motivarea necesitii specializrii i obiective 2.1.1-4 Plan de nvmnt

2.1.2 Personalul didactic 2.1.2-1 Conducerea i Consiliul 2.1.2-2 Corpul didactic 2.1.2-3 Corpul didactic al Specializrii 2.1.2-4 Stat de funciuni 2.1.2-5 CVurile cadrelor didactice

2.1.3 Coninutul procesului de nvmnt 2.1.3-1 Fiele disciplinelor 2.1.3-2 Syllabusurile disciplinelor din planul de nvmnt 2.1.3-3 Activitatea de pratic

2.1.4 Studeni 2.1.4-1 Regulament de admitere al universitii 2.1.4-2 Regulament de admitere al facultii 2.1.4-3 Ghidul studentului 2.1.4-4 Orarul programului de studiu 2.1.4-5 Regulamentul examenului de licen 2.1.4-7 Universiti partenere

2.1.5 Cercetarea tiinific 2.1.5-1 Planul de cercetare tiinific al Disciplinei 2.1.5-2 Programul manifestrilor tiinifice al Disciplinei 2.1.5-3 Publicaii ale Disciplinei 2.1.5-4 Raportul direciei de cercetare

2.1.6 Baza material 2.1.6-1 Spaii de nvmnt 2.1.6-2 Situaia asigurrii spaiilor 2.1.6-3 Dotri 2.1.6-4 Lista laboratoarelor didactice, cu echipamente i softuri din dotri 2.1.6-5 Biblioteci 2.1.6-6 List cri care acoper disciplinele din programul de studii 2.1.6-7 Acces la Internet

2.1. A Anexe Specializare 2.1. B Anexe Trunchi Comun

2.1.B.1. Planul de invmnt 2.1.B.2 Lista personalului didactic 2.1.B.3 Fiele disciplinelor 2.1.B.4 Syllabusuri 2.1.B.5 CV-urile cadrelor didactice

2.2 CRITERII I STANDARDE DE PERFORMAN

A. CAPACITATEA INSTITUIONAL A.1.1 Structuri administrative i manageriale Misiune, obiective i integritate economic

A.1.1-1 Plan strategic 2011-2014 A.1.1-2 Plan operaional 2011-2012 A.1.1.-3 Organigrama

A.1.2 Baza material Patrimoniu, dotare, resurse financiare A. 1.2-1 Lista laboratoarelor de cercetare + echipamente din dotare

B. EFICACITATE EDUCAIONAL B.1 Coninutul programelor de studiu

B.1.1 Admiterea studenilor Regulamentul Admiterii pe facultate B. 1.1-1 Aciuni de promovare a programului de studiu B.1.2-1 Chestionar de evaluare de catre colegi B.1.2-3 Sinteza Raport evaluare intern 2010

B. 2 REZULTATELE NVRII B.2.1 Valorificarea calificrii universitare B. 2.1-1 Chestionar absolveni

B. 3 Activitatea de cercetare tiinific (pe ultimii 5 ani)

MQ. MANAGEMENTUL CALITII MQ. 1 Strategii i proceduri pentru asigurarea calitii MQ.1.1 Structuri i politici pentru asigurarea calitii

MQ1.1.-1 Decizia de numire CEAC pe facultate MQ.2 Proceduri privind iniierea, monitorizarea i revizuirea Planului Strategic

MQC.2.1 Aprobarea, monitorizarea i evaluarea Planului Strategic MQ.2.1-1 Procedura de evaluare a programelor de studiu

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

13

MQ. 3 Proceduri de evaluare a rezultatelor nvrii MQ. 3.1 Evaluarea studenilor

MQ.3.1-1 Chestionare evaluare de ctre studeni MQ. 4 Proceduri de evaluare a calitii corpului profesoral

MQ. 4.1 Calitatea personalului didactic i de cercetare MQ.4.1-1 Procedura evaluare de ctre colegi MQ.4.1-2 Procedur de evaluare a disciplinei MQ.4.1-3 Fia didactic MQ.4.1-4 Fia de cercetare MQ.4.1-5 Fia de evaluare de ctre coordonatorul de disciplin

MQ. 5 Accesibilitatea i adecvarea resurselor pentru nvare MQ.5.1 Resurse pentru nvare

MQ. 6 Baza de date referitoare la asigurarea calitii MQ.6.1 Sisteme de informaii

MQ. 7 Transparena informaiilor de interes public MQ. 7. 1 Informaie public

MQ. 8 Funcionalitatea structurilor de asigurare a calitii educaiei MQ. 8.1 Adecvarea i eficiena structurii de asigurare a calitii

2.3 CONCLUZII I ANALIZA SWOT

PROIECT 03

TABLOUL DE BORD AL

MANAGERULUI

Determinarea indicatorilor-cheie n luarea deciziilor. Sugestii privind STRUCTURA TABLOULUI DE BORD:

Stra

tegi

e

STUDENTI

FINANCIAR

C. DEZVOLTARE

RESURSE UMANE

Axe

stra

tegi

ce

Indi

cato

ri st

rate

gici

Indi

cato

ri de

rezu

ltat

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

14

CDM CERCETARE DEZVOLTARE MODERNIZARE

Axa RESURSE UMANE

Axa PROCES CDM

Axa STUDENTI

Viziune i strategie

Axa

FINANCIARA

Gestiunea eficient a investiiilor i a intrrilor de active

Reducerea costurilor

Creterea bugetului

Eficiena procesului

CD

Eficiena procesului M

Satisfacerea ateptrilor

Cota de pia

Fidelizare

Capacitatea sistemului

informaional

Potenialul

personalului

Motivare i sensibilizare

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

15

PLANIFICARE CAPITOLUL 2

2.1 Misiune 2.2 Obiective strategice 2.3 Planificarea strategic 2.3 Obiective tactice 2.4 Planificarea tactic 2.5 Obiective operaionale

2.6 Planificarea operaional 2.7 Prioriti sectoriale

PROIECT 04

PLANUL STRATEGIC AL

DEPARTAMENTULUI

Sugestii privind planificarea strategic:

01 Decizie a Consiliului privind echipa i managerul de proiect 02 Studierea metodologiei privind planificarea strategic 03 Studierea axelor strategice din tabloul de bord al managerului 04 ELABORAREA STRATEGIEI

Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru Termen: 5 zile Faza 2: Analizele diagnostic Termen: 15 zile Faza 3: Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune Termen: 20 zile Faza 3: Redactarea documentului final Termen: 15 zile

Sugestii privind MISIUNEA :

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

16

SCOP

Crearea unui departament funcional, orientat pe proiecte i programe, pe colaborare colegial, adaptat realitilor i compatibil cu structurile similare din cadrul Universitii.

OBIECTIV FUNDAMENTAL

Atingera unei poziii de actor-cheie responsabil n dinamica rapid i

diversificat a cerinelor universitare, mereu prezent cu o voce clar i ferm

n procesele decizionale.

MISIUNE

Misiunea departamentului nostru este s asigurm unui cadru propice devenirii i valorificrii profesionale i general-

umane a cadrelor didactice i studenilor, n care producerea,

transmiterea i valorificarea cunoaterii prin activitatea didactic curent s se poat efectua n mod firesc, n armonie

cu cercetarea fundamental i aplicativ.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

17

FACTORI CHEIE

Factorii determinani pentru ndeplinirea obiectivului fundamental:

- Managementul relaiilor cu studenii i partenerii; - Managementul resurselor umane; - Gestionarea resurselor financiare. - Dezvoltarea Cercetarea Modernizarea

VALORI ESENIALE

Valorile pe care le promovm n activitile curente sunt:

Profesionalismul; Performana; Transparena; Accesibilitatea.

Cele mai importante caliti n desfurarea activitii sunt: Onestitatea; Integritatea; Loialitatea; Colaborarea; Lucrul n echip.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

18

PLANIFICAREA TACTIC

o Obiectivele tactice - vor fi stabilite la nivel de compartimente

o Planificarea tactic - planul trebuie s cuprind: aciuni, perioada, resurse - materiale, financiare i umane, responsabil.

PLANIFICAREA OPERAIONAL

o Obiectivele operaionale vor fi stabilite la nivel de disciplin

o Planificare operaional - planul trebuie s cuprind: aciuni, perioada, resurse - materiale, financiare i umane, responsabil, n plus, tipul de plan operativ.

PRIORITI SECTORIALE

PROIECT 00

MOI MANAGEMENTUL OPERAIONAL

AL INFORMAIILOR

Dezvoltarea sistemului de informaii i informatizarea departamentului corelate cu nevoile de date i informaii.

PROIECT 00`

MSO MANAGEMENTUL OPERAIONAL

AL DEPARTAMENTULUI

Pregtirea Departamentului pentru noul an universitar.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

19

ORGANIZARE CAPITOLUL 3

3.1 Structura organizatoric propus 3.2 Justificarea propunerii 3.4 Compartimentare

PROIECT 01

PROIECTARE STRUCTUR

ORGANIZATORIC DEPARTAMENT

3.1 STRUCTURA ORGANIZATORIC PROPUS

Organigrama matriceal a departamentului

DIRECTOR DEPARTAMENT

MP SI

CERCETARE

IT SISTEM

INFORMATIONAL

FINANCIAR RU

DIDACTIC

MQ

MONITORIZARE EVALUARE CONTROL

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

20

3.2 JUSTIFICAREA PROPUNERII

Structura funcional piramidal, pe care o regsim n foarte multe organizaii, aparine culturii birocratice. O cultur birocratic valorific anumite moduri de funcionare, cum sunt: respectul autoritii ierarhice i de expertiz i respectul normelor. Pe aceast baz, fluxurile verticale i orizontale ntre diferii specialiti trebuie obligatoriu s circule prin linia ierarhic. n condiiile unui proiect complex, structura matriceal, printr-o colaborare interdisciplinar, genereaz o alt dinamic. Sursa modificrilor o constituie abordarea sarcinilor n echip. n structura matriceal se conteaz pe lucrul n echip mai mult dect n structura funcional piramidal, deoarece accentul se pune pe libertate i autonomie. n structura matriceal, lucrul n echip lrgete cmpul de specializare i transform expertul n generalist. i, tot prin comparare, o alt consecin a lucrului i negocierii n echip const n natura mult mai deschis a conflictelor n cazul structurii matriceale. Lucrul n echip este impus de cel puin urmtoarele trei cerine: calitatea, noutatea i urgena informrii (Devillard, 2005). Stabilirea i realizarea n echip a unei sarcini nseamn s se apeleze la mai multe experiene, aptitudini dect ar putea avea o singur persoan. Echipa va elabora mai multe alternative de planificare i va propune diverse modaliti de abordare practic a unei sarcini. Toate acestea sunt premise n favoarea executrii activitilor de o mai bun calitate dect n cazul lucrului individual. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, echipele sunt considerate superioare persoanelor individuale. Confruntat cu nevoia de a elabora noi idei, echipa de proiect apare ca o surs mai profitabil. Echipele includ persoane care se difereniaz sub aspectul experienelor dobndite i al nivelului de informare. De aceea, cnd exist o lips de informaii sau o urgen de documentare, echipele vor aduce mai multe informaii i ntr-un timp mai scurt. Totodat, implicarea echipelor faciliteaz accesul la cele mai complete i potrivite informaii. Structura matriceal apare ntr-un context managerial unde ncepem s percepem cu acuitate creterea complexitii. Organizarea de tip matriceal ofer un bun rspuns la nevoi contradictorii. Din punct de vedere economic, structura matriceal are capacitatea de a cumula avantajele de simplitate i eficacitate specifice structurii divizionare, ct i avantajele de expertiz i eficien generate de structura funcional piramidal. Sub aspect ideologic, structura matriceal este capabil s rspund mai bine aspiraiilor democratice ale indivizilor, fr a renuna la simplitatea i robusteea ierarhic (Crmadez, 2004).

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

21

Structurile matriceale sunt mai uor de implementat n activitile de cercetare, de prestaii intelectuale, n organizaiile care folosesc resurse umane foarte calificate i care revendic o mai mare autonomie comportamental. De aici concluzia c domeniul proiectelor este un loc pretabil pentru structura organizatoric matriceal. Activitatea bazat pe proiecte este, cel puin n ultimul timp, dorit de mai toate organizaiile. Preferina organizaiilor se afl n contradicie cu reacia resurselor umane obinuite s activeze ntr-un univers n care conflictele nu sunt considerate drept efect al nerespectrii unitii de comand. Aici, conflictele sunt percepute ca un rezultat al disfuncionalitilor provocate de reglarea necorespunztoare a unor realiti contradictorii. Ca urmare, pentru implementarea structurilor matriceale este nevoie ca resursele umane s fac un pas cultural important: s fie deschise la cooperare i la dialog i s nu se refugieze n reduta autoritii ierarhice. Structura matriceal solicit o densitate de relaii ntre resursele umane (manageri n regim de subordonare, manageri-subordonai i subordonai-manageri) incomparabil mai importante dect ntr-o structur ierarhic monodimensional. Structura matriceal favorizeaz conflictul, l consider sntos i indispensabil. n structura matriceal, conflictul exprim o tensiune natural ntre dimensiuni cu aciune contradictorie i solicit negocierea sa, ntr-o anumit msur la vedere, pentru gsirea unei soluii care permite rezolvarea punctual a contradiciilor. Ca urmare, structura matriceal impune structurii funcionale piramidale s accepte s renune la anumite iniiative. Pe plan decizional, n loc s funcioneze de sus n jos, i cere s funcioneze de jos n sus. Susinerea acestui mod de funcionare este argumentat de acceptarea principiului promovat de delegarea autoritii prin excepii. Aceasta nseamn c structurii funcionale piramidale i se cere s funcioneze prin excepie pentru rezolvarea problemelor saturate. Din cele prezente se poate aprecia c cele dou structuri i disput dreptul de iniiativ. Implementarea managementului proiectelor, ca parte a unui concept managerial modern, conduce la generarea unei structuri globale n care ierarhia specific structurii primare se confrunt cu autonomia i libertatea promovate de structura secundar. Ca urmare, organizarea structural i dezvoltarea comunicrii la toate nivelurile realizrii unui proiect sunt dou teme care complic decizia managerial. Efectele organizrii i comunicrii sunt de natur s modifice profilul cerinelor celor doi actori: directorul de proiect i echipa de proiect.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

22

3.3 COMPARTIMENTAREA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I CERCETARE dezvoltare a cercetrii tiinifice n cadrul departamentului n vederea creterii gradului de integrare n structurile de cercetare naionale i internaionale; consultan i implementare a proiectelor. IT - SISTEM INFORMAIONAL asigurarea suportului informaional MQ MANAGEMENTUL CALITII DIDACTIC RU RESURSE UMANE CONTROL I CONTROLLING MONITORIZARE I EVALUARE FINANCIAR TEHNIC

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

23

COORDONARE CAPITOLUL 4

4.1 Politica privind resursele umane. 4.2 Recrutare, selecie, formare, motivare efi de compartimente.

4.1 POLITICA PRIVIND RESURSELE UMANE

PROIECT 00``

ELABORARE POLITICA

RU

4.2 RECRUTARE SELECIE FORMARE MOTIVARE

EFI COMPARTIMENTE

PROIECT 00```

ELABORARE STRATEGIE DE RECRUTARE, SELECIE, FORMARE,

MOTIVARE EFI COMPARTIMENTE

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

24

CONTROL I CONTROLLING CAPITOLUL 5

5.1 Controlul performanelor 5.2 Controllingul operativ

5.1 CONTROLUL PERFORMANELOR

PROIECT 05

ELABORARE METODOLOGIE DE

CONTROL

o Performane financiare, de calitate i de resurse umane. o Pentru fiecare tip de performan, sunt propuse i justificate

cele mai potrivite metode de control, innd seama de dou clasificri principale (control direct sau indirect; control preventiv, curent sau verificare).

5.2 CONTROLLING OPERATIV

ANALIZA GAP

Controllingul operativ - urmrirea realizrii planificrii, analizarea abaterilor aprute ntre planificat i realizat i propunerea de msuri pentru diminuarea sau eliminarea apariiei abaterilor similare. ANALIZA GAP - cu privire la abaterea de la standardele stabilite, n scopul mbuntirii soluiilor definite anterior - este orientat ctre viitor i trebuie s aib n vedere mbuntirea permanent a proceselor i funciilor Departamentului, s ofere un sistem de avertizare timpurie asupra problemelor care pot aprea n cadrul lui, punctual, sau pe ntregul Departament.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

25

MONITORIZARE I EVALUARE CAPITOLUL 6

MONITORIZAREA CLUSTERULUI DE PROIECTE prin utilizarea instrumentelor i metodologiilor specifice managementului de proiect.

Legaturi intre proiecte

Multime de proiecte

consecutive

Intr-un interval de timp

Multimea tuturor proiectelor organizatiei

orientate pe proiecte

La un moment dat

Sub-multimea proiectelor cuplate

strans

La un moment dat

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte Retea de proiecte

Cluster

Legaturi intre proiecte

Multime de proiecte

consecutive

Intr-un interval de timp

Multimea tuturor proiectelor organizatiei

orientate pe proiecte

La un moment dat

Sub-multimea proiectelor cuplate

strans

La un moment dat

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte Retea de proiecte

Cluster

Monitorizarea va furniza informaia necesar evalurii. Pentru a putea monitoriza implementarea strategiei i pentru a aprecia performanele ei n raport cu obiectivele stabilite, este necesar stabilirea unui set de indicatori. Matricea cadrului logic din Planul de aciune al fiecrui proiect va specifica aceti indicatori ct i mijloacele de msurare.

EVALUAREA

Evaluarea rezultatelor va avea loc la finalul fiecrui proiect din cadrul clusterului de proiecte. Ea va msura intrrile, ieirile i rezultatele precum i problemele legate de eficacitate, eficien i relevan.

Se va urmri justificarea resurselor folosite i a efectelor ateptate (eficacitate) si neateptate (utilitate), precum i eficiena interveniilor. Se vor evalua factorii de succes sau de euare ct i durabilitatea rezultatelor i impacturilor. Se vor trage concluzii, care pot fi generalizate, pentru alte intervenii.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

26

EVALUAREA POZIIEI CURENTE A DEPARTAMENTULUI i proiectarea modalitilor de accelerare a transformrii n vederea susinerii eforturilor generale de modernizare.

Evaluarea periodica a proiectele i obiectivelor strategice, sectoriale i generale.

MSO MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI

MSO.1 Planul strategic al instituiei bazat pe nevoile departamentului; MSO.2 Organizarea departamentului pentru asigurarea luri deciziilor n mod optim; MSO.3 Strategia de comunicare intern i extern a departamentului MSO.4 Previziuni bugetare; MSO.5 Mecanisme de supraveghere a gestiunii; MSO.6 Colaborarea disciplinelor; MSO.7 Obiectivele de calitate ale deparatamentului; MSO.8 Controlul resurselor

Evaluarea sistemului de informaii.

MOI MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL INFORMAIILOR MOI.1 Sistem de informaii corespunztor necesitilor departamentului; MOI.2 Gestionarea informaiilor. Confidenialitatea i securitatea datelor; MOI.3 Metodologia de culegere i prelucrare a informaiilor;

Evaluarea calitatii managementului de resurse umane.

MRU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MRU.1 Managementul resurselor umane corespunztor funciei departamentului; MRU.2 Comunicarea intraorganizaional este integrat n politica de management a resurselor umane; MRU.3 Politica de resurse umane - adaptat evoluie departamentului; MRU.4 Politica de angajare - adaptat necesitilor departamentului; MRU.5 Politica privind noii angajai. Integrarea organizaional; MRU.6 Evaluarea periodic a personalului; MRU.7 Nivelul de competen a personalului este mbuntit prin formare continu; MRU.8 Administrarea datelor personale ale angajailor - pstrarea confidenialitii i securitii informaiilor; MRU.9 Analiza condiiile de munc ale personalului;

Evaluarea MQ MQ MANAGEMENTUL CALITII

MQ.1 Politica de calitate pe care departamentul o susine ; MQ.2 Politica de calitate se bazeaz pe nevoile; MQ.3 politic pentru eficientizarea serviciilor MQ.4 Programe de monitorizare i evaluare.

DEPARTAMENT MEDICALE II PROIECT DE MANAGEMENT Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB

27

REZULTATE SCONTATE CAPITOLUL 7

Crearea unui departament funcional, orientat pe proiecte i programe, pe colaborare colegial, adaptat realitilor i compatibil cu structurile similare din cadrul Universitii.

Aceasta se va reflecta n raporturile departamentului cu partenerii i colaboratorii n diverse domenii de activitate. n acelai timp, standardele preliminate a fi atinse vor conduce la profesionalizarea funciei publice i vor constitui motive de satisfacie pentru personalul din departament.

Prof. Dr. Carmen Mihaela DOROB