TEMA 3. MANAGEMENTUL PERSONALULUI BĂNCII

3.1. Esenţa managementului personalului băncii comerciale

Personalul băncii poate fi considerat drept una din categoriile de bază ale activelor generatoare de profituri,

însă constituie o sursă importantă de riscuri.

Scopul managementului personalului în instituţia bancara se rezumează la organizarea, instruirea

şi gestiunea resurselor umane în aşa mod, ca ele să realizeze strategia băncii în plin şi cu cele mai mici posibile

cheltuieli.

Pentru atingerea acestui scop managemenul personalului utilizează cel puţin patru atribuţii:

1. Organizarea procesului de lucru în mod optimal pentru bancă. În acest scop este necesară analiza unei

structuri organizatorice optimale pentru implimentarea strategiei bancii, atât din punct de vedere a numărului

necesar de angajaţi, cât şi din punct de vedere a calităţii cunoştinţelor sale. Se stabileşte numărul posturilor şi

structura ierarhică, determinându-se gradul de responsabilitate pentru fiecare angajat.

2. Optimizarea calităţii posturilor şi asigurarea minimului necesar de cunoştinţe şi abilitaţi la posturile date.

Problema esenţiala pentru fiecare bancă este asigurarea posturilor, în special a celor cu drept de decizie cu persoane

necalificate, care posedă abilităţi necesare în domeniu. Şi , deoarece, piaţa serviciilor bancare se dezvoltă

vertiginos, nivelul minim de calităţi nesecare unui lucrător bancar este în permanentă modificare,orientându-se spre

complicarea lor.

3. Formarea abilităţilor angajaţilor în domeniul de comunicare profesionistă. Aceste abilitaţi ţin atât de

relaţiile intracolectivc, cât şi de cele cu clienţii, calitatea acestor relaţii influienţând direct proporţional

profitabilitatea băncii.

4. Gestiunea cadrelor atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Cu cât instituţia bancară devine mai

complicată în domeniul structurii sale organizatorice, cu atât este mai dificilă urmărirea fiecărui individ în parte, şi

deci, cu-atât este mai probabilă apariţia unor erori sau fraude, cauzate de intenţia proastă a personalului. Totodată

gestiunea resurselor umane nu înseamnă doar, urmărirea lor. Scopul managerului este crearea unor astfel de

condiţii de lucru, a unui sistem de piorităţi, îndretpate spre stimularea procesului de producţie.

Este important de menţionat, ca o astfel de viziune a managementului în domeniul personalului este

unilaterală. Stabilind cerinţele faţă de personal, banca trebuie să asigure angajaţilor condiţii de muncă, satisfăcând

interesele lor atât în domeniul formării carierei, cât şi în domeniul material. Nerespectând caracterul relaţiilor

reciproce între personal şi instituţia bancară, cea din urmă riscă sa piardă lucratorii cei mai calificaţi, fapt rezultat

din concurenţa pe piaţa de muncă.

Atribuţiile în domeniul managementului personalului trebuie să fie exercitate de toate organele de

conducere ale băncii, conducătorii de departamente, direcţii şi secţii, precum şi de conducătorii secţiei de cadre sau

a direcţiilor specializate în lucrul cu personalul. Sub incidenţa managemenului personalului astfel organizat cad

absolut toţi angajaţii băncii.

3.2. Organizarea activităţii bancare

1

Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:

a) perspectiva ierarhică, subordonativă, prin care banca este structurată pe nivele ierarhice, organizarea

vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură realizarea

produselor şi serviciilor băncii;

b) perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor băncii, atributele

conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, comercială, financiară, de personal,

de dezvoltare);

c) persectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre operaţionale (centrală,

sucursală, filială, agenţie, oficiu) în cadrul fiecărui centru realizându-se selectiv funcţiunile băncii şi

atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând reaţeaua bancară.

Una din sarcinile principale ale managmentului bancar este organizarea activităţii băncii. A organiza

înseamnă a întreprinde un sistem de acţiuni în condiţiile diviziunii muncii. Procesul de organizare a activităţii

băncii şi a subdiviziunilor acesteia trebuie să răspundă următoarelor trei obiective esenţiale:

- atingerea unui nivel înalt al rentabilităţii

- asigurarea unei lichidităţi suficiente

- asigurarea securităţii şi siguranţei băncii.

Sarcina organizării activităţii bancare constă în:

(a) contribuirea la realizarea obiectivelor băncii prin diviziunea muncii şi crearea structurilor

organizatorice (secţii, grupuri, direcţii, comitete, etc.),

(b) punerea la punct şi coordonarea activităţii personalului structurilor orgnizatorice în corespundere cu

obiectivele stabilite. În acest scop, devin importante sarcile privind organizarea asigurării informaţionale,

elaborarea regulilor şi procedurilor realăzării diferitelor tipuri de activitate bancară.

Organizarea activităţii în bănci are un şir de particularităţi. Aceste particularităţi derivă din specifiul

băncii ca întreprindere şi din natura produsului ei:

- produsul băncii este constituit din mijloace de plată, capitaluri monetare şi diferite tipuri de servicii.

Acestea şi evidenţiază banca din mulţimea formelor activităţii de antreprenoriat, fac acestă activitate,

pe de o parte, separată, de alte producţii, iar pe de altă parte, strâns legată de ultimele.

- în activitatea lor, băncile nu operează cu tehnologiile producţiei materiale, dar elaborează şi

implementează tehnologii de acumulare a monedei (economii), redistribuirea lor prin diferite scheme

sub forma creditelor, cumpărarea şi vânzarea hârtiilor de valoare, participări în capitalul

întreprinderilor industriale şi comerciale.

- în structura costurilor produsului bancar o pondere mai mare comparativ cu costurile din industrie o

deţine remunerarea muncii.

- băncile reprezintă un produs al schimbului şi în calitatea lor de element al relaţiilor de piaţă, sunt

poziţionate mai aproape de cerinţele clienţilor lor. De aceea, managementul bancar şi organizarea

activităţii în bănci poartă, într-o măsura mai mare, un caracter descentralizat, orientarea spre piaţă

cerând luarea deciziilor la locul prestării serviciului. Deoarece serviciile sale banca le prestează la

locul lor de consum, numărul de filiale ale băncii este mai mare comparativ cu întreprinderea

industrială. Totodată, importanţa organizării activităţii cu personalul capătă o valoare sporită.

2

Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura băncii,

evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul căreia sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaţionale,

compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare,

etc.), precum şi parametrii definitorii ai fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilităţi).

În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar o

anumită categorie de relaţii:

A. Relaţii ierarhice, de subordonare, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de

conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.

Elementele organizatorice ale organgramei ierarhice sunt, de regulă, următoarele:

- AGA (Adunarea Generala a Actionarilor)

- Consiliul de Administraţie;

- Comitetul de direcţie sau de conducere;

- Preşedintele şi vicepreşedintele.

La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură realizarea integrării şi

arminizării unor activităţi, orientate pe obiective specifice (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de

cenzori, Comitetul intern, etc.).

Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii diviziilor,

departamentelor şi direcţiilor funcţionale.

B. Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţile specifice băncii, generatoare de

produse şi servicii, şi în acest sens, constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii, divizii, departamente)

care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependenţă şi finalitate.

În funcţie de dimensiunea băncii şi specializarea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în

cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.

Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă ea

putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor desfăşurate.

Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie,

de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de relaţii externe, de organizare,

de resurse umane, de dezvoltare, juridic.

Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:

- elaborarea şi avizarea normelor metodologice;

- îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;

- realizarea de studii, analize, evaluări, etc.

C. Relaţii configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii, evidenţiind o

structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită de autonomie, autoritatea de responsabilitate.

Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:

- centrala;

- sucursala;

- filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei);

- agenţia (subordonată filialei sau sucursalei).

3

În practica naţională şi internaţională se evidenţiază căteva modele diferite ale structurilor organizatorice

liniare şi matriciale.

În categoria modelelor liniare intră:

- modelul funcţional orientat spre un produs anumit;

- modelul divizionar orientat spre o anumită ramură de activitate;

- modelele orientate spre geografia pieţei sau grupuri de clienţi.

În categoria modelelor matriciale întră modelele matriciale bi- şi tri- dimensionale.

Modelul funcţional porneşte de la necesitatea evidenţierii subdiviziunilor bancare în corespundere cu

produsele bancare oferite pieţei şi operaţiunilor derulate (creditare, activitatea de depozitare, operaţiunile de

decontare şi de casă, operaţiuni valutare, operaţiuni cu metale preţioase, operaţiuni de trust, etc.). în corespundere

cu aceste operaţiuni în bancă sunt formate grupuri, secţii, direcţii, care organizează activitatea bancară

corespunzătoare.

Modelul funcţional este considerat a fi un model clasic şi cel mai răspândit model de organizare a băncii.

Aceasta, însă, nu înseamnă că modelul respectiv este singurul corect şi cel mai eficient. După evaluările experţilor,

modelul funcţional nu conduce la reducerea considerabilă a cheltuielilor administrative şi operaţionale şi creşterea

productivităţii tranzacţiilor încheiate. Numerosi specialişti o consideră a fi excesiv de conservativă şi care nu ţine

suficient cont de cerinţele existente ale pieţei. În plus, această structură presupune existenţa în bancă a

conducătorilor calificaţi – specialişti în direcţiile corespunzătoare de activitate.

A. Modelul divizionar

În procesul formării structurii specializate pentru bancă poate deveni important să nu se ocupe de toate

tipurile de activitatăţi, dar să identifice zone strategice de afaceri. Pentru fiecare dintre aceste zone este necesar să

fie elaborată strategia corespunzătoare şi indicată asigurarea cu resurse. Totodată, este important ca practic fiecare

zonă strategică să poate funcţiona de sinestătător ca o unitate independentă şi autonomă cu un segment de piaţă

corespunzător. De aici urmează cel de-al doilea model liniar de organizare a structurii bancare – modelul

divizionar, orientat spre anumite ramuri de activitate.

În activitatea bancară este recomandată împărţirea ramurilor / zonelor de activitate în trei părţi:

- activitatea bancară comercială;

- activitatea bancară investiţională;

- activitatea bancară de trust.

Totodată, prima este strâns legată de piaţa de credit, cea de-a doua – de piaţa monetară şi de capital, a

treia – de piaţa serviciilor de gestiune a patrimoniului.

Pentru fiecare dintre aceste zone de activitate este caracteristică o legislaţie specifică.

În condiţiile actuale, rămâne stabilă tendinţa de specializare a personalului bancar în unul din domeniile

bancare. Evident că fiecare direcţie a zonelor strategice de afaceri corelează strâns cu celelalte.

Zonele strategice aferente activităţii bancare frecvent sunt divizate şi după tipul pieţei pe care

funcţionează banca. Dacă firma bancară se ocupă activ de operaţiunile economice internaţionale, atunci este

raţională împărţirea activităţii acesteia în (a) activitatea realizată pe piaţa externă şi (b) activitatea realizată pe piaţa

internă.

4

Separarea zonelor strategice ale activităţii bancare influenţeză şi asupra structurii aparatului de conducere.

Băncile mari în efortul lor de simplificare a structurii organizatorice separă managementul uneia sau alteia zone

strategice sub forma companiilor-fiice, care poate, de exemplu, să se ocupe de leasingul utilajului industrial,

imobilului, transportului auto; factoring şi forfaiting; operaţiunile bursiere, managementul patrimoniului şi

consultanţei investiţionale; participări în alte întreprinderi; credirea ipotecară; acordarea creditelor de consum; etc.

B. Alte modele de structuri liniare

Cel de-al treilea model de structură liniară a băncii este orientat spre geografia pieţei. El este caracteristic

băncilor universale care activează în diferite ţări, regiuni şi zone cu frontiere bine difinite. În acest caz, organele de

conducere din bancă poartă o responsabilitate teritorială, iar în ţări diferite sunt formate companii-fiice care sunt

responsabile de activitatea în interiorul regiunii date. În continuare, funcţie de situaţie, structura organizaţională

poate fi dezvoltată după principiul funcţional sau divizionar.

Cel de-al patrulea model de structură organizatorică a băncii este orientat spre grupuri de clienţi, fiecare

dintre care este caracterizat prin anumite interese, cerinţe şi, prin urmare, are nevoie de o deservire specifică care

este realizată de o anumită subdiviziune. Astfel, în calitate de grupuri de clienţi pot fi evidenţiate: întreprinderile

mici, mijlocii şi mari; companiile transnaţionale; reprezentanţii profesiilor libere şi de creaţie; clienţi privaţi

înstăriţi; persoanele fizice; clienţi instituţionali (case de pensii, societăţi de asigurare, societăţi juridice); instituţii

curative ş.a.

Modelele matriciale ale structurilor organizatorice ale băncii

În afara celor patru modele liniare ale structurii băncii în practică, frecvent se întâlnesc aşa numitele modele

matriciale care reprezintă combinarea a două sau mai multor principii de divizare a structurilor organizatorice.

A. Modelul matricial bidimensional

Modelul matricial bidimensional foloseşte combinarea divizării funcţionale şi a divizării pe grupe de

clienţi, ceea ce permite soluţionarea mai eficientă a problemelor de management.

Folosirea modelului matricial bidimensional conduce, de regulă, pe de o parte, la formarea

subdiviziunilor care realizează unele sau altele operaţiuni, iar, pe de altă parte, la constituirea subdiviziunilor care

realizează vânzarea produsului. În practica internaţională subdiviziunile care se ocupă de vânzarea serviciilor se

numesc „front office”. Sarcina lor constă în vînzarea produsului, atragerea noilor clienţi, ş. a. Departamentele care

realizează operaţiunile bancare au primit denumirea de „back office”. Sarcina lor constă în analiza operaţiunilor şi

proiectelor, evaluarea lor, adoptarea deciziilor aferente proiectelor şi operaţiunilor respective şi controlul executării

lor.

Modelul matricial bidimensional poate fi aplicat şi în combinarea principiului funcţional cu principiul

ramural. În acest caz colaboratorii serviciilor de marketing pot fi orientaţi spre aspectul funcţional (de produs) sau

cel ramural.

B. Modelul matricial tridimensional

Modelul matricial tridimensional se bazează pe combinarea a trei criterii egale în valoare (de exemplu,

principiului funcţional şi regional şi a principiului divizării după grupul de clienţi). În acest caz, modelul matricial

tridimensional va avea forma prezentată în tabelul 3.2.1.

Tabelul 3.2.1

Modelul matricial tridimensional

5

Tipuri de clienţi Clienţi particulari Întreprinderile mici

şi mijlocii

Întreprinderile mari

Domeniile de

activitate

Domeniile Domeniile Domeniile

1 2 3 1 2 3 1 2 3

Activitatea comercială

Activitatea investiţională

Activitatea de trust

Avantajul acestui model este că în procesul de adoptare a deciziilor se confruntă trei puncte de vedere.

C. Modelele matriciale multidimensionale

Modelul cvadridimensional bazat pe combinarea a patru principii (orientarea spre product, ramura de

activitate, geografia şi grupele de clienţi) rar se întâlneşte în practică. În literatura occidentală modelul

cvadridimensional este prezentat în modul următor:

Eficienţa modelelor multidimensionale ale structurilor organizatorice va creşte într-o măsură şi mai mare

dacă în bancă sunt formate aşa numitele echipe. Structurile de management orientate spre echipe sunt chemate să

îmbunătăţească calitatea şi să accelereze realizarea deciziilor primite. Esenţa abordării de echipe (în grup) constă în

transferarea dreptului de luare a deciziilor de la o persoană spre un grup de colaboratori, fără ca sistemul general de

management să suporte schimbări structurale considerabile. În interiorul grupului (echipei) de colaboratori nu

există şefi şi subalterni, funcţiile fiecărui colaborator sunt stabilite în dependenţă de sarcinile fixate şi în

corespundere cu capacităţile lui individuale.

Cauzele şi factorii de modificare a structurii organizatorice a băncilor

Modelele examinate de formare a structurilor organizatorice ale băncii demonstrează că nu există un

model optim. Mult depinde de obiectivele şi sarcinile concrete pe care şi le fixează banca, forma şi natura

specializării, particularităţile organizării. Banca poate fi creată sub formă de bancă de economii, instituţie de

microcreditare, bancă de trust, instituţie de credit ipotecar etc. şi în fiecare din aceste cazuri priorităţile concrete în

activitatea băncii vor deveni factori principali care vor condiţiona tipul de structură organizatorică.

Tipul de structură organizatorică va depinde şi de anumite cerinţe normative.

Cauzele de modificare a structurii organizatorice

Restructurarea organizaţională direcţionată spre perfecţionarea activităţii băncii devine necesară în urma

influenţei factorilor interni şi externi.

În categoria factorilor externi care determină necesitatea măsurilor de restructurare intră:

- schimbările în conjunctura unor servicii bancare, reducerea în activismul de afaceri şi deficienţe pe

pieţele monetare;

- dezvoltarea inovaţiilor şi a noilor produse bancare care impune necesitatea formării noulor structuri

de management, îmbunătăţirea asigurării cu cadre;

- pierderea de către bancă a competitivităţii în urma unei oferte ineficiente şi vânzarea produsului

bancar;

- schimbări tehnologice în domeniul asigurării informaţionale şi telecomunicaţiilor care cer schimbări

corespunzătoare în procedurile de management al băncii;

6

- reclamaţiile clienţilor, retragerea lor din bancă şi trecerea în alte instituţii creditare.

În categoria factorilor interni care condiţionează necesitatea schimbărilor în organizarea managementului în

bancă intră:

- dezvoltarea rapidă a băncii în urma afluxului de noi acţionari, intensificarea comptetitivităţii şi

extinderea pieţei de desfacere a produselor şi serviciilor bancare;

- extinderea ariei de sarcini în urma inovaţiilor pe pieţele financiare, frecvent în condiţii de

invariabilitate a statului de colaboratori;

- supraîncărcarea (suprasolicitarea) personalului bancar în condiţiile creşterii volumului operaţiunilor

pe toate direcţiile activităţii bancare;

- procedura decizională imperfectă şi exagerat de îndelungată în condiţii de competenţă insuficientă a

persoanelor implicate în procesul decizional;

- management şi conducere nesatisfăcătoare;

- nivel profesional redus al personalului bancar, fluctuaţie înaltă a cadrelor;

- prezenţa frecventă a fenomenelor de stres la managerii din bancă, a conflictelor de producţie;

- necesitatea în cucerirea unor noi pieţe regionale de desfacere şi deschiderea de filiale, instituirea

companiilor-fiice, ş. a.

3.3. Politica de cadre a băncii comerciale

Politica de cadre este un sistem organizatoric în banca comercială, care permite gestiunea corectă şi

eficientă a personalului bancar.

Funcţiile politicii de cadre:

1. organizarea efectivă a locului de muncă a salariatului pt a crea posibilit. ca acesta să-şi demonstreze

toate abilităţile sale.

2. optimizarea nivelului de post pt a permite ca fiecare componentă să lucreze la maximum, excluzând

posturile nerentabile pt bancă. Rentabilitatea postului se det-nă comparând cheltuielile salariale

destinate acestui post şi veniturile aduse de acest post de facto.

3. formarea şi dezvoltarea eticii bancare.

4. gestionarea activităţii salariaţilor

Atribuţiile politicii de cadre:

1. angajarea personalului

2. stimularea şi motivarea personalului

3. controlul abilităţilor şi reciclarea cadrelor

4. concedierea

În cadrul 1-ei atribuţii se determină gradul de calificare şi atribuţiile personalului după următoarele criterii:

- cerinţe cu caracter teoretic faţă de domeniul de activitate a postului pt care candidează persoana

- cerinţe faţă de cunoaşterea legislaţiei în domeniul respectiv

- cerinţe faţă de cunoaşterea situaţiei reale pe piaţa din ţară

- cerinţe faţă de abilităţile tehnice.

7

Stimulente pt motivarea salariaţilor reprezintă diferite forme de remunerare, adresate angajatului sau

colectivului în calitate de recunoaştere a aportului în realizarea cărorva rezultate semnificate.

Stimulente pot fi create sub formă de remunerări materiale (prime , salarii suplimentare, diverse privilegii,

cadouri...) sau cu caracter moral (promovări, mulţumiri, laudă, diplome ...). E bine ca pt fiecare pers. să se creeze

un sistem individual de stimulare, care să îmbine componentele materiale cu cele morale. Premierea colectivă se

face pt motivarea eforturilor subdiviziunii bancare în realizarea anumitor rezultate. Fiecare membru al colectivului

poate conta la o cotă – parte în premiul total.

Stimulând personalul banca e obligată să-i creeze condiţii optime de lucru. În aşa mod se creează baza

necesară pt a cere maximumul de la angajatul în cauză.

Controlul constituie verificarea periodică a abilităţilor personalului. Ca rezultat pot fi scoase în evidenţă

unele lacune în activitate. Dacă angajatul este interesant pt bancă, lacunele din activitatea sa pot fi omise prin

sistemul de reciclare sau instruire. Instruirea poate fi efectuată cu puteri proprii sau apelând la instituţiile din

exterior. Reciclarea personalului presupune schimbarea domeniului de activitate la nivel de bancă.

Concedierea poate fi realizată la iniţiativa proprie a angajatului sau din iniţiativa băncii, dacă persoana nu-

şi respectă obligaţiile sau a comis acţiuni frauduloase sau greşite. Concedierea este o modalitate radicală de

gestiune a personalului, care presupune refuzul la serviciile persoanei respective. Dacă persoana este valoroasă pt

bancă, poate fi aplicat un termen de reabilitare (3-6 luni). Concedierea poate fi aplicată şi în cazul restrângerii

structurii org-ce a băncii.

K= chelt.salarii / total chelt.administrative 60 %. (3.3.1)

Dacă K este m. mare ca 60 % banca trebuie să modifice str-ra org-că (sau să reducă chelt. pt salarii sau

să reducă personalul).

Politica de cadre poate include următoarele direcţii principale de activitate:

1. Planificarea strategică a personalului.

2. Preselecţia, selecţia, angajarea.

3. Promovarea personalului.

4. Calificarea şi perfecţionarea profesională.

5. Remunerarea muncii.

6. Garanţiile sociale.

7. Normele etico-profesionale ale angajaţilor.

Planificarea strategică a personalului

Planificarea personalului se efectuează anual reieşind din sarcinile şi obiectivele băncii.

La planificarea strategică a personalului vor fi luaţi în consideraţie următorii factori:

- introducerea unor tehnologii informaţionale noi;

- modificarea legislaţiei în vigoare;

- experienţa de activitate a băncilor centrale cu funcţii similare din alte state.

8

Sarcina fiecărui conducător de subdiviziune este de a efectua o analiză permanentă, înaintând propuneri

conducerii privind optimizarea cantitativă şi calitativă a structurii subdiviziunii gestionate cu argumentele de

rigoare.

Preselecţia, selecţia, angajarea

Preselecţia este procesul de atragere a potenţialilor angajaţi în cadrul băncii pentru a asigura o selecţie

calitativă, resursele umane având sarcina de a analiza şi descrie lucrul, de a efectua caracteristica persoanei pe baza

fişei postului, înaintate de conducătorii corespunzători.

Conducătorii subdiviziunilor băncii pe parcursul termenului stabilit de la apariţia funcţiei vacante din

subordine, trebuie să prezinte Serviciului Personal (denumirea poate fi diferită în fiecare bancă în parte), în

coordonare cu vicepreşedintele care patronează subdiviziunea dată, cerinţele şi cunoştinţele profesionale necesare

îndeplinirii obligaţiilor de serviciu corespunzătoare funcţiei vacante.

Atragerea potenţialilor angajaţi se face:

prin intermediul oficiilor forţei de muncă, asigurând informarea lor despre apariţia postului vacant;

prin intermediul mass-media;

din cadrul băncii;

din cadrul altor bănci şi altor instituţii financiare;

din cadrul instituţiilor de învăţământ cu profil respectiv.

Preselecţia poate fi realizată prin anunţarea unui concurs închis (numai în cadrul băncii) sau deschis prin

intermediul presei ori în alt mod la decizia conducerii băncii pe baza criteriilor, de exemplu: posedarea studiilor

superioare, specialitate, stagiul de muncă pe specialitate (3-5 ani) (cu excepţia tinerelor specialişti), media la

învăţătură ( 8 baluri), cunoaşterea limbii române, a limbilor moderne şi a utilizării aplicaţiilor programate la

computer.

Serviciul Personal în termen restrâns selectează şi propune candidaturile pretendenţilor la funcţia vacantă.

Selecţia prevede:

prelucrarea cererilor de angajare (Curriculum vitae, fişa personală de evidenţă a cadrelor, copia

diplomei, scrisoare-referinţă, scrisoare-recomandare, informaţia colectată de la lucrul precedent de muncă şi din

alte surse);

alcătuirea listei scurte în baza caracteristicilor persoanelor selectate şi anunţarea candidaţilor despre

rezultate;

testarea pentru evaluarea calităţilor: capacitatea de a îndeplini obligaţiile de funcţie, în caz de angajare

fără concurs, testarea în componenţa comisiilor formate;

organizarea şi petrecerea concursului (deschis sau închis) pentru ocuparea postului vacant cu

determinarea învingătorului şi anunţarea acestuia;

interviul: înştiinţarea viitorului angajat despre scopul şi obiectivul băncii, sarcinile ei, condiţiile de

muncă, de remunerare, de perfecţionare, facilităţi, restricţii, cerinţe, carieră.

testarea şi interviul se efectuează cu participarea conducătorului subdiviziunii unde se angajează

persoana.

Angajarea se aprobă la propunerea Serviciului Personal, în baza rezultatelor selectării cu avizul

subdiviziunii corespunzătoare şi obligatoriu cu avizele Serviciului Securitate, a vicepreşedintelui care patronează

9

subdiviziunea în cauză, a vicepreşedintelui care patronează Serviciul Personal şi a conducătorului băncii, aplicate

pe fişa personală a angajatului.

Angajarea se efectuează în baza următoarelor documente:

- buletinul de identitate;

- carnetul de muncă;

- diploma (sau alt document de studii);

- livretul militar sau adeverinţa de recrut;

- fişa personală;

- alte documente.

În cazuri speciale (angajarea în cadrul Serviciului Securitate, în funcţii nemijlocit legate de gestionarea

valorilor băneşti şi legate cu lucrul şi deservirea în cantină) - certificatul medical.

Angajarea se oficializează prin emiterea unui ordin cu nominalizarea datei angajării, funcţiei, subdiviziunii,

salariului de funcţie sau lunar şi a altor condiţii ale angajării (în timp, cu termen de încercare, cu răspundere

materială individuală deplină ş.a.) în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Toţi angajaţii băncii sunt obligaţi să treacă un instructaj privind tehnica securităţii şi protecţiei muncii.

Integrarea personalului nou angajat se efectuează de către Serviciul Personal şi conducătorii subdiviziunilor

în care va activa angajatul şi cuprinde familiarizarea cu structura organizatorică, Statutul băncii, legislaţia în

vigoare, documentele care reglementează ordinea internă de muncă a băncii, instrucţiunea de funcţie, standardele

securităţii tehnologiilor informaţionale ale băncii, prezentul document şi alte documente necesare activităţii

contrasemnătură.

Distribuirea cadrelor în bancă - etapele:

1. completarea actelor necesare de către angajatul nou

2. documentarea cu regulamentul intern al băncii

3. iniţierea în organizarea băncii, prezentarea unor persoane responsabile

4. prezentarea şefului direct şi colectivului de muncă

În dependenţă de nivelul postului ocupat de noul angajat această procedură poate dura de la 1 oră până la o

zi lucrătoare.

Promovarea personalului

Promovarea se efectuează din cadrul lucrătorilor băncii, ca regulă pe funcţiile vacante şi luînd în

consideraţie studiile, calificarea, profesionalismul, calitatea muncii. Promovarea se efectuează după necesitate.

Primordiale pentru promovare sunt rezultatele atestării rezervei cadrelor efectuate în conformitate cu

ordinea internă a băncii. Lucrătorii incluşi în rezerva cadrelor pentru avansare posedă prioritate în caz de necesitate

de avansare pe funcţie vacantă.

Formarea rezervei cadrelor constituie o condiţie obligatorie pentru asigurarea continuităţii desfăşurării

proceselor tehnologice în cadrul băncii. Este inadmisibil ca careva activitate de importanţă vitală a băncii să nu fie

posibil să fie desfăşurată din cauza lipsei din careva motive (incapacitate temporară de muncă de lungă durată,

concedierea lucrătorilor).

Rezerva cadrelor se formează periodic, la 3-4 ani, având ca bază lista lucrătorilor rezervei precedente,

dintre care se exclud: lucrătorii avansaţi, cei pasivi, cei concediaţi şi cei care nu au reuşit la atestare. În lista nouă

10

vor fi incluşi lucrătorii din rezervă, care nu au fost avansaţi, dar au susţinut cu succes atestarea şi o parte de

lucrători selectaţi de conducătorii subdiviziunilor de sine stătătoare cu confirmarea viceguvernatorului care

patronează subdiviziunea.

Lista nouă a rezervei cadrelor se aprobă de conducătorul băncii.

Un argument esenţial pentru promovare pe funcţiile vacante sunt şi rezultatele atestării.

Se admite promovarea prin concurs organizat şi petrecut la propunerea Serviciului Personal sau

subdiviziunii corespunzătoare cu aprobarea conducerii Băncii.

Calificarea şi perfecţionarea profesională

Progresul tehnologiilor informaţionale, evoluţiile economiei mondiale, al produselor financiar-bancare

creează necesităţi permanente de perfecţionare. Baza perfecţionării calificaţiei şi profesionalismului pentru

lucrătorii băncii servesc seminarele organismelor financiare, băncilor centrale şi companiilor de profil.

Perfecţionarea profesională a lucrătorilor băncii se efectuează după următoarele principii:

A stabili ca regulă strictă argumentarea în scris de către conducătorii subdiviziunilor de sine stătătoare

a necesităţii reciclării sau perfecţionării specialiştilor subdiviziunilor dirijate cu respectarea cerinţelor

organizatorilor privind specialitatea, calificarea, rangul, vârsta, experienţa şi cunoaşterea limbii de

predare (aprecierea prin atestare) cu coordonarea obligatorie cu viceguvernatorul în gestiunea căruia se

află subdiviziunea şi aprobarea prim-viceguvernatorului.

Reciclarea vicepreşedinţilor băncii se coordonează şi se aprobă de conducător.

A stabili ca prioritatea participării anuale la un anumit număr de măsuri de perfecţionare pe parcursul

perioadei stabilite.

A asigura înlocuirea reciprocă a specialiştilor prin rotaţie prin trimitere la diverse măsuri de

perfecţionare, asigurând soluţionarea problemelor şi însărcinărilor de serviciu în cazuri de lipse,

promovare, concediere ş.a..

A asigura perfecţionarea calificării fiecărui lucrător al băncii din subdiviziunile ce necesită această

calificare, pentru menţinerea nivelului actual de activitate financiar-bancară.

A obliga conducătorii subdiviziunilor să asigure organizarea unei discuţii desfăşurate privind tematica

şi esenţa măsurii de perfecţionare trecute de lucrător.

A evalua acţiunile de pregătire şi perfecţionare a personalului.

3.4. Problematica managementului resurselor umane în sectorul financiar

În ultima perioadă, datorită dezvoltării rapide a pieţei, dar şi datorită competiţiei acerbe, există o cerere

foarte mare de specialişti în activitatea bancară. Plecând de la jocul cerere-ofertă, migraţia forţei de muncă

calificate de la o bancă la alta este foarte mare şi fiecare angajator din sectorul bancar şi-ar dori să poată să

realizeze un asemenea management al resurselor umane, care să-i permită stabilitatea forţei de muncă, fidelizarea

angajaţilor celor mai buni, reducerea costurilor de formare a personalului nou.

Problematica, cu care se confruntă băncile în ceea ce priveşte managementul resurselor umane, se referă la

următoarele coordonate:

11

Dezvoltare şi retenţie. Sectorul bancar este un domeniu dinamic, cu creştere accelerată, ceea ce

determină modificarea aşteptărilor personalului calificat.

Motivare. Compensarea şi motivarea, ca o componentă esenţială a managementului resurselor umane

trebuie să fie reală şi competitivă.

Localizare geografică. Având de gestionat resurse raspândite teritorial, se ridică problematica

fragmentării datelor şi gestionării centralizate, precum şi a costurilor gestionării.

Controlul costurilor. Într-un mediu extrem de concurenţial, în care profitul este din ce în ce mai greu

de obţinut, iar marjele dintre dobânda activă şi pasivă ajung uneori doar la 2 puncte procentuale, se

ridică problema eficientizarii proceselor şi utilizării optime a forţei de muncă.

Instruirea eficienţa. Necesitatea de instruire creşte odată cu creşterea şi sofisticarea pieţei şi a

produselor oferite. Este necesar să se poata realiza această instruire cât mai eficient şi cu costuri câât

mai reduse.

Raportare. Poate că cele mai multe cereri de raportare ad-hoc sunt cele referitoare la resursele umane.

Departamentele de Resurse Umane din bănci trebuie să facă faţă cererii venite atât din interior, cât şi

din exterior.

Modificări legislative. În domeniul resurselor umane, modificările legislative implică cerinţa de

adaptare rapidă şi cu eforturi minime.

12