Hotescu Ioana- DanielaC.I.M.A1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTRII ORGANIZAIEI

Adaptare dup John Leppard (1987)

Rspunsurile pozitive la ntrebri primesc 1, iar cele negative 0; punctele se contabilizeaz n tabelul 2. Punctajul maxim obinut pe coloane definete etapa (criza) pe care o traverseaz organizaia.

1. Structura organizaional este foarte neprotocolar.

2. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase resposabiliti manageriale nedorite. 3. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor. 4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele, tendinele dect conducerea superioar. 5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor.

6. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra companiei. 7. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare. 8. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central i personalul filialelor. 9. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i inovare. 10. Se acord o importan uria muncii de echip. 11. Conducerea la vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal. 12. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor. 13. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare. 14. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru. 15. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie. 16. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pe cont propriu. 17. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse. 18. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii este exagerat. 19. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect. 20. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual. 21. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost sau nu realizate obiectivele de vnzri. 22. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare. 23. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste. 24. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar i ar putea cu uurin s delege autoritatea. 25. Conducerea superioar recurge la delegarea autoritii. 26. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudini liberale. 27. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive. 28. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid problemele. 29. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine pentru dezbaterea problemelor. 30. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern.

31. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea unor avantaje viitoare. 32. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui. 33. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile. 34. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c aceia care ar putea lua decizii trebuie s atepte acordul conducerii. 35. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit. 36. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea. 37. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii care face obiectul unor controale detaliate. 38. Toat lumea critic sistemul birocratic creat. 39. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a a propriilor lor performane cu ajutorul unor sisteme informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic. 40. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine. 41. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzare. 42. Conducerea superioar este foarte tensionat; conflictele dintre membrii si se intensific. 43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug primele. 44. Angajaii i-au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup. 45. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale.

46. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor. 47. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei parte din profit i acordarea de aciuni. 48. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din companie. 49. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita individual. 50. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni. 51. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este bine informat n ceea ce privete cerinele pieei.

52. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare. 53. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la niveluri de conducere inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor lor. 54. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca subordonatului lor i despre problemele de lucru. 55. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoar munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii. 56. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost realizat ei au tendina s exagereze n aceast privin. 57. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice activitatea managerilor locali. 58. Prea muli angajai lucreaz dup norme. 59. Conflictele ntre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod constructiv. 60. A ncerca mereu s fii spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor.

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL

ETAPA 1ETAPA 2ETAPA 3ETAPA 4ETAPA 5

Dezvoltare1. Criza deDezvoltare prin2. Criza deDezvoltare prin3. Criza deDezvoltare prin4. Criza deDezvoltare5. Criza de

princonducereconducereautonomiedelegarecontrolcoordonarebirocraieprin

creativitatecolaborare

102131415160708191101

110121130141150160171180191201

210221230240251260271280291300

311321331341350360371381391401

410420431441450461470480490501

511520530541551561571580590601

2435324245

1.4. TIPOLOGIA MANAGERIAL N PERSPECTIVA

EVOLUIEI ORGANIZAIEI

Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu dou variabile: Mrimea echipei manageriale formate de ctre manager (pe orizontal); Numrul sarcinilor manageriale strategice asumate de manager (pe vertical). Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri. Acestea nu se ntlnesc, ca atare, n viaa real, fiecare dintre manageri fiind o combinaie a acestora, cu anumite trsturi predominante. Tipurile pure de manageri sunt sintetizate n fig. 1.3:

Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de dezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipului de manager la nivel individual, se utilizeaz, chestionarul urmtor:

CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITILOR MANAGERIALE

Completai acest chestionar pentru a descoperi abilitile dumneavostr n domeniul managementului.Instruciuni de completare: Se puncteaz fiecare afirmaie cu 1 dac suntei de acord i cu 0 dac o dezaprobai; Se nscrie punctajul n gril (tabelul 1.3); Se nsumeaz punctajul pe fiecare coloan a grilei; Se traseaz histograma (fig. 1.4) pe baza punctajului obinut din gril. NrAFIRMAIAPunctaj

crt

1Nu cred c este o soluie s cer altcuiva s realizeze o sarcin pe care nu o1

pot realiza eu nsumi.

2Legea lui Murphy spune c dac lucrurile pot merge prost, ele cu siguran0

vor merge prost. Rolul meu este s iau permanent pulsul situaiei.

3Am reuit s mi eliberez programul aa c pot petrece aproape dou zile pe0

sptmn planificnd viitorul n loc s coordonez prezentul.

4Puini oameni pun la ndoial faptul c eu sunt eful.0

5Munca este viaa mea. Membrii familiei mele ar spune probabil c acest lucru1

i ntristeaz.

6Cred n investiia masiv i continu, n evaluarea, pregtirea i formarea1

echipei manageriale.

7Sunt foarte fericit cnd trebuie s-mi suflec mnecile i s m apuc de1

treab.

8Uneori singura soluie pentru ca ceva s se ntmple este s-l faci tu nsui.1

9M bizui n mare msur pe sedinele periodice de informare a angajailor de0

la nivelurile inferioare.

10ncerc s aloc ct mai puin timp activitilor manageriale de rutin.1

11Pariez c m pndesc zilnic 10-20 de crize poteniale. Sarcina mea este s0

le rezolv nainte de a se manifesta.

12De obicei ajung primul la birou i seara plec ultimul.1

13M preocup s transmit oamenilor mai ales viziunea scopului nostru i s0

stabilesc valorile i modul de lucru. Nu m intereseaz detaliile.

14Sarcina mea este s iau decizii i asta fac.0

15Nu cred n impunerea distanei. Sunt unul de-al lor.1

16mi petrec probabil 75% din timp rezolvnd sarcinile manageriale de rutin, n1

special verificnd i asigurndu-m c treaba e dus la bun sfrit.

Cu toate c ncerc s dovedesc c acionez potrivit ideilor pe care le susin,1

17principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerial aflat n

subordinea mea direct.

18Nu cred c cineva s-ar putea plnge de lipsa de ndrumare din partea mea.1

19Cred ntr-un stil de management autoritar.0

20Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic i de a maximiza1

rezultatele concrete.

21Cred c un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi n0

mod realist.

Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuiilor manageriale de rutin,1

22circa o treime pentru motivarea, consilierea i formarea managerilor i o

treime pentru a planifica viitorul firmei.1

Tind s m bazez pe comunicarea cuvntul scris. Citesc toat1

23corespondena, scriu nenumrate rapoarte i verific ntotdeauna ordinea de

zi a edinelor.

24mi place ntregul proces pe care l derulm. Produsul este cu adevrat1

interesant.

25Am nevoie n primul rnd s fiu respectat, i apoi admirat; nu doresc s fiu0

ignorat i n nici un caz detestat.

26A dori s fiu inut minte datorit afacerilor pe care le-amdezvoltat i1

oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie s fiu celebru.

27M ocup personal de clienii suprai sau nemulumii.1

28Calitile mele sunt cel mai bine puse n valoare n momentele de haos i1

criz ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben.

29M mndresc cu o munc bine fcut, adic s fabricm un produs de1

calitate sau s prestm servicii de calitate.

30Trebuie s in sub control un volum uria de detalii. Am prea puin timp0

pentru a-mi face griji n privina strategiei de dezvoltare viitoare.

31Fiind ntrebai dac eu sunt cel mai bun, majoritatea angajailor ar spune:0

Noi nine am realizat acest lucru.

32Deoarece echipa mea managerial este neexperimentat, constat n general1

c ceilali mi urmeaz sfatul.

33M bazez pe comunicarea neoficial realizat ad-hoc.0

34Aloc mult timp pentru introducerea i adaptarea sistemelor de management0

care intervin n procedurile operaionale i n relaiile cu angajaii.

35ncerc s creez o nou afacere adaptat viitorului.1

36Cei mai muli dintre angajaii notri se ocup defabricareaprodusului,0

contabilitate i vnzare.

Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregtire a personalului,1

37prezentrilor externe, etc. Sunt cunoscut n domeniu i muliprefer s

apeleze la mine dect la oricare dintre angajaii mei.

38Am investit mult ncercnd s mi instruiesc echipa i s o determin, n ciuda1

protestelor, s adopte metode noi.

39Pregtirea i formarea membrilor echipei manageriale esteuna dintre1

provocrile care mi plac cel mai mult.

40n prezent, miza jocului e supravieuirea.00

Tabelul 1.3. Grila de punctaj

A1 =1A4 =0A2 =0A3 =0

A7 =1A9 =0A5 =1A6 =1

A8 =1A11 =0A12 =1A10 =1

A15 =1A14 =0A16 =1A13 =0

A20 =1A18 =1A19 =0A17 =1

A24 =1A21 =0A23 =1A22 =1

A29 =1A25 =0A27 =1A26 =1

A33 =0A28 =1A30 =0A31 =0

A36 =0A32 =1A34 =0A35 =1

A40 =0A37 =1A38 =1A39 =1

TOTAL

A =7E =4I =6S =7

A artizan; E erou; I ineficient ; S strateg

Suntei tensionat? Putei msura nivelul stresului din viaa dumneavoastr utiliznd scala propus de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care l provoac evenimentele majore ale vieii i a acordat fiecruia o valoare numeric. A avut loc n viaa dumneavoastr vreunul din aceste evenimente n ultimele ase luni?

Dac rspunsul este afirmativ, notai punctajul aferent fiec rui eveniment trit i apoi verifica totalul pentru a vedea dac suntei supui unui stres excesiv.

Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)

* Moartea soiei (soului)/ copilului() 10

* Divorul() 8

* Separarea de so (soie)() 7

* Executarea unei pedepse penale() 7

* Moartea unui membru de familie apropriat() 7

* Accidentarea sau mbolnvirea dv.() 6

* Cstoria() 6

* Concedierea() 6

* mpcarea cu soul (soia)() 5

* Pensionarea() 5

* Modificarea strii de sntate a unui membru din familie() 5

* Sarcina() 5

* Probleme sexuale() 4

* Intrarea n familie a unui nou membru() 4

* Modificri la locul de munc(4) 4

* Modificarea situaiei financiare(4) 4

* Moartea unui prieten apropriat() 4

* Adoptarea unei metode de lucru diferite(4) 4

* Un mare mprumut ipotecar() 4

* Sistarea ratelor ipotecare sau a mprumutului() 4

* Modificarea responsabilitilor la serviciu(3) 3

* Prsirea locuinei de ctre fiul sau fiica dv.() 3

* Necazuri cu socrii() 3

* O realizare personal remarcabil() 3

* Soul/soia ncepe sau nceteaz s lucreze() 3

* nceperea sau terminarea colii sau colegiului(3) 3

* Modificarea condiiilor de via(3) 3

* Modificarea obiceiurilor personale(3) 3

* Probleme cu eful() 3

* Modificarea programului sau a condiiilor de munc(3) 3

* Schimbarea domiciliului(2) 2

* Schimbarea colii sau a colegiului(2) 2

* Modificarea activitilor recreative() 2

* Modificarea activitilor sociale(2) 2

* Modificarea obiceiurilor alimentare(2) 2

* Concediul() 2

* Crciunul() 2

* nclcri minore ale legii() 2

TOTAL: 32 pctPunctajul:

mai puin de 6: viaa dumneavoastr a fost n ultimul timp lipsit de stres, cum se ntmpl rareori; 6 8: n ultima perioad, nivelul stresului din viaa dumneavoastr a fost normal. Acest nivel este cel pe care uzura vieii l provoac n mod obinuit; 8 10: nivelul stresului la care suntei supus e destul de ridicat, probabil din cauza unui eveniment recent; Peste 10: presiunile se acumuleaz, fie acas, fie la serviciu, fie n ambele locuri. Suntei supus unui stres considerabil i cu ct depii mai mult nivelul 10, cu att tensiunea este mai suprtoare. Not: Se apreciaz c oamenii care nregistreaz un punctaj mai mare de 30 risc s se mbolnveasc grav n urmtorii doi ani.Sursa T. Holmes i R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.

1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAIEI N RAPORT CU PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Chestionarul urmtor ofer cteva puncte de reper pentru evaluarea culturii organizaiei. Sunt identificate semnale de alarm i modaliti de aciune pentru crearea culturii favorabile procesului de schimbare organizaional:VERIFICARE RAPID semnale de alarm la rspunsuri afirmativeCultura firmei prezint vreuna din caracteristicile urmtoare ?DANU

Experien anterioar negativ legat de schimbare

Grad ridicat de nesiguran

Prea mult siguran inerie

Grad redus de asumare a riscului

Greeli care au fost pedepsite

Delimitarea clar a funciilor

Sistem nchis de comunicare (n locul comunicrii intense la toate nivelurile)

Importan acordat exclusiv rezultatelor

Concedierea angajailor din cauza eecului, a obiectivelor imposibil de atins

CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBARIIAspectele urmtoare necesit atenie n scopul sensibilizrii factorilor de DA/NU decizie n ceea ce privete schimbarea organizaional dac rspunsurile sunt negative:

Exist o pia intern favorabil schimbrii ? ncurajarea nemulumirii fa de situaia actual; sondaje interne privind atitudinile i opiniile.

Investiii suficiente n pregtire pentru a schimba mentalitatea managerilor ?

Ct de strns este contactul tuturor angajailor cu mediul de afaceri ? toi angajaii intr n relaie cu consumatorii; se prezint informaii cu privire la concuren i la modificrile mediului extern; este stimulat autonomia local (celule autonome centre de profit).

Exist o viziune comun n ceea ce privete obiectivele firmei ?

Firma are o cultur de tip oamenii conteaz ?

Experienele de schimbare reuite sunt recunoscute i mprtite tuturor ?

Oportunitile de evoluie a carierei stimuleaz crearea liderilor schimbrii ? Eroii sunt recompensai ?

Este instituionalizat receptivitatea la schimbare n sistemele oficiale de planificare a activitii, recrutare, evaluare i evoluie a carierei ?