Cuprins:Motivare: Legtura dintre TB i eficacitatea echipei 3

CAPITOLUL 1. TEAMBUILDING-UL N ORGANIZAII1.1 Teambuilding-ul n literatura de specialitate: probleme introductive 1.1.1 Problema definirii TB 1.1.2 Problema metodologiei experimentale 1.1.3 Problema validrii rezultatelor experimentale 1.2 Activiti i programe de Teambuilding 1.2.1 Activiti de Teambuilding 1.2.2 Programele de Teambuilding 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Modele de teambuilding Comunicarea n cadrul proceselor de Teambuilding Teambuildingul i schimbarea organizaional Partea nevzut a procesului de Teambuilding Evaluarea programelor de Teambuilding

44 4 4 5 5 5 6 7 8 10 13 14

CAPITOLUL 2. EFICACITATEA ECHIPELOR N ORGANIZAII2.1 Munca n echip i managementul organizaiilor moderne 2.1.1 Avantajele i limitrile pentru organizarea afacerii pe baz de echipe 2.1.2 Diferitele roluri n cadrul echipei 2.1.3 Etapele de evoluie a echipelor 2.2 Eficacitatea muncii de echip 2.2.1 Modelul de munc eficace n echip 2.2.2 Modelul McGraph al eficacitii echipei 2.3 2.4 Relaia individ-echip i eficacitatea echipei Modelul performanei echipei

1616 17 18 20 21 22 23 25 25

CAPITOLUL 3. CERCETARE PRIVIND EFICACITATEA ECHIPELOR DE MUNC DIN ORGANIZAIE I PROIECTAREA UNUI PROGRAM DE TEAMBUILDING 283.1 Descrierea organizaiei supuse cercetrii 28 31 31 33

3.2 Cercetare privind Relaia individ-echip i eficacitatea echipei 3.2.1 Relevana cercetrii 3.2.2 Demersul de cercetare

3.3 Analiza rezultatelor 3.3.1 Profilul socio-demografic al respondenilor 3.3.2 Obiectiv 1: Descrierea manifestrii angajailor n cadrul echipei de munc 3.3.3 Obiectiv 2: Identificarea problemelor care erodeaz eficacitatea echipei de munc 3.4 Concluzii privind cercetarea efectuat

34 34 36 46 48 49 50 52 52

3.5 Proiectarea programului de Teambuilding 3.5.1 Cadrul conceptual al programului 3.5.2 Derularea programului de Teambuilding 3.5.3 Evaluarea succesului programului de Teambuilding

CONCLUZII REFERINE BIBLIOGRAFICE ANEXEAnexa 1: Chestionar aplicat Anexa 2: Lista tabelelor i a figurilor

53 56 5858 63

-2-

Motivare: Legtura dintre TB i eficacitatea echipeiOrganizaiile performante n sec. XXI au trecut de la o form de organizare funcional sau matriceal la cea procesual sau pe baz de echipe. Echipele sunt importante uniti din organizaie care produc performan i nvare organizaional. Munca n echip ajut organizaiile s ofere servicii mai bune clienilor , s creasc eficiena proceselor interne i s sporeasc motivaia personal a membrilor acesteia. Existena unei echipe este dictat de forma de organizare eficient a ndeplinirii unui proces organizaional la standardele de calitate i performan impuse de ctre organizaie sau concuren. Fiecare echip este format cu un asemenea obiectiv organizaional. Munca n echip este costisitoare iar acest lucru necesit creterea nivelului de performan a acesteia pentru a depi costurile meninerii acestei echipe. Fiecare echip are un potenial de performan care nu este cunoscut i care trebuie descoperit. O modalitate practic de descoperire a acestui potenial este Teambuildingul prin care membrii echipei pot exersa munca de echip ntr-un format nou i total diferit fa de formatul organizaional. n consecin, resursele nefolosite sau neantrenate ale echipei sunt descoperite i folosite printro reproiectare a muncii de echip i sporirea eficacitii echipei.

Figur 1.1: Eficacitatea echipei i influena asupra dezvoltrii organizaionale 1

Eficacitatea echipei acioneaz n trei direcii de importan privind afacerile: satisfacerea clienilor i sportul social; sustenabilitatea afacerii i dezvoltarea afacerilor. Procesul prin care este descoperit, identificat, stimulat i valorificat aceast eficacitate este cel de Teambuilding.1

Heidi Joy Gregory-Mina: The Importance of Teams and How to Lead Teams through Change Initiatives in 21st Century Organizations, The Business Review, Cambridge, Vol. 16, Num. 1, Decembrie * 2010;

-3-

CAPITOLUL 1.

Teambuilding-ul n organizaii

1.1 Teambuilding-ul n literatura de specialitate: probleme introductiveConceptul de teambuilding (TB) este foarte frecvent folosit n managementul organizaiilor. O simpl cutare pe google a rezultat aproximativ 5.790.000 (de) rezultate. Acest lucru spune c acest concept este unul activ n domeniul organizaiilor. Cu toate acestea conceptul sufer de pe urma unor probleme de natur metodologic: problema definirii conceptului, problema metodologiei experimentale i problema validrii rezultatelor experimentale 1.1.1 Problema definirii TB Printre primele definiii ale conceptului regsim c Teambuilding-ul: Este un proces de ajutorare a unui grup de munc pentru ca acesta s devin mai eficient n ndeplinirea sarcinilor sale i n satisfacerea nevoilor membrilor si (Huse, 1980, p.511). Este un instrument de intervenie ntr-o unitate de munc pentru a aciona asupra unor elemente sau condiii ce necesit o mbuntire (Dyer, 1977, p.4) Este un proces prin care membrii grupului apreciaz modul n care conlucreaz i planific modificri pentru a crete eficiena activitii lor (Beer, 1980, p.140)2. Lipsa unei clariti privind definirea acestui concept este datorat, dup (Beer, 1976) existenei a patru modele de teambuilding, fiecare orientat spre zone de analiz a dinamicii grupurilor: modelul rolurilor, modelul interpersonal, modelul scopului stabilit i modelul grilei manageriale Blake-Mouton. 1.1.2 Problema metodologiei experimentale Cea de a doua problem privind Teambuilding-ul este cea legat de lipsa unei specificaii clare n literatura de specialitate a oricrei relaii dintre variabilele independente i cele dependente naintea derulrii programelor de tembuilding. Unii cercettori apreciaz eficiena teambuilding-ului prin msurarea eficienei echipei i operaionalizeaz aceast variabil prin creterea coeziunii ntre membrii echipei, reducerea absenteismului , relaii interpersonale mai bune, etc. Variabilele dependente utilizate n cercetarea TB sunt divizate n patru categorii: 1. 2. 3. 4.2

Reacii iniiale; Modificri atitudinale/perceptuale; Modificri comportamentale; Modificri organizaionale.

Beer, M: The Technology of organizational development. n Dunnette, M. D. (ed.) Handbook of idustrial and organizational psychology. 1976, Chicago, Rand McNally.

-4-

1.1.3 Problema validrii rezultatelor experimentale O ultim problem evident n literatura de specialitate este cea privind raportare vag sau concluzii vagi ale cercetrilor. n unele articole cercettorii trateaz teambuiliding-ul fr s specifice i activitile pe care le cuprinde, n cazul lor, acest program. Informaiile despre volumul eantionului, durata perioadei de investigare i testrile statistice frecvent sunt absente sau doar aproximate.

1.2 Activiti i programe de TeambuildingMotivele pentru realizarea TB sunt3: mbuntirea comunicrii ntre membrii echipei de lucru; Un loc de munc mai plcut; Motivarea echipei; Socializarea membrilor echipei; nvarea echipei. Pornind de la aceste motive putem s descriem activitile specifice care pot descrie un program de TB. 1.2.1 Activiti de Teambuilding Activitile specifice programelor de TB se ncadreaz n trei mari categorii: indoor, outdoor i tip aventur4:

Figur 1.2: Categorii de activiti specific programelor de TB

Obiectele specifice ale categoriilor de activiti specifice programelor de TB:3

Gragg, E.: Team Building, Office Solutions; May/Jun 2004; 21, 3; pg. 52; Shivers-Blackwell, S. L.: Reactions to outdoor teambuilding initiatives in MBA education, The Journal of Management Development; 2004; 23, 7/8; pg. 614;4

-5-

Jocurile cu caracter cognitiv-teoretic au ca obiectiv: preocuparea participanilor pentru soluionarea problemelor prin dezvoltarea abilitii de comunicare i relaionare; cooperarea i colaborarea pentru atingerea obiectivelor specifice jocului prin creterea ncrederii reciproce ntre participanii la joc; moral pozitiv al echipei de joc prin dezvoltarea spiritului de echip. 2. Jocurile cu un caracter cognitiv-practic au ca obiectiv rezolvare problemelor de joc prin combinarea eficient a acesteia cu activiti practice distractive; 3. Activiti tip aventur au ca obiectiv plasarea individului/a echipei n situaii extreme i gestionarea comportamentului acestuia prin evidenierea variabilelor precum: stpnirea de sine, curajul, motivaia personal i a celorlali, spirit de echip, spirit inovativ. 1. 1.2.2 Programele de Teambuilding De obicei, programele de TB includ o serie de activiti care pot influena performana echipei i indirect a organizaiei.

Figur 1.3: Cuprinsul unui program de TB (Adaptare dup Barner, R. W.: The Right Tool for the Job, Training and Development Journal; Jul 1989; 43, 7; pg. 42;)

Procesul de Teambuilding ncepe prin scopul pe care l atribuie managerul echipei programului de TB. Managerul trebuie s rspund un set de ase ntrebri5: 1. Scopul impactului: Ce tipuri de provocri asupra performanei echipei putem soluiona prin TB? 2. Focus organizaional: TB este necesar n interiorul echipelor de lucru sau ntre echipe? 3. Categorii de membri: Echipele sunt formate din angajai part-time sau cu norm ntreag? 4. Structura de fore a echipei: Membrii echipei reprezint diferite nivele de autoritate organizaional? 5. Nivel de experien: Echipa este nou-format sau cu experien? 6. Categorie de implicare consultant: Ce nivel de implicare: direcie i control este cerut de la consultant?5

Barner, R. W.: The Right Tool for the Job, Training and Development Journal; Jul 1989; 43, 7; pg. 46;

-6-

1.3 Modele de teambuildingBeer, a identificat patru modele de TeamBuilding: 1. Modelul rolurilor pentru examinarea i clarificarea ateptrilor i a obligaiilor fiecrui membru a echipei pe baza rolului acestuia; 2. Modelul interpersonal pentru dezvoltarea relaiilor interpersonale ntre membrii grupului pentru a dezvolta un climat al ncrederii i a sprijinului ntre membri; 3. Modelul scopului stabilit pentru direcionarea membrilor echipei spre a deveni mai orientai spre ndeplinirea scopurilor i a obiectivelor; 4. Modelul grilei manageriale Blake-Mouton pentru dezvoltarea echipei spre o unitate de munc 9.9 cu o preocupare nalt pentru producie i oameni. n modelul scopului stabilit, efortul de TB este orientat spre stabilirea obiectivelor de grup i a planului de aciuni pentru realizarea acestora. Modelul interpersonal se concentreaz pe mbuntirea relaiilor interpersonale pornind de la prezumia c un grup n care relaiile interpersonale sunt bune este mai competent dect unul n care acest lucru nu este aa. Modelul de rol const n ntlniri pentru clarificarea rolurilor membrilor echipei. Modelul grilei manageriale Blake-Mouton este o strategie de dezvoltare organizaional care presupune TB alturi de alte activiti. Acest model const din ase etape. Etapa a doua implic dezvoltarea echipei, etap n care managerii examineaz sarcinile i problemele interpersonale n echipele de lucru. Acest model se poate distinge de celelalte trei prin faptul c nu implic prezena unui consultant n TB ci este un instrument standardizat de management care faciliteaz diagnoza i soluionarea problemelor organizaionale. Modelele propuse de Beer difer ntre ele prin mai multe dimensiuni: gradul de importan acordat sarcinii versus aspectelor interpersonale, specificitii scopurilor i activitile de dezvoltare a echipei. Problema acestei clasificri este dat de faptul acestea rareori exist n form pur i c programele de TB implic elemente din fiecare model. Din aceast cauz este i dificil de a compara modelele i programele de TB. Acest fapt explic problemele de natur metodologic. Numeroase tehnici de dezvoltare a relaiilor umane sunt folosite pentru a aplica aceste modele de TB n organizaii6. Acest lucru a condus la dezvoltarea unei literaturi de specialitate ambigue n care elementul tiinific este adesea nlocuit cu preri personale ale autorilor7. O abordare mai util este modelul de TB prin rezolvarea problemelor (Buller, 1986). Conceptul de TB prin rezolvarea problemelor poate fi definit ca o serie planificat de ntlniri facilitate de ctre o ter parte (consultant), cu un grup de oameni care au relaii i6

Prodan, A.: Managementul Resurselor Umane, Ed. UAIC, Iai, 2008, p.64; De Meuse K.; Liebowitz S. J.: An Empirical Analysis of Team-Building Research, Group & Organization Studies (pre-1986); Sep 1981; 6, 3; p. 357;7

-7-

scopuri organizaionale comune; serie de ntlniri care sunt proiectate n mod specific pentru a crete nivelul de realizare a sarcinilor de ctre echip prin dezvoltarea procedurilor i a aptitudinilor de rezolvare a problemelor ca apoi s poat rezolva problemele majore ale echipei.8 Aceast definiie descrie faptul c TB prin rezolvarea problemelor este: 1. 2. 3. 4. 5. O intervenie planificat; Facilitat de ctre o parte ter; Cu o echip de lucru stabil; Care dezvolt capacitatea echipei de a rezolva probleme; Rezolv probleme majore.

Modelul de rezolvare a problemelor prescrie faptul c activitile de TB, conduse ntr-un cadru de rezolvare a problemelor propus de (Dyer, 1977)9 n care echipa identifica problemele, culegea date pentru diagnoza problemelor, se implica ntr-o dezbatere de rezolvare a problemelor i de planificare a aciunilor i implementa i evalua planurile stabilite. Acest model este relevant prin natura sa deoarece atac mai multe domenii descrise de modelele lui Beer: sarcina, relaii interpersonale, rolurile n echip, etc. cercettorii care au propus sau susin acest model spun c rezultatele aplicrii unui asemenea program de TB se pot regsi i n practica organizaional: n rezolvarea problemelor reale din organizaie crend astfel un precedent pentru colaborare i cooperare ntre membrii echipei. Un motiv pentru care numeroase programe de TB sunt un eec este dat de faptul c acestea sunt concepute de ctre practicienii care consider problemele organizaionale doar unilateral. De exemplu dac acesta consider c problemele organizaionale au la baz relaiile interpersonale va aplica un model de TB orientat spre dezvoltarea relaiilor interpersonale. Acest model este foarte potrivit situaiei actuale din organizaiile romneti deoarece se axeaz pe dezvoltarea capacitii decizionale a grupurilor i pe stimularea unui comportament organizaional responsabil i orientat spre soluionarea problemelor i nu spre muamalizarea acestora.

1.4 Comunicarea n cadrul proceselor de TeambuildingComunicarea reprezint forma natural de desfurare a relaiilor interumane. Axiomele comunicrii sunt: comunicarea este inevitabil; comunicarea se dezvolt att n planul coninutului, ct i n planul relaiei; comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi abordat n termeni de cauza efect; comunicarea se bazeaz att pe informaie n forma digital, ct i pe informaie analogic; comunicarea este ireversibil;8

Buller, P. F:The Team Building-Task Performance Relation: Some Conceptual and Methodological Refinements. Group & Organization Studies (1986-1998); Sep 1986, pg. 147 9 Dyer, W. G.: Team building.: Issues and alternatives. Reading, Ed. Addison-Wesley, 1977.

-8-

comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar schimburile care au loc ntre ei pot fi simetrice i complementare; comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor. Procesul de TB are la baz anume acest mecanism, de comunicare, deoarece doar prin aceast practic uman membrii echipei care se construiete n cadrul programului de TB pot depi barierele formale acordate de poziia ierarhic i pot renuna ca comunicarea formal specific cadrului organizaional. Comunicarea n procesul de TB presupune depirea obstacolelor specifice comunicrii organizaionale, proces care implic: comunicarea i ascultarea. Obstacole n comunicare organizaional pot fi: Generate de manageri; Generate de subordonai. Obstacole generate de manageri.Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor, n general, datorit dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. Obstacole generate de subordonai au ca sursa fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu, in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifesta acest tip de dificulti sunt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea ca problemele subordonailor nu l intereseaz pe manager; Capacitatea redus de ascultare sau ascultarea incorect poate aprea ca urmare a: lipsei de respect faa de personalitatea interlocutorului, manifestata prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; capacitaii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaionala; Ascultarea activ Tehnica ascultrii active a plecat de la o serie de observaii simple, cum ar fi: oamenii gndesc mai rapid dect vorbesc si, n consecina, nu asculta ntregul mesaj care li se transmite, fiind preocupai de pregtirea propriului rspuns: semnificaia originala a mesajului nu este obligatoriu transmis prin comunicarea verbal (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanele tonice, sarcasmele, metafora ncearc s transmit cu totul altceva dect ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fr ca partenerii la comunicare s afle vreodat ca au existat nenelegeri. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constata ca este ascultat, iar receptorul i clarifica i confirma impresiile.

Reguli de baza privind comunicarea eficientExprimate sintetic, acestea sunt : regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nici mai mult, nici mai puin; regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea; -9-

regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicrii; regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru contextul i circumstanele n care se desfoar comunicarea; regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii; regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia. Aceste reguli permit o valorificare a procesului de comunicare care ajut la realizarea obiectivelor de TB i comunicare organizaional:10 1. 2. 3. 4. Creterea capaciti echipei n a gestiona situaii i conflicte; Creterea nivelului de cooperare n interiorul echipei; Clarificarea rolurilor i a responsabilitilor; Angajarea pe termen lung pentru inovaie i munc n echip.

Comunicarea are un rol determinant n programele de Tb deoarece comunicare reprezint premisa procesului de cooperare esenial n procesul de dezvoltare a echipei i de sporire a eficacitii acesteia.

1.5 Teambuildingul i schimbarea organizaionalKurt Lewin a dezvoltat conceptul de analiz a cmpului de fore pentru a descrie complexitatea procesului de schimbare din organizaii. Lewin a susinut c fiecare sistem deschis (organizaie sau echip de munc) se afl ntr-o stare de echilibru cvasi-static. Acest punct de echilibru (sau de balansare) rezult din aciunea unor fore care mping sistemul ctre o nou stare a acestuia i alte fore care se opun acestei translaii. Pentru a schimba sistemul, cineva trebuie doar s creasc sau s reduc forele care menin acel echilibru cvasistatic. Analiza cmpului de fore poate fi utilizat pentru a explica dinamica TB i impactul acestui program asupra performanei echipei sau organizaiei. ( Zenger & Miller, 1974, p.22)11 descriu trei seturi de fore cate pot susine i crete nivelurile de performan: Motivaiile personale: n fiecare individ exist o for care l determin s realizeze mai multe lucruri, s i ndeplineasc scopurile personale . dei aceast for variaz n intensitate exist mecanisme de activare a acesteia pentru a munci i de a fi productiv. Efecte interpersonale: n fiecare organizaie exist un nivel oarecare de cooperare ntre diveri manageri, colegi care determin o remprosptare a motivaiei personale pozitive. Presiunile organizaionale: poziia de putere a organizaiei de a oferi sau de a nu oferi compensaii, statut i responsabilitate. Aceti autori noteaz c aceste fore care tind s creasc performana se pot bloca de forele opuse:

10

Glaser, Susan R: Teamwork and communication:A 3-Year Case Study of Change, Management Communication Quarterly : McQ (1986-1998); Feb 1994; 7, 3; pg. 282; 11 Zenger J. H., Miller, D. E.: Building effective teams, Personnel, 51(2), 1974, pg. 20-29;

-10-

Personal: indivizii nu au potenialul de a-i aprecia capacitile i de a avea o claritate n aciunile sale; Interpersonale: n activitile de munc apar conflicte minore care pot degenera n timp n ostiliti dac nu se acioneaz asupra acestora. Cei care au sarcina de a-i motiva pe alii ncearc s fac acest lucru ntr-un mod suprtor i total ne-motivant. Organizaional: La un anumit moment puterea organizaiei de a se impune n faa angajailor este supra-estimat i angajatul poate pleca la concuren iar acest lucru nate o serie de fenomene nefavorabile pentru performana echipei i cea a organizaiei. Fore legate de sarcin. Forele care sunt orientate spre meninerea i creterea performanei pot include: 1. Claritatea ateptrilor, a scopurilor i cerinele postului specifice sarcinii; 2. Un nivel de cunoatere, abiliti i aptitudini ale angajatului n conformitate cu sarcina specific; 3. Natura instrumentelor disponibile pentru realizarea sarcinii. Forele care ncearc s lucreze mpotriva realizrii sarcinilor sunt: natura sarcinii, complexitatea acesteia, nivel dificultate, nivel ambiguitate, i nu n ultimul rnd instrumente neadecvate pentru realizarea sarcinii specifice.

Figur 1.4: Diagrama cmpului de fore care afecteaz performana echipei (Adaptare dup Zenger J. H., Miller, D. E.: Building effective teams, Personnel, 51(2), 1974, pg. 23;)

Aceast diagram ilustreaz modul n care aceste fore acioneaz pentru a determina nivelul de performan a echipei sau a organizaiei n realizarea sarcinilor. Teoria lui Lewin sugereaz faptul c pentru a atinge nivelul dorit de performan se poate aciona asupra forelor care limiteaz aceast performan.

-11-

Mecanismul de TB poate fi neles i prin procesul participativ de luare a deciziei. Potrivit autorilor (Locke, Scheweiger, 1979) procesul decizional participativ afecteaz productivitatea prin dou categorii de factori cauzali: cognitivi i motivaionali. Majoritatea factorilor cognitivi includ: un volum mai mare de informaii, cunotine i creativitate pentru rezolvarea problemelor care rezult din procesul decizional participativ; i o acceptare mai uoar a deciziile de ctre cei implicai n procesul decizional participativ. Mecanismul motivaional al procesului decizional participativ presupune: reducerea rezistenei la schimbare i creterea acceptrii i alinierea cu schimbrile i deciziile rezultate. Exist diferene mari ntre procesul decizional participativ (PDP) i programul de TB . literatura de specialitate din domeniu PDP ofer o baz teoretic pentru explicarea efectelor de TB asupra performanei echipei i/sau a organizaiei. Programele de TB pot produce efecte comparabile cu cele ale PDP precum: creterea volumului de informaii rulat n cadrul programului de TB sau PDP; nelegerea problemelor, acceptarea planului de aciunii i angajamentul fa de echip/organizaie. Aceste mecanisme pot aciona pentru a crete performana individual i de grup. Trebuie totui menionat c PDP nu conduce la creterea productivitii. Variabilele contextuale precum cunoaterea i motivaia individului implicat n PDP, natura sarcinii, caracteristicile grupului i atributele liderului de grup pot juca un rol de moderator al relaiei PDP performan.

Figur 1.5: Model care descrie mecanismele de Teambuilding prin rezolvarea problemelor care influeneaz performana (Adaptare dup Zenger J. H., Miller, D. E.: Building effective teams, Personnel, 51(2), 1974, pg. 20-29;)

Aplicarea acestui mecanism n cercetrile de TB a relevat urmtorul model care face legtura dintre procesul de TB i performana echipei. -12-

Figur 1.6: Mecanisme posibile care afecteaz calitatea performanei (Adaptare dup Zenger J. H., Miller, D. E.: Building effective teams, Personnel, 51(2), 1974, pg. 29;)

1.6 Partea nevzut a procesului de TeambuildingPartea nevzut a TB12 este ceea ce nu se vede cu ochiul liber n cadrul proceselor de Teambuilding i anume ceea ce se dorete a realiza n cadrul acestor programe ntr-un mod incontient pentru angajai/membrii echipei. TB este un proces n care membrii echipei i consultaii experimenteaz nivele ridicate de ncredere, deschidere i dorin/predispoziie de a explora teme fundamentale care afecteaz funcionarea excelent a echipei13.

Figur 1.7: Partea vzut i mai puin vzut a TB (adaptare dup Robbins, D.: The dark side of team building, 1993)

12 13

Robbins, D.: The dark side of team building, Training & Development; Dec 1993; 47, 12; pg. 17 Bryant, S. M,; Albring, S. M.: Effective Team Building: Guidance for Accounting Educators, Issues in Accounting Education; Aug 2006; 21, 3; pg. 241

-13-

Aceste elemente mai puin vizibile n cadrul programelor de TB dezvluie disfuncionalitile ce exist ntr-o echip i pe care un astfel de program i propune s le elimine14: 1. Absena ncrederii ntre membrii echipei fapt ce determin o stopare a comunicrii deschise ntre acetia; 2. Teama de a se implica ntr-un conflict membrii ezit s se implice n discuii aprinse i se rezum la o prere personal pe care nu o mprtesc tuturo membrilor echipei; 3. Nivel slab de angajament aceast trstur a echipelor disfuncionale este rezultat din lipsa ncrederii ntre membrii echipei i neimplicarea n discuii aprinse pentru a problematiza pe seama unor soluii reale. 4. Fuga de responsabilitate lipsa de angajament produce un efect asupra membrilor de a cuta mereu persoana vinovat atunci cnd ceva a mers prost. Din cauza c nu vor s fie vinovai echipa sufer din cauza acestei trsturi. 5. Atenie slab fa de rezultate aceast trstur descrie echipa n care persist un dezinteres fa de obiectivele i sarcinile colective fiecare membru fiind interesat spre salvarea proprie. Din perspectiva managerial aceste elemente sunt deosebit de importante i prin urmare necesit o atenie sporit att din partea managerilor ct i a cercettorilor. Este foarte important de a depi etapa obstacolelor de comunicare i de a promova tehnica de ascultare activ deoarece anume aceast combinaie poate favoriza o form de comunicare care predispune partenerii de dialog la o form de cooperare. Procesul de TB urmrete anume acest lucru, crearea de predispoziii de cooperare. Atunci cnd consultantul de TB ncearc s stimuleze aceast predispoziie prin diverse activiti specifice (ex. joc) el nu face dect s elimine obstacolele de comunicare ntre participani.

1.7 Evaluarea programelor de TeambuildingProgramele de TB sunt evaluate15 pe baza rezultatelor acestora care descriu partea mai puin vizibil a TB i schimbarea organizaional16. Figura descrie modul n care procesul de TB poate contribui la schimbarea organizaional permind dezvoltarea unor mecanisme interne (prin angajai) de promovare a schimbrii prin inovaie (soluii inovative descoperite n cadrul activitilor de TB).

14

Lecioni, R.: The Five Dysfunctions of a Team: A Field Guide For Leaders, Managers, and Facilitators, San Francisco, 2005; 15 Currie, Graeme: Evaluation of management development: A case study The Journal of Management Development; 1994; 13, 3; pg. 22; 16 Coghlan, David: Managing organizational change through teams and groups, Leadership & Organization Development Journal; 1994; 15, 2; pg. 18

-14-

Figur 1.8: Efectul TB aupra organizaiei (Adaptare dup Coghlan, David: Managing organizational change through teams and groups, Leadership & Organization Development Journal; 1994; 15, 2; pg. 18)

Programele de TB afecteaz cele patru nivele ale schimbrii organizaionale: individ, echip, departament i organizaie. Acest lucru poate fi folosit ca o form de monitorizare a influenei programului/programelor de TB asupra schimbrii organizaionale. Exist o mare diferen ntre TB ca i domeniu de consulare managerial i TB ca subiect de cercetare. Programele de TB sunt orientate spre gestionarea unei echipe ntr-o faz n care eficacitatea acesteia d semne de oboseal i este nevoie de introducerea de noi elemente de natur s favorizeze implicarea organizaional a participanilor. n domeniu cercetrii, evaluarea programelor de TB pornete de la analiza unor variabile specifice eficacitii muncii de echip nainte i dup derularea procesului de TB. Efectele pe termen lung ale programelor de TB pot exista numai dac programul de TB a fost conceput, derulat i neles corespunztor de ctre toi cei implicai: manageir, angajai i facilitatori/consultai.

-15-

CAPITOLUL 2.

Eficacitatea echipelor n organizaii

2.1 Munca n echip i managementul organizaiilor moderneEchipa este un grup interdependent, de angajai, care caut s realizeze obiective comune i totodat s permit realizarea obiectivelor personale ale membrilor si. Munca n echip implic ca fiecare membru s dezvolte progresiv deprinderi care s l ncurajeze i s i dezvolte abilitatea de a lucra dependent de alii. Teambuilding-ul este un efort de motivare i inspirare a membrilor de echip prin care se dorete ca acetia s i ating obiectivele organizaionale i personale. Utilizarea echipelor este considerat a fi un mod simplu de a spori productivitatea. Majoritatea managerilor cred c munca n echip este important pentru succesul departamentului lor i al organizaiei (Dyer, 1987). Adoptarea n organizaii a unei metodologii de lucru n echip n urmrirea eficienei i a costurilor i a dus la o mai mare inovaie semnificativ n cercetare pentru a identifica variabile care pot fi msurate pentru a caracteriza o echip eficient. O trecere n revist a literaturii de specialitate relev zeci de mii de lucrri care se ocup cu echipele delucru. Ea a produs, de asemenea, sute de studii care identific seturi de variabile utilizate pentru a determina eficiena unei echipe (Guzzo, 1986; Hackman, 1987; Bettenhausen, 1991; Campion et al 1993;. Guzzo i Dickson, 1996; Mannix i Neale, 2005). Goodman (1986) a identificat mai multe aspecte cu modelele generate de lucrri teoretice actuale. Aceste modele prezente variabile cu o natur foarte larg i nu sunt formulate pentru a identifica relaiile dintre variabile. Comparaia modelelor realizat de Goodman a rezultat ntr-o descriere a conceptelor generale de eficacitatea a echipei i arat c elementele comune ale modelelor depesc cu mult diferenele. El enumer mai multe moduri n care modelele pot fi mbuntite, care includ o conceptualizare mai bun a variabilelor critice, i o cuantificare a modelului, care va permite ca acestea s fie validate. n plus, cercetrile se axeaz preponderent pe echipe a crei componen a fost deja stabilit. Orice intervenie pentru a mbunti performana echipei trebuie s fie neaprat reactiv. Echipele ineficiente cauzeaz organizaiilor o mare risip de resurse, reproiectri, i extind timpul de lansare a produselor pe pia. Un mijloc de a prevedea succesul echipei nainte ca echipa s fie configurat, ar permite ntreprinderilor s adopte o abordare proactiv pentru a spori eficacitatea echipei. Prin urmare, un instrument pentru a prezice succesul echipei pe baza unicitii membrilor individuali ai echipei ar oferi organizaiilor un instrument pentru a alege membrii acesteia. Ross, Jones i Adams17 prezint o cale pentru a trece de la concepte generale despre eficacitatea echipei la crearea unui model matematic al echipei optime.17

Ross, T. M.; Jones, E. C.; Adams, S. G.: Can team effectiveness be predicted? Team Performance Management Vol. 14 ,No. 5/6, 2008, pp. 248-268, Emerald Group Publishing Limited.

-16-

Organizaiile performante n sec. XXI18 au trecut de la o form de organizare funcional sau matriceal la cea procesual sau pe baz de echipe. Echipele sunt importante uniti din organizaie care produc performan i nvare organizaional. Munca n echip ajut organizaiile s ofere servicii mai bune clienilor , s creasc eficiena proceselor interne i s sporeasc motivaia personal a membrilor acesteia. O echip este un mijloc de operare a proceselor organizaional i nu un scop n sine; trebuie evaluate periodic dac munca n echip este metoda potrivit de a realiza respectivul proces organizaional. Trecerea ctre o form de organizare a afacerii pe baz de echipe de lucru presupune faze de evoluie distincte: pseudo-echip, echip potenial i echip real. 2.1.1 Avantajele i limitrile pentru organizarea afacerii pe baz de echipe Avantajele i limitrile pentru organizarea afacerii pe baz de echipe sunt descrise n fig., acestea sunt descrie n relaia echip vs. individ.

Figur 2.1: Avantaje i dezavantaje ale echipelor de munc n organizaii

18

Heidi Joy Gregory-Mina: The Importance of Teams and How to Lead Teams through Change Initiatives in 21st Century Organizations, The Business Review, Cambridge, Vol. 16, Num. 1, Decembrie * 2010;

-17-

Structura funcional echipei ajut la definirea identitii acesteia. Potrivit McShane i Glinow Von (2005), n condiii optime echipele coopereaz mai bune dect o fac indivizii separat. Eficacitatea unei echipe se afl n membrii si i n abilitile, cunotinele pe care le posed. Fiecare membru al echipei trebuie s aduc un alt set de calificri. Recunoaterea i nelegerea acestor fore i punctele slabe prevede pentru asamblarea unei echipe n care membrii echipei s se bazeze pe punctele forte ale fiecrui membru i s compenseze punctele slabe ale acestuia. Competenele membrilor echipei se prezint sub form de expertiz tehnic, experiena, trsturile profesionale, i personaliti individuale (Williams, 1997). Pentru a maximiza capacitatea unei echipe, managerii vor trebui s evalueze expertiza necesar pentru un anumit proiect i s se asigure c abilitile n cadrul echipei satisfac lista complet a competenelor necesare pentru a finaliza sarcina. O echip trebuie s aib articulat n mod clar obiectivele de care toi membrii echipei sunt responsabili (Gordon, 2002). Echipele eficiente trebuie s se alinieze scopurile i obiectivele urmrite de echipa cu obiectivele generale ale organizaiei. Un model de evaluare a echipei asigur faptul c obiectivele de echip i organizaionale sunt complementare (Jessup, 1992). Un model de evaluare poate asista o echipa pentru a alinia cu succes aptitudinile echipei la misiunea, obiectivele, scopurile sale i cu cele ale organizaiei. Trsturile echipelor n organizaii: De obicei o echip este format din 5-20 de membri; o echip mai eficient are 4-8 membri; Membrii echipei au aptitudini complementare i membrii echipei se folosesc de acestea sinergia echipei; Membrii echipei au scopuri comune i obiective clare pe care le susin; Echipa are un model operaional comun care este dezvoltat n mod continuu; Fiecare membru simte apartenena fa de echip i accept legtura n mod responsabil. Aceste trsturi ale echipelor descriu rolul pe care un program de Teambuilding l ndeplinete. 2.1.2 Diferitele roluri n cadrul echipei Cercetarea n descrierea rolurilor n cadrul echipei a fost iniiat de ctre M. Belbin care a identificat, n cadrul cercetrii sale, opt roluri de echip. Utilitatea practic a acestor roluri a dovedit ca este potrivit echipelor reale din organizaii. Aceste roluri au la baz un profil psihologic specific descris n tabelul (), adaptat specificului romnesc de ctre Ionescu19.Tabel 2.1: Rolurile membrilor n cadrul echipelor de lucru

19

Ionescu, C.: Caracteristicile psihologice ale echipei de lucru eficiente (blog personal);

-18-

Rol membru n echip Coordonatorul

Puncte forte Este matur, calm, ncreztor , controlat, bun organizator; poate clarifica obiectivele. Promoveaz luarea deciziilor. Este provocator, dinamic, lucreaz bine sub presiune; investete efort i curaj pentru a depi obstacolele. Este creativ, imaginativ, are un ceva ieit din comun. Rezolva probleme dificile. nainteaz idei noi i strategii cu o atenie speciala ctre probleme majore i posibilele reuite n situaiile dificile la care eventual este supus grupul. Este sobru, strategic, nonemotiv, analitic. Vede i simte toate opiunile. Judeca precis i analizeaz problemele. Este extravertit, entuziast i comunicativ. Exploreaz oportuniti, dezvolta tot felul de legturi. Este orientat spre social, este ponderat i sensibil. Transforma concepte i idei n metode de lucru cu caracter practic. Poate asigura desfurarea sistematica i eficienta a planurilor. Este meticulos, disciplinat, scrupulos ns uneori nerbdtor

Puncte slabe Ar putea fi vzut ca manipulativ. Nu de puine ori fuge de munca personala.

Cu ce eficientizeaz echipa? Este cel care se asigura ca fiecare component are un rol folositor i ca echipa avanseaz intr-un scop comun. Poate crea un sens al urgentei i este cel care impulsioneaz ca ntotdeauna discuiile s fie transpuse n aciune Poate fi cel care participa cel mai mult, la rezolvarea de probleme , care rspunde de generarea unor noi strategii i cel care poate s propun soluii restului echipei, n acest sens. Poate avea un rol cheie n planificarea activitilor grupului. Poate fi un bun arbitru n caz de controverse. Poate fi implicat n crearea unor noi contacte externe i poate valorifica ocaziile de a negocia, nu nainte de a se consulta cu echipa Poate sa-si foloseasc abilitile interpersonale pentru a evita sau aplana conflictele Poate fi inclus n activiti organizatorice, deoarece stpnete proceduri i pai practici care pot fi aplicai nainte ca echipa s ia decizii importante Este cel care se asigura ca termenele i standardele calitative au fost respectate.

Modelatorul

Ar putea provoca i rni sentimentele celorlali, n anumite situaii..

Creativul

Ignora detaliile. Este prea ocupat pentru a comunica eficient, manifestnd un oarecare individualism. Este vistor i cu capul in nori. Uneori nu vrea s tina cont de protocol.

Supraveghetorul

De obicei nu prea este entuziast i nu are capacitatea de a-i motiva pe ceilali, n vreun fel. Este prea optimist. Pierde din entuziasm odat ce primul val de entuziasm a trecut.

Cuttorul de noi resurse

Omul de echipa

Este indecis n situaii care necesita decizii rapide. Este relativ inflexibil. Nu este receptiv la idei noi.

Realizatorul

Finalizatorul

Are tendina de a lucra prea mult. Reacioneaz lent n situaii inedite.

Eficiena echipei, indiferent de numrul membrilor, depinde de felul n care componenii acesteia interacioneaz, se coreleaz i se completeaz comportamental, pentru -19-

a mari eficiena. Modelele, ar putea constitui o echipa perfect eficienta. Ideile despre formarea echipelor, au fost deja aplicate cu succes intr-un numr mare de organizaii i companii din Marea Britanie, Australia i nu n ultimul rnd, n Romania, dovedindu-si valoarea practica. Faptul c echipele de lucru au o influen n procesul schimbrii organizaionale determin o dubl orientare fa de acestea: managementul echipelor de lucru i leadershipul echipelor de munc. acest lucru implic o serie de competene manageriale specifice aceste duble abordri privind gestionarea echipelor de lucru20:Tabel 2.2: Competene echip de munc

Competene management echipe de lucru 1. Scop i obiective clare 2. Roluri i responsabiliti clare

Competene leadership echipe de lucru Cooperarea este funcional Motivaie mare i angajament sporit

3. Eficien n abordarea problemelor de Bune aptitudini de interaciune munc 4. Eficien n rezolvarea problemelor de Respectarea individual a membrilor munc Are loc procesul de nvare continu 5. Aciuni potrivit planului 6. Informaie eficient 7. Procese clare 8. Destule competene n echip 9. Ordine de management al proceselor 10. Operare productiv a echipei Realizarea auto-ghidrii profesionale Membrilor pe pas unora de alii O atmosfer deschis i constructiv Feed-back-ul este oferit i primit Dorina de a deveni membru este puternic

2.1.3 Etapele de evoluie a echipelor Etapele de evoluie a echipelor21 descriu procesul de construire a unei echipe i a fazelor prin care aceasta trece n cadrul activitilor pe care le realizeaz. Aceste etape sunt specifice oricrei echipe i au o durat variabil n funcie de progresul nregistrat la fiecare etap. Cu toate acestea o poziie critic asupra acestui proces de evoluie poate susine c etapele nu se produc strict secvenial existnd diverse preri precum c etapele se suprapun sau evoluia echipelor poate fi considerat un ciclu repetitiv n care membrii periodic cunosc ceva nou unii despre alii, periodic apar conflicte i periodic se consider suspendarea echipei din diverse motive obiective sau subiective. Cu toate acestea etapele descrise sunt specifice evoluiei echipei iar o evaluare a echipei poate stabili n care etap anume se afl o anumit echip de lucru.

20 21

Deaconu, A.; Podgoreanu, S.;Raca, L.: Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, 2004; Idem, p. 88.

-20-

Figur 2.2: Etapele de evoluie a echipelor (Adaptare dup Deaconu, A.; Podgoreanu, S.;Raca, L.: Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, 2004)

2.2 Eficacitatea muncii de echipEficacitatea muncii de echip poate fi descris de o serie de atribute a cror analiz poate evalua nivelul de eficacitate a echipei ca urmare a aplicrii unui program de Teambuilding (fig. ).

Figur 2.3: Atributele eficacitii muncii n echip. Ross, T. M.; Jones, E. C.; Adams, S. G.: Can team effectiveness be predicted? Team Performance Management Vol. 14 ,No. 5/6, 2008, pp. 248-268, Emerald Group Publishing Limited.

Performana (P) reprezint msura n care rezultatele sunt conforme cu standardele clientului: cantitate, calitate, i actualitate. Comportamentul (B) reprezint msura n care membrii echipei acioneaz i reacioneaz reciproc, la circumstane, i la comportament. Atitudine (A) descriu modul n care sentimentele membrilor echipei: de securitate psihologic, dorina de a coopera, primirea i oferirea de feedback, i de acceptare a responsabilitii influeneaz eficiena echipei. Deoarece echipele sunt formate din indivizi, un alt atribut de eficacitii acesteia trebuie s fie influenat de ctre membrii echipei (M) fiecare prin setul special de caracteristici individuale (Guzzo i Dickson, 1996). Climatul de afaceri (C) n care opereaz echipa are o influen semnificativ asupra organizrii, fie c mbuntete sau diminueaz

-21-

eficiena echipei (Gladstein, 1984; Goodman, 1986; Hackman, 1987; Ancona, 1990 ; Cohen i Bailey, 1997). 2.2.1 Modelul de munc eficace n echip Orice model de descriere a eficacitii muncii n echip are la baz interdependena dintre trei mecanisme ale eficacitii: Produse, proceduri i oamenii implicai n cadrul echipei (fig. ). Aceste elemente descriu elementele principale pe scheletul crora putem construi modele conceptuale ale eficacitii pe care ulterior s le cercetm (fig. ).

Figur 2.4.a: Munca de echip eficient.

Figur 2.4.b: Model conceptual al eficacitii echipei

Echipa de munc eficient O echip de munc este definit de Kozlowski i Bell ca un colectiv de dou sau mai multe persoane care efectueaz sarcini relevante, mprtesc unul sau mai multe obiective comune, interacioneaz, descriu interdependenele dintre sarcini. Pe msur ce organizaiile au devenit mai plate i s-au redus nivele ierarhice, echipa de lucru a devenit principala form de organizare a muncii n multe economii post-industriale. n trecut, Taylorismul i specializare a muncii a dominat modul de de organizare a muncii n multe companii mari, dar organizaiile au devenit tot mai dependente de eforturile echipei la nivel co-operativ pentru succesul lor. Modelele de eficacitate a echipei de tipul intrri-procesieire a ghidat cercetarea clasic n eficiena grupurilor de lucru, dar au devenit din ce n ce mai complicate de atenia cercettorilor privind variabilele moderatoare i mediator i relaiile dintre acestea. Modele contingente de componen i structura a echipei subliniaz necesitatea de a baza formarea de echipe pe cerinele de mediu i de activitate, inclusiv probleme de proiectare, -22-

cum ar fi dimensiunea echipei i diversitatea de membri (de exemplu, omogenitate versus eterogenitate). Rezultatele sigure justific o compoziie mai diversificat a echipelor (de exemplu, generare de idei, adaptabilitate), n timp ce rezultatele n condiii de risc i incertitudine sugereaz o compoziie mult mai omogen a echipelor (de exemplu, de performana sarcinilor de rutin, implementarea inovrii). Modele de dezvoltare a echipei au evoluat, de asemenea, de la o atitudine n principal prescriptiv-descriptiv la o atitudine situaional-dependent (de exemplu, contingent) odat ce cercetarea a devenit mai sofisticat. Modele etapelor fixe au fost nlocuite de modele mai recente de echilibru dinamic. Caracteristici ideale ale unei echipe eficiente22:1. Toi membrii grupului urmresc standarde nalte de calitate. 2. Atmosfera din grup este neformal, confortabil i relaxat. Cnd apar critici, acestea sunt constructive i nu creeaz disconfort; nu se fac atacuri la persoan. 3. Membrii discut mult i toat lumea particip. Oamenii se ascult unii pe alii; toate punctele de vedere sunt ascultate; exist o atmosfer de sprijin reciproc. 4. Membrii au mare ncredere reciproc i se bazeaz unii pe ceilali. 5. Membrii, inclusiv conductorul, sunt loiali unii altora. 6. Membrii grupului neleg clar i accept obiectivele generale i specifice i sarcinile echipei. 7. Deciziile se iau prin consens (este clar c exist un acord general i toat lumea e dispus s-l respecte) iar dezacordurile se discut. 8. Cnd se trece la aciune, se dau i se accept sarcini clare. 9. Conductorul nu domin echipa i nici nu i se supune fr rost. Se ofer liber ajutor reciproc.

Aceste caracteristici sunt mai mult dezirabile dect reale iar managerii trebuie s se orienteze spre satisfacerea acestora n mod responsabil. 2.2.2 Modelul McGraph al eficacitii echipei

Figur 2.5: Modelul McGraph al eficacitii grupurilor (McGrapg, J.: Social Psychology: A brief introduction, New York, Holt, 1964;).22

Jon Wee; Owen Morse: Juggling People - Secrets for Successful Teams, Cost Engineering; Aug 2007; 49, 8; pg. 38;

-23-

Acest model a fost aplicat iniial de ctre McGrath n 1964, a fost revizuit de ctre Hackman i Morris n 1975 . Modelul a fost considerat ca o abordare funcional i se bazeaz pe trei ipoteze: 1. Echipele sunt orientate spre atingerea scopurilor; 2. Performana echipei variaz cantitativ i calitativ i poate fi evaluat; 3. Factorii interni i cei externi echipei influeneaz performana acesteia prin rocese de interaciune. La ora actual modelul a evoluat ctre o form integrat (Tannenbaum) specificnd pentru fiecare etap setul de variabile constitutive: Variabile de intrare: 1. Atributele individuale (cunotine, aptitudini, motivaii, atitudini); 2. Structura activitii (alocarea sarcinilor, reguli de echip, canale de comunicare); 3. Atributele echipei (distribuia puterii, similaritatea membrilor, resursele echipei, climatul i coeziunea echipei); 4. Natura sarcinii (organizarea, tipul i complexitatea sarcinilor). Aceste variabile sunt legate ntre ele i de procesele care se deruleaz n cadrul echipei. Aceste procese includ printre altele: comunicarea, rezolvarea conflictelor i rezolvarea problemelor. Procesele sunt direct legate de performana echipei sau variabile de ieire: 1. Schimbri n cadrul echipei (reguli, roluri, forme de comunicare); 2. Performana echipei(cantitate, calitate, timp, erori i costuri); 3. Schimbri individuale (schimbri n variabilele de intrare reprezentate de atributele individuale precum atitudinile, motivaii, etc.). Aceste modele msoar eficacitatea echipei n sens larg pe baza a trei criterii (Guzzo i Dickson)23: 1. Rezultate productive (cantitate-calitate, reduceri de costuri, reducerea timpului de ateptare, reclamaii clieni); 2. Rezultate pentru membrii echipei (achiziia de cunotine, aptitudini, schimbarea atitudinilor i dezvoltarea personal); 3. Viabilitatea sau capacitatea echipei s continue funcionare eficace i pe viitor. Eficacitatea echipei poate fi analizat pe 6 teme diferite24: 1. Sinergia echipei. Un sens al scopului care este mprtit ntre membrii echipei; 2. Obiectivele de performan. Exist obiective clare privind performanele care au fost stabilite de ctre echip, activitate sau nivele de rezultate ce pot fi monitorizate;

23

Francisco Gil; Carlos-Mara Alcover; Jos-Mara Peir: Work team effectiveness in organizational contexts: Recent research and application in Spain and Portugal, Journal of Managerial Psychology; 2005; 20, 3/4; pg. 193; 24 Bateman, B.; Wilson, F C.; Bingham, D.:Team effectiveness - development of an audit questionnaire, The Journal of Management Development; 2002; 21, 3/4; pg. 215;

-24-

3. Aptitudini. Membrii echipei sunt antrenai adecvat i competeni pentru a realiza sarcinile lor i exist o flexibilitate n folosirea aptitudinilelor lor; 4. Utilizarea resurselor. Toate resursele inclusiv oamenii, echipamentele i instrumentelee sunt folosite eficace i la nivelul lor optim. 5. Inovaie. Echipa caut n mod constant modaliti de a mbunti produsele i sistemul de munc; 6. Calitate. Exist un nivel ridicat de atenie fa de nevoile clienilor i standardele de calitate sunt identificate i monitorizate.

2.3

Relaia individ-echip i eficacitatea echipei

Echipele sunt compuse din indivizi iar diferenele dintre acetia nasc o serie de discuii privind influena individului in echip i invers (). Apartenena unui individ n cadrul unei echipe este dat de ctre posibilitatea i motivaia pe care individul o are ca membru al acestei echipe i modul n care i poate asigura bunstarea personal: respectul celorlali, valoare personal, etc. La nivel de echip armonizarea intereselor i obiectivelor personale conduce la realizarea unei echipe eficiente capabile s realizeze scopurile i obiectivele stabilite acesteia de ctre organizaie: rezultate maxime, utilizarea eficient a resurselor, etc. mecanismele de interaciune dintre membri echipei produc acea cultur a echipei: scop i obiective comune, comunicare eficient, etc. n timp aceste mecanisme ale relaiei individ echip contribuie la eficacitatea echipei, eficacitate care poate fi descris prin: strategii de realizare a scopurilor, sisteme de munc i proceduri de lucru, etc.

Figur 2.6: Relaia individ-echip i eficacitatea echipei

2.4 Modelul performanei echipeiPerformana organizaional a unei echipe este determinat de modul n care activitatea desfurat n cadrul echipei contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. O serie de elemente descriu procesul de realizare a performanei de echip. Elementele modelului -25-

care descrie performana echipei sunt: fora directoare, direcia clar, alocarea eficace a resurselor, sprijinirea i responsabilizarea membrilor, aciuni: eficiente i eficace i orientarea spre performane. modul n care sunt corelate aceste elemente descrie i capacitatea echipei de a realiza performan.

Figur 9: Modelul performanei echipei (Adaptare dup Cacioppe, R., Stace, R.: Integral team effectiveness: validity analysis of a theory-based team measure , Team Performance Management, Vol. 15, No. 5/6, 2009, pp. 220-234, Emerald Group Publishing Limited.)

-26-

n concluzie, o echipa performant25: Are un scop, viziune, obiective i valori care s contribuie la bunstarea i sustenabilitatea clienilor si, prilor interesate, comunitii de care aparine etc. ncurajeaz dezvoltarea personal i profesional. Permite personalului s gseasc i s realizeze n primul rnd potenial, lor ca o fiin uman i al doilea rnd, pe plan profesional. ncurajeaz nvarea avansat, n special n ceea ce privete greelile i conflictele, ntre membrii i echip. Dezvolt i mbuntete competenele i abilitile n personalului, astfel nct acestea efectueaz sarcinile lor n mod eficient. Opereaz ntr-un mod care s asigure sigurana fizic i emoional a tuturor membrilor personalului i a clienilor. Mediul fizic este atractiv, sprijin activitatea n mod eficient i mbuntete moralul i spiritul de echip. Ofer suficient, echipament de bun calitate i resurse pentru a realiza rezultatele ateptate. Minimizeaz risipa i menine i restabilete mediul natural n mod n care i desfoar activitatea. ncurajeaz o cultur organizaional care este cinstit, deschis, bazat pe ncredere i pe modul de a face un lucru care ofer valoare maxim clienilor si. Contribuie i dezvolt relaii pozitive i utile cu alte echipe. Dezvolta liderii care sunt profesioniti, etici, i plini de compasiune. Dezvolt i aliniaz sistemele de excelen pentru realizarea obiectivelor strategice n mod eficient. Aliniaz obiectivele echipei cu obiectivele organizaionale i le transfer la obiectivele individuale. Lucreaz pentru a realiza o unitate n interiorul i ntre indivizi, echipe i organizaii prin alinierea oamenilor, culturii, sistemelor i a obiectivelor strategice cu aprecierea i recunoaterea atributelor i a nevoilor personale. Dac echipa eficace este realizat printr-un proces de Teambuilding atunci o echip devine performant atunci cnd valorific aceast eficacitate n practica organizaional.

25

Cacioppe, R., Stace, R.: Integral team effectiveness: validity analysis of a theory-based team measure , Team Performance Management, Vol. 15, No. 5/6, 2009, pp. 220-234, Emerald Group Publishing Limited.

-27-

CAPITOLUL 3. Cercetare privind eficacitatea echipelor de munc din organizaie i proiectarea unui program de Teambuilding3.1 Descrierea organizaiei supuse cercetriiPrezentare SC Pagini Aurii SA Filiala Iai Filiala Iai a organizaiei SC Pagini Aurii SA cuprinde un numr de 21 de angajai. Acetia formeaz o echip de munc ntre care se creeaz relaii de munc. Potrivit obiectivelor generale ale organizaiei SC Pagini Aurii SA echipele de munc sunt foarte importante n depirea situaiei economice actuale a firmei afectat puternic de criza economic mondial. n consecin conducerea central a organizaiei apreciaz c o cretere a eficacitii echipelor de munc din filiale i cooperarea ntre filiale sunt determinante pentru depirea crizei prin care trece organizaia. Indicatori financiari Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare:9638143: PAGINI AURII S.A.Tabel 3.1: Situaia financiar a organizaiei Tip situaii financiare depuse Indicatori din BILANT ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Creane Casa si conturi la bnci CHELTUIELI IN AVANS DATORII - TOTAL VENITURI IN AVANS PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: Capital social subscris varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri neta 20957405 BILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 1787492 7082293 2756258 3136603 1189432 135080 9364329 3578452 317126 -4255042 9538178 -

-28-

VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE Profitul sau pierderea brut(a) -Profit -Pierdere Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar -Profit -Pierdere Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN

21159563 35031348

13871785

13886452

283 Activitati ale agentiilor de publicitate

Compania a fost puternic afectat de ctre criza economic i de contracia pieei de publicitate din Romnia. Politica de personal Printre practicile de resurse umane aplicate n mod general n cadrul SC pagini Aurii SA avem: Recrutare intern Promovare intern Dezvoltare profesional retenia angajailor Aceste trei practici arat un interes sporit n dezvoltarea intern a companiei i are la baz specificul activitii de vnzare de publicitate care presupune o anumit relaie cu clienii i satisfacerea nevoilor acestora. n ultimii cinci ani societatea a trecut prin momente dificile pe plan organizatoric i economic. Fluctuaii mari de personal n anii 2006-2007, scderea cifrei de afaceri i pierderile economice au destabilizat societatea Pagini Aurii SA. Numrul filialelor n ar a companiei s-au redus treptat de la 34 de filiale la 13. Numirea lui Marco Stettler n iunie 2009 n funcia de director general al Pagini Aurii SA a avut ca scop anume depirea acestor probleme interne ale organizaiei i pe cele datorate crizei economice. Stettler adus pentru experiena sa profesional n a ghida i motiva angajaii a pornit o analiz intern a realitilor din organizaie i din filialele acesteia. A constatat o serie de nereguli sub forma unor reclamaii: Societatea se ndrepta spre un declin pe mai toate planurile: 1.salarii din ce n ce mai mici i mai nesigure 2.Bugete din ce n ce mai mari i mai greu de realizat. 3.Angajamente luate i nerespectate De exemplu: angajaii din departamentul de vnzri pur si simplu nu tiau pe ce bani muncesc. Au trecut 30 de zile de la nceperea unei noi campanii de vnzri i agenii de vnzri nu au fost anunai care sunt comisioanele pe care trebuie sa le primeasc . -29-

4.Nesiguranta zilei de mine in aceasta companie 5.Se fac angajri prin relaii i nu innd cont de capacitile profesionale de care societatea are nevoie. 6.In ultimul an (2009) au plecat din firma foarte multe persoane cu mare potenial profesional si cu funcii de conducere destul de mari, cum ar fi :Director de Vnzri National;Director de Vnzri Regional; muli Directori de Zona i foarte muli ageni de vnzri cu mare experien n vnzri i cu rezultate foarte bune. Concluziile investigaiilor realizate de Stettler au condus la aprecierea importanei echipelor de lucru n cadrul filialelor i ale relaiilor dintre echipe din filiale diferite dar ntre care trebuie s existe o cooperare deschis i orientat spre atingerea obiectivelor comune. Obiectivele companiei 2011-2013 Obiectivele companiei 2011-2013: Creterea cotei de pia n domeniu publicitii on-line pn la 25%; Reducerea costurilor operaionale cu 30% n 2011; Restructurarea filialelor dup criteriul ariei de acoperire, nu pe jude ci pe zone formate din mai multe judee delimitate dup potenialul i activitatea n aceste zone. De exemplu filiala Iai acoper judeele Iai, Botoani, Suceava. Cele 13 filiale ale SC Pagini Aurii SA deservesc toate judeele din Romnia: Bucureti: deservete oraul Bucureti i judeele Ilfov, Giurgiu, Dmbovia, Teleorman Arad: deservete judeele Arad, Cara-Severin Cluj-Napoca: deservete judeele Cluj, Slaj, Maramure Constana: deservete judeele Constana, Ialomia, Clrai, Tulcea Craiova deservete judeele Dolj, Mehedini, Gorj, Vlcea, Olt Braov: deservete judeele Braov, Covasna, Harghita Galai: deservete judeele Galai, Brila, Vrancea Iai: deservete judeele Iai, Botoani, Suceava Oradea: deservete judeele Bihor, Satu Mare Ploieti: deservete judeele Prahova, Buzu Timioara: deservete judeele Timi, Hunedoara Trgu Mure: deservete judeele Mure, Bistria-Nsud Piteti: deservete judeul Arge Munca n echip Filiala Iai ca i toate cele 13 filiale din ar sunt formate dintr-o echip de angajai 15-20. n cadrul campaniilor de publicitate echipele de lucru se mobilizeaz pentru a ndeplini prevederile contractuale ale acestei campanii i pentru a urmri satisfacerea cerinelor clienilor. Datorit domeniului de activitate, munca de echip este promovata de la nivelul central al companiei. Cu toate acestea marea majoritate de personal reprezint agenii de -30-

vnzri de publicitate care sunt remunerai n procent de 75% n baza valorii contractelor atrase lunar. Astfel munca de echip se confrunt cu un interes propriu generat de presiunea constant asupra cutrii de noi clieni.

3.2 Cercetare privind Relaia individ-echip i eficacitatea echipei3.2.1 Relevana cercetrii Analiza unei organizaii nu poate ncepe dect de la nucleul acesteia, celelalte elemente fiind reductibile la un set de constrngeri, influene sau factori. Organizaia poate fi definit ca un ansamblu de persoane care prin interese comune realizeaz bunuri i servicii pentru a satisface o nevoie a unui grup de clieni. organizaiile cu un numr mic de angajai: microntreprinderi sau ntreprinderi mici adopt o structur de organizare flexibil n care echipa de munc este elementul central. Cu alte cuvinte, organizaia este redus la o echip de munc n cadrul creia activitile specifice sunt distribuite i realizate n conformitate cu postul ocupat i competenele demonstrate. Capacitatea unor astfel de organizaii de a face fa competiiei pe o pia dinamic piaa publicitii este dat de capacitatea echipei de a fi flexibil fa de schimbrile de pe pia, de a avea un rspuns prompt la problemele operaionale i capacitatea de a realiza obiectivele organizaionale propuse. Capacitatea echipei de a satisface aceste imperative n condiiile crizei economice trebuie analizat i sporit astfel nct organizaia s supravieuiasc. Astfel am ales s cercetm aceast capacitate a echipei de munc din cadrul organizaiei SC Pagini Aurii SA pentru a identifica un set de probleme ale echipelor de munc i de a propune un set de elemente pentru a fi dezvoltate n cadrul unui program de teambuilding. Ca punct de plecare n realizarea acestei cercetri am ales un model din literatura de specialitate care s relaia individ-echip i eficacitatea echipei. Vom analiza eficacitatea echipei pornind de la relaia individ echip. Programul de TB trebuie s se bazeze pe o apreciere a nivelului actual al eficacitii echipei i s dezvolte relaiile din cadrul echipei pe baza lipsurilor identificate. Modelul ales prezint patru variabile: bunstarea personal, eficiena echipei, eficacitatea echipei i cultura echipei. Pe baza acestor elemente am elaborat un chestionar prin care ncerc s descriu relaia individ echip i eficacitatea echipei (tab.3.2).

-31-

Tabel 3.2: Variabilele de cercetare i obiectivele urmrite prin ntrebri

Variabile de cercetare Bunstare personal Bunstarea personal

Obiectiv ntrebare

Apreciez dac un membru al echipei este ajutat de colegi n cazul n care are probleme personale acest lucru permite aprecierea nivelului de implicare a colegilor n relaia de colegialitate dintre ei. Fiecare membru al echipei ct i ntreaga echip urmresc satisfacerea clientului. Satisfacerea clientului n cadrul activitii de echip poate fi realizat numai printr-o ndeplinire adecvat a sarcinilor ce revin fiecrui membru al echipei. Apreciez nivelul de respect i ncredere care exist ntre sarcinile colegilor. Sentimentul de ncredere este foarte important din perspectiva dezvoltrii echipei. Un nivel redus al acestei variabile va indica o problem de ncredere n cadrul echipei. Aprecierea muncii unui coleg este un indicator al unei comunicri normale dintre acetia. Lipsa unei astfel de apreciere poate nsemna prezena unor conflicte interne n cadrul echipei. Fiecare om vrea s fie apreciat, iar un membru de echip vrea s se simt c este valoros i apreciat de echip. Dac acest lucru nu se ntmpl atunci avem o problem de cooperare n cadrul echipei deoarece din lipsa aprecierii personale cooperarea cu ali colegi este redus.

Satisfacia clientului

ncredere i respect

Aprecierea ntre colegi Sentiment pozitiv al valorii personale

Eficiena echipei Nivel de productivitate maxim mbuntirea sistemelor Monitorizarea progresului Grij fa de echipament Utilizarea eficient a resurselor Comunicri eficiente Urmrirea unui maxim de productivitate este o activitate generatoare de stres i oboseal i nu poate fi realizat fr un sentiment pozitiv al valorii personale puternic. mbuntirea sistemelor este foarte important deoarece descrie rolul echipei de a promova dezvoltarea organizaional iar aceasta nu poate avea loc fr o comunicare eficient. Monitorizarea din perspectiva aprecierii nivelului de dezvoltare a echipei. Relaia dintre echip progres i grija fa de echipament. Nivelul maxim de productivitate poate if realizat numai printr-o utilizare eficient a resurselor. Comunicarea eficient este precondiia pentru o cooperare ntre membrii echipei.

Eficacitatea echipei Strategii pentru atingerea scopurilor Sisteme i proceduri Roluri i responsabiliti Rsplat i recunoatere Apreciez modul n care n cadrul echipei exist o strategie pentru atingerea scopurilor. Gradul n care exist astfel de strategii descrie nivelul de unitate a echipei. Sarcinile sunt executate eficace dac ele sunt reglementate corespunztor. Apreciez dac exist o delimitare clar privind rolurile i responsabilitile n cadrul echipei Apreciez nivelul de echitate n recompensarea membrilor echipei.

-32-

Scopuri integrate

Putem vorbi despre scopuri integrate numai dac exist acele strategii ale echipei privind atingerea scopurilor, exist proceduri , roluri i responsabiliti.

Cultura echipei Misiune i obiective mprtite Morala echipei Creativitatea echipei nelegerea reciproc Comunicarea deschis Viziune bazat pe valori Apreciez dac echipa prin activitatea sa n timp a creat o proprie cultur, imagine, identitate. Cum sunt apreciai membri echipei ca i comportament moral. Care este gradul n care este stimulat creativitatea n cadrul echipei. Sentimentul reciproc al nelegerii descrie unitatea echipei. Comunicarea deschis este important atunci cnd apar probleme n cadrul echipei, deoarece cnd apar probleme n activitatea echipei aceasta trebuie s reacioneze. Apreciez dac echipa are o viziune proprie. Dac da atunci echipa poate avea un impact pozitiv asupra dezvoltrii organizaiei.

3.2.2 Demersul de cercetare Problema de cercetare: Cum se manifest angajatul n echipa de munc? Ca metod de cercetare, s-a aplicat un chestionar cu 22 de ntrebri construit pe baza modelului eficacitii echipei. Chestionarele au fost orientate spre angajaii Pagini Aurii S.A. n vederea evalurii relaiilor de munc din interiorul echipelor de munc din filiale. Prin urmare am administrat acest chestionar colegilor din filiala Iai (15 chestionare) i din alte filiale precum Galai (11 chestionare) i Tg Mure 5 chestionare. Obiectivele cercetrii Obiectivele privind cercetarea efectuat: Descrierea manifestrii angajailor n cadrul echipei de munc; Identificarea problemelor care erodeaz eficacitatea echipei de munc. Scopul cercetrii: Descrierea manifestrii angajatului n mediul organizaional.

Ipotezele cercetrii:1. Exist o corelaie direct ntre comunicarea eficient i ndeplinirea rolurilor i responsabilitilor organizaionale.. 2. Activitatea echipei de munc este puternic reglementat prin proceduri, norme i comportamente dezirabile. Aceste ipoteze de sunt date de specificaiile din Manualul Calitii, seciunea Responsabilitatea managementului. Datele rezultate din aplicarea chestionarelor au fost sintetizate ntr-o baz de date pe care am analizat-o n SPSS 14.0.

Eantionarea Pentru realizarea cercetrii am stabilit ca populaia total inclus n studiu s fie populaia angajailor societii Pagini Aurii S.A. existente la data de 1 ianuarie 2010. La nivelul filialelor din ar numrul mediu al angajailor este de 21 de persoane, dintre care marea majoritatea 83% sunt ageni vnzri publicitate. n cadrul sediului central di Bucureti -33-

activeaz 283 de persoane. Printr-un calcul simplu 13 filiale cte 21 de angajai plus 283 de angajai n sediul central obinem 546 de angajai Pagini Aurii n toat ara. Am introdus un filtru pentru a reduce populaia total la populaia int pentru cercetarea noastr: zona geografic Moldova sau regiune proxim. Astfel, am rmas cu trei filiale: Iai, Galai i Tg Mure. Numrul total al angajailor din aceste trei filiale este de 62. Am aplicat 45 de chestionare care au fost trimise din partea conducerii pentru a favoriza rata de rspuns i calitatea rspunsurilor. Din cele 45 de chestionare au fost completate 31, colegii care nu au completat chestionarul fie au omis email-ul trimis fie nu au rspuns n termenul prescris. Aplicarea chestionarelor a avut loc n perioada 1-3 iunie 2011

3.3 Analiza rezultatelor3.3.1 Profilul socio-demografic al respondenilor Personalul inclus n cercetrile efectuate: 31 de angajai din cadrul organizaiilor . Vom prezenta profilul socio-demografic al respondenilor (fig. 3.). Conform profilului socio-demografic putem aprecia c: Sex: marea majoritate a personalului sunt de sex masculi (73%) ceea ce arat c acest domeniu de activitate este mai atractiv de ctre brbai i prin urmare relaiile de munc sunt direct influenate de aceast pondere. Vrst: mai mult de jumtate din respondeni (52%) au vrstele cuprinse ntre 21 i 30 de ani. Putem aprecia c acest personal este specific vrstei unul dinamic cu iniiativ dar fr o experien bogat n domeniu vnzrii de publicitate. Prin urmare n perioada de criz economic cd este necesar o implicare activ i o responsabilizare a personalului lipsa de experien se poate dovedi a fi critic pentru evoluia echipei de munc din filiale. Prin urmare programul de TB care va fi orientat spre creterea eficacitii echipei de munc trebuie s in cont de aceste prevederi.

Post ocupat: cele mai multe posturi sunt cele de agent de vnzare de publicitate (83%). Acest fapt trebuie inclus n programul de TB prin analiza profilului agentului de vnzare de publicitate i descrierea comportamentului su n cadrul echipei de munc. partea nevzut a programului de TB va fi orientat spre identificarea problemelor de munc existente i relaiile conflictuale ntre categoriile de personal. Nivel pregtire: 39% dintre respondeni au terminat doar liceul i 26% au terminat o facultate ntre aceste dou categorii de personal pot aprea divergene de opinie i conflicte ce pot afecta eficacitatea echipei. Programul de TB trebuie s analizeze aceste conflicte i manifestarea acestora n cadrul echipelor de lucru. De exemplu un agent care are terminat o facultate primete un salariu mai mare dect cel care a terminat doar liceul la un acelai volum de comenzi atrase lunar. Acest lucru poate fi privit ca o discriminare a angajailor care au fcut doar liceu i pot determina un comportament deviant n cadrul echipei de munc (scade eficacitatea echipei).

-34-

Figur 3.1: Profilul socio-demografic al respondenilor

Statut matrimonial: peste 51% dintre respondeni sunt cstorii i acest lucru are influene directe asupra programului de TB orientat spre creterea eficacitii echipei de munc. astfel, programul de TB va analiza influena familiei n relaiile de munc pentru a aprecia care pot fi

-35-

practicile manageriale prin care echipa poate fi motivat i stimulat pentru a obine o implicare activ, devotament, etc. fr a veni n conflict cu interesele familiale ale angajailor. Venit lunar: distribuia venitului lunar are la baz pentru agenii de vnzare de

publicitate, care reprezint mare majoritate a personalului, volumul comenzilor atrase lunar ca parte variabil a salariului i o parte fix a salariului determinat de vechime i de rezultatele din trecut. 3.3.2 Obiectiv 1: Descrierea manifestrii angajailor n cadrul echipei de munc Bunstare personal Potrivit variabilei bunstare personal, cercetarea efectuat a artat c: n mic i foarte mic msur (55% dintre respondeni) n cadrul echipei de munc se discut probleme personale i membrii se ajut pentru a depi aceste probleme. Acest fapt arat c nu exist relaii informale solide n cadrul echipei i acest lucru afecteaz, dup prerea noastr ncrederea ntre membrii echipei i relaiile de prietenie dintre acetia. O apreciere asemntoare avem privind satisfacia clienilor deoarece ponderea respondenilor care consider c echipa de munc nu reuete s satisfac cerinele clienilor este superioar celora care consider c echipa de munc poate ndeplini aceste sarcini. Putem aprecia c n cadrul echipei exist o nencredere n capacitatea echipei de a realiza sarcinile de munc iar acest lucru este datorat existenei unor probleme n cadrul echipei pe care un program de TB trebuie s le identifice.

Figur 3.2: Bunstarea personal ca variabil care descrie relaia individ-echip

Respondenii consider c n mare msur colegii de echip muncesc responsabil, contiincios, corect iar acest fapt arat c ntre colegi exist ncredere i respect. Cu alte cuvinte relaiile de munc pe care le percepe individul n cadrul echipei sunt unele de ncredere i respect al muncii colegilor. -36-

n ceea ce privete aprecierea muncii colegilor aceast practic nu este o norm de comportament ci mai ales o manifestare rar (42% n oarecare msur). Acest fapt ne determin s credem c membrii echipei nu sunt apreciai pentru realizrile lor. Aceast practic poate fi explicat de comportamentul efului de echip. Pentru a investiga acest detaliu vom realiza urmtorul test n spss.Cand l ucrati bine, in ce masura membrii col ectivului dvs. de munca apreci aza acest lucru ? * postocupat Crosstabulation Count Agent v anzare publicitate 1 6 10 4 4 25 postocupat Asistent manager 0 0 3 1 0 4 Area sales manager 0 0 0 1 1 2

Total 1 6 13 6 5 31

Cand lucrat i bine, in ce masura membrii colectiv ului dv s. de munca apreciaza acest lucru ? Total

in f oart e mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oart e mare masura

Observm c aprecierea slab a realizrilor este perceput de ctre agenii de vnzare, ceea ce ntrete concluziile noastre privind comportamentul efului de echip. Putem remarca faptul c membrii echipei sunt contieni de valoarea rolul n cadrul echipei (68%). Acest scor mare ne face s credem c membrii echipei contientizeaz importana muncii depuse i necesitatea recompensrii acesteia. Am urmrit s ntrim aceast concluzie printr-o testare n SPSS.In ce masura apreci ati valoare dvs. in cadrul echipei? * vrsta Crosstabulation Count intre 21-30 de ani 1 3 3 4 5 16 v rst a intre 31-40 de ani 1 1 0 3 3 8 intre 41-50 de ani 1 0 0 5 1 7

Total 3 4 3 12 9 31

In ce masura apreciati v aloare dv s. in cadrul echipei?

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

Total

Constatm c indiferent de vrst angajaii percep valoarea personal n cadrul echipei de lucru. Eficiena echipei Variabilele pe care le-am considerat ca avnd o influen asupra eficienei echipei se bazeaz pe randamentul activitii membrilor de echip. Un program de Tb trebuie s perceap modul n care eficiena echipei poate fi corelat cu eficacitatea echipei i prin urmare ce aspecte ale eficienei pot fi mbuntite prin creterea eficacitii echipei de munc.

-37-

Figur 3.3: Eficiena echipei ca variabil de cercetare

Principalele concluzii privind eficiena echipei: n ceea ce privete orientarea echipei spre atingerea nivelului maxim de productivitate, prerile sunt mprite cu toate c 52% (26% n f. mare msur + 26% n mare msur) dintre respondeni apreciaz c echipa urmrete atingerea nivelului maxim de productivitate. Am ncercat s explicm aceast cifr prin implicarea angajatului sau prin presiunea managerului. Pentru aceasta am realizat urmtorul test.

In ce masura echipa urmareste atingerea maximului de productivitate al activi tatilor sale? * postocupat Crosstabul ation Count Agent v anzare publicitate 2 8 5 5 5 25 postocupat Asistent manager 0 0 0 2 2 4 Area sales manager 0 0 0 1 1 2

Total 2 8 5 8 8 31

In ce masura echipa urmareste atingerea maximului de productiv itate al activ itatilor sale? Total

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

Potrivit acestui tabel observm c asistent managerii ct i managerii filialelor consider c echipa urmrete atingerea unui maxim de productivitate. Comparativ agenii de vnzare de publicitate apreciaz diferit acest fapt. Potrivit agenilor doar n mic msur echipa urmrete atingerea maximului de productivitate.

-38-

n ceea ce privete preocuparea echipei pentru mbuntirea sistemelor de munc (proceduri, relaii, norme, etc.) poziia respondenilor este foarte clar. n proporie de 74% ei consider c n cadrul echipei nu exist o astfel de preocupare. n acelai timp aceast constatare este foarte important pentru programul de TB proiectat pentru mbuntirea eficacitii echipei. Astfel, lipsa acestei preocupri va fi obiectul programului de TB pentru a implica membrii echipei la dezbaterea acestei preocupri i valorificarea acesteia. O poziie asemntoare exist n rndul respondenilor privind monitorizarea progresului echipei i o sintez a realizrilor i a eecurilor, o analiz critic a rezultatelor corelat cu aprecierea angajailor care au contribuit la realizrile echipei. Acest fapt trebuie inclus n programul de TB i trebuie s fie reglementat prin proceduri interne. n ceea ce privete grija fa de echipament, respondenii consider c membrii echipelor din care ei fac parte au grij de tehnica din dotare. Am vrut s vedem dac acest fapt este diferit n funcie de vrsta respondenilor.

In ce masura membrii echipei au grija de tehni ca (aparatura) din dotare? * vrsta Crosstabulation Count intre 21-30 de ani 2 5 2 4 3 16 v rst a intre 31-40 de ani 2 1 0 1 4 8 intre 41-50 de ani 1 0 0 1 5 7

Total 5 6 2 6 12 31

In ce masura membrii echipei au grija de tehnica (aparatura) din dotare?

in in in in in

f oarte mica masura mica masura oarecare masura mare masura f oarte mare masura

Total

Dei 58% dintre respondeni apreciaz c membrii echipei au grij de echipamentele din dotare observm c exist (conform tabelului de mai sus) la nivelul tuturor categoriilor de vrst un grup care apreciaz c echipa nu are grij de echipament i un grup care consider invers. Evident c grupul celor care consider c membrii echipei au grij de echipament este superior celuilalt grup. Am cutat s explicm acest lucru, i am obinut o relaie interesant ntre grij de echipament i venitul lunarIn ce masura membrii echipei au grija de tehnica (aparatura) di n dotare? * veni t_lunar Crosstabulation Count intre 751-1000 lei 2 2 0 0 0 4 v enit_lunar intre intre 1001-1250 1251-1500 0 1 1 2 1 1 3 2 1 6 6 12 intre 1501-1750 0 1 0 1 2 4

In ce masura membrii echipei au grija de tehnica (aparatura) din dotare?

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

Total

sub 750 lei 2 0 0 0 1 3

peste 2000 0 0 0 0 2 2

Total 5 6 2 6 12 31

Angajaii care ctig mai puin au apreciat c membrii echipelor lor nu au grij de echipament. Acest lucru poate fi explicat de faptul c tehnica din dotare influeneaz nivelul venitului lunar.

-39-

n ceea ce privete utilizarea eficient a resurselor, rspunsurile respondenilor suntdistribuite dup o lege normal. Am cutat noi teste pentru a descrie aceast constatare.In ce masura resursele de care dispune echipa sunt uti lizate efici ent? * postocupat Crosstabulation Count Agent v anzare publicitate 2 7 10 3 3 25 postocupat Asistent manager 0 0 2 0 2 4 Area sales manager 0 0 0 2 0 2

Total 2 7 12 5 5 31

In ce masura resursele de care dispune echipa sunt utilizate ef icient ?

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

Total

Conform tabelului agenii de vnzare de publicitate apreciaz c resursele de care dispune echipa de lucru n care activeaz nu utilizeaz eficient aceste resurse. Prin urmare aceast problem va fi abordat n programul de TB care va fi proiectat pentru a crete eficacitatea echipei de munc. n ceea ce privete comunicarea problemelor de munc n cadrul echipei prerile respondenilor sunt mprite n dou tabere. Cei care consider c problemele de munc se discut n cadrul echipei i cei care nu consider astfel. Am cutat s descriem aceste grupuri. Observm c grupul care consider c nu sunt discutate problemele de munc este aproape n totalitate format din agenii de vnzare, n cellalt grup avem alturi de ageni de vnzare i asistenii i managerii filialei. Existena acestor dou grupuri trebuie contientizat n cadrul programului de TB, aceste grupuri erodeaz unitatea echipei i capacitatea acesteia de a deveni eficace n mod natural prin activitile sale. Programul de TB trebuie s elimine bariera dintre cele dou grupuri iar faptul c n ambele grupuri avem ageni de vnzare i asisteni faciliteaz acest lucru.Cand apar probleme de munca, in ce masura membrii colectivului dvs. considera necesara discutarea lor in grup? * postocupat Crosstabulation Count Agent v anzare publicitate 3 13 2 5 2 25 postocupat Asistent manager 0 1 0 3 0 4 Area sales manager 0 0 0 2 0 2

Total 3 14 2 10 2 31

Cand apar probleme de munca, in ce masura membrii colectiv ului dv s. considera necesara discutarea lor in grup? Total

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

-40-

Eficacitatea echipei Eficacitatea echipei descrie capacitatea echipei de a realiza activitile cele mai potrivite.

Figur 3.4: Eficacitatea echipei ca variabil de cercetare

Principalele constatri pe baza cercetrilor efectuate sunt: n ceea ce privete existena unei strategii de echip pentru realizarea scopurilor trasate 62% consider c aceast aproape nici nu exist. Am cutat s explicm aceast poziie prin urmtorul test statistic.In ce masura exista strategii de realizare a scopuril or specifice activitatilor echipei? * postocupat Crosstabul ation Count Agent v anzare publicitate 3 15 2 3 2 25 postocupat Asistent manager 0 1 1 1 1 4 Area sales manager 0 0 1 0 1 2

Total 3 16 4 4 4 31

In ce masura exista strategii de realizare a scopurilor specif ice activ itatilor echipei?

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

Total

Observm c majoritatea agenilor de vnzare apreciaz c nu exist o strategie de echip pentru realizarea scopurilor. Iar pentru asisteni si manageri nu putem avea o poziie clar. Acest lucru poate explicat prin faptul c dei strategia exist aceasta nu este comunicat sau dac exist i eventual este comunicat n cadrul echipei aceasta nu este apreciat ca fiind una veridic. Exist aproape o unanimitate n poziia respondenilor privind existena unor sisteme de munc i proceduri n cadrul echipei (ipoteza 2 se valideaz). Acest lucru explic faptul c activitatea echipei este reglementat, dar faptul c comunicarea problemelor de munc este dificil ridic semne de ntrebare privind existenei unei proceduri de semnalare a problemelor i de dezbatere a acestora n cadrul echipei. Pentru un program de TB aceast constatare este important deoarece o activitate n cadrul -41-

acestui program poate fi cea de soluionare a unor probleme de grup pentru a spori capacitatea echipei de a comunica problemele. Poziia privind rolurile i responsabilitile n cadrul echipei este greu de apreciat conform cercetrii efectuate fr a ncerca explicarea acestor date.In departamentul dvs. cnd se iau diferite deci zii, persoanele ce trebui e sa le execute sunt solicitate sa-si spuna parerea ? * postocupat Crosstabul ation Count Agent v anzare publicitate In departament ul dv s. cnd se iau dif erite decizii, persoanele ce trebuie sa le execute sunt solicit ate sa-si spuna parerea ? Total in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura 11 5 4 5 25 postocupat Asistent manager 0 3 1 0 4 Area sales manager 0 0 0 2 2

Total 11 8 5 7 31

Potrivit tabelului 44% dintre ageni consider c doar n mic msur sunt solicitai s se expun n legtur cu problemele de munc atunci cnd se iau decizii. Acest nivel trebuie redus prin programul de TB deoarece cointeresarea i motivarea agenilor ct i a altor categorii de personal este capabil numai printr-o ascultare a poziiei sale. Eficacitatea echipei este dependent de acest nivel. Implicarea n actul decizional este corelat direct de comunicarea problematic.Correlati ons Cand apar probleme de munca, in ce masura membrii colectiv ului dv s. considera necesara discutarea lor in grup? Cand apar probleme de munca, in ce masura membrii colectiv ului dv s. considera necesara discutarea lor in grup? In departamentul dv s. cnd se iau dif erite decizii, persoanele ce trebuie sa le execute sunt solicitat e sa-si spuna parerea ? Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) 31 ,603** ,000 N 31 31 1 In departamentu l dv s. cnd se iau dif erite decizii, persoanele ce trebuie sa le execute sunt solicitate sa-si spuna parerea ? ,603** ,000 31 1

**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).

Coeficientul de corelaie Pearson ntre comunicare eficient i roluri-responsabiliti este de 0.603, astfel c ntre aceste dou variabile exist o corelaie direct de intensitate medie i variaia unei variabile poate fi explicat n proporie de 60% de variaia celeilalte variabile (ipoteza 1 este validat). Pentru programul de TB aceast constatare este important deoarece arat legtura ntre implicarea n actul decizional i nivelul comunicrii aspectelor -42-

problematice. Astfel c printr-un set de activiti de TB specifice implicrii decizionale se va obine ca un efect i creterea gradului de comunicare a problemelor de munc n cadrul echipei. Acest lucru va conduce la sporirea eficacitii echipei. n ceea ce privete aprecierea i recompensarea activitii membrilor, 55% dintre respondeni consider c n mic msur sunt apreciai i recompensai pentru activitatea pe care o desfoar. Acest fapt indic o problem privind procedurile de recompensare i o apreciere a muncii de ctre superiorul ierarhic. n ceea ce privete scopurile integrate ale echipei putem spune c 58% dintre respondeni consider c exist asemenea scopuri.Correlati ons In ce masura exista strategii de realizare a scopurilor specif ice activ itatilor echipei? 1 In ce masura, in cadrul echipei exista scopuri integrate, urmarite de toata echipa? ,625** ,000 31 ,625** ,000 31 31 31 1

In ce masura exista strategii de realizare a scopurilor specif ice activ itatilor echipei? In ce masura, in cadrul echipei exista scopuri integrate, urmarit e de toata echipa?

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-t ailed).

Existena scopurilor integrate este corelat direct de existena strategiilor de echip. Coeficientul Pearson de valoare 0.625 arat c ntre scopuri i strategiile echipei exist o corelaie direct puternic iar variaia unei variabile poate fi explicat n procent de 62,5% de cealalt variabil. Cultura echipei Cultura echipei descrie o serie de elemente care influeneaz atmosfera n cadrul echipei i manifestarea membrilor de echip. Principalele constatri privind variabilele care descriu cultura echipei, sunt: n ceea ce privete misiunea i obiectivele echipei i gradul de mprtire a acestora putem afirma c 65% dintre respondeni consider c acestea sunt n mic msur mprtite ceea ce poate explica slaba apreciere a strategiilor de echip. Am vrut s vedem cum poate fi explicat aceast apreciere dup variabila post ocupat.

-43-

Figur 3.5: Cultura echipei ca variabil de cercetare

In ce masura, misiunea si obiectivel e echipei sunt impartasite de toti membrii? * postocupat Crosstabulation Count Agent v anzare publicitate 6 12 1 2 4 25 postocupat Asistent manager 0 1 1 1 1 4 Area sales manager 0 0 0 1 1 2

Total 6 13 2 4 6 31

In ce masura, misiunea si obiect iv ele echipei sunt impartasite de t ot i membrii?

in f oarte mica masura in mica masura in oarecare masura in mare masura in f oarte mare masura

Total

Am constatat c agenii de vnzare de publicitate consider c misiunea i obiectivele sunt n mic msur mprtite n cadrul echipei. Acest lucru poate fi explicat de natura activitilor specifice postului ocupat i de orientarea preponderent operaional a acestuia. Acest lucru poate fi explicat i de natura salariului variabil care determin agenii s caute noi clieni nainte de a se preocupa de misiune i obiective. Considerm c programul de TB ct i managerii organizaiei SC Pagini Aurii SA trebuie s se preocupe de acest element. n ceea ce privete comportamentul moral al echipei putem considera c respondenii au dat un rspuns evaziv, iar tendina central a rspunsurilor lor este un indicator al acestui fapt. Am cutat s analizm altfel aceste date: Am obinut corelaii puternice ntre comportamentul moral i: implicarea decizional, creativitate i viziune bazat pe valori. Aceste constatri sunt foarte important n conceperea unui program de TB pentru echipele din cadrul filialelor SC Pagini Aurii SA.

-44-

Correlati ons In departamentu l dv s. cnd se iau dif erite decizii, persoanele ce trebuie sa le execute sunt solicitat e sa-si spuna parerea ? In departament ul dv s. cnd se iau dif erite decizii, persoanele ce trebuie sa le execute sunt solicit ate sa-si spuna parerea ? In ce masura, comportamentul moral al echipei est e potriv it activ itatilor sale? In ce masura membrii echipei isi manif esta creativ itatea in cadrul echipei? Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 31 ,733** ,000 31 ,748** ,000 31 In ce masura v iziunea echipei are la baza un set de v alori? Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N ,722** ,000 31 31 ,810** ,000 31 ,803** ,000 31 1

In ce masura, comportamen tul moral al echipei est e potriv it activ itatilor sale? ,733** ,000 31 1

In ce masura membrii echipei isi manif esta creativ itatea in cadrul echipei? ,748** ,000 31 ,810** ,000 31 1

In ce masura v iziunea echipei are la baza un set de v alori? ,722** ,000 31 ,803** ,000 31 ,844** ,000 31 1 31

31 ,844** ,000 31

**. Correlation is signif icant at the 0.01 lev el (2-tailed).

n ceea ce privete creativitatea echipei,distribuia rspunsurilor nu ne ajut la nelegerea acestei variabile i a implicaiilor asupra programului de TB orientat spre sporirea eficacitii echipei. Pe baza cercetrilor nu am obinut o corelaie direct semnificativ ntre creativitatea echipei i variabilele socio-demografice. n ceea ce privete sentimentul de nelegere reciproc ntre membri, constatm c aproape 50% dintre respondeni consider c doar n foarte mic msur exist n cadrul echipelor de munc acel sentiment al nelegerii reciproce. Astfel, am cutat s analizm acest sentiment pe categorii de person