S-au identificat cinci categorii principale de surse de putere pe care un manager le poate utiliza. Astfel:

Puterea legitim este furnizat de poziia pe care un manager o deine n cadrul unei organizaii. Managerul are dreptul de a solicita subalternilor s realizeze sarcinile ce le revin, iar ei au obligaia s se supun acestor cerine. Uneori, persoanele care nu sunt manageri pot deine puterea legitim; de exemplu, un inspector de asigurri poate deine putere legitim, deoarece el poate opri producia daca constat c exist un pericol iminent, chiar dac managerul de producie obiecteaz. Fiecare manager are o anumit arie de control (responsabiliti) n care i poate exercita puterea legitim. n afara ariei respective, puterea legitim scade rapid.

Puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea managerilor de a satisface cerinele subalternilor ca recompens pentru prestaia lor. Msura n care subordonaii apreciaz valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi (evideniere, promovare, bani, timp liber etc.) i determin s rspund favorabil solicitrilor, pentru a le obine.

Puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un manager intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate s retrogradeze, s nu plteasc sporurile salariale, s dea mustrri sau s concedieze personalul. n literatura de specialitate, se menioneaz faptul c puterea coercitiv nu conduce ntotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii tiu c oficial vor fi pedepsii pentru prestaiile de slab calitate i pot gsi ci de a evita s fie sancionai. Astfel, ei refuz s ndeplineasc sarcinile, falsific rapoartele ce prezint rezultatele obinute sau absenteaz frecvent.

Puterea exemplului personal const n influenarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al managerului sau liderului. Aceast putere se refer la abilitatea unei persoane de a influena comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, ncrederii sau admiraiei lor. De exemplu, un tnr manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe care el l admir. Deci, managerul cu o mai mare experien i o bun apreciere influeneaz comportamentul tnrului manager. Exist i cazuri n care managerii pot deine putere de referin datorit personalitii lor. Acest tip de putere este specific persoanelor ce posed caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligen, integritate moral, curaj, putere de munc etc.

Puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul celorlali membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate.

n general, managerii nu folosesc o singur surs de putere, ci o combinaie a acestora. Trebuie precizat faptul c utilizarea unui tip de putere poate s intensifice sau s limiteze eficiena altor surse. De exemplu, utilizarea puterii coercitive poate reduce puterea de influenare prin exemplul propriu a subalternilor. Explicaia const n faptul c un manager care folosete ameninrile i pedepsele pentru subalternii lui pierde din admiraia i aprecierea pe care ei o manifest, astfel diminundu-se puterea lor de influenare prin propriul exemplu.

Autoritatea este puterea legitim generat prin poziia formal a managerului n structura sistemului de conducere al organizaiei i acordul angajailor c persoana care ocup o poziie de conducere este corespunztoare. O organizaie are o structur formal de autoritate compus din persoane, grupuri, departamente cu responsabiliti, activiti i funcii clar definite. Cnd persoane noi intr n organizaie, trebuie s recunoasc structura formal de autoritate ca fiind legitim.

n afar de aceste surse de putere, care au un rol esenial n conducerea organizaiei, mai exist sursele de putere structurale i sursele de putere situaionale. n general, sursele de putere structurale i situaionale sunt determinate de un numr mare de factori situaionali ca: structura organizaiei (departamente, birouri, secii), oportuniti, acces la resurse critice i persoane de decizie, poziia persoanei n structura organizaiei, cunotine, grad de implicare n adoptarea deciziilor, reele de putere. Persoanele, grupurile sau departamentele care posed informaii importante privind realizarea obiectivelor organizaiei, dein o putere semnificativ de influen asupra comportamentului celorlali membrii. Dac ei ocup o poziie ce le permite exercitarea controlului informaional asupra operaiunilor curente, sau achiziioneaz cunotine despre evenimentele i planurile viitoare, atunci puterea cunotinelor pe care le dein este sporit.

Know-how-ul (cunotinele) este extrem de important n majoritatea organizaiilor. Recent, a fost avansat ideea c cel mai valoros activ din companiile americane este capitalul intelectual, care reprezint cunotinele, know-how-ul i calificrile personalului din acele organizaii.

Existena unei puteri structurale i situaionale depinde i de abilitatea de a coopera pentru ndeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relaii n interiorul sau exteriorul organizaiei pentru a deveni eficieni. Eficiena sau ineficiena aplicrii puterii depinde de relaiile dintre bazele de putere i selectarea strategiilor de influenare.

Sursele de putere prezentate (recompensatoare, coercitiv, legitimitate, expertiz, referin) reprezint surse interpersonale de putere; sursele de putere structurale i situaionale sunt cunotinele, resursele, adoptarea deciziilor, reelele de putere. Toate aceste tipuri de surse de putere au influen asupra tuturor membrilor organizaiei.

n figura urmtoare se prezint relaiile de munc i de putere n cadrul unei organizaii.

Superior

Coaliii sau

Contacte n

aliane MANAGER exteriorul

interne

organizaiei

Subordonat

Figura 2.3.2. Relaiile de putere dintr-o organizaie

Reelele de putere sunt reprezentate de legturile ce se formeaz ntre diferite grupuri, coaliii, persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei.

Cnd managerii se afl n faa unei situaii i doresc s influeneze comportamentul subordonailor, ei trebuie s decid care din strategiile de influenare poate fi utilizat cel mai bine. Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii:

1. Autoritatea - cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere este mai nalt, cu att mai mult solicitrile adresate subalternilor au credibilitate.

2. Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie, prin unirea eforturilor de convingere.

3. Atitudinea prietenoas - folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer conciliant.

4. Raionalitatea - utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea de argumente logice.

5. Negocierea - folosete tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri.

6. Insistena - utilizeaz abordarea direct i perseverent.

7. Sanciunile/recompensele - utilizeaz recompensele i pedepsele.

Cele mai populare strategii de influenare sunt strategiile de raionalitate, coaliie i insisten, iar cele mai puin populare sunt strategiile de autoritate excesiv i cele bazate pe sanciuni.