FUNCTIILE, CALITATILE SI ROLURILE MANAGERILOR

GRUPA 2509 S.A.ANUL V

NOIEMBRIE 2007

CUPRINS

I. Notiuni generale

1. Despre management2. Despre manager3. Relatiile manager – subordonat4. Competenta manageriala5. Tipuri de manageri si stiluri manageriale

II. Functiile managerilor

III. Calitatile managerilor

IV. Rolurile managerilor

V. Studiu de caz

2

I. NOTIUNI GENERALE

1. Despre management

Managementul este un termen englezesc de origine franceza. Autorul francez Jean Chevalier, in lucrarea sa “Organisation“ sustine ca termenul “management“ este derivat din cuvantul francez “menage” care semnifica “l’ordre et le train d’une maison“ (organizarea si dirijarea unei case).

Corespondentul semantic al managementului in limba romana este conducere. In ultimul timp, termenul de “conducere” este tot mai mult inlocuit cu “management” datorita nu numai predispozitiei specialistilor si publicului spre completarea limbii cu neologisme, determinata de tendinta evidenta de deschidere a statelor spre exterior, dar si pentru ca acest termen a capatat recunoastere internationala.

Conceptul de management are trei acceptiuni :1. managementul ca proces2. managementul ca echipa de conducere3. managementul ca disciplina stiintifica

Managementul este asociat organizatiilor. Prin organizatii se inteleg diverse entitati sociotehnice (firme, institutii civile, institutii guvernamentale, armata, scoli, etc.). Orice organizatie efectueaza activitati sau procese de transformare in conditii de mediu dinamic. Managementul ca proces are o definitie mai cuprinzatoare, la baza careia Peter Drucker, unul din cei mai cunoscuti specialisti de management contemporani, propune trei postulate, reprezentand sarcinile majore ale conducerii:

1. stabilirea misiunii organizatiei2. asigurarea unei functii productive3. reglementarea responsabilitatilor si implicatiilor sociale asociate

Asadar, managementul dirijeaza sistemele in contextul unui mediu dinamic, urmarind o functionare eficienta si corecta din punct de vedere social-juridic. Mai exista si alte cateva definitii contemporane ale managementului:

Managementul este procesul intreprins de una sau mai multe persoane in vederea coordonarii activitatilor altor persoane spre a obtine rezultate pe care nu le-ar obtine daca ar actiona individual (Ivancevich, Donnely)

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin oameni si valorificand celelalte resurse ale organizatiei (Samuel Certo)

Managementul reprezinta o lucrare cu si prin alte persoane in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, folosind eficient resursele limitate, in conditiile unui mediu schimbator (Kreitner)

Managementul este un proces de realizare eficienta a activitatii cu si prin alti oameni (Stephen Robbins)

Managementul ca stiinta preia prin conexiunea cu procesul de conducere si echipa de conducere, informatii referitoare la procesul conducerii si la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiza si sinteza specifice tuturor stiintelor, cu scopul de a valida experienta pozitiva, a perfectiona metodele si tehnicile de conducere existente, a le completa cu altele noi si a difuza pe o scara cat mai larga cunostintele si deprinderile din acest domeniu. Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experiente, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, plurificat, consolidat si difuzat celor interesati in cunoasterea si aplicarea managementului.

Managementul ca stiinta utilizeaza nu numai informatiile din sfera proceselor reale de conducere, ci si o seama de cunostinte, tehnici si metode. Acestea sunt accesate de catre management in mod firesc, datorita legaturilor si interferentelor cu alte discipline stiintifice cum sunt: tehnologiile practicate de catre organizatii, cercetarile operationale, sociologia, informatica, stiintele economice, teoria sistemelor, legislatia.

Intrucat managementul ca proces se realizeaza prin decizii, iar deciziile se iau in conditii de mediu dinamic de mare complexitate, stiinta managementului pune capat managementului exclusiv ca arta, specific

3

peioadelor in care deciziile se bazau pe talent, pe experienta trecuta si uneori pe “metoda incercarilor“, accentuand procedeele analitice. Arta managementului este suplimentata progresiv de catre stiinta. Mai precis, in etapa contemporana exista cateva caracteristici ale deciziei care obliga la transformarea managementului din arta in management ca stiinta si arta:

numarul de variante de rezolvare a problemelor s-a marit considerabil; consecintele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat din cauza cresterii incertitudinii; costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorita dimensiunilor afacerilor, automatizarii si

complicarii lanturilor cauzale carora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor agenti economici interconectati;

Importanta managementului poate fi evidentiata in planul celor trei acceptiuni ale sale: ca proces, ca echipa de management si ca disciplina stiintifica .

Ca proces, este relevant exemplul procesului de management birocratic exagerat impus de regimurile totalitare inainte de 1989. In cadrul acestui management, conducatorilor le revenea in principal sarcina de a superviza ceea ce se planifica de la centru. Auditurile financiare, economice, erau inlocuite cu rapoarte afirmative si festiviste. In locul analizei costurilor si calitatii se raportau procente, cote si obiective realizate.

Ca echipa, importanta managementului poate fi remarcata prin modificarile ce survin in viata organizatiilor atunci cand se schimba conducerile acestora. Sintagma “omul sfinteste locul“, se verifica prin exemple chiar si in domeniul managementului.

Importanta conducerii ca stiinta poate fi dovedita statistic in sensul ca firmele care folosesc mai mult instrumente stiintifice de conducere sunt mai viabile decat cele ce se bazeaza pe procese de conducere intuitive. De asemenea, statele care pregatesc temeinic mai multi manageri au indicatori ai performantei mai inalti.

2. Despre manageri

Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere presupune existenta unor persoane care efectueaza activitati specifice procesului de mamagement, aceste persoane fiind denumite, manageri.

Exista opinii diferite in ceea ce priveste definirea managerului (cadru de conducere ).P.Drucker considera ca managerii sunt atat conducatorii propriu-zisi cat si specialistii si alte persoane

care pot lua decizii cu influenta asupra activitatii intreprinderii, exceptandu-i insa pe maistri.P.Bolinet sustine ca un conducator este o persoana care-si obtine rezultatele prin altii.Definitia adoptata de majoritatea specialistilor este: orice persoana care ocupa o functie de conducere

intr-o organizatie socio-economica reprezinta un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se afla.

Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.

Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., in functie de abilitãtile personale - conduc procesul cãtre atingerea scopurile urmãrile.

Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizatii personalul este implicat, mai mult sau mai putin, in managementul procesului.

Fig.1 Pozitia managerilor in ierarhia organizarii

In stanga este prezentatã structura ierarhicã a unei organizatii, iar in dreapta este redat mixul activitãtilor manageriale si tehnice pentru fiecare nivel.

Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerinte de dezvoltare a societãtii, el executand o profesiune cu un grad ridicat de cunostinte si practici, a cãror insusire cere un lung si complex proces de formare si perfectionare.

4

Managerul nu poate fi unilateral, sã cunoascã numai problemele tehnice sau economice, sã se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practicã. Trãsãtura sa de bazã trebuie sã fie capacitatea de corelare si de integrare a tuturor acestor cunostinte.

,,Filozofia managerului" nu constã in cãutarea adevãrului absolut si etern; decizia managerului, desi fundamentatã si elaboratã, este aplicabilã intr-un anumit loc si la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros si modelarea excesiv de exactã a modelului necesitã timp. In consecintã, managerul opereazã cu modele simplificate si solutii optimale.

3. Relatia manager-subordonat

Din elementele prezentate si din analize suplimentare rezulta ca managerul se deosebeste de executanti prin mai multe caracteristici. Succinta trecere in revista a acestor particularitati ridica in discutie o dilema, respectiv dilema dintre cel care conduce si cel care executa, abordata prin prisma distantei dintre cele doua categorii de personal. Pot fi evidentiate trei tipuri de perechi:

• perechea sef-subaltern, marcata de o “prapastie” vizibila intre cel care conduce si cel care pune in opera deciziile primului• perechea sef-subordonat, mult mai “normala” in comparatie cu precedenta, distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa• perechea manager-colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa, efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale.

4. Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica sa fie capabil sa indeplineasca obiectivele proprii si pe cele ale domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o suficienta “libertate decizionala si actionala”. Aceste aspecte conduc la concluzia ca abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte, competenta acordata, atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta parte, competenta propriu-zisa, numita si autoritatea personala.

Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizionala a acestuia in (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul condus.

Cea de-a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit respectivul post. Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in doua ipostaze: competenta profesionala si competenta manageriala.

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creeaza conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului condus, dupa cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil realizarii obiectivelor.

De aici, cateva probleme majore care isi asteapta solutionarea:• “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post• “principiul lui Peter” si mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului• raportul dintre interese si competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor• “legile lui Parkinson” si comportamentul managerilor intr-o organizatie.

5. Tipuri de manageri

Analiza evolutiei mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai multi subordonati sau o echipã de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, in fig. 2 este ilustrat cazul unei organizatii cu un manager si mai multi subordonati.

Fig 2. Structura organizatiei cu un manager si mai multi subordonati

5

In acest caz, managerul isi asumã toate functiile managementului. Dacã firma are succes, managerul tinde sã-si lãrgeascã gama de activitãti si sã obtinã mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexã, incat nu mai poate sã facã fatã singur. Poate recurge la solutia din fig. 3 in care incredinteazã munca de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Fig. 3. Structura cu manageri specializati

Structura poate deveni mai complexã atunci cand existã, intre manageri, relatii si verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii, asa cum se aratã in schema din fig. 4,

existã trei categorii de manageri.

Fig. 4. Piramida manageriala

I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzãtori, contabili sau cercetãtori-proiectanti, dupã felul activitãtii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organizatiei pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directã cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizatiei.

II. In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planificã, organizeazã, comandã si controleazã activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitãti a organizatiei.

III. La nivelul III se gãsesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si rãspund in fata proprietarilor. Acesti manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide in probleme mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãti, penetrarea de noi piete etc. Aceastã desemnare in managementul de varf, de mijloc si operativ clasificã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, insã, se grupeazã dupã acelasi profil, astfel cã managerul devine un manager functional (al unei anumite functii).

In cazul specializãrii orizontale, managerul functional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal.

Functia aratã, astfel, de ce fel de activitãti rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel in productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in finante. Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit in functiile managementului, fapt

reprezentat grafic in fig. 5.

6

Fig. 5. Nivelurile si functiile managementului

7

II. FUNCTIILE MANAGERILOR

Functiile managerilor se identificã cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai importantã a managementului, deoarece reprezintã activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate cãi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivã din aceasta si conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificãrii sunt reflectate in planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteazã ceea ce firma trebuie sã intreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cãtre indeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã intr-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face si cine o va face. Ea este puternic implicatã in introducerea ,,noului" in organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele ,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre mediul in care isi desfãsoarã activitatea.

Organizarea

Odatã stabilite obiectivele si cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le indeplineascã.

Astfel, scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã indeplineascã sarcinile propuse si sã cuprindã relatiile ierarhice necesare.

In cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificãrii si le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivã care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionãrii organizatiei si asigurã aplicarea lui.

Sintetizand, se poate spunã cã, in cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazã: - determinarea activitãtilor ce reclamã indeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activitãti si repartizarea lor pe departamente sau sectii; - delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza; - pregãtirea coordonãrii activitãtilor, autoritãtii si informarea orizontalã si verticalã in structura organizationalã.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de cãtre personalul firmei a cat mai multor performante. Structura trebuie sã defineascã si sã acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sã proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemã, deloc usoarã, pentru management, deoarece ea trebuie sã defineascã tipurile de activitãti ce trebuie sã se desfãsoare precum si personalul care sã le poatã face cat mai bine.

Comanda

Dupã ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricã si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie sã inceapã sã lucreze. Aceastã misiune revine functiei de comandã ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cat mai performanti in strategia aleasã pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toti managerii trebuie sã fie constienti cã cele mai mari probleme le ridicã personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã fie luate in considerare pentru ca oamenii sã poatã fi indrumati si ajutati sã execute cat mai bine sarcinile.

Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare in organizatie.

Coordonarea

8

Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercialã, financiarã etc.), fiecare individ interpreteazã in felul sãu bunul mers al companiei. Astfel, aceastã functie intervine in ,,aducerea la acelasi numitor" a interpretãrilor respective, plasandu-le pe directia atingerii obiectivelor de bazã ale organizatiei.

Controlul

In final, managerul trebuie sã verifice dacã performanta actualã a firmei este conformã cu cea planificatã. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamã trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei; - informatia care indicã diferentele dintre nivelul de performantã atins si cel planificat; - actiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sã mentinã firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fãcutã precizarea cã procesul de management nu inseamnã patru-cinci functii separate ca

activitãti izolate. In realitate ele nu se desfãsoarã decat cel mult la infiintarea unei organizatii. De regulã, existã o multitudine de combinatii in desfãsurarea lor.

Cu ani in urmã, unii autori adãugau managementului functia de personal (staffing). Functia de personal presupune ,,umplerea" si pãstrarea in continuare a structurii proiectate de cãtre functia organizatoricã. Ea precizeazã indatoririle fiecãrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi.

Acum, aceastã functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare functie managerialã contribuie intr-o anumitã mãsurã la conducere.

9

III.CALITATILE MANAGERILOR

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta principalele cãlitãti pe care trebuie sã le indeplineascã acestia. Calitatea reprezintã abilitatea de a indeplini, in mod eficient si eficace, o anumitã activitate. Calitãtile se mostenesc, se invatã si se pot dezvolta.

Managerul isi indeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calitãtile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.

Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile in vederea realizãrii cu succes a muncii.

Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic in rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes il prezintã firma producãtoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti in domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai inaltã tehnicã, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunzãtor. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor in medicinã, deci un specialist care intruneste calitãtile ,,tehnice" adecvate domeniului.

Calitãtile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.

Calitatea analiticã presupune utilizarea abordãrilor stiintifice si tehnice in rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie si sã inteleagã relatiile de interdependentã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie intelese problemele si gãsite solutiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe variante pe aceea care sã ducã la o eficientã

maximã. Aceastã insusire este influentatã direct de calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel mai des, calitatea aceasta implicã hotãrare si capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ il reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric, John Welch, care, dand dovadã de calitãti deosebite de analist si decident, in primii sapte ani in Functia de conducere a reusit sã aducã compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au inteles si stiu sã foloseascã computerul si software-ul

necesar muncii pe care o desfãsoarã. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã 70% din ei

considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esentialã pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivitãtii managerului. Confruntat cu o mare varietate

de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insã, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corectã, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sã-si micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i intelege, este deosebit de importantã pentru

un manager. Aceastã calitate este necesarã la orice nivel al managementului, o relatie onestã si bazatã pe intelegere reciprocã fiind absolut necesarã intre salariati si conducãtori.

Calitatea de comunicare.

10

Pentru obtinerea performantei managerul trebuie sã gãseascã cele mai bune cãi de comunicare cu altii, astfel incat sã fie inteles si ascultat.

Calitatea conceptualã. Constã in abilitatea de a vedea organizatia in toatã complexitatea ei, in a sesiza care pãrti din organizatie

sunt in stransã legãturã si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administratie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã in planificarea pe termen

lung pe care o fac. Toate aceste calitãti se regãsesc in proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat

in fig. 6.

Fig. 6. Calitatile si nivelurile manageriale

11

IV.ROLURILE MANAGERILOR

Se stie cã managerii lucreazã pe diferite niveluri care reclamã diferite calitãti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sãu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeazã 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransã legãturã unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informationale; - roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultã din autoritatea formalã a managerului si vizeazã relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executã o actiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).

Rolul de conducãtor presupune directionarea si coordonarea activitãtii subordonatilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legãturã presupune relatii cu altii in interiorul si in afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie sã aibã relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca impreunã sã contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consumã mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale

Plaseazã managerul in punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului sã construiascã o retea de relatii interumane, care il ajutã in culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atat ca un diseminator cat si ca un ,,purtãtor de cuvant".

Rolul de monitor implicã examinarea mediului in organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunitãtilor si problemelor care pot sã afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate in rolul de legãturã sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor. Rolul de ,,purtãtor de cuvant" implicã legãturile cu alte persoane din afara compartimentului sãu:

- din interiorul firmei, cand reprezintã interesele unui grup in fata nivelului ierarhic superior; - in exterior, cand prezintã punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumitã preblemã.

Roluri decizionale

Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrãri in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzãtor este acela de a cãuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce in organizatie cu scopul schimbãrii ei in bine, a conducerii cãtre performantã.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sã ia decizii rapide in momentul in care, datoritã unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabilã. Intr-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fatã de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reactie" si gãsirea optimului in influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cat mai rapidã a stabilitãtii.

Rolul de distribuitor de resurse il plaseazã pe manager in pozitia de a decide cine primeste si cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fortã de muncã, timp si echipamente. Aproape intotdeauna nu existã suficiente resurse si managerul trebuie sã impartã acest putin in mai multe directii.

Distribuirea resurselor reprezintã, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situatia de ,,a cantãri" cui sã ofere avantajele unei

afaceri. Negocierea presupune, in ordine, muncã, performantã, obiective clare si orice altceva poate influenta in bine rezultatul final.

12

V. STUDIU DE CAZ~ MANAGERUL CARE NU STIE SA DELEGE ~

Cu totii l-am intalnit intr-un fel sau altul. Fie am fost noi insine in pielea lui (daca n-am si ramas acolo), fie unul dintre sefii nostri a avut aceasta meteahna.

N-am vrut sa-l deranjam, bineinteles, ca nu cumva sa ne paseze si noua dintre hartiile care i se strangeau pe birou. Ca sa nu mai ramana in fiecare noapte peste program, i-am rugat pe trei specialisti in resurse umane sa-l sfatuiasca ce e de facut.

Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoana foarte bine pregatita profesional, capabila sa rezolve toate problemele care apar in departamentul sau, dar are foarte multe retineri in a delega sarcini in interiorul echipei sale. In fata oricarei situatii noi, el prefera sa-si asume responsabilitatea rezolvarii de unul singur. Cum rareori se ofera cineva sa preia o sarcina nou aparuta, lui Robert ii este jena sa o delege, pentru a nu-si incarca oamenii cu prea multe task-uri.

Rezerva lui Robert provine si din neincrederea pe care o are fata de capacitatea subordonatilor sai de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp in urma, el a avut parte de o experienta nefericita in materie de delegare. Robert i-a transferat lui Liviu o sarcina nu foarte importanta, pe care acesta a tratat-o cu superficialitate. Despre faptul ca Liviu se afla intr-un stadiul incipient al rezolvarii problemei, Robert a aflat abia cu o zi inainte de termenul-limita impus de managerul general. Pana atunci, Liviu ii confirmase de fiecare data ca are situatia sub control. In sedinta de board de a doua zi, managerul de departament a fost mustrat pentru greseala subordonatului sau.

In situatia in care se afla, Robert este excedat de numarul treburilor care se strang in gradina proprie. Cu toate ca ramane de fiecare data peste program, el nu reuseste sa le rezolve pe toate asa cum si-ar dori. In plus, neglijeaza alte aspecte importante din activitatea de manager. Este mereu epuizat si irascibil.

Intrebarea care se pune este:1) Cum poate sa treaca Robert peste experienta nefericita avuta cu Liviu? 2) Cum trebuie sa procedeze un manager pentru a-si depasi retinerile legate de delegare si sa-si foloseasca cu maxima eficienta resursele proprii si ale echipei pe care o conduce?

Lena Rusti, Psiholog, Mentarex Consult:

Daca vorbim despre un bun angajat, indeplinirea sarcinilor este atributul de forta al eficientei sale. Ca angajat, Robert isi cunoaste bine obligatiile si le indeplineste cu constiinciozitate. Respecta termenele-limita si nu se simte bine pana nu duce treaba la bun sfarsit. Rezultatele lui bune si implicarea cu care isi indeplineste atributiile l-au adus in topul listei de promovari. Robert a ajuns manager.

Din acest moment apar distorsiunile de relationare in organizatie si, implicit, invalidarea performantelor sale. Pentru ca acum Robert nu mai e un simplu angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager.

Pana acum, el a stiut formula castigatoare: primesti sarcini - le rezolvi. Astfel a obtinut mariri de salariu si promovari. Aceasta formula nu mai este valabila in pozitia in care se afla acum. Un bun manager este cel care stie sa coordoneze - sa-i faca pe ceilalti sa faca.

Robert a facut in pozitia de manager mai multe greseli: 1. Gandirea lui individualista il limiteaza in relationarile sale cu subalternii. Pana in acest moment el a transmis echipei mesajul ca nu are nevoie de ea, ca el face totul. In loc sa incurajeze munca in echipa si delegarea de sarcini, s-a izolat de echipa si a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci si indeplinirea lor; 2. A transmis echipei ideea ca el isi asuma responsabilitatea indeplinirii sarcinilor, inclusiv a neindeplinirii lor. In acest fel, ceilalti angajati, inclusiv Liviu, au invatat ca pot sa NU faca lucruri, pentru ca nu e responsabilitatea lor, iar daca le fac, oricum nu va fi meritul lor; 3. A construit un gol de comunicare intre el si echipa. Acest lucru poate duce nu doar la neindeplinirea sarcinilor, dar si la tensiuni in echipa, conflicte ascunse si foarte multe frustrari. Pe termen lung, acest lucru va pune serios in pericol performantele si pozitia sa de manager.

Pentru a depasi experienta nefericita cu Liviu, Robert trebuie sa constientizeze propriile greseli si faptul ca nu a stiut sa delege si sa aiba incredere in oamenii de langa el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sa delege, ci si sa responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Sa ii priveasca pe oameni ca fiind parte din echipa sa si sa creeze acest spirit de echipa, dand feedback-uri pozitive si supraveghind munca de echipa. Nu in ultimul rand, el trebuie sa schimbe „mentalitatea" deja formata a echipei, sa creeze pre-deadline-uri, pentru a putea

13

controla munca echipei si pentru ca fiecare in parte sa-si poata asuma responsabilitatea pentru ceea ce a facut, nu doar Robert, ca manager. In acest fel, el arata ca poate sa conduca echipa si sa o faca sa functioneze intr-un mod benefic pentru companie.

Pe viitor, Robert va trebui sa se concentreze pe: planificarea sarcinilor,  cunoasterea echipei sale,  delegarea sarcinilor in functie de resursele fiecarui membru al echipei  (acest lucru se face prin

intelegerea echipei, a fiecarei persoane in parte astfel incat sa poata folosi resursele fiecaruia, incuranjandu-i si facandu-i si pe ei sa-si constientizeze punctele forte si slabiciunile),

controlarea sarcinilor.  Consider ca Robert ar trebui mai degraba sa incurajeze decat sa ameninte si sa nu intre in competitie cu

subalternii sai pentru executarea sarcinilor, ci sa foloseasca intreaga energie a echipei in aceeasi directie.

Daniela Belingher, Managing Director, GBP PRO Consulting:

Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui in primul rand sa se gandeasca la faptul ca, printr-o delegare eficienta, va fi mai productiv lucrand mai putin. Pare un paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de rutina, ar avea mai mult timp pentru ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager: abordare de ansamblu, gandire strategica, planificare.

Apoi ar trebui sa se gandeasca daca/unde a gresit atunci cand i-a delegat lui Liviu acea sarcina importanta in a carei indeplinire acesta a esuat. Cu siguranta, problema nu este numai in terenul lui Liviu, despre care se spune ca „a tratat lucrurile cu superficialitate". Pentru ca delegarea este un proces cu dublu sens: o delegare corecta salveaza timp, dezvolta capabilitatile oamenilor si motiveaza. Pe de alta parte, o delegare defectuasa genereaza frustrari, confuzii, demotiveaza si conduce - dupa cum s-a si demonstrat - la neindeplinirea sarcinii insasi.

Cu alte cuvinte, Robert poate depasi situatia actuala acordand credit, incredere angajatilor sai prin delegare, dar incercand in acelasi timp sa-si perfectioneze propriile abilitati de delegare. Robert ar trebui sa realizeze ca, de fapt, delegand o parte dintre sarcinile de rutina, el isi defineste chiar propria dezvoltare in postul pe care il ocupa, capatand experienta pentru a prelua responsabilitati mai mari.

As vrea sa remarc ca este comun pentru cei promovati recent pe pozitii de management sa aiba dificultati in a delega. De multe ori, acestia au fost promovati chiar pentru ca erau foarte buni in ceea ce faceau. De aceea, ei sunt tentati sa continue sa-si joace rolul anterior, in loc sa-si dezvolte subordonatii pentru a ajunge sa lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui insa - atunci cand este tentat sa faca el un anumit lucru in loc sa delege - sa se gandeasca la costul efectiv al timpului sau in comparatie cu costul timpului unui subordonat.

Iata cateva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui sa le ia in considerare pentru o delegare eficienta:

Intai, selectarea corecta a persoanei careia sa-i fie delegata respectiva sarcina; o persoana avand capabilitatile necesare si motivatia de a duce sarcina la bun sfarsit. Se impune deci evaluarea beneficiarului ambelor parti (director si subordonat) in cazul finalizarii cu succes a sarcinii.

Apoi, delegarea problemei trebuie facuta clar, dupa principiul acronimului SMART (Specific-Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmand ca pe parcurs, in mod direct si nu prin intermediari, managerul sa controleze stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De altfel, controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!)

Evaluarea corecta a resurselor necesare realizarii sarcinii (oameni, timp, costuri, echipamente, materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, facuta si agreata de la inceput.

Suportul pe parcurs si reala comunicare intre manager si subordonat sunt si ele extrem de importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.

Alice Anghelea, Business Development Manager, WorkSolutions Romania:

Succesele unui manager (indiferent ca are in subordine un departament, intreaga organizatie sau doar un proiect) sunt rezultatul succeselor si performantei oamenilor pe care ii conduce. Stilul de management al lui Robert este unul care poate functiona in anumite situatii, insa este imposibil de abordat in conducerea cu succes pe termen lung. Oricat ar incerca, va veni momentul (o data cu dezvoltarea companiei) in care nu va putea sa le faca pe toate de unul singur. Deja, datorita volumului mare de munca, Robert are stari de epuizare si irascibilitate care, mai devreme sau mai tarziu, vor avea un impact nefavorabil asupra angajatilor sai si, implicit, asupra companiei.

Robert trebuie ajutat sa inteleaga rolul lui de „antrenor" in pozitia pe care o ocupa. Astfel, va trebui sa invete cum sa delege in mod eficient, dar si responsabil.

14

In primul rand, va trebui sa se asigure ca are cui sa delege. Pentru aceasta, va trebui sa analizeze de fiecare data cerintele unei noi sarcini si sa identifice in departamentul sau persoana cea mai in masura sa indeplineasca sarcina respectiva. Prezentarea noii sarcini trebuie sa fie explicita, detaliata si sa nu lase loc interpretarilor. In functie de complexitatea si natura acesteia, importanta realizarii cu succes a noii sarcini trebuie „vanduta" angajatilor astfel incat sa asigure deschiderea si responsabilizarea lor.

Robert a neglijat, in experienta avuta cu Liviu, sa se asigure ca persoana catre care a delegat sarcina a inteles ce se cere de la ea si ca aceasta are imaginea completa si corecta asupra rezultatului final. Din momentul delegarii si pana la termenul de livrare a rezultatului final, Robert trebuie sa-si planifice cu tact momentele-cheie in care sa discute cu angajatul sau sa evalueze rezultatele partiale obtinute. Fiind informat periodic asupra mersului lucrurilor, aparitia unei nereusite va avea o probabilitate redusa.

Atunci cand rezultatele raspund asteptarilor, angajatul trebuie felicitat, iar pe viitor el trebuie sa fie implicat in proiecte din ce in ce mai interesante. Daca rezultatele sunt sub asteptari, neaparat trebuie analizate cauzele care au dus la aceasta situatie si luate masurile potrivite.

Retinerile legate de delegare apar in general la persoanele promovate in pozitii de management din randul celor mai buni specialisti ai companiei. Tranzitia de la un performer individual la un manager competent este un proces de transformare, care trebuie sustinut de catre top-managementul companiilor printr-o instruire corespunzatoare si bine planificata. Altfel, procesul de constientizare a „noii identitati" poate fi unul anevoios si de lunga durata.

Delegarea in sine poate parea un proces consumator de timp si energie, insa atunci cand este realizata cu succes, rezultatele sunt extrem de valoroase si pentru manager si companie. Prin delegare, creste implicarea angajatilor si increderea lor in succes. Iar oamenii care simt succesul actioneaza in continuare cu succes.

15