suport.profilul consultantului 2014_partea a iii a

5/26/2018 Suport.profilul Consultantului 2014_partea a III A

1/

Profilul profesional al consultan ilor n manage

PROFILUL PROFESIONAL AL

CONSULTAN ILOR N MANAGEMENT:

O mbinare complex ntre nalte cuno

interdisciplinare, aptitudini i capabil

PARTEA A III A

Prof.univ.dr. George PLE OIANU

Cer ified M!n!ge"en Con#u$ !n

Pre&edin e de ono!re AMCOR

Prof.univ.dr. George Ple oianu

'


2/

Profilul profesional al consultan ilo

! "O#PETE$%E&E I$ RE&A%II&E "' OA#E$II

Pentru consultantul n management, competen el

un element complementar esen ial al competen elor de

ntr-un mediu n care este necesar luarea n consider

ofert eficient a cuno tin elor tehnice i a cuno t

cadrul organiza iei clientului, ntre organiza ia

echipei de consultan . Consultantul n management

schimb rii cu orientarea c tre client, care trebuie s lu

cu echipa de consultan , de multe ori n misiuni multidi

n eleag n profunzime factorii organiza ionali

pentru a culti!a rela iile i a ob ine rezultatele scont

Competen ele n materie de rela ii umane pot fi tratat

n elegerea organiza iei, comportamentul i conduc

la factorii umani n punctele cheie ale ciclului consul

cuno tin e generale despre dinamica uman , i mai apoi s

a ciclului consultan ei, incluz"nd proiectarea misiu

(.' )in!"i*! u"!n+

(actori organi)a ionali

#ocietatea modern este format din institu ii, orga

oferirea de produse i p"n la promo!area de filozof

scopuri, roluri i r spunderi multidimensionale. %b

institu ii este eficacitatea organiza iei. &e asemene


,


3/


calitatea !ie ii, at"t n ceea ce pri!e te !aloarea exter

!aloarea intern a celor care sunt folosi i pentru re

'n consultant n management trebuie s n eleag

organiza ie i cum este folosit pentru a orienta mun

comune. ceste cuno tin e trebuie s cuprind element

resursele umane, obiecti!ele managementului, planur

informa ii, un consultant !a fi mai capabil s n e

deciziilor i s accelereze schimb rile poziti!e pentru

% anumit n elegere a for elor i sarcinilor car

asemenea, important . )or ele include schimb ri extern

concuren i schimb ri interne sau n domeniile cul

formele+ planific rii organiza ionale, include n

ac iunile de corec ie i spri inirea cre terii sau dez!

implicat , aproape permanent n procese de re nnoire i

Complexitatea schimb rii scopurilor i organiz

importan a interdependen ei factorilor. 'n cons

rezultatele, concluziile i recomand rile fa de inte

ansamblu i n p r ile ei componente. n plus, planuri

reflecte organiza ia n ntregul ei, nu numai preocup

"omportamentul uman

#tudierea comportamentului uman n organiza iile p

mbun t irea atmosferei de lucru din aceste organiza

fie familiarizat cu e!olu iile din acest domeniu. % par

definirea cuno tin elor n acest sens sunt(


-


4/


/eoria conducerii i a performan ei

#trategii de schimbare i progres

)actorii satisfac iei n munc

Efectele normelor de grup

$odificarea comportamentului

0mplica iile statutului social i influen ele cult

$oti!a ia personalului

0nterac iunea grupului

&inamica grupului

#olu ionarea conflictelor

#tiluri i metode de conducere adec!ate i eficient

0n mod deosebit, consultantul trebuie s tie cum a

comportamentului conceptele, metodele i ac iunile ech

Cu excep ia cazului c"nd aceste domenii constitui

consultantului, nu trebuie s 0 se cear s cunoasc to

unui consultant obi nuit trebuie s fie suficiente pe

a utor pentru a perfec iona sau a pune n aplicare rezult

aceast dinamic a rela iilor umane.

Rolurile managementului

&e obicei, principala gri a conducerii este asigu

performan a grupului n atingerea obiecti!elor sale

cursul ndeplinirii acestui rol sunt urm toarele(

s se mbun t easc calitatea general a !ie ii1



5/


s se ncura eze spiritul de ino!a ie intern1

s se ncura eze spiritul de ini iati! personal 1

s se conduc c"t mai mul i oameni n cuno tin de

a cum societatea a teapt din partea institu iilor

sale obi nuite, tot a a conducerea trebuie s - i extin

adar, pentru a fi n leg tur permanent cu managerii

management trebuie s fie la curent cu descoperirile cel

managerial . n plus, consultantul trebuie s ia n co

teoria i practica, a a cum sunt uni!ersit ile i co

re!istele pri!ind lumea afacerilor, asocia iile de man

Pe scurt, consultantul n management trebuie s aib i

managerilor i oamenilor de afaceri din partea cons

pentru a satisface aceste cerin e.

(., Proie* !re! "i#iunii

n proiectarea misiunii, consultantul n managemen

!edere al laturii sale umane. )igura 2 de mai os prezint o

n termeni de rela ii umane, folosind o suit de ntreb


/


6/


Etapa %biecti!ele consultantului ntre

3ocalizarea clien ilor # nceap cu o rela ie

5ela ia cu clientul Cimentarea unei rela ii Po

consultant4

&escoperirea 0dentificarea ne!oilor ce

impun asisten a dat de

consultant

m luat n considerare n

mele indi!iduale4

Prezentarea %b inerea acordului

clientului pentru o anumit

munc de consultan i o

anumit form de

consultan

Care sunt a!anta ele p

mine i organiza ia me

!oi n elege cu ac

consultant4

#pri inul acordat ndep rtarea oric ror barie

reale sau imaginare n calea

ob inerii accept rii misiunii

6or spri ini superior

organiza ia mea ace

misiune4

Fig. 0 Evo$u1i! "i#iunii 2 O3ie* ive &i 4n

C"te!a din punctele-cheie ce trebuie remarcate n ac

cre rii unei atmosfere de credibilitate i a empatiei n e

stabilire a unor rela ii, necesitatea ca, n etapele de so

aib n !edere nu numai necesit ile i a!anta ele car

refer la indi!id i semnifica ia p rerii superiorilo

spri inirea deciziei finale a clientului de a trece la ac i

&e necesitatea ca cel care realizeaz misiunea de cons

leag i necesitatea de a sesiza stilul de comunicare al cli

practic clientul influen eaz felul n care prime te ide

mai bine pe cale ierarhic , asimil"nd mai nt"i imagine

detaliile pentru mai t"rziu. l i oameni lucreaz cel mai


5


7/


realiz"nd !ederea general mai t"rziu. ceste stiluri,

i folosite adec!at pentru a facilita procesul de comuni

semenea capacit i fac obiectul unui program de pr

literatura de specialitate i unele cursuri frec!entate

preg tirea cu aceste aspecte legate de comunicare, implicat

ceea ce pri!e te cunoa terea i adaptarea la di!erse stilu

cu clien ii.

(.- Pro*e#u$ de 3!6+

)actorul uman este, de asemenea, foarte important pe

consultan ei n management. Cuno tin ele tehnice i

chiar atunci c"nd sunt nso ite de un sistem de cons

#uccesul poate fi asigurat numai prin existen a unei ampl

3a nceputul unei misiuni, consultantul trebuie s

persoanelor care constituie contactele cheie n org

unor rela ii de lucru bune. %biecti!ul suprem l cons

a!anta oase, care s ac ioneze pe termen lung. Consu

membri ai organiza iei client, pentru a putea realiza

!aloroase.

poi, consultantul trebuie s aib n !edere necesi

indi!idului, atunci c"nd trage concluzii i structu

a!anta e pentru persoanele ce reprezint contacte ch

decurg din acceptarea rezultatelor misiunii. Printr

recunoa terea contribu iei aduse de un proiect de con

exercit conducerea de !"rf pentru mbun t irea perfo


7


8/


efii direc i, o func ie mai bun n organiza ie, elimi

unor rela ii de lucru mai bune.

)actorul uman are, de asemenea, o influen puterni

performan . 0ntroducerea unor schimb ri ma ore n

impactului posibil asupra culturii. /otodat , stilul d

contact din organiza ia clientului pot orienta repar

n sf"r it, inter!ine problema factorului uman

consultan . Consultantul trebuie s recurg la al i

aceea este necesar s studieze i s se adapteze la stiluril

deosebit de important s -l n elegem pe managerul proiec

conduc tor care lucreaz prin decizii ra ionale, prin

sau ntr-un alt stil de conducere sau ntr-o combina

n cazul unei echipe de consultan este cu deosebire imp

respecti!e trebuie s formeze o echip i s func ionez

uneori chiar de numai c"te!a zile.

(. M!n!ge"en u$ 8roie* u$ui

Exist unele puncte n implicarea managerului de proiec

factorul uman are o importan special . ceste acti!i

alegerea consultan ilor, supra!egherea echipei, men

consultan i.

tunci c"nd stabile te an!ergura misiunii, manag

a inut seama de necesit ile i a!anta ele clientului,

persoanelor indi!iduale. &e obicei, conduc torul


0


9/


direct , continu , la fa a locului cu persoana care re

ma or de a asigura satisfacerea intereselor acestei per

legerea consultan ilor pentru echipa misiunii

considerare a factorului uman. &esigur c preg tirea te

i capacitatea de proces ale tuturor membrilor echipei tre

trebuie s mai existe i un amestec de stiluri indi!iduale p

func ionarea eficient a echipei. &ac sunt mai mul i co

se ndrepte, uneori, n ntregime c tre o direc ie gre

contradic ie, pot face ca echipa s - i risipeasc inuti

dorite..

$onitorizarea echipei de consultan este proba

!edere al factorului uman. Comunicarea regulat , n du

acord"ndu-se ntreb rilor care ar putea s fr m"nte pe f

n ce direc ie ne ndrept m4

Cum urmeaz s a ungem acolo4

Ce se a teapt de la mine4

Cum o s m a uta i4

Ce p rere a!e i despre felul cum lucrez4

Pe l"ng faptul c trebuie s r spund la aceste ntreb

s ia n considerare implica iile stilului s u de lucru i

permite conduc torului de proiect s - i adapteze stilul l

de echipa sa de consultan .

$en inerea rela iilor cu clientul se mplete te cu m

Conduc torul de proiect trebuie s se asigure c dezidera

fost definite la nceputul misiunii sunt nf ptuite de


9


10


deziderate se refer at"t la con inutul muncii c"t i la s

trebuie s fie recepti! mai ales la schimb rile care apar

ob inute.

n sf"r it, managerul proiectului trebuie s se ach

consultan ilor din echip . 'nul din aspectele cele mai

unei misiuni de consultan este gradul de satisfac ie p

perfec ionarea i progresul pe linie profesional pe c

ncorporeaz asemenea aptitudini i capabilit i n m

maniera n care i preg te te consultan ii noi, !a r

Pe scurt, capacit ile generale ale unui consultan

capacit i referitoare la proces i de aptitudini n st

capacit ii de a stabili rela ii cu oamenii se afl n

organizatorici, comportamentul uman i rolul lead

implic ea( localizarea clientului, stabilirea de rela i

toate acti!it ile auxiliare necesit o nalt capacitat

nsu i procesul de consultan ca atare i conducere

preocup rile clientului,dar i pentru cele ale echipei, ne

cu oamenii.

Prezentul capitol pri!ind rela iile umane i cele a

tehnice de nalt ni!el i de cuno tin ele generale. C

profesional, unul din factorii cuprin i n categori


'


11


I! $OR#E PRO(E*IO$A&E

Codul etic i normele de practic profesional n !

din anii 78 de c tre socia ia american C$E i apoi prelu

alte organisme europene i interna ionale * 0$C din

la ni!el interna ional +. ceste documente arat c at

!oluntar de c tre membrii a obliga iei de autodiscipl

legii.

Codul etic prezint n termeni generali normele de

management n rela iile lor profesionale. cest cod

m suri disciplinare atunci c"nd comportamentul une

codului. 9ormele de practic prezint n detaliu norm

management n procesul de consultan . ceste norme p

i linii directoare pentru ntre inerea i progresul un

n spri inul codului etic i al normelor profesio

profesional care se concentreaz at"t pe a!anta ele

dez!oltarea profesiunii de consultant. ceast sec

ni!elului profesional care trebuie s caracterizeze un

(I. ' Codu$ e i*

Codul etic stabile te obliga iile de baz fa de clien

lucru i stabilirii onorariilor, n mod echitabil i pr


''


12


Obliga ii de ba)

Punctul de pornire n structura eticii este acela

Consultantul n management trebuie s - i ser!easc

perse!eren .

Competen a n management presupune i norme clare p

- p strarea caracterului confiden ial al informa

- e!itarea efectu rii de lucr ri care s implice firme c

- eliminarea restric iilor referitoare la obiecti

cestea sunt tratate n Codul etic al socia iei Cons

* $C%5 +, armonizat cu standardele europene ale )E C% i

0C$C0 i sunt incluse, de regul , n statutul i politica

organisme profesionale.

"ondi iile de lucru cu clientul

cest domeniu etic se refer la ntreg parcursul cic

proiectarea misiunii i termin"nd cu realizarea ei. &e-a

puncte de referin importante.

Consultantul n management profesionist, tre

competen , experien i reputa ie. ceasta nseamn c

sale de lucru prin lucr ri:misiuni de a efectuate cu succ

pot da referin e despre el, n calitate de clien i.

n al doilea r"nd, consultantul trebuie s accepte

lui !or aduce a!anta e pentru client i pe care se simt

pre!edere conduce la obliga ia de a explora situa ia suf

nainte de a propune o lucrare i de a prezenta o propune


',


13


folosi personal calificat pentru efectuarea lucr rii

unul din conduc torii firmei de consultan . ces

neacceptarea acelor lucr ri a c ror an!ergur este at"

a!anta efecti!.

$ai exist i alte repere, referitoare la client, pen

dominant este acela de a pune la punct recomand ri pract

economie i afaceri. /otodat , consultantul trebu

implementare, dac este necesar. 3a fel ca i n cazul proi

sesizeze orice aspecte din desf urarea misiunii care ar

la elaborarea solu iei,c"t i pe parcursul implement rii

n cazul unor condi ii neprielnice care scap con

n situa ia de a se retrage din executarea misiunii.

&incolo de realizarea unei misiuni efecti!e, co

transmit clientului informa ii cu pri!ire la princ

aplicarea celei mai bune conduite * best practice + n aplic

mbun t irilor realizate. n sf"r it, clientul poat

alte acti!it i suport, s ntocmeasc rapoarte, docum

fiind ns prote ate mpotri!a accesului neautorizat

Este ne!oie i de unele norme stricte pentru rezol!

cu al i consultan i care lucreaz sau au lucrat pentru f

codul etic, precum i n politica general a unei firme de c


'-


14


Onorariile

spectele cheie referitoare la onorarii se leag de c

acceptabil. Ceea ce este rezonabil este o chestiune de anal

domeniul de practic respecti!1

calificarea oferit 1

responsabilit ile asumate1

a!anta ele realizate1

timpul necesar1

cheltuielile implicate.

%ri de c"te ori este posibil, onorariul sau baza de

nainte de nceperea misiunii i armonizate pe parcurs

(I. , Nor"e$e de 8r!* i*+ 8rofe#ion!$+

9ormele de practic profesional se refer la chest

extern c"t i intern .

"+estiuni de natur extern

9ormele subliniaz obliga ia de a ac iona pentru pr

management. ceasta presupune consolidarea continu

cuno tin elor, tehnicilor i capacit ii consultan

furniza clien ilor ser!icii de calitate c"t mai bun .

gradul de n elegere al publicului pentru aceast profesiu

management. ceasta se poate realiza prin instruire i pr

Consultan ii n management trebuie s se dedice

performante de management i administrare a di!erselo


'


15


ceast sarcin , precum i aceea de promo!are a profes

necesit schimburi intense de cuno tin e, acord"nd

autor.

n sf"r it, exist o serie de responsabilit i fa

necesit unele ndrum ri cu pri!ire la(

recrutarea personalului altora1

respectul pentru reputa ia altora1

respectul pentru dreptul de autor.

Existen a unor di!erse socia ii profesiona

managementului performant, at"t oficiale c"t i neo

importante pentru promo!area respectului mutual i

profesioni tilor consultan i n management, dar s

reglementarea competi iei economice i a concuren ei

"+estiuni de natur intern

Celelalte norme de practic se refer la aspecte interne, c

pune un puternic accent pe elementele de baz , inclusi!

pentru perfec ionarea profesional a consultan i

calitati!e ale acestora. ceste norme implic sisteme fo

asigurare a calit ii muncii de consultan n managem

Pe scurt, 9ormele profesionale trec dincolo de regl

cre terea calit ii rela iilor cu clientul i la succesul


'/


16


II! "A&IT %I PER*O$A&E -I "APA.I&IT %

Consultantul n management profesionist a fost

complex a conducerii organiza iilor care ac ionea

combina ie unic de cuno tin e tehnice i generale de

capabilit i de proces i de stabilire a rela iilor cu oam

cuno tin e.

n plus, competen a adec!at trebuie completat de un

de consultan . &in confruntarea cu acest rol difici

profesional . cest set de principii de autodisciplin

consultan . $ai exist ns o cerin esen ial pe

profesionist( combina ia corect de calit i person

'n candidat la profesiunea de consultant n manag

cuno tin e, calit i i norme pentru a !edea dac pose

fie compatibil cu exigen ele acestei profesii.

Candidatul trebuie s se ntrebe dac de ine acele cal

pentru a r spunde unor anse, dar i dificult i specifi

caracteristici este cel al procesului de selec ie i perfec

prin procesul de selec ie4 Ce calit i ale personalului do

Exemplele cele mai semnificati!e ale acestor calit

expresii folosite pentru a descrie personalul pe parcurs

trebuie s fac do!ada unei inteligen e puternice

s demonstreze mult energie i rezisten la efort

s c" tige respectul colegilor prin comportament

s pun interesul clientului i al echipei mai pres

interesele sale indi!iduale.


'5


17


/ermeni ca( ni!el intelectual ridicat, rezisten

moral corect ofer o structur -cadru a caracteristicil

)olosim cu!"ntul ;dorite< deoarece este nerealis

toate aceste calit i dez!oltate la un ni!el nalt.

management, obiecti!ul trebuie s fie un ;pachet total<

unul din parametrii susmen iona i. $en ion m c dat

tipar uni!ersal i nici un prototip de personalitate c

selec ie a consulta ilor n management este laborios

(II. ' C!r!* eri# i*i in e$e* u!$e

n centru calit ilor intelectuale se afl intelige

are ne!oie s trateze creator i pragmatic situa ii dif

restructur ri de amploare. 'nele sintagme folosite pen

dorite, se nt"lnesc n enun uri ca cele de mai os(

are o puternic g"ndire analitic 1

tie cum s structureze problemele complexe1

i organizeaz eficient timpul de lucru1

este ino!ator i are mult imagina ie1

recunoa te limitele propriei inteligen e1

folose te n mod eficace ideile i capacitatea de g"nd

demonstreaz o puternic udecat integratoare i

se bazeaz pe for ele proprii, dar nu este arogant din

cerceteaz i reac ioneaz la problemele care implic


'7


18


Cit m cu caracter simbolic opinia unei firme de c

interna ional( un consultant n management trebu

=a i i poate chiar de mul i >ilo=a i

suport.profilul consultantului 2014_partea a iii a

Documents