suport de curs-scm

Unitatea de studiu nr. 1.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: introducere,

edificiul, bazele teoretice

1.1. REPERE TEORETICE PRIVIND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Concurena acerb din zilele noastre de pe pieele globale determin introducerea de

produse care s aib ciclul de via din ce n ce mai mic, datorit ateptrilor ridicate ale

clienilor, ceea ce foreaz firmele s investeasc pentru ca atenia lor sa se concentreze

asupra lanurilor de aprovizionare ale acestora. Aceste tendine mpreun cu progresele

nregistrate n domeniul comunicaiilor i a tehnologiilor de transport (comunicaii mobile,

internet, livrare rapid), induc schimbri n evoluia lanului de aprovizionare i a tehnicilor de

gestionare pentru a deveni eficiente. ntr-un lan de aprovizionare tipic, materiile prime sunt

achiziionate i/sau sunt produse de una sau mai multe fabrici, transportate la depozite

intermediare n vederea prelucrrii, pentru a fi a fi apoi transportate la vnztorii cu

amnuntul n vederea ajungerii la client pentru a fi satisfcute nevoile acestora.

De aceea, pentru a reduce costurile i a mbunti nivelele de acoperire a serviciilor

oferite, strategiile eficiente ale lanului de aprovizionare trebuie s in seama de toate

interaciunile de la nivelul ntregului lan de aprovizionare. Lanul de aprovizionare, care este

adesea menionat n literatura de specialitate, ca reea de logistic, este format din furnizori,

centre de producie, depozite, centre de distribuie i vnztorii cu amnuntul, care include de

obicei producia i/sau achiziionarea materiilor prime, prelucrarea acestora n produse finite,

distribuia lor pentru a ajunge la clientul utilizator, proces nsoit permanent de un

management al inventarelor necesar coordonrii ntregului lan logistic.

n mod tradiional, fiecare organizaie livreaz produse pentru clienii si sub form de

bunuri i/sau servicii. Unele dintre ele furnizeaz bunuri corporale, n timp ce altele ofer i

presteaz servicii intangibile. n realitate, acest punct de vedere este destul de neltor, i

fiecare produs este de fapt un pachet complex care conine att bunurile fizice, dar i servicii.

Companiile de automobile fabric autoturisme, ns ele acord i servicii pentru garanii,

servicii post-vnzare, reparaii i pachete de finanare. Companiile de fast-food ofer o

combinaie de mrfuri: mncare, tacmuri, ambalare, dar i de servicii - atunci cnd vnd

alimente i dumneavoastr suntei n cutarea unui restaurant.

Din punct de vedere al frecvenei de apariie, la nceputul lanului logistic predomin

bunurile fizice, iar la cellalt capt sunt produse i servicii complexe, cum ar fi de exemplu,

cele de asigurare i educaie. n mijloc sunt produse cu un echilibru mult mai mare, cum ar fi

restaurante, mese i spitale. n centrul unui lan logistic clasic, de obicei exist o organizaie

care creeaz i livreaz respectivele produse i/sau servicii, determinnd astfel o varietate de

intrri, activiti i procese la nivelul acesteia pentru a le converti n ieirile dorite.

Aceast prezentare simplificat a unui lan de aprovizionare (logistic) cu o singur

organizaie i deplasarea liber a materialelor a fost folosit pentru a nelege la modul cel

mai simplu funcionarea lui. n realitate, organizaiile nu funcioneaz n mod izolat, fiecare

acionnd ca un client atunci cnd cumpr materiale de la furnizorii proprii, iar ulterior

acioneaz ca un furnizor, atunci cnd acestea le ofer n diferite stadii de prelucrare pentru

proprii si clieni.

6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Un angrosist acioneaz ca un client atunci cnd cumpr bunuri de la productori, i

apoi ca un furnizor de bunuri atunci cnd le vinde la un magazin de vnzare cu amnuntul. Un

productor de componente cumpr materii prime de la furnizorii si, asambleaz aceste

componente, i trece aceste rezultate pentru ali productori. Majoritatea produselor trec

printr-o serie de organizaii, traseul de cltorie ntre furnizorul original i consumatorii finali

implicnd distante scurte sau foarte lungi pentru a ajunge la destinaia final.

Pentru o periu de dini cltoria ncepe cu o companie extractoare de petrol brut,

apoi trecerea petrolului prin conducte, rafinrii, procese chimice, pentru a se transforma n

materiale plastice la productori, importatori, angrositi i detailiti, nainte de utilizarea ei n

baie. O foaie de hrtie circul prin mai multe organizaii nainte de a ajunge la birourile

noastre. Oamenii folosesc nume diferite pentru aceste lanuri de activiti i organizaii: cnd

subliniaz operaiuni, ei se refer la proces; atunci cnd au n vedere activitatea de marketing,

ei denumesc un canal de logistic; atunci cnd analizeaz valoarea adugat, ei numesc un

lan al valorii; iar atunci cnd constat modul cum sunt ndeplinite cerinele clienilor, ei

atribuie aceste procese unui lan al cererii.

Evideniind astfel circulaia materialelor, suntem in msur s utilizm termenul cel

mai general al lanului de aprovizionare care const dintr-o serie de activiti i

organizaii n care materialele trec prin cltoria lor de la furnizorii iniiali la consumatorii

finali.

Fiecare produs are propriul lan de aprovizionare unic. Acesta poate fi lung i

complicat, ca n cazul unui productor de ciocolat, la care lanul de aprovizionare ncepe cu

boabele de cacao din plantaiile n cretere i se termin cu livrarea de batoane de ciocolat

pentru clieni. Lanul de aprovizionare pentru un productor de blugi ncepe de la cultivarea

bumbacului ntr-un cmp i se termin atunci cnd v cumprai blugi dintr-un magazin. De-a

lungul acestei cltorii, materialele se pot deplasa la/de la furnizorii de materii prime, centre

de logistic, depozite, operatori ter parte, companii de transport, angrositi, comercianii cu

amnuntul, i implic o ntreag gam de alte operaiuni. Uneori, lanul de aprovizionare

merge dincolo de clientul final, pentru a include reciclarea i reutilizarea materialelor.

Funcionarea cu succes a organizaiilor din prezent cere o implicare din ce n ce mai

mare a furnizorilor i clienilor, care trebuie s devin realitate cotidian. Pieele mondiale se

extind i prin creterea nivelului concurenei; de aceea, realizarea de produse i servicii pe

care clienii le doresc determin ntreprinderile s acorde o atenie mai mare asigurrii surselor

de provenien a materialelor, modului n care sunt proiectate i fabricate de furnizori

produsele i serviciile oferite, transportate i distribuite clienilor, respectiv ceea ce-i doresc

cu adevrat clienii.

n ultimii ani, multe firme individuale sau aglomerate au constatat c administrarea n

mod eficient a tuturor unitilor de afaceri ale unei firme integrate vertical este destul de

dificil. Prin urmare, firmele realizeaz vnzri pentru mai multe uniti de afaceri,

concentrndu-se mai mult pe capacitile de baz, n timp ce ncercrile de creare de aliane

sau de parteneriate strategice cu furnizorii, transportatorii, depozitarii i distribuitorii,

performani n ceea ce fac, sunt determinate de nevoia de eficien.

Factorii enumerai solicit n prezent ntreprinderile s lucreze mpreun mai eficient

dect oricnd nainte. Comunicarea i schimbul de informaii prin intermediul reelelor de

calculatoare utiliznd Enterprise Systems Resurse (ERP), accesul la internet, fac posibil

acoperirea pieei la nivel mondial i uureaz munca n echip. Tehnologia comunicrii

continu s se schimbe rapid, fcnd parteneriatul global i munca n echip mult mai uoare

dect oricnd nainte.

Concurena se extinde rapid n toate industriile i pe toate pieele din ntreaga lume,

aducnd noi materiale, produse, oameni i resurse, mpreun, ceea ce face mai dificil

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 7

vnzrile locale pentru a pstra clienii. Apariia crizei economice mondiale a determinat

firmele i clienii sa contientizeze importanta costului, simultan cu niveluri mai ridicate de

calitate i de servicii, context ce determin organizaiile sa caute i s gseasc cele mai bune

modaliti de a concura.

n anii `90 civa autori au ncercat s transpun esena managementului lanului de

aprovizionare ntr-o singur definiie care s conin: obiectivele teoriei de management,

grupul int, obiectivul (ele), mijloacele pentru atingerea obiectivelor.

Obiectivul SCM este n mod evident supply chain. Acesta reprezint o reea de

organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care

produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali.

ntr-un sens mai larg, un lan de aprovizionare const din dou sau mai multe

organizaii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii.

Acestea pot fi firme ce produc pri componente i produse finite, firme care asigur logistica

i uneori, chiar i clientul final nsui, n sensul c conine fluxuri divergente i convergente

ntr-o reea complex ce rezult din mai multe comenzi date de diferii clieni care trebuie

realizate (deservite) n paralel.

ntr-un sens restrns, termenul de lan de aprovizionare poate fi aplicat unei

companii mari care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea ntr-un

mod eficient a fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie

multinaional rmne o sarcin formidabil. Dintr-o asemenea perspectiv, este numit i lan

de aprovizionare interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refer

numai la cel intern, respectiv la colaborarea dintre marketing, producie, aprovizionare,

logistic i finane, aceasta fiind condiia esenial i fireasc a firmelor de succes de astzi.

Obiectivul fundamental care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea

competitivitii. Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil doar o

singur unitate organizatoric pentru competitivitatea produselor i serviciilor, ci lanul privit

ca un ntreg. Evident, convingerea unei companii individuale s devin parte dintr-un lan de

aprovizionare necesit o situaie de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de curs

lung, n timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate prile ntr-o curs scurt.

Ca alternativ, o firm poate s-i creasc competitivitatea prin asigurarea unui

service general, acceptat la un cost minim, fiind posibile dou ci principale de mbuntire:

o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a organizaiilor insolvabile;

o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i financiare. Depirea barierelor organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de

aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management al

lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a lungul

unui lan, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile financiare pentru a acoperi

cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului de aprovizionare

privit ca un ntreg.

1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pentru a nelege generic managementul lanului de aprovizionare, trebuie s ncepem

cu punctul de plecare, adic firmele de extracie a materiilor prime din/de la sol (cum ar fi

minereul de fier, petrolul, lemnul i produsele alimentare), apoi vnzarea lor n calitate de

furnizori de materii prime (companii de cherestea, laminate din oel i distribuitori de materii

prime alimentare). Aceste firme acioneaz pe baza ordinelor de cumprare, cu specificaii


clare primite de la productorii de componente, transformnd materiile prime n materiale i

semifabricate care sunt ulterior utilizate de ctre clienii de materiale, cum ar fi foile de

aluminiu, cupru, produse alimentare, cherestea etc.

Productorii de componente rspund la comenzile i specificaiile primite de la clienii

lor; productori de produse finale, fabric i vnd componente intermediare fire electrice,

esturi, obiecte sanitare, materiale de construcii, componente plastice turnate, alimente

procesate. Ultimii productori asambleaz produsele finite i le vnd angrositilor sau

distribuitorilor, care la rndul lor le revnd apoi ctre comercianii cu amnuntul pe baza

comenzilor primite pentru a ajunge la consumatorii finali.

Consumatorii de obicei cumpr produse pe baza unei combinaii de factori: cost,

calitate, disponibilitate, mentenabilitate i reputaie, n sperana c produsul satisface cerinele

i ateptrile consumatorilor. Companiile care acioneaz mpreun prin formarea lanului lor

de aprovizionare, pentru a oferi astfel produsele i serviciile dorite de clieni, vor fi n cele din

urm companii de succes. De-a lungul lanului de aprovizionare, intermediarii i clienii ar

putea avea nevoie de returnarea unor produse aflate n perioada de garanie, de reparaii sau de

reciclarea acestora la finalul utilizrii. Aceste activiti fac parte din logistica invers i sunt

component a lanului de aprovizionare.

Un lan de aprovizionare, cum ar fi un lan de automobile, include un numr mare de

organizaii, n timp ce altele, cum ar fi un birou de avocatur, ar putea avea un numr redus.

Astfel, seria de firme realizeaz produse i servicii disponibile pentru clieni, deinnd funcia

de producie care s permit livrarea i reciclarea materialelor componente, a produselor finite

i serviciilor se numete lan de aprovizionare.

Companiile cu mai multe produse dein, probabil, lanuri de aprovizionare multiple.

Toate produsele i serviciile ajung la clienii lor, prin intermediul unui tip de lan de

aprovizionare. Unele ar putea implica furnizori strini i/sau piee strine. Cu aceast

reprezentare a ideii de lan de aprovizionare n minte, este uor de intuit c exist doar o surs

de venit preul pltit de client, pentru toate organizaiile din lanul de aprovizionare.

De aceea, cheie dezvoltrii de programe eficiente pentru managementul lanului de

aprovizionare este pstrarea clientului n minte.

Un numr de alte companii sunt, de asemenea, indirect implicate n cele mai multe

lanuri de aprovizionare, i ele joac un rol foarte important n livrarea produselor finite la

clieni. Ele sunt reprezentate de mai muli furnizori de servicii, cum ar fi companiile de

transport maritim i aerian, furnizorii de sisteme de informare, de depozitare, expeditorii de

marf, agenii i consultani. Aceti furnizori de servicii sunt extrem de utili pentru firmele

primare n cele mai multe lanuri de aprovizionare, deoarece pot ajuta la obinerea produselor

n cazul n care acestea trebuie s fie ntr-un timp util la cumprtori i vnztori. O

comunicare eficient, trebuie s permit organizaiilor s serveasc i pieele periferice,

pentru a economisi bani pe transferurile interne i globale la cel mai mic cost posibil.

The Council of Supply Chain Management Professionals definete lanul de

aprovizionare - planificarea i managementul tuturor activitilor implicate n aprovizionare i

de conversie a activitilor de management a logisticii. Aceasta include, de asemenea,

coordonarea i colaborarea cu partenerii din canalul de aprovizionare i distribuie, care pot fi

furnizori, intermediari, furnizori de servicii i clieni.

The Institute for Supply Management definete SCM ca fiind proiectarea i

managementul legturilor, cu valoare adugat a proceselor, dincolo de graniele

organizaionale, pentru a satisface nevoile clienilor finali.

Supply Chain Management Singapore definete SCM - serie coordonat de tehnici

utilizate pentru a planifica i a executa toate etapele din reeaua global folosite pentru a


achiziiona materii prime de la furnizori, transformarea lor n produse finite, i livrarea de

servicii pentru clienii bunurilor.

Din definiii rezult coerena ideii de coordonare sau de integrare a unui numr de

bunuri, activiti i servicii conexe, pentru participanii la lanul de aprovizionare cu scopul de

a mbunti eficiena de operare, calitatea i serviciile oferite clienilor din rndul

organizaiilor colaboratoare. Astfel, pentru un lan logistic global de succes, firmele trebuie s

lucreze mpreun prin schimbul de informaii cu privire la: previziunea cererii, realizarea de

noi produse, dezvoltarea de servicii, utilizarea tehnologiilor, determinarea numrului de

angajai, planurile de cumprare, datele de livrare i orice altceva cu impact asupra produciei

firmei cumprtoare i a planurilor de distribuie.

n teorie, activitatea unui lan de aprovizionare este privit ca o unitate coerent,

deosebit de competitiv, acompaniat de mai multe firme mari, integrate pe vertical. Aceast

diferen este determinat de faptul c firmele independente din cadrul unui lan sunt relativ

libere s intre i s prseasc relaia lanului de aprovizionare n cazul n care respectivele

relaii nu mai sunt profitabile, fapt ce conduce la formarea liber a alianelor pe pia, i care

le permite s funcioneze mai eficient dect conglomerate integrate vertical.

Competitivitatea unei organizaii poate fi mbuntit prin mai multe variante de

aciune, ca de exemplu: prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii cu respectarea

schimbrilor n cererea clientului sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor i

serviciilor.

COORDONAREA FLUXURILOR

Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent prin

utilizarea de aplicaii tehnologice care permit ca procesele executate manual n trecut s

devin automatizate, iar activitile aflate la interfaa a dou entiti s poat fi simplificate. i

activitile duplicate pot fi reduse la o singur activitate. Procesul de orientare ncorporeaz

adesea o remodelare, urmat de o standardizare a noului proces.

Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a

mecanismelor i a instrumentelor trebuie s fie planificat. Dei planificarea produciei i

distribuiei ca i factori de succes s-au utilizat n ultimii ani, ele au fost izolate i limitate ca

scop n cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaii

separate legal reprezint o nou provocare preluat de planificarea avansat a sistemelor. n

acest sens, vom descrie edificiul SCM n detalii, ncepnd cu acoperiul, continund cu cei

doi stlpi i terminnd cu cteva referiri la fundaie.

Serviciul pentru clieni este o noiune multidimensional. Conform unei analize

efectuate asupra clienilor se pot distinge trei elemente ale serviciului pentru clieni: pre-

tranzacie, tranzacie i elemente post-tranzacie.

Elementele pre-tranzacie se refer la activitile unei companii care preced un

contract. Sunt avute n vedere aici accesul clientului la informaii privind produsele i

serviciile pe care o firm le ofer i existena unei legturi adecvate ntre organizaiile

implicate. Evident, pentru produsele standard comandate n mod obinuit, oferirea de

informaii prin intermediul internetului poate fi suficient. Oricum, proiectele de amploare

(cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere cteva legturi personale intense ntre

organizaiile implicate la diferite nivele din ierarhie. n final, flexibilitatea de a ntlni clieni

n particular poate fi un element important pentru o pregtire calificat i ctigarea unei

comenzi.

Elementele tranzacionale sunt reprezentate de toate acelea care contribuie la

ndeplinirea comenzii n ochii clientului. Disponibilitatea produselor (n stoc) poate fi o


opiune. Dac un produs sau serviciu trebuie mai nti comandat, timpul n care se

desfoar comanda joac un rol important. De-a lungul timpului de livrare un client poate

obine informaii despre statutul curent i locaia comenzii. Livrarea de bunuri poate include

cteva servicii adiionale, cum ar fi o introducere n folosirea produsului, indicaii despre

pstrarea lui etc.

Elementele post-tranzacionale privesc serviciile oferite odat ce comanda a fost

realizat. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea prilor defecte i

administrarea felului n care sunt rezolvate plngerile clientului i garania produsului.

Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, indicatorii

de performan folosii n practic sunt: timpul maxim de comand, numrul de comenzi

rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri. Dac un anumit nivel sau standard

al serviciilor pentru clieni a fost dobort ceilali membri ai lanului trebuie informai n aa fel

nct fiecare s tie cum poate s contribuie la depirea noilor ateptri.

Pentru a ilustra aceste aspecte, s considerm timpul de rezolvare a unei comenzi ctre

clieni ca un exemplu. S presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienilor. Acum,

inventariind fiecare activitate din lanul de aprovizionare cu timpii ateptai pentru informaii

i materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele dou opiuni producie pe

stoc i producie n funcie de comenzi - poate fi plasat n mod curent. Dac timpul actual

pentru ntregul ansamblu totalizeaz 11 zile, aceast opiune de vnzare cere o anumit

producie pe stoc.

Stocurile deinute la punctul de decuplare presupun costuri i creterea lor pn la un

punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau component s nu fie fabricat n cantiti prea

mari. n mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multipl utilizare i pot fi folosite i n

cadrul altor bunuri. Aceast utilizare multipl va reduce riscul de a reine stocuri greit

dimensionate, dac exist o schimbare neateptat n cererea produsului.

INTEGRAREA FLUXURILOR

Dup cum am menionat mai sus, un lan de aprovizionare n sensul restrns al

conceptului const n cteva firme separate legal care colaboreaz n generarea unui produs

sau serviciu cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la

etapele speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea

partenerilor, organizarea n reele i colaborarea interorganizaional, conducerea

lanului.

Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui

produs sau serviciu pentru un anumit segment de pia vizat.

n primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de

aprovizionare, dac acestea corespund competenelor lor de baz.

n al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe

pia fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de

aprovizionare, de regul la costuri mai mici.

n al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care

s se alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau produs de

ctre firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul

viitor al unui partener n a sprijini activitatea viitorului lan de aprovizionare.


O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la

scopurile lanului sunt de o mare importan. Un posibil partener poate introduce un nou

sistem specializat de cunotine referitoare la procesul de producie i produse sau la

dezvoltarea celor existente. n cazul unui lan de aprovizionare global criteriile adiionale

trebuiesc luate n considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic, etc).

Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot

realiza (performa) cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod

rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale.

Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul de aprovizionare este o form special de reea

organizaional, ce const n cuplaje lejere ntre actorii individuali cu drepturi egale. Structura

organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i

scopurile reelei vzute ca un ntreg. Pe de alt parte, un lan de aprovizionare poate fi vzut i

ca o entitate separat virtual de ctre clienii si. Termenul de firm virtual este oricum

folosit pentru o reea de firme care colaboreaz doar pe termen scurt, uneori pentru a ndeplini

comanda unui singur client.

Colaborarea interorganizaional este o necesitate efectiv pentru un lan de

aprovizionare. Aceasta este privit ca o intersectare ntre interaciunea de pia i o

ierarhizare. Lanul ncerc s combine cel mai bine trsturile dintre cele dou laturi. Ideal ar

fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se concentreze asupra competenelor ei de baz i s fie

ferit de procedurile unei decizii singulare i cu implicaii administrative atribuite unei ierarhii

largi. Competiia dintre membri n cadrul unui lan este nlocuit cu devotamentul n ceea ce

privete mbuntirea competitivitii lanului ca ntreg. Oricum, rmne riscul ca la un

moment dat colaborarea s fie ntrerupt. Aceste trsturi sunt presupuse a produce inovaia i

flexibilitatea ca o preocupare permanent de a prelua noile tendine existente pe pia. Dei

independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente

economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de

ctig pentru fiecare membru cel puin n ultima instan. Dac acest proces nu este atins n

termen scurt prin mecanismele de pre obinuite, trebuiesc cutate scheme de compensare.

Pentru a mbunti coerena membrilor pot fi folosite cteva tipuri de legturi, ce se

pot manifesta ca:

legturi tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme;

legturi de cunotine, referitoare la propria afacere;

legturi sociale, sub forma ncrederii personalului;

legturi administrative, referitoare la administrare i procedurile aplicate firmelor;

legturi juridice manifestate sub forma contractelor ncheiate ntre firme.

O legtur ulterioar poate fi introdus prin schimbarea contribuiilor la capital.

Legturile trebuiesc practicate n mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de ncredere

bazele unui parteneriat pe termen lung. n cazul unui lan de aprovizionare global, o atenie

deosebit este acordat comunicrii culturii organizaionale de afaceri i interculturale.

Conducerea fiind a treia etap, este o tem delicat n lumina auto-organizrii ideale,

actorii policentrici formnd un lan. Cel puin cteva decizii trebuiesc luate pentru ca un ntreg

s funcioneze, chiar dac deciziile se refer la anularea unui parteneriat sau integrarea unui

nou membru. Strategiile de aliniere similar n rndul partenerilor pot cere anumite forme de


conducere. n practic - datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie

central, fie de un comitet central.

De regul, o companie central este un membru avnd cea mai mare putere

financiar, cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cea mai bun

mprire a valorilor create de-a lungul ndeplinirii comenzilor. n unele cazuri, compania

central poate fi fondatorul unui lan de aprovizionare. n funcie de aceste motive, deciziile

luate de compania central vor trebui acceptate i de ceilali membri. Pe de alt parte, un

comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile

de luare a deciziilor, cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de

negociere. n ciuda avantajelor atribuite unui lan de aprovizionare, trebuie s inem cont i c

structura lui este vulnerabil - ieirea unui membru poate pune n pericol supravieuirea lanului ca ntreg. De asemenea un membru poate risca s devin neatractiv i s fie apoi

nlocuit cu unul competitiv, odat ce cunotinele sale nu mai sunt de folos n cadrul acelui

lan. Conducerea activitilor n organizaii nu trebuie s solicite eforturi comparabile celor

existente ntr-o ierarhie. n lumina recentelor dezvoltri din domeniul tehnologiei informaiilor

i comunicrii, ca i a planificrii asistate de calculator a fluxurilor de materiale, aceast

cerere a fost ndeplinit la scar larg.

Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare - al doilea pilon

principal al SCM - comport trei dimensiuni, referitoare la:

utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii;

orientarea procesual;

planificarea avansat.

Evoluiile n domeniul tehnologiei informaiilor (IT) au fcut posibil procesarea

informaiilor n locaii diferite din lanul de aprovizionare, facilitnd astfel aplicarea

planificrii avansate. Posibilitatea de stocarea ieftin (i de o gam larg) a informaiilor

permite aflarea unor date istorice, cum ar fi de ex., vnzrile din trecut. Aceste depozite de

date pot fi folosite pentru a analiza obiceiurile clienilor i de aflare a unor comenzi precise

din trecut. Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele

private sau publice, cea mai popular fiind internetul. Membrii din cadrul unui lan de

aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost sczut.

Standardele rigide din trecut introduse n comunicaii n linii speciale de afaceri sunt

acum nlocuite de metalimbaje i protocoale mult mai flexibile. Legturile de comunicaii pot

fi difereniate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraie. Vom discuta n

continuare despre cele dou legturi.

Afacere la afacere aceste comunicaii permit companiilor s-i refac procesele.

Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum

preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii,

acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i

verificat. n final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat.

Achiziionarea automatizat a permis companiei Ford Motor s-i reduc echipa de lucru

n mod drastic (de la 240 la 38 de membri). Alte avantaje se refer la creterea vitezei de

lucru i reducerea erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieele prezente pe internet,

numite i e-centere. Aceste piee de desfacere pot fi difereniate prin urmtoarele patru

caracteristici:

specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii);


durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia);

mecanismul de pre (cu preuri fixe ex. un catalog electronic, sau cu negocieri

de pre sub forma unei licitaii electronice);

cele dou poluri ale unui e-centru, care poate favoriza fie vnztorii, fie

cumprtorii, sau poate avea o poziie neutr.

Datorit accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiie strns i

preuri reduse de cumprare, dar i noi oportuniti de vnzare. Pieele joac un rol important

mai ales la intersectarea a dou sau mai multe lanuri de aprovizionare, n timp ce coordonarea

fluxurilor dintre companii diferite ntr-un lan este sprijinit de planificarea i colaborarea lor.

Afacere la consumator aceste comunicaii intesc abordarea individual cu ajutorul

internetului. Cteva noi provocri trebuiesc menionate aici, cum ar fi accesul uor la

informaii privind produsele i serviciile oferite, sigurana plilor, i n final, transportul de

bunuri i servicii ctre client. Ele deschid un nou canal de marketing pentru consumatori i

ofer motivaii pentru consumatorii finali n cadrul unui lan de aprovizionare.

A doua dimensiune - procesul de orientare - intete spre coordonarea tuturor

activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. De regul se

ncepe cu o analiz a lanului existent i cu alocarea curent a activitilor ctre membrii lui.

Indicatorii de performan pot arta slbiciunile n gestiune i risipa manifestat. O

companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activiti vor fi

supuse unor eforturi de mbuntire, n timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al

procesului de orientare are multe n comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta

neaprat ntr-o transformare radical.

Planificarea avansat a treia dimensiune implic nivele de planificare pe termen

lung, mediu i scurt. Produsele de software - numite sisteme de planificare avansat - sunt

acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Dei un sistem de planificare

(SAP) este separat n cteva module, informaia efectiv care oscileaz ntre module ar trebui

s l fac un software coerent. Alinierea acestor module n concordan cu nevoile specifice

ale unui lan de aprovizionare solicit aptitudini specifice, cum ar fi cele n modelarea de

sisteme i date, procesarea de date i modele de soluii. SPA nu nlocuiete, ci suplimenteaz

sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA-ul preia din sarcinile de planificare, n

timp ce SPR este nc cerut ca sistem de tranzacie i execuie pentru comenzi. Avantajele

noilor structuri trebuiesc vzute n lumina deficienelor binecunoscute ale sistemelor

tradiionale SPR cu privire la planificare.

n esen, un sistem SPR modeleaz diferitele sarcini de planificare

nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenial, fr a se

permite revizuirea deciziilor de la nivele mai nalte. Unele sarcini, cum ar fi procesarea

facturilor de materiale, nu cer capaciti mari. Timpii de conducere sunt folosii ca un reper

fix pentru ordonanare n timp ce este bine tiut , aceti timpi sunt un rezultat al

planificrii. Nu este surprinztor c acele firme care folosesc sisteme SPR se plng de timpi

ndelungai i multe comenzi care depesc termenul limit.

De asemenea, planificarea produciei i planificarea distribuiei sunt sisteme mai mult

sau mai puin separate. SPR era focalizat ctre o singur firm, n timp ce SPA a fost

construit pentru lanuri de aprovizionare interorganizaionale. Dei separate n cteva

module, SPA are menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai

apropiat a modulelor, modelarea adecvat a capacitilor nguste, un concept ierarhic de


planificare i folosirea ultimilor nouti n dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea

este executat prin stocarea datelor n calculator, planurile pot fi actualizate uor i n mod

continuu (ex. cazul unei prbuiri a unei linii de producie).

Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice i de a le folosi

ct mai bine. Modurile alternative de operaionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse i

profiturile mbuntite. Pot fi planificate diferite scenarii ale dezvoltrii ulterioare, pentru a

identifica un pas urmtor, robust pentru intervalul de planificare pregtit. Mai mult, nu mai

este necesar estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui s determine

companiile care folosesc SPA s reduc timpii de lucru n mod drastic, comparativ cu cei

obinui de sistemele SPR. O urmare favorabil a SAP-ului const n abilitatea de a verifica dac o nou comand cu o dat de finalizare precizat poate fi acceptat. n cazul n care

stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar n care s se introduc noua comand acolo unde se potrivete mai bine. Evident, aceste urmri permit o

combinare mai bun cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil i a coopera mai

avantajos.

Am putea aduga c propunerile pentru o mai bun integrare a unitilor

organizaionale nu pot fi separate de noiunea de coordonare a fluxurilor i invers. Alegerea

partenerilor ntr-un lan sau efectivitatea unei strategii amnate pot fi cel mai bine evaluate

prin planificarea avansat. Pe de alt parte, structura unei reele organizaionale stabilete

cadrul pentru fluxuri optimizate n cadrul lanului de aprovizionare.

Pentru a opera cu succes un lan de aprovizionare, sunt necesare mai multe

ingrediente care au fost prezentate de literatura de specialitate n ultimii anii n discipline ca:

logistica i transportul, marketingul, cercetarea operaional, comportamentul

organizaional, organizaia industrial i costurile tranzacionale, achiziiile i furnizorii,

pentru a numi doar cteva.

1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

n timpul anilor 1950 i 1960, productorii din SUA au utilizat tehnicile de producie

n mas, avnd ca argumente reducerea costurilor i creterea productivitii, acordndu-se

relativ puin atenie pentru crearea de parteneriate cu furnizorul, mbuntirea procesului de

proiectare, a calitii produselor i flexibilitii organizaiilor pe piee.

Design-ul pentru noi produse i dezvoltarea acestora a fost un proces lent i s-a bazat

exclusiv numai pe resurse interne, tehnologii i capaciti. Schimbul de tehnologie, experien

i cunotine, prin parteneriate strategice cu furnizorii cumprtorului, pentru nevoile de

producie i cunoaterea necesitilor reale privind necesarul de materii prime destinate

funcionarii nentrerupte a utilajelor i meninerea unor fluxuri echilibrate de materiale, a

condus la investiii mari n depozite i procesul de stocaj.

n timpii 1960 i 1970 preocuprile au fost marcate de dezvoltarea tehnologiei

informatice, care a condus la apariia i dezvoltarea de software specializat destinat

determinrii corecte a planificrii necesarului de materiale i a resurselor de fabricare a cererii

prin utilizarea corespunztoare a capacitilor de producie, respectiv a gradului de ncrcare a

liniilor de producie.


Anii 1980 au fost anii de apariie ai SCM. Una dintre primele utilizri nregistrate pe

scar larg ale termenului SCM a aprut ntr-o lucrare publicat n 1982. Concuren intens

la nivel mondial nceput n 1980, i care continu i astzi, a constituit un stimulent pentru

productorii din SUA pentru a oferi produse mai ieftine, de calitate superioar, mpreun cu

niveluri mai ridicate de service pentru clieni.

Productorii au utilizat metoda exact la timp pentru producie i strategii de

mbuntire a calitii n scopul creterii eficienei de fabricaie i reducerii timpilor de

livrare. ntr-un mediu de fabricaie exact la timp se utilizeaz un inventar mic pentru a

programa i rezolva problemele de producie. Totui, firmele au nceput s-i dea seama de

beneficiile poteniale i importana strategic a cooperrii.

Intensificarea concurenei la nceputul anilor 90 n SUA i tendina de globalizare a

pieelor, nsoit de creterea importantei logisticii i a costurilor de inventar, a determinat noi

provocri asociate cu mbuntirea calitii, eficiena fabricaiei, service-ul client i designul

de produse noi, ceea ce a condus la o dezvoltare puternic a organizaiilor. Pentru a face fa

acestor provocri, productorii au nceput s recurg la achiziionarea input-urilor de la un

numr de furnizori atent selectai i certificai, de nalt calitate, cu o reputaie excelent a

serviciilor oferite, cum ar fi cei specializai n proiectarea produselor noi, activiti de

dezvoltare, reducerea costurilor, creterea calitii i mbuntirea serviciilor oferite. Cu alte

cuvinte, companiile i-au dat seama c n cazul utilizrii celor mai buni furnizori, ele ar putea

n schimb s-i ajute pentru a genera vnzri mai mari prin mbuntiri ale produselor oferite

legate de disponibilitate, calitate i design, economii de costuri printr-o atenie acordat

proceselor de fabricaie, multe dintre aceste aliane cu furnizorul din ara cumprtorului

dovedindu-se a fi de succes.

Ca un lucru interesant, ideea general a SCM a fost discutat cu mai muli ani nainte

de apariia termenului propriu-zis de supplz chain. n 1915, Arch Shaw, profesor al colii de

Afaceri Harvard n lucrarea Cteva probleme n piaa distribuiei, treateaz anumite

probleme ale SCM, ca exemple tipice la ceea ce avem astzi SCM, fr a folosit totui acest

termen. Textul a inclus discuii despre ce reprezint cumprarea de materii prime, mijloace de

transport, faciliti de localizare, analiza productivitii i a deeurilor, el mbrind un punct

de vedere experimental sau de studiu sistematic al problemelor lanului de aprovizionare.

i astzi profesorii de la colile de afaceri continu s discute aceste subiecte cu

studenii i managerii de afaceri. Ideea c societile ar trebui s lucreze mpreun i s-i

coordoneze activitile, fiinf nevoie de o perioad de timp pentru a identifica idei noi i de

mult mai mult timp pentru a le pune n aplicare.

Reproiectarea proceselor de afaceri sau regndirea radical a afacerii este necesar

pentru reducea cantitilor de deeuri, protecia mediului i creterea performanei, constituind

o preocupare i o nevoie continu de reducere a timpului de livrare, rentoarcerea la nevoia de

competen cu accent pe reducerea costurilor pentru dezvoltarea pe termen lung ca i avantaj

competitiv.

La mijlocul anilor 1990, termenul a devenit sinonim cu reducerea costurilor, SCM

crescnd rapid n popularitate i fiind vzut ca o surs de avantaj competitiv pentru firmele

participante n lanul de aprovizionare.

n aceast perioad de timp, managerii, consultanii i cadrele universitare au iniiat i

dezvoltat o nelegere a diferenelor dintre logistic i managementul lanului de

aprovizionare. Pn atunci managementul lanului de aprovizionare a fost pur i simplu privit

ca logistica din afara firmei. Pe msur ce companiile au nceput punerea n aplicare a

iniiativei SCM, au nceput s neleag necesitatea de a integra procesele cheie, care s le

permit s acioneze ca un lan de aprovizionare i s reacioneze ca o entitate. Astzi,

logistica este privit ca un element important al conceptelor mult mai largi ale SCM.


Termenul de SCM a fost definit de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.

Lanul de furnizare n viziunea lor ridic misiunea logisticii spre a deveni un concept

managerial de top, din moment ce numai managementul de top poate s asigure faptul c

obiectivele funcionale intr n conflict de-a lungul lanului de furnizare, sunt reconciliate

i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilitii

trebuie dezvoltat i implementat. n viziunea lor, coordonarea materialelor, informaiilor

i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin

provocatoare i aductoare de recompense. Evident, a forma un lan de furnizare dintr-un

grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil.

Cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a nceput

cu mult timp nainte de apariia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate

n diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul operaional

i cercetarea operaional. Contribuii focalizate, selectate vor fi trecute n revist n cele ce

urmeaz fr a pretinde o abordare absolut. Aceste contribuii sunt:

cercetarea canalelor W. Anderson, 1957;

efectul de puternic provocare bici, n sistemele de producie distribuie J. Forrester, 1958;

localizarea i controlul inventarelor n reelele de producie distribuie F. Hanssmann, 1959,

colaborarea i cooperarea D. Bowersox, 1969;

planificarea produciei n mod ierarhic A. Hax i H. Meal , 1975.

Cercetarea canalelor W. Anderson consider nainte de toate cercetarea canalelor

ca un domeniu special al cercetrii n marketing. El afirmase c principiile amnrii cer ca

schimbrile de form i identitate - apar n ultimul punct posibil de circulaie n

marketing i c schimbrile n locaia inventariat apar n ultimul timp posibil. Amnarea

servete la reducerea riscurilor pe pia, cci produsul va rmne la un statut nedifereniat ct mai mult posibil, permind s fac fa mai bine la schimbrile neateptate pe pia. De

asemenea, amnarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi

reinute n lanul de furnizare ct mai mult posibil (de ex. n depozitul unei fabrici, pn cnd

sunt necesare cu adevrat n nivelul urmtor - un centru de distribuie), n felul acesta

reducndu-se nevoia unui transport de bunuri ntre centre n cazul unei penurii de bunuri i a

dezechilibrului n distribuia de stocuri.

Examinnd posibilitatea de amnare a unei etape n producie se poate descoperi c

aceasta poate fi eliminat pe de-a ntregul, dac o etap nu este ndeplinit prematur s-ar putea

s nu mai fie neaprat necesar. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminrii ambalrii

grului n saci, n locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorc deschis.

Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate i astzi. Privind eliminarea se poate observa

pentru cei care cumpr c i aleg produsele direct, eliminnd astfel nevoia comerciantului de

a le aeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienii IKEA care realizeaz asamblarea mobilei ei

nii beneficiind de reduceri..

Oricum, trebuie s nu uitm c amnarea n diferenierea produsului cere ca acesta s

fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar

trebui s fie posibil att tehnic ct i economic). Capacitatea de a evalua efectele amnrii

ntr-un lan de aprovizionare, este rezultatul planificrii avansate de astzi. Alternativele


diferite ale amnrii au fost analizate i simulate nainte ca Hewlett Packard s introduc cu

succes amnarea pentru imprimantele deskjet.

Colaborarea i coordonarea D. Bowersox (1969) a descris starea de cunotine n

marketing, distribuie i gndirea sistemic. Exist deja o contientizare a faptului c

obiectivele individuale ale unitii funcionale dintr-o firm pot aduce eficiena. De

exemplu:

fabricnd produse tradiionale, se realizeaz o producie mare de serie avnd cea

mai sczut limit a preului;

marketingul prefer stadiul inventarului bunurilor finisate i sortimente nguste pe

piee de desfacere;

finanele favorizeaz inventarele;

distribuia fizic presupune costuri totale legate de misiunea firmei n acest sens.

Producia de lung durat se preteaz la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de

produs, rezultnd n inventar la un pre ridicat, permind livrarea n termen scurt, ceea ce

conduce la creterea costurilor de posesie. Mai mult, materialele i prile folosite n producia

bunurilor finale, nu mai pot fi folosite n cadrul altor produse finale, limitnd astfel

flexibilitatea.

Bewersox a criticat faptul c sistemele de distribuie fizic au fost n principal

studiate plecnd de la organizaiile integrate vertical. Activitile de distribuie i

activitile legate de aceasta de obicei se termin atunci cnd transferul de proprietate are loc.

Dac suprafaa dintre dou sau mai multe distribuii nu este corect dimensionat i

sincronizat, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive i mprirea serviciilor ctre

clieni. Cu toate acestea, Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaie, ca i

interorganizaie, determinate de cooperare i coordonare.

Locaia i controlul inventarelor n reelele de producie i distribuie - F.

Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interaciune a inventarelor

ntr-un lan de aprovizionare cu trei locaii de inventar. La fiecare locaie se execut o

vedere de ansamblu periodic i inventarul comenzilor la nivel nalt. Exist timpi de lucru

pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi

distribuite normal. Suportul deciziei este adus n dou cazuri: locaia inventarului - dac

doar o singur locaie este permis n lan i controlul inventarelor - dac pot fi folosite toate

cele trei locaii. Scderea preurilor i costurile de ateptare n inventar sunt considerate de

asemenea reveniri n vnzri care sunt presupuse a fi o funcie de timp de livrare. Ca

metod de soluionare este propus programarea dinamic. Locaia i alocarea inventarelor n

serie, lanurile convergente i divergente sunt nc subiecte importante de cercetare.

Efectul bici n sistemul de producie i distribuie - descrie o amplificare n

cretere a comenzilor primite n cadrul aceluiai lan de aprovizionare. Surprinztor,

fenomenul apare chiar i cnd cererea este aparent stabil. Vom explica toate acestea mai

ales c sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de

producie - distribuie industrial a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de

studiat este un lan de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuie,

un depozit i o locaie de producie (fabric). Fiecare entitate poate s foloseasc

informaiile locale disponibile atunci cnd ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct

important este reprezentat de ntrzierile de timp ntre decizie i realizarea ei. Aceste


ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere n vrfurile arcurilor respective,

fluxurile fiind msurate n sptmni.

S presupunem c primim o comand de la un client. Apoi negustorul cere ca la o

sptmn s fie livrat din stoc. Timpul dintre comand i decizia de a face inventarul este de

3 sptmni (inclusiv procesarea comenzii), n timp ce tranzitarea comenzii la centrul de

distribuie cere o alt jumtate de sptmn. Centrul de distribuie cere o sptmn s se

proceseze comanda, n timp ce transportul comenzii la negustor se realizeaz ntr-o alt

sptmn. Aadar, trec 5 sptmni i jumtate de la preluarea comenzii pn la inventarul

negustorului.

Forrester a artat efectele unei singure creteri, instantanee, cu 10% n vnzrile

negustorului i n nivelele de inventar ale fiecrei entiti n lanul de aprovizionare. El concluzioneaz: comenzile la depozitul fabricii ajung n a 14-a sptmn, cu la vrf de 34%

de la data lansrii i ieirea din fabric, ntrziat de timpul de lucru al fabricii de 6

sptmni, ajunge la un vrf n sptmna 21, cu o cantitate de 45% mai mare fa de

lansare. Evident, din aceste fluctuaii, amplificate la nivel de comand i inventar rezult un

inventar ezitant i costuri sczute, cu un comportament instabil.

Mai mult, dei unitatea de timp de o sptmn pare neactualizat n zilele noastre,

nlocuind o sptmn cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fr a se deregla

structura modelului. Fluctuaiile pot fi amplificate i de politica local adoptat de

manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou

H. Lee a mprtit recomandrile pentru a contracara efectul bici n 4 categorii:

evitarea comenzilor multiple;

spargerea grupurilor de comenzi;

stabilizarea preurilor;

eliminarea pariurilor n situaii lips.

Evitarea cererilor multiple nseamn c deciziile de comand ar trebui bazate pe

comanda ultimului client i nu pe comportamentul de comand. Dac cererile ultimului

client nu sunt disponibile, chiar i tehnicile simple vor preveni reacii i cereri uoare. ntr-o

abordare mai radical se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea

planurilor centrale. Pn i ultimul client poate fi inclus n aceste planuri, cum ar fi n cazul

inventarului la vnztor. Oricum, aici lanul de aprovizionare trebuie s suporte

responsabilitatea ca ultimul client s nu foloseasc stocul. n final, entitatea poate trece la

executarea vnzrilor direct ctre ultimul client (ex. vnzrile de la Dell Computers).

Lipsa de comenzi este o decizie comun pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot

fi reduse drastic prin folosirea EDI n transmiterea comenzii, ca i prin standardizarea

procedurii de comand. Costurile de transport pot fi reduse dac se folosesc camioane

ncrcate la maxim. Se mai cere ca distribuitorii s comande sortimente de produse diferite

simultan. Din moment ce iniiativele care ncearc s influeneze cererile prin reduceri de pre

contribuie la efectul de bici, ele ar trebui abandonate. Toate acestea au determinat companiile

s stabilizeze preurile, prin garantarea n faa clienilor a unui pre zilnic redus.

Eliminarea pariurilor n situaii lips - aceasta nseamn c un client face comand

adiional, n timp ce ateapt o parte din comand, din cauza situaiei lips. Acest

comportament poate fi schimbat prin introducerea anulrii urgente a comenzii, acceptnd doar

comenzi curente constante de vnzri i difuzarea de informaii. Mai mult, pentru a depi


limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit

pentru sprijinirea lurii deciziilor indivizilor.

Planificarea ierarhic a produciei - A. Hax i H. Meal (1975) au artat cum se

construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective n sprijinul diferitelor nivele

de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhic a produciei se bazeaz pe urmtoarele

cinci elemente:

descompunerea n structur ierarhic;

agregarea;

coordonarea ierarhic;

construirea modelului;

rezolvarea modelului.

Descompunerea n structur ierarhic este realizabil dac pentru fiecare nivel, unul

singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate ntr-un nivel

de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt.

Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate, de asemenea, reduce

nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse.

Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feedback-uri. Cea mai evident directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-

back la nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus s-

i revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos i s

ndeplineasc planurile.

Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia deciziei

i care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile nivelului de sus vor

fi dezintegrate. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in cont i de solvabilitate.

n final, o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru fiecare model, dar se pot

folosi i proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.

SCM nu este confundat doar numai cu logistica. Cei din zona de management al

operaiunilor folosesc aceleai denumiri, la fel ca i cei care lucreaz n domeniul achiziiilor.

Unele organizaii au creat departamente de SCM prin combinarea cumprrilor i a

operaiunilor.

Aplicaia 1.1.

Folosind elementele teoretice prezentate pn acum i consultnd bibliografia

recomandat, identificai care din acestea se regsesc ca i problematic a managementului

la firma la care dvs. lucrai. Conducerea organizaiei dvs. manifest preocupri n vederea

creterii competitivitii prin utilizarea SCM-ului?

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

22

Unitatea de studiu nr. 2. LOGISTICA GENERAL - ISTORIC, DEFINIII,

MODALITI DE ABORDARE, PROCESUL

LOGISTIC FUNCIILE DE BAZ

2.1. ISTORICUL APARIIEI I IMPORTANA LOGISTICII

De fiecare dat cnd cumprm, nchiriem, achiziionm n leasing sau mprumutm

un produs, la toate acestea, cineva trebuie s se asigure c toate componentele sunt aduse

mpreun i livrate la ua ta, conform specificaiilor cerute. Logistica este funcia care pune

acestea n micare ca toate s se ntmple. Acesta este responsabil pentru transportul i

depozitarea de materiale n drumul lor de la furnizori pn la clieni. La o scal naional,

logistic implic utilizarea unei cantiti mari de efort.

Lumea celor mai mari economii G7 (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie,

Frana, Italia i Canada) utilizeaz pentru activitatea de logistic aproximativ 2000 miliarde de

dolari pe an. Cu toate acestea nu conteaz dac petrolul este produs n Canada sau Siria,

electronice de consum n Japonia, maini n Regatul Unit sau Germania, produse lactate n

Frana toate acestea se bazeaz pe logistic pentru a colecta materiale de la furnizori i livra

produsele ctre clieni.

La nivel mondial milioane de persoane sunt implicate n acest efort, i cost miliarde

de dolari, pentru a pstra i menine totul n micare. De obicei, clienii observ doar o mic

parte din activitatea de logistic, precum camioanele conduse pe autostrad, vizitatorii unui

mall, o unitate de tranzacionare imobiliar atunci cnd vizitm o parcel de teren pentru

construirea unei case. Acestea sunt semnele vizibile ale unor uriae industrii, a unei funcii

complexe, cu problemele i evoluiile acesteia pentru a nelege modul n care managerii pot

obine cele mai bune rezultate pentru activitatea logistic a organizaiei pe care o conduc.

Fiecare organizaie livreaz produse pentru clienii si i n mod tradiional, am

descris aceste produse ca fiind realizate sub form de bunuri sau servicii. n realitate, acest

punct de vedere este destul de neltor, fiecare produs este de fapt un pachet complex care

conine att bunurile propriu-zise ct i servicii. Ford, de exemplu, fabric autoturisme, dar ei

acord, de asemenea, servicii prin garanii, servicii post-vnzare, reparaii i pachete de

finanare. McDonald's ofer o combinaie de mrfuri (burgeri, tacmuri, ambalarea,

ambientul ateptat) i servicii (atunci cnd acetia vnd alimente i dvs. suntei n cutarea

unui restaurant).

Este destul de uor de imaginat din punct de vedere al activitii de logistic abordarea

general a formei a unui lan de aprovizionare i a activitii de logistic aferente acestuia. Vei

fi surprins de complexitatea cltoriei unui produs de zi cu zi ca un banal tricou la care lunga

cltorie ncepe de la ferma de cultivare a bumbacului pn la clientul final, adic dvs.

Firmele de confecii utilizeaz de obicei mai multe lanuri ce furzioneaz produse ca accesorii,

poliester, vopsele i alte materiale ce formeaz activitatea procesului principal de realizare a

acestuia.

Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica general

23

Realitatea este chiar mai complex, deoarece fiecare organizaie lucreaz cu

mai multe produse - de multe ori mii de produse diferite, fiecare dintre acestea avnd propriul

lan de aprovizionare.

Opinia general asupra activitii de logistic din perspectiva managerilor de logistic

se refer la faptul c trebuiesc ndeplinite foarte bine dou obiective principale. Primul este de

a deplasa materialele n/prin firm, cu organizarea lor ct mai eficient posibil. Al doilea

obiectiv este de a contribui la ntreinerea (meninerea) unui flux eficient prin ntregul lan de

aprovizionare. n mod tradiional, managerii se concentrau asupra primului obiectiv, punnd

accent pe acele pri ale lanului de aprovizionare pe care l pot controla direct, spernd c, n

cazul n care fiecare organizaie are grij de logistica proprie n mod corespunztor,

materialele se vor deplasa eficient prin ntregul lan, realiznd (asigurnd) astfel i al doilea

obiectiv. ntr-o anumit msur, aceast opinie asupra activitii logistice este adevrat, dar

inevitabil organizaiile au nevoie de o interaciune mai activ, pozitiv pentru cooperare.

De obicei managerii s-au concentrat asupra scopului de deplasare a materialelor pentru

o micare eficient n cadrul unei organizaii. Dar ce anume nelegem prin "eficient"? Exist

mai multe variante de rspunsuri la aceast ntrebarea: livrri rapide, costuri reduse, pierderile

mici, rspuns rapid, productivitate ridicat, stocuri mici, pierderi foarte reduse, greeli reduse,

etic ridicat, motivarea personalului, i aa mai departe. Dei toate acestea sunt scopuri

nobile, ele sunt ntr-adevr destul de greu de realizat prin indicatori utilizai pentru descrierea

scopurilor reale amintite anterior.

Logistica trebuie s organizeze micarea materialelor n cel mai eficient mod pentru

identificarea i satisfacerea nevoilor clienilor. Orice organizaie poate oferi servicii de

calitate pentru clieni dac aceasta este pregtit s aloce si sa utilizeze suficiente resurse.

Problema, desigur, este c utiliznd i implicnd mai multe resurse pentru satisfacerea

clienilor, rezult costuri mai mari. Exist o limit valoric pe care clienii sunt dispui s o

plteasc pentru un produs i, prin urmare, pentru serviciul pe care l administrai.

Termenul de logistic este de utilizare recent n gestiunea economic a ntreprinderii,

ns n alte domenii logistica exist de mult vreme. Sensurile logisticii n Roma Antic:

logiste - se nelegea intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce era

nevoie pentru a duce un rzboi,

logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare,

logista ofier nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.

Principiile logisticii sunt de origine militar. Conductorii militari au fost primii care

au dat o utilizare nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei

rzboiului, fiind considerat drept aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru

militari logistica cuprinde mijloacele i aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice

i tactice. Strategia decide locul de aciune, iar logistica aduce trupele n acel loc.

Dac avem n vedere perioada de timp de 3500 ani de la apariia omului, din care

numrul anilor de rzboi au fost de 3165 ani, numrul de rzboaie purtate fiind de peste 8000,

putem s ne formm o imagine de ansamblu asupra importanei logisticii i a evoluiei

nevoilor pentru un combatant. Logistica n Frana se dezvolt mai mult n secolul al XVIII-

lea, ca tiin a raionamentului. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial americanii

utilizau cuvntul logistics pentru a desemna aprovizionrile (cu arme, muniii, piese de

schimb, reparaii) i mijloacele pentru a le face s ajung la locul i n timpul dorit.


24

Logistica este funcia responsabil pentru fluxul de materiale de la furnizori

ntr-o organizaie, prin intermediul operaiunilor din cadrul organizaiei, i

transmiterea acestora ctre clieni finali.

Dei noiunea de logistic n sensul mai larg de optimizare economic este prezent

n anumite lucrri nc din secolul al XIX-lea, cuvntul nu a devenit de circulaia actual dect

cu ocazia celui de-al doilea rzboi mondial i mai ales sub impulsul generalului Marshall, n

acea vreme consilier militar al preedintelui Roosevelt.

Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit n jurul noiunilor de

fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv

punerea la dispoziia Europei de resurse de tipul "capital", know-how i tehnologie

pentru a atinge ct mai repede posibil obiectivul principal al reconstruciei dup rzboi,

urmrind s se introduc prosperitatea n rile vestice care au fost incluse n cadrul

planului.

Aplicat la activitatea ntreprinderii, logistica const dintr-o cercetare permanent, ce

urmrete optimizarea mijloacelor existente n scopul stpnirii fluxurilor de informaii, a

fluxului de materii prime, materiale i produse. Toate dezvoltrile logisticii militare au fost

preluate de ctre logistic cu aplicaii n aprovizionare, producie i distribuia mrfurilor.

Deplasarea materialelor n cadrul organizaiei de la furnizori este numit inbound sau

logistic intern; mutarea materialelor ctre clieni este considerat ca logistic extern sau

pasiv; deplasarea materiale n cadrul organizaiei este denumit gestionarea materialelor.

Materialele sunt toate lucrurile pe care o organizaie le deplaseaz pentru a realiza

produsele sale. Aceste materiale pot fi att tangibile (cum ar fi materiile prime) i netangibile -

necorporale (cum ar fi informaiile). Bunurile corporale n mod clar trebuie s fie deplasate i

pot fi observate cu uurin n rolul actvitii logisticii. Pentru organizaiile care furnizeaz

servicii sau bunuri necorporale ce determin micri n jurul unor bunuri - probabil

documente sau consumabile, activitatea de logistic este mai puin vizibil, avnd o

perspectiv mai larg asupra micrilor activitii de logistic i cu lucruri mai puin tangibile,

cum ar fi informaiile i mesajele.

Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii n SUA au fost urmtorii:

a) Evoluia pieelor schimbndu-se raportul dintre cerere i ofert, pieele au

devenit piee ale cumptorilor. Cererea cumprtorilor variaz astzi foarte rapid i oblig

furnizorii s livreze prompt mrfurile pentru a satisface nevoile clienilor i a rmne astfel

competitivi. n prezent, pieele s-au extins foarte mult devenind internaionale. Distanele

geografice i de timp ntre furnizori i utilizatori sau consumatori foreaz exportatorii n

perfecionarea livrrii de produse. Ei sunt nevoii s-i asume tot mai multe riscuri datorit

numrului mare de frontiere, zone juridice, lingvistice, culturale, de clim, pe care trebuie s

le parcurg.

b) Perfecionarea metodelor de producie datorit progresului tehnic, producia a

devenit enorm, de o nalt tehnicitate i n ceea mai mare parte automatizat.

c) Perfecionarea produselor a necesitat mult timp destinat cercetrii i

mbuntirii produsului, determinnd cheltuieli financiare ridicate, ceea ce oblig

productorii i furnizorii s nu-i permit nici un risc pe pia.


25

d) Noile tehnologii - conjunctura economic superioar a favorizat

realizarea unor progrese tehnice, tehnologice, electronice i metodice deosebite (cercetri

operaionale, teoria sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care i-au gsit aplicaii fructuoase

n domeniul logisticii.

e) mbuntirea managementului n gestionarea ntreprinderilor factorii

menionai mai sus au determinat ca managementul i gestiunea ntreprinderii s fie mai

eficace la toate nivelurile, cernd s fie mai rapizi, mai agresivi, pentru a satisface nevoile

clienilor printr-o deservire perfect a cererii existente pe pia.

Cu siguran exist o legtur puternic ntre managementul lanului de

aprovizionare i logistic, aa cum rezult din principiile generale ale gndirii logistice:

gndirea n valori i beneficii,

gndirea sistemic,

gndirea costurilor totale,

serviciul de orientare,

lupta pentru eficien.

Gndirea n valori i beneficii implic faptul c, cel care d valoare unui produs este

clientul. Valoarea i beneficiul unui produs pot fi mbuntite cu disponibilitatea atunci cnd

i unde este necesar.

Gndirea sistemic cere examinarea tuturor entitilor implicate n procesul de

generare a unui produs sau serviciu. Soluiile optime intesc procesul n ntregimea lui, n

timp ce contientizm c soluiile optime pentru entitile individulale pot deveni

suboptime. Toate activitile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciului. Orientarea

pentru serviciu nu este limitat ctre ultimul client, ci se aplic i fiecrei entiti care

contribuie la realizarea produsului sau serviciului de la un furnizor. Eficiena comprim

doar cteva dimensiuni. Dimensiunea tehnologic presupune alegerea proceselor care rezult

ntr-un terminal, fr implicri epuizante. Mai mult, luarea unei decizii va fi ghidat de

scopurile economice, legate de profiturile curente i potenialul viitor. Aceste dou

dimensiuni vor fi dublate de o dimensiune social i ecologic.

Cercetarea operaional a contribuit la construirea modelului de soluionare a lor n

funcie de condiiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lan de

aprovizionare. Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate n anii `60 i `70.

Oricum, doar odat cu apariia ridicarea puternicelor calculatoare, cu capacit de stocare mare

i capacitatea de a avea metode de soluionri adecvate cum ar fi programarea matematic

i puternica meta-euristic (algoritmii genetici i cercetarea tabu) - aceste modele pot fi

rezolvate acum rezonabil cu eforturi computerizate.

2.2. DEFINIII I MODALITI DE ABORDARE A LOGISTICII Logistica trebuie s organizeze micarea de materiale n cel mai eficient mod pentru

identificarea i satisfacerea clienilor. Orice organizaie poate oferi servicii de calitate pentru

clieni dac aceasta este pregtit s aloce suficiente resurse. Consecina care apare se refer la

faptul c utiliznd i implicnd mai multe resurse pentru satisfacerea clienilor, rezult costuri

mai mari pentru organizaie. Exist o limit valoric pe care clienii sunt dispui s o plteasc

pentru un produs i, prin urmare, pentru serviciul pe care l administrai. Obiectivul general al

logisticii este de a realiza satisfacie clienilor, oferind produse i servicii de nalt calitate, la


26

un nivel sczut al costurilor - sau acceptabile pentru clieni, ca un echilibru ntre ceea ce

pltete i primete ca valoare perceput.

Oamenii rezum adesea obiectivele logisticii, ca obinerea, "de materiale, la locul i

momentul potrivit, de la surse multiple, la calitatea cerut i la un pre corect. Acest lucru

este bine determinat n linii mari, dar depinde i de modul n care definim termenul "corect".

n circumstane diferite, logistica este judecat prin msurile complete ce determin

performan. Cnd cumprai, dorii ca produsele s fie livrate rapid, uneori cel mai ieftin cu

putin, cu un grad ridicat de securitate, la un moment dat, i aa mai departe; de aceea,

managerii trebuie s creeze activiti logistice care s fie flexibile.

Logistica adaug valoare prin: realizarea produsului, disponibilitate, poziionarea

la locul potrivit i la timpul potrivit. n cazul n care un produs este disponibil la locul unde se

manifest nevoia, vom spune c logistica a adugat utilitatea de spaiu, iar n cazul n care

este livrat la timp, logistica a adugat utilitatea de timp.

Martin Christopher - Logistica este procesul prin care se gestioneaz ntr-o

manier strategic transferul i stocarea materialelor, componentelor i produselor finite

ncepnd de la furnizori, traversnd societatea, pn cnd produsele ajung la consumatori.

Concil of Logistics Management - Logistica este procesul de elaborare,

implementare i control al unui plan care servete la maximizarea, de la producie la

consum, susinnd o serie de costuri, eficiena i eficacitatea fluxului de gestiune a

materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite i informaiilor. Toate aceste activiti

trebuiesc realizate n conformitate cu exigenele clientului.

SOLE, Society of Logistic Engeineers - Logistica este o tehnic i n acelai timp o

tiin care suine realizarea obiectivelor societii, programarea i urmrirea acestora, i

care este necesar pentru management, engineering i activiti tehnice pe teme cerute,

proiectarea, aprovizionarea i conservarea resurselor.

European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul i

desfurarea fluxurilor de bunuri de la concepie, aprovizionare, pn la producia i

distribuia ctre clientul final, cu satisfacerea exigenelor pieei cu un cost minim.

Asociaia American de Marketing transportul i manipularea mrfurilor de la

punctul de producie la punctul de consum sau de utilizare.

Asociaia Logisticienilor din Frana - ansamblul activitilor avnd ca scop

punerea n oper, la cel mai mic cost, a unei cantiti determinate dintr-un produs, la locul

i la momentul cnd exist o cerere.

Ca o conluzie asupra unei definitii comune vom afirma c - logistica este tiina sau

arta de a coordona aceste activiti n aa fel nct clientul s primeasc produsul potrivit,

n cantitatea potrivit, la momentul potrivit.

Logistica privete, deci, toate operaiile vizate: localizarea uzinelor i a antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizic a produciei, a ambalajului, stocajul i

gestiunea stocurilor, pregtirea i administrarea comenzilor, transporturile i manipularea.

Alte accepiuni ale activitii de logistic:

ansamblul activitilor care au ca scop punerea la dispoziie cu cost minim a unei cantiti de produse n locul i la momentul n care exist cerere,


27

gestionarea i optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori pn la clieni.

Logistica este: un nume, un adjectiv, logistciianul fiind o persoan implicat n

activitatea logistic ca un ntreg.

Logistica este esenial, dar i scump ca activitate pentru fiecare organizaie. Fr

aceasta nici o deplasare a materialelor, nici o operaiune nu se poate efectua, produsele nu pot

fi livrate, i prin urmare clienii nu pot fi deservii. Organizaiile pot reduce cheltuielile lor ct

mai mult posibil, dar de obicei, acestea sunt de multe ori determinate de costurile logistice

surprinztor de ridicate. Din pcate, este dificil de a indica o cifr n acest sens, i exist o

zon de incertitudine n orice afacere. De regul, normele i conveniile contabile nu

evideniaz separat cheltuielile privind logistica de alte costuri de operare, i exist unele

dezacorduri cu privire la activitile incluse. Prin urmare rezult, c foarte puine organizaii

pot indica o cifra exact privind cheltuielile logistice, i muli nu au aproape nici o idee asupra

costurilor.

Costul de logistic variaz foarte mult n cazul diferitelor industrii: materiale de

constructii, cum ar fi nisip i pietri, au costuri logistice foarte mari, comparativ cu bijuteriile,

produsele farmaceutice i cosmetice. Cu toate acestea, o regul general sugereaz n SUA

nivelul costurilor de logistic ar trebui s fie cuprins ntre 15-20% din cifra de afaceri. Cifrele

difer i trebuiesc interpretate cu atenie, deoarece alte studii determin puncte de vedere

diferite. Guvernul britanic, de exemplu, afirm c 12% din PIB provine de la tranzaciile cu

ridicata i amnuntul, 6% provenind de la activitatea de transport i stocaj. Aceste cifre

sugereaz faptul c nivelul total al costurilor cu logistica sunt considerabil mai mari 32,5%

n Marea Britanie.

MODALITI DE ABORDARE ALE LOGISTICII

Dezvoltarea logisticii ntreprinderii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea

activitilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor moderne s

considere i s trateze ansamblul micrii i stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de

schimb i produselor finite ca un sistem. Din aceast perspectiv exist dou posibiliti de

abordare a sistemului logistic:

abordarea analitic, ce studiaz n detaliu componentele unui sistem;

abordarea sistemic, ce studiaz finalitatea sistemului i relaia cu mediul.

Abordarea analitic are n vedere urmtoarele componente: sistemul, obiectivele,

indicatorii de performan, variabilele de aciune, fluxul, resursele, activitatea,

procesul. Sistemul ansamblul de elemente n interaciune, organizate n funcie de un

obiectiv i n relaie cu mediul n care funcioneaz. Dac se are n vedere interaciunea cu

mediul, putem avea sisteme deschise i sisteme nchise (fr schimb cu exteriorul). Exemple

de sisteme: de producie, comercial, financiar, informaional. Sistemul de producie este

ansamblul de resurse (umane i tehnice) a crui finalitate este aceea de-a transforma un flux

de elemente fizice pentru a satisface cerinele clienilor, fiind format din subsisteme:

decizional, informaional i fizic.

Obiectivul reprezint un scop precis, posibil de msurat, ce trebuie atins ntr-un

timp dat permind orientarea sistemului i reglarea sa. El poate fi exprimat sub form de

termen i valoare.

Indicatorii de performan mrimi care msoar eficacitatea unui sistem sau

proces n raport cu un obiectiv, o norm sau un plan.


28

Variabilele de aciune parametrii asupra cruia pot aciona actorii sistemului sau

procesului pentru a le face s evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.

Fluxul deplasarea de elemente n timp i spaiu.

Activitatea ansamblu de sarcini elementare, realizate de persoane care produc

elemente de ieire, avnd ca punct de plecare elemente de intrare.

Procesul ansamblu de activiti secveniale care au ca obiect tratarea elementelor

fluxului; complexitatea procesului depinde de numrul de activiti din care este compus.

Procesul este caracterizat de un nceput i un sfrit i este definit prin intermediuln a

3: entiti (procesele leag entitile ntre ele prin relaii: interorganizaionale,

interfuncionale, interpersonale, etc.); obiecte (procesele manipuleaz obiecte fizice,

informaii); activiti (procesele pot acoperi dou tipuri de activiti: manageriale i

operaionale).

Abordarea analitic are in vedere finalitatea ntreprinderii n relaiile cu mediul su

de evoluie: guvernul, piaa muncii, de capital, concurena, sindicatele, parteneriatele,

tehnologiile, protecia mediului, care exercit presiune asupra organizaiei i la care aceasta

trebuie sa exercite i s gseasc un echilibru.

2.3. PROCESUL LOGISTIC FUNCIILE DE BAZ

Dac avem n vedere elementele eseniale ale procesului de realizare a produselor

necesare satisfacerii nevoilor clienilor, la obinerea lor ntreprinderea va utiliza mai multe

funcii de baz ale logisticii, pentru a gestiona i a utiliza cele dou tipuri de fluxuri (fizice

de materiale i informaionale) ce au sensuri inverse de circulaie.

Funciile de baz al logisticii sunt cele referitoare la:

1. Previzionare

2. Aprovizionare, cumprare

3. Gestionarea comenzilor

4. Gestionarea stocurilor

5. Gestionarea depozitelor

6. Manipularea produselor

7. Planificarea i organizarea produciei

8. Implementarea geografic a uzinelor i depozitelor

9. Fluxul de informaii

10. Ambalare

11. Distribuia i transportul de mrfuri

12. Servicii ctre clientel

Ca urmare aceste funcii pot fi grupate i studiate la urmtoarele nivele:

- operaiile sau misiunile elementare ale procesului logistic,

- sistemele de organizare (aprovizionare, producie, distribuie, etc),


29

- sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitar a

concepiei de produs i de service dup vnzare.

Sensul de circulaie a fluxului de materiale i cel informaional privind funciile

activitii procesului logistic general este redat n tabelul nr. 2.1

Tabelul nr.2.1. Funciile procesul logistic general i sensul de circulaie a fluxurilor

Fluxul de

informaii

Funciile activitii de logistic

Fluxul de

materiale

AVAL

AMONTE

Previzionarea

Tratarea comenzilor

Livrarea din depozit la consumator

Gestionarea stocurilor de produse finite

Stocarea n depozite de distribuie

Transport uzin-depozit

Condiionare-ambalare

Stocarea pieselor n uzin

Programul de fabricaie

Gestionarea materilor prime

Stocarea materilor prime

Transportul materilor prime

Cumprarea materilor prime

AVAL

AMONTE

Operaiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizat

ntr-o succesiune de funcii elementare, care contribuie la procesul de susinere a

marketingului i a produciei. Aceste funcii au fost mprite n:

operaii de baz: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,

operaii de suport: urmrirea i tratarea informaiilor, depozitarea,

cumprarea, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonanarea produciei,

toate acestea fiind ndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.

Subsistemele de organizare reprezint o abordare clasic prin care se realizeaz o

regrupare a operaiilor logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui pilotaj

distinct:


30

I) zona amonte: programarea cumprrii achiziiei, aprovizionarea unitilor de

producie, transportul i stocajul.

II) zona ntreprindere: planificarea i ordonanarea produciei, aprovizionarea

posturilor de lucru, circulaia produciei neterminate.

III) zona aval: distribuia fizic, transportul, service-ul dup vnzare.

Plecndu-se de la aceast divizare pe subsisteme a logisticii ntreprinderii s-a ajuns la

definirea ei ntr-o viziune managerial: - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor

fizice prin fluxurile de informaii, iar prin aplicarea raionamentelor analizei sistemelor s-au

stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producie i de distribuie.

Subsistemul logistic global are n vedere toate operaiile logistice ce se efectueaz

pe lungimea traseului ce pornete de la previzionarea surselor de materii prime i ajunge la

clientul final, cuprinznd aprovizionarea logistica amonte, producia logistica intern

(industrial) i distribuia logistica aval (comercial). Dac se are n vedere gradul de

participare al responsabililor cu logistica i impactul deciziilor logistice asupra activitii

firmei, ca i natur a deciziei, acestea sunt sintetizate n tabelul nr. 2.2:

Tabelul nr. 2.2. Gradul de participare i impactul deciziilor logistice

Gradul de participare al

responsabililor cu logistica Natura decizilor privind

activitatea de logistic

Gradul si durata

impactului deciziilor

logistice

MIC

MARE

Localizarea unei uzine noi

Definirea standardelor de servire a clientelei

Schimbarea preurilor pe zone geografice

Redistribuirea produselor pe uzine

Redefinirea zonelor de vnzare

Negocierea contractelor de cumprare

Introducerea unei noi linii de produse

Reorganizarea procedurilor de gestionare a stocurilor

Reorganizarea procedurilor de tratare a comenzilor

Alegerea mijlocului de transport

Localizarea unui depozit nou

MARE

MIC

Reciclarea reprezint activitatea de ntoarce i de eliminare a deeurilor. Chiar i

atunci cnd produsele au fost livrate clienilor, activitatea de logistic nu poate fi terminat. n


31

practic ar putea exista diferite situaii i probleme cu materialele livrate -

probabil au fost defecte sau ao fost prea multe sau prea puine livrate, i acestea trebuie s fie

colectate i aduse napoi. Uneori, exist ambalaje care sunt returnate la furnizori pentru

reutilizare sau nu mai sunt reutilizate, dar sunt aduse napoi pentru reciclare, cum ar fi

metalul, sticla, hrtia, materialele plastice i uleiurile uzate, sau pentru eliminarea lor n

siguran, cum ar fi produsele chimice periculoase.

Activiti care returneaz materiale napoi la o organizaie sunt cuprinse n logistic

invers sau de distribuie invers.

Unele dintre aceste activiti se pot face n diferite locaii. Stocurile de produse finite,

de exemplu, poate avea loc la sfritul de producie, mutate apoi la depozite din apropiere,

puse n magazine mai aproape de clienti, trebuie s fie gestionate de ctre alte organizaii de

obicei. Logistica trebuie s gseasc cele mai bune locatii pentru astfel de activiti - sau cel

puin s joace un rol semnificativ n luarea deciziilor, cum ar fi mrimea i numrul de

faciliti. Acestea sunt decizii importante care afecteaz proiectarea lanului global de

aprovizionare.

Logistica este o combinaie ciudat de a fi att esenial i costisitoare. Ea afecteaz

satisfacia clientului, valoarea perceput a produselor, costurile de exploatare, profitul i

nivelul de performan. Pentru clieni logistica reprezint cauza a aproximativ 50% din totalul

reclamaiilor primite.

Organizarea activitii de logistic n mod corespunztor po

suport de curs-scm

Documents