Managementul reclamaţiilor

Una din regulile de bază în asigurarea productivităţii şi a calităţii ofertei pune accentul

pe produsul bine realizat de prima dată. Cu toate acestea, în rândul clienţilor apar, uneori

inevitabil, probleme şi nemulţumiri, ce nu se află întotdeauna sub controlul direct al

organizaţiei. Sesizarea şi încurajarea clienţilor în a-şi exprima nemulţumirile reprezintă primul

pas recomandat întreprinderilor în efortul de restabilire a satisfacţiei clienţilor şi de continuare

a relaţiilor de afaceri. Reclamaţiile primite se constituie într-un indicator al performanţelor

organizaţiei, arătând existenţa unor posibile probleme interne, ce necesită soluţionare, la nivel

operaţional sau managerial. Din acest punct de vedere, existenţa unui sistem de management

al reclamaţiilor este văzută ca o oportunitate, puţin costisitoare, de diagnosticare a

slăbiciunilor firmei.

Fornell şi Westbrook definesc managementul reclamaţiilor ca pe un proces de

diseminare a informaţiilor ce urmăreşte identificarea şi corectarea cauzelor de insatisfacţie a

clienţilor. În situaţiile în care apar reclamaţii, organizaţia trebuie să acţioneze la două niveluri:

în primul rând soluţionarea incidentului nefavorabil sesizat de client, iar ulterior informaţia

dobândită trebuie să atingă un anumit nivel în cadrul organizaţiei, la care vor fi realizate

demersuri de redefinire a proceselor, sistemelor etc., pentru eradicarea cauzelor de

nemulţumire. În mod similar, autorii Hart, Hesket şi Sasser afirmă că managementul

reclamaţiilor se referă la strategiile utilizate de firme pentru a rezolva şi învăţa din greşelile

apărute, în scopul (re)stabilirii încrederii clienţilor în performanţele organizaţiei. Informaţiile

rezultate din reclamaţiile clienţilor sunt esenţiale în eforturile de management al calităţii,

deoarece pot fi utilizate pentru corectarea problemelor sau deficienţelor la nivelul produselor

sau procesului de livrare, ceea ce sporeşte probabilitatea lucrului bine făcut de prima dată.1

Clienţii devin nemulţumiţi atunci când performanţele produselor şi serviciilor nu se

ridică la nivelul aşteptărilor lor. Înţelegerea surselor potenţiale de nemulţumire şi a modului în

care clienţii reacţionează la apariţia unor situaţii negative, sunt condiţii obligatorii în

proiectarea unei strategii eficiente de remediere a problemelor.

Nemulţumirile clienţilor pot fi cauzate de diferiţi factori. Deficienţele produselor şi

serviciilor de bază, au probabil cel mai mare impact asupra insatisfacţiei clienţilor. Exemplele

în acest sens pot fi numeroase, dacă ne imaginăm natura variatelor produse şi servicii

achiziţionate de consumatori într-o anumită perioadă de timp (de exemplu, cumpărarea unui 1 citaţi în Tax, S.S., Brown, S.W., Chandrashekaran, M., Customer Evaluations of Service Complaint Experiences: Implications for Relationship Marketing, Journal of Marketing, 1998, Vol. 62, No. 2, p. 61

produs alimentar deteriorat, defectarea rapidă a unui bun de folosinţă îndelungată, întârzierea

zborurilor, cazarea într-o cameră de hotel fără asigurarea condiţiilor de curăţenie etc). La

aceşti factori se pot adăuga: indisponibilitatea produselor în spaţiile de vânzare sau procesele

de vânzare considerate de clienţi întârziate din motive nejustificate. Un alt tip de nemulţumire

poate să apară ca urmare a răspunsurilor inadecvate oferite de angajaţi la nevoile şi cerinţele

specifice exprimate de clienţi. O cerinţă specială presupune, de exemplu, adaptarea angajaţilor

la nevoile medicale sau de dietă ale unui client şi prepararea unei mese care să nu conţină

carne, zahăr etc. În alte cazuri, motive precum: neatenţia, dezinteresul angajaţilor în

deservirea clienţilor, comportamentul inechitabil şi uneori discriminarea în tratarea numitor

categorii de clienţi, sunt factori de nemulţumire pentru cei din urmă. Nu în ultimul rând,

situaţiile conflictuale pot fi generate de erorile realizate de anumiţi clienţi (pierderea cheilor

de la camera de hotel, pierderea biletelor etc), dar care necesită o anumită soluţie din partea

organizaţiei.

Comportamentul de plângere manifestat de client nu este determinat, doar, de

existenţa nemulţumirilor faţă de oferta firmei sau faţă de interacţiunile cu angajaţii acesteia.

După sesizarea unei probleme, clientul poate decide să realizeze sau să nu realizeze o

reclamaţie către organizaţia în cauză. În practică, au fost identificate şi situaţii de reclamaţii

neîntemeiate transmise de clienţi, atunci când nemulţumirile acestora nu erau justificate de

probleme reale. Răspunsurile clienţilor la greşelile firmelor sau la apariţia unor incidente

neplăcute nu sunt unice. Modelul prezentat în figura nr.1 sugerează existenţa a trei direcţii

principale de acţiune la care recurg clienţii nemulţumiţi. În primul caz, clientul apelează la o

anumită formă de acţiune publică, ce poate consta în: trimiterea unei reclamaţii către

organizaţie, plângerea către o a treia parte de tipul unei asociaţii a consumatorilor sau chiar

încercarea de a redresa situaţia prin intermediul unei acţiuni legale, a chemării în justiţie. În al

doilea caz, clientul realizează o acţiune privată, în sensul transmiterii de mesaje/comunicaţii

negative către alţi potenţiali clienţi sau terminării relaţiei cu întreprinderea în cauză, urmată în

mod probabil de migrarea la o firmă concurentă. În ultimul caz, nu va exista nici o acţiune

realizată de client, ceea ce implică un nivel scăzut de interes al acestuia faţă de respectiva

experienţă de consum sau faţă de produs/serviciu în sine (poate fi exemplul produselor

cumpărate în mod uzual şi care au un cost scăzut pentru client). Clientul poate alege oricare

din cele trei căi de acţiune sau chiar o combinaţie a primelor două. Organizaţiile trebuie să

conştientizeze faptul că impactul migrării unui client, nu se rezumă doar la pierderea

profiturilor viitoare aferente acelui client individual, ci există riscul de a fi afectate negativ

relaţiile organizaţiei cu alţi clienţi sau prospecţi. Canalele electronice de comunicare le permit

clienţilor, care resimt un nivel ridicat de nemulţumire, să povestească propriile experienţe de

consum unui număr foarte ridicat de persoane2 (se întâlnesc situaţii în care clienţii iniţiază

forumuri speciale pentru descrierea neplăcerilor sau tratamentului incorect de care au avut

parte, sunt realizate site-uri web speciale pentru crearea unei imagini negative unui produs sau

unei organizaţii).

Figura nr. 1. Răspunsurile clienţilor la sesizarea problemelor

Rezultatele cercetărilor privind satisfacţia şi insatisfacţia clienţilor, în diferite domenii

de activitate, au arătat că doar un procent redus din clienţii nemulţumiţi de diferite aspecte ale

relaţiei de afaceri ajung să trimită acest feedback organizaţiilor. Câteva exemple în acest sens

sunt redate prin următoarele situaţii de fapt: pentru fiecare reclamaţie primită de o

întreprindere, există alţi 19 clienţi nemulţumiţi de o situaţie similară, care nu au făcut un efort

de timp pentru a se plânge;3 din numărul total de clienţi nesatisfăcuţi de o anumită ofertă, doar

între 5% şi 10% realizează reclamaţii, în anumite cazuri procentul ajungând să fie mult mai

redus. 4 Clienţii care realizează plângeri oferă organizaţiilor posibilitatea de a remedia

2 Stauss, B., Global Word of Mouth, Marketing Management, Fall 1997, p. 28-30. 3 Technical Assistance Research Project (TARP), Customer Complaint Handling in America: An Update Study, part 2. 4 Tax, S.S., Brown, S.W., Recovering and Learning from Service Failure, Sloan Management Review, 1998, Vol. 49, No. 1, p. 79.

Produsul/serviciul sau experienţa de consum nu sunt satisfăcătoare

Realizarea unei forme de acţiune publică

Realizarea unei forme de acţiune privată

Nu se realizarea nici un fel de acţiune

Realizarea unei reclamaţii către organizaţie

Realizarea unei plângeri către o a treia parte

Realizarea unui demers legal pentru a redresa situaţia

Terminarea relaţiei, migrarea la o firmă concurentă

Realizarea de comunicaţii negative de la om la om

problemele ivite, dar după cum se observă din studii clienţii reclamă destul de rar, cel puţin

din proprie iniţiativă. Firmele se confruntă în acelaşi timp cu problema comunicaţiilor

negative, care reprezintă o rezultantă mult mai probabilă a comportamentului clienţilor

nemulţumiţi. Aceleaşi cercetări demonstrează faptul că insatisfacţia determină clienţii să

transmită nemulţumirile unui număr mai mare de persoane în comparaţie cu situaţiile care le

produc satisfacţie. Această idee este susţinută prin afirmaţia potrivit căreia un consumator

trebuie să treacă prin 12 experienţe pozitive pentru a compensa o singură experienţă

insatisfăcătoare. Similar, un client nemulţumit comunică acest sentiment unui număr de 9 sau

10 persoane, în timp ce rezolvarea satisfăcătoare a reclamaţiei îl determină să împărtăşească

această experienţă cu numai 5 persoane.

În situaţiile în care ajung să reclame, clienţii au anumite aşteptări cu privire la modul

în care organizaţia ar trebui să gestioneze plângerea, precum şi la compensaţia considerată

adecvată pentru a acoperi costurile psihologice, financiare şi de timp suportate de client.

Experienţa practică arată şi de această dată existenţa unor percepţii negative, ale clienţilor

care au realizat reclamaţii, în ceea ce priveşte corectitudinea tratamentului aplicat de firme.

Insatisfacţia clienţilor faţă de modalităţile în care organizaţiilor gestionează rezolvarea unei

probleme este de natură să conducă la intensificarea reacţiile negative ale clienţilor,

contribuind la creşterea insatisfacţiei globale. Potrivit cercetărilor în domeniu, satisfacţia

clienţilor faţă de acţiunile întreprinse de organizaţii pentru gestiunea unei reclamaţii este

influenţată de aşteptările şi percepţiile clienţilor referitor la trei aspecte majore: corectitudinea

distributivă, corectitudinea interacţiunii şi corectitudinea procedurilor.5

Corectitudinea distributivă se referă la compensaţia primită de client ca rezultat al

pierderilor sau inconvenientelor cauzate de o anumită problemă. Compensaţia poate consta în

repararea sau înlocuirea produsului, prestarea gratuită a unui serviciu, oferirea contravalorii

produsului sau serviciului, o anumită reducere de preţ sau doar adresarea de scuze din partea

organizaţiei.

Corectitudinea interacţiunii vizează evaluările realizate de clienţi cu privire la

comportamentul angajaţilor ce se ocupă cu gestiunea reclamaţiei (de regulă, angajaţii din

centrele de telemarketing şi centrele de contact). Clienţii se aşteaptă să primească explicaţii

plauzibile referitoare la cauza insatisfacţiei şi să perceapă, în acelaşi timp, că sunt realizate

eforturi reale de soluţionare a problemelor. De asemenea, politeţea, onestitatea şi empatia

5 Tax, S.S., Brown, S.W., Chandrashekaran, M., Customer op. cit., Journal of Marketing, p. 62-64.

manifestată de angajaţi în procesul de comunicare cu clienţii sunt factori importanţi în

asigurarea satisfacţiei acestora.

Corectitudinea procedurilor are în vedere evaluările clienţilor referitor la rapiditatea

cu care este gestionată reclamaţia, accesibilitatea oferită de firmă (uşurinţa cu care clientul

poate completa un formular de reclamaţii sau transmite o reclamaţie), complexitatea

procedurilor sau a acţiunilor ce trebuie întreprinse de client pentru soluţionarea problemei.

Între cele trei dimensiuni în funcţie de care clientul judecă eficienţa procesului de

gestiune a reclamaţiei, există anumite legături de asociere. Astfel, în contextul realizării unei

reclamaţii, procedurile considerate nedrepte, în special cele care cauzează inconvenienţă

clientului (de exemplu, clientul trebuie să revină a treia oară pentru a primi contravaloarea

produsului, întrucât nici o persoană din magazin nu deţine autoritatea de a autoriza

compensaţia financiară) se aşteaptă să contribuie la creşterea costurilor pentru client şi la

diminuarea satisfacţiei faţă de compensaţia primită. De asemenea, căutarea de scuze pentru

greşelile apărute sau livrarea compensaţiei într-o manieră nepoliticoasă afectează valoarea

rezultatului final.

Strategia de remediere a problemelor

Ca o concluzie a celor discutate anterior, construirea unei strategii eficiente de

remediere a problemelor trebuie să ia în calcul aşteptările clienţilor cu privire la procesul de

gestiune a reclamaţiei. O astfel de strategie este menită să determine îndeplinirea anumitor

obiective aflate în strânsă concordanţă cu obiectivele strategice de retenţie şi loializare a

clienţilor.

Obiectivele managementului reclamaţiilor pot fi structurate în două categorii,

obiective interne şi obiective externe, după cum se observă din tabelul nr. 1. Deşi, în literatura

de specialitate este tratată, în principal, importanţa obiectivelor externe, realizarea şi

soluţionarea reclamaţiilor implică un proces de comunicare şi o serie de interacţiuni între

clienţii nemulţumiţi şi angajaţii responsabili de primirea şi gestiunea plângerilor (angajaţii din

cadrul unui centru de contact sau departament de relaţii cu clienţii). Din acest motiv, se poate

afirma faptul că realizarea obiectivelor externe depinde de eficienţa şi eficacitatea cu care sunt

îndeplinite obiectivele interne.

Redobândirea satisfacţiei clienţilor reprezintă cel mai des citat obiectiv al

managementului reclamaţiilor, datorită influenţei ce se consideră a fi exercitată asupra

menţinerii şi uneori chiar intensificării (prin vânzări suplimentare) relaţiilor de afaceri.

Potrivit cercetărilor în domeniu, atunci când reclamaţiile sunt soluţionate în mod satisfăcător

sau aşteptările clienţilor cu privire la reacţia organizaţiei sunt depăşite (nemulţumirile sunt

rezolvate rapid), există o probabilitate ridicată de continuare a afacerilor.

În publicaţiile de marketing se vorbeşte inclusiv de un aşa numit „paradox al

remedierii problemelor”. Potrivit acestuia, clienţii care au realizat o reclamaţie şi au fost

foarte mulţumiţi de modalitatea în care organizaţia a soluţionat problema, manifestă o

probabilitate mai ridicată de recumpărare a produselor şi serviciilor firmei în cauză,

comparativ cu ceilalţi clienţi care nu au trecut printr-o experienţă negativă de consum (clienţii

satisfăcuţi de oferta firmei şi care nu au înregistrat nemulţumiri).6 Cu toate acestea, studiile

realizate în diferite sectoare de activitate demonstrează că paradoxul discutat se produce o

singură dată, iar atunci când problema reapare sau clientul se confruntă cu o altă nemulţumire,

tinde să nu mai fie la fel de mulţumit de reacţia întreprinderii. Acest lucru poate fi explicat

prin creşterea aşteptărilor clienţilor după o primă experienţă favorabilă în remedierea

problemelor, ceea ce conduce la o diminuarea a satisfacţiei în situaţiile în care nemulţumirile

sau problemele se repetă.7

Tabelul nr. 1. Obiectivele managementului reclamaţiilor

Categoria Obiectivele specifice

Obiective interne ale managementului reclamaţiilor (obiective orientate către angajaţi)

Informarea angajaţilor referitor la procedurile de management al reclamaţiilor Garantarea faptului că politicile şi regulile privind soluţionarea reclamaţiilor sunt acceptate de către angajaţi Motivarea şi instruirea angajaţilor pentru gestiunea conflictelor cu clienţii şi asigurarea unor interacţiuni pozitive Dezvoltarea unui climat intern de sprijin al managementului reclamaţiilor, ca expresie a unei filosofii de afaceri orientată spre client

Obiective externe ale managementului reclamaţiilor (obiective orientate către clienţi)

Redobândirea satisfacţiei clienţilor Menţinerea relaţiilor cu clienţii Menţinerea sau chiar extinderea veniturilor din vânzări Determinarea de recomandări favorabile (referinţe) din partea clienţilor Obţinerea şi utilizarea informaţiilor provenite din reclamaţiile clienţilor pentru îmbunătăţirea produselor şi serviciilor Evitarea înrăutăţirii imaginii companiei

Sursa: Adaptat după Hennig-Thurau, T., Hansen, U. (editors), Relationship Marketing: Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction and Customer Retention, Springer Verlag, Berlin, 2000, p. 196.

6 Michel, S., Analyzing Service Failure and Recoveries: A Process Approach, International Journal of Service Industry Management, 2001, Vol. 12, No. 1, p. 20-33. 7 Maxham, J.G., Netemeyer, R.G., A Longitudinal Study of Complaining Customers Evaluations of Multiple Service Failure and Recovery Efforts, Journal of Marketing, 2002, Vol. 66, No. 4, p. 57-72.

Nivelul satisfacţiei resimţite de clienţi faţă de modul în care organizaţia gestionează o

situaţie negativă depinde, cu siguranţă, de severitatea problemei şi de posibilitatea de

remediere. Cea mai bună strategie ar consta în evitarea apariţiei greşelilor de la bun început.

Potrivit afirmaţiei unui om de afaceri, „un sistem eficient de management al reclamaţiilor

poate transforma o problemă într-o oportunitate, pe care ai fi dorit să nu o ai niciodată.” Deşi

aceasta ar putea fi situaţia ideală, există neplăceri ce nu pot fi evitate de întreprinderi, fapt ce

susţine existenţa unei strategii eficiente de remediere a problemelor. O astfel de strategie

presupune desfăşurarea unor acţiuni planificate, ce pot fi sintetizate în următoarele etape

majore: stimularea şi primirea reclamaţiilor, rezolvarea reclamaţiilor şi transmiterea feedback-

ului către client.

Stimularea şi primirea reclamaţiilor

Încurajarea activă a clienţilor să-şi exprime nemulţumirile reprezintă o activitate

necesară pentru organizaţii, dacă se are în vedere reticenţa clienţilor de a realiza reclamaţii.

Probabil cele mai bune metode de stimulare a plângerilor sunt cele care identifică motivele

clienţilor de a nu transmite feedback organizaţiei, urmând să fie găsite soluţii de diminuare

sau înlăturare a acestor obstacole (de văzut în acest sens tabelul nr. 2).

Organizaţiile au dezvoltat proceduri variate pentru a primi reclamaţiile de la clienţi.

Cele mai uzuale presupun utilizarea liniilor telefonice gratuite, a formularelor speciale de

înregistrare a reclamaţiilor, precum şi a legăturilor existente pe paginile web. La acestea se

adaugă informaţiile obţinute din realizarea de cercetări de marketing (sondaje, interviuri în

profunzime, reuniuni focalizate de grup).

Primirea efectivă a reclamaţiilor este precedată de stabilirea unor norme de

comportament la nivelul angajaţilor care intră în contact direct cu clientul. Sunt situaţii când

anumiţi clienţi îşi exprimă nemulţumirile într-un mod nepoliticos, existând riscul de apariţie a

unui conflict. În astfel de situaţii angajaţii sunt instruiţi să respecte o serie de reguli de

comunicare de genul: admiterea greşelilor fără a lua o atitudine defensivă (o astfel de

atitudine poate sugera faptul că organizaţia are ceva de ascuns sau că nu intenţionează să

analizeze problemele în detaliu); transmiterea unui mesaj de empatie, angajaţii trebuie să arate

că înţeleg problemele din perspectiva fiecărui client, fiind necesar să evite propriile

interpretări asupra problemelor; evitarea unei situaţii de ceartă cu clientul (scopul este de a

asculta ce are de spus clientul, pentru a înţelege problemele specifice şi a identifica soluţiile

adecvate); clarificarea etapelor necesare pentru verificarea şi soluţionarea problemelor (atunci

când soluţiile nu pot fi oferite imediat) şi estimarea timpului necesar de rezolvare a

reclamaţiei.

Tabelul nr. 2. Strategii utilizate de organizaţii pentru reducerea barierelor

în comunicarea reclamaţiilor de către clienţi

Bariere în exprimarea nemulţumirilor clienţilor

Strategii de reducere a barierelor în formularea reclamaţiilor

Inconvenienţa resimţită de client în legătură cu: identificarea unei proceduri potrivite de a realiza reclamaţia; efortul ce trebuie făcut pentru a reclama (de exemplu, scrierea unei scrisori)

Facilitarea transmiterii feedback-ului prin includerea unui număr de telefon (la care clientul poate suna gratuit), a unei adrese poştale şi a unei adrese de e-mail pe toate materialele de informare sau comunicare cu clienţii, pe corespondenţa şi documentele firmei.

Neîncrederea clientului cu privire la acţiunile ce vor fi realizate de firme pentru remedierea problemelor. Clientul consideră faptul că reclamaţia nu va fi luată în serios.

Reasigurarea clientului asupra importanţei feedback-ului trimis şi a seriozităţii cu care vor fi tratate nemulţumirile. Clientului îi vor fi comunicate procedurile de soluţionare a problemelor, prin utilizarea apelurilor telefonice, scrisorilor sau e-mail-urilor. Clientul va fi asigurat de utilizarea informaţiilor pentru îmbunătăţirea produselor sau serviciilor.

Teama clientului de a fi tratat într-un mod nepoliticos, de a fi certat sau de a se simţi jenat în discuţiile cu angajaţii

Încercarea de a transforma feedbackul clientului într-o experienţă pozitivă prin: transmiterea de mulţumiri clienţilor pentru informaţia oferită (mulţumirile pot fi transmise prin acţiunile de publicitate în mass media sau în mod individual prin utilizarea informaţiilor din baza de date); instruirea angajaţilor să fie amabili şi politicoşi cu clienţii, oferirea posibilităţii de a trimite feedback anonim.

Sursa: Adaptat după Lovelock, Ch., Wirtz, J., Services Marketing. People, Technology, Strategy, 5th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004, p. 388.

Rezolvarea reclamaţiilor

După momentul în care organizaţia primeşte reclamaţia din partea clientului, începe

procesul de rezolvare a reclamaţiei. Acest proces presupune stabilirea unor proceduri ce

clarifică acţiunile necesar a fi realizate de angajaţi în situaţia manifestării anumitor probleme.

Procedurile sunt stabilite prin anticiparea ariilor sau incidentelor critice în relaţia dintre

organizaţie şi client, respectiv a situaţiilor şi momentelor de timp în care există o probabilitate

ridicată de producere a unor greşeli sau de apariţie a unor probleme (incidentele critice depind

de specificul activităţii întreprinderii). Identificarea problemelor ce se produc cu o frecvenţă

ridicată, precum şi a cauzelor de apariţie îi permit organizaţiei să stabilească standarde sau

soluţii predeterminate ce vor fi urmate de angajaţi în soluţionarea reclamaţiilor. Standardele

sunt utile angajaţilor pentru clarificarea unor aspecte de tipul: care este perioada de timp în

care trebuie rezolvată reclamaţia? Care este modul în care angajaţii trebuie să comunice cu

clientul pe parcursul soluţionării reclamaţiei (ce informaţii i se vor oferi clientului, care sunt

stadiile sau momentele intermediare de contactare a clientului etc)? care este tipul şi valoarea

compensaţiei ce va fi oferită clientului nemulţumit? În acelaşi timp, trebuie precizat faptul că

este nevoie de o anumită flexibilitate a procedurilor de management al reclamaţiilor şi de

împuternicirea personalului de contact pentru a dezvolta propriile soluţii de remediere a

problemelor. Desigur, acest lucru presupune o instruire adecvată a angajaţilor pentru a

dezvolta competenţele şi abilităţile de comunicare necesare în gestiunea reclamaţiilor.

Împuternicirea personalului se dovedeşte deosebit de utilă în situaţiile în care apar probleme

noi, pentru care nu există standarde predefinite.

Transmiterea feedback-ului către client

Această etapă pune accentul pe procesul de comunicare desfăşurat între angajat şi

clientul nemulţumit, după soluţionarea reclamaţiei. Angajatul contactează clientul pentru a-i

transmite acţiunile desfăşurate pentru rezolvarea problemei, cauzele care au generat problema

respectivă şi eventual măsurile ce vor fi luate de organizaţie pentru a fi evitat un incident

similar în viitor. În funcţie de complexitatea reclamaţiei, transmiterea feedback-ului se poate

realiza după soluţionarea problemei, dar şi în diferite etape intermediare. De asemenea,

mesajul transmis de organizaţie poate fi standardizat, pentru problemele de rutină sau

individualizat, atunci când a fost gestionată o reclamaţie specială, fie din perspectiva gravităţii

problemei, fie a importanţei clientului pentru organizaţie. Un obiectiv important urmărit în

această etapă este reprezentat de solicitarea opiniilor clienţilor cu privire la calitatea

procesului de gestiune a reclamaţiilor, în ideea de a identifica măsura în care clientul se

declară satisfăcut de compensaţia primită, de rapiditatea soluţionării problemei sau de alte

aspecte ale gestiunii reclamaţiei.

Potrivit cercetărilor, reacţia promptă a organizaţiei şi soluţionarea în timp util a

reclamaţiei, poate conduce la retenţia unui procent de 95% din clienţii nemulţumiţi care au

realizat o plângere. De asemenea, clienţii se aşteaptă la o valoare diferită a compensaţiei în

raport cu complexitatea problemelor, dar şi cu imaginea organizaţiei. Astfel, clienţii se

aşteaptă la compensaţii mai reduse pentru inconveniente minore şi la compensaţii

semnificative dacă experienţa negativă trăită de client a implicat suportarea unor costuri

majore de bani, timp, efort, nelinişte etc. Dacă o companie este cunoscută pentru oferirea unor

produse şi servicii de calitate înaltă, clienţii se vor aştepta la o frecvenţă scăzută de apariţie a

problemelor, însă recompensate printr-un efort semnificativ din partea organizaţiei. Pentru

neplăcerile apărute în legătură cu majoritatea bunurilor de larg consum, clienţii au aşteptări

modeste, un cadou simbolic sau exprimarea de scuze fiind de multe ori suficiente pentru a

compensa nemulţumirea. Nu în ultimul rând, aşteptările clienţilor privind compensaţiile sunt

influenţate de profilul clientului. Un individ care cumpără produsele firmei cu o frecvenţă

ridicată şi conştientizează valoarea pe care o deţine pentru organizaţie va aştepta compensaţii

mai mari comparativ cu un client ocazional.

În final, trebuie realizată precizarea că sarcinile aferente managementului reclamaţiilor

nu se limitează la rezolvarea problemelor individuale sesizate de clienţi. Redobândirea

satisfacţiei clienţilor prin oferirea unor soluţii cât mai rapide este importantă, însă organizaţia

trebuie să se preocupe de evitarea apariţiei unor probleme similare, în viitor. După cum s-a

discutat mai sus, clienţii tind să „ierte” greşelile firmelor atunci când acestea se produc pentru

prima dată, dar insatisfacţiile repetate tind să diminueze loialitatea clienţilor. Din acest motiv,

este nevoie ca informaţiile rezultate din reclamaţii să fie valorificate de organizaţie în scopul

îmbunătăţirii propriilor performanţe. Crearea unui sistem informaţional de primire a feedback-

ului de la clienţi este posibilă prin integrarea informaţiilor obţinute din fiecare interacţiune sau

canal de comunicare organizaţie-client. Organizaţia obţine informaţii valoroase atât din

reclamaţiile primite, cât şi din cercetări de marketing, informaţii oferite de forţa de vânzare

sau de personalul de contact, răspunsurile clienţilor la diferite campanii de marketing,

informaţii din surse externe etc. Integrarea tuturor informaţiilor relevante privind clienţii

(obiectiv posibil astăzi, datorită evoluţiei tehnologice şi a dezvoltării bazelor de date centrale)

este esenţială pentru identificarea clienţilor nemulţumiţi, a tipului de nemulţumire, a cauzelor

de insatisfacţie etc.

Existenţa unui sistem de monitorizare a satisfacţiei şi insatisfacţiei clienţilor, oferă

posibilităţi sporite organizaţiei de a găsi soluţii de îmbunătăţire a produselor, proceselor şi

sistemelor interne. În domeniul managementului reclamaţiilor, aceste soluţii se traduc în

modificarea procedurilor sau a standardelor de soluţionare a plângerilor, asigurând angajaţilor

sprijinul adecvat în procesul de comunicare cu clienţii şi facilitând rezolvarea problemelor

conform cu aşteptările celor din urmă.