Managementul reclamaţiilor
Una din regulile de bază în asigurarea productivităţii şi a calităţii ofertei pune accentul
pe produsul bine realizat de prima dată. Cu toate acestea, în rândul clienţilor apar, uneori
inevitabil, probleme şi nemulţumiri, ce nu se află întotdeauna sub controlul direct al
organizaţiei. Sesizarea şi încurajarea clienţilor în a-şi exprima nemulţumirile reprezintă primul
pas recomandat întreprinderilor în efortul de restabilire a satisfacţiei clienţilor şi de continuare
a relaţiilor de afaceri. Reclamaţiile primite se constituie într-un indicator al performanţelor
organizaţiei, arătând existenţa unor posibile probleme interne, ce necesită soluţionare, la nivel
operaţional sau managerial. Din acest punct de vedere, existenţa unui sistem de management
al reclamaţiilor este văzută ca o oportunitate, puţin costisitoare, de diagnosticare a
slăbiciunilor firmei.
Fornell şi Westbrook definesc managementul reclamaţiilor ca pe un proces de
diseminare a informaţiilor ce urmăreşte identificarea şi corectarea cauzelor de insatisfacţie a
clienţilor. În situaţiile în care apar reclamaţii, organizaţia trebuie să acţioneze la două niveluri:
în primul rând soluţionarea incidentului nefavorabil sesizat de client, iar ulterior informaţia
dobândită trebuie să atingă un anumit nivel în cadrul organizaţiei, la care vor fi realizate
demersuri de redefinire a proceselor, sistemelor etc., pentru eradicarea cauzelor de
nemulţumire. În mod similar, autorii Hart, Hesket şi Sasser afirmă că managementul
reclamaţiilor se referă la strategiile utilizate de firme pentru a rezolva şi învăţa din greşelile
apărute, în scopul (re)stabilirii încrederii clienţilor în performanţele organizaţiei. Informaţiile
rezultate din reclamaţiile clienţilor sunt esenţiale în eforturile de management al calităţii,
deoarece pot fi utilizate pentru corectarea problemelor sau deficienţelor la nivelul produselor
sau procesului de livrare, ceea ce sporeşte probabilitatea lucrului bine făcut de prima dată.1
Clienţii devin nemulţumiţi atunci când performanţele produselor şi serviciilor nu se
ridică la nivelul aşteptărilor lor. Înţelegerea surselor potenţiale de nemulţumire şi a modului în
care clienţii reacţionează la apariţia unor situaţii negative, sunt condiţii obligatorii în
proiectarea unei strategii eficiente de remediere a problemelor.
Nemulţumirile clienţilor pot fi cauzate de diferiţi factori. Deficienţele produselor şi
serviciilor de bază, au probabil cel mai mare impact asupra insatisfacţiei clienţilor. Exemplele
în acest sens pot fi numeroase, dacă ne imaginăm natura variatelor produse şi servicii
achiziţionate de consumatori într-o anumită perioadă de timp (de exemplu, cumpărarea unui 1 citaţi în Tax, S.S., Brown, S.W., Chandrashekaran, M., Customer Evaluations of Service Complaint Experiences: Implications for Relationship Marketing, Journal of Marketing, 1998, Vol. 62, No. 2, p. 61
produs alimentar deteriorat, defectarea rapidă a unui bun de folosinţă îndelungată, întârzierea
zborurilor, cazarea într-o cameră de hotel fără asigurarea condiţiilor de curăţenie etc). La
aceşti factori se pot adăuga: indisponibilitatea produselor în spaţiile de vânzare sau procesele
de vânzare considerate de clienţi întârziate din motive nejustificate. Un alt tip de nemulţumire
poate să apară ca urmare a răspunsurilor inadecvate oferite de angajaţi la nevoile şi cerinţele
specifice exprimate de clienţi. O cerinţă specială presupune, de exemplu, adaptarea angajaţilor
la nevoile medicale sau de dietă ale unui client şi prepararea unei mese care să nu conţină
carne, zahăr etc. În alte cazuri, motive precum: neatenţia, dezinteresul angajaţilor în
deservirea clienţilor, comportamentul inechitabil şi uneori discriminarea în tratarea numitor
categorii de clienţi, sunt factori de nemulţumire pentru cei din urmă. Nu în ultimul rând,
situaţiile conflictuale pot fi generate de erorile realizate de anumiţi clienţi (pierderea cheilor
de la camera de hotel, pierderea biletelor etc), dar care necesită o anumită soluţie din partea
organizaţiei.
Comportamentul de plângere manifestat de client nu este determinat, doar, de
existenţa nemulţumirilor faţă de oferta firmei sau faţă de interacţiunile cu angajaţii acesteia.
După sesizarea unei probleme, clientul poate decide să realizeze sau să nu realizeze o
reclamaţie către organizaţia în cauză. În practică, au fost identificate şi situaţii de reclamaţii
neîntemeiate transmise de clienţi, atunci când nemulţumirile acestora nu erau justificate de
probleme reale. Răspunsurile clienţilor la greşelile firmelor sau la apariţia unor incidente
neplăcute nu sunt unice. Modelul prezentat în figura nr.1 sugerează existenţa a trei direcţii
principale de acţiune la care recurg clienţii nemulţumiţi. În primul caz, clientul apelează la o
anumită formă de acţiune publică, ce poate consta în: trimiterea unei reclamaţii către
organizaţie, plângerea către o a treia parte de tipul unei asociaţii a consumatorilor sau chiar
încercarea de a redresa situaţia prin intermediul unei acţiuni legale, a chemării în justiţie. În al
doilea caz, clientul realizează o acţiune privată, în sensul transmiterii de mesaje/comunicaţii
negative către alţi potenţiali clienţi sau terminării relaţiei cu întreprinderea în cauză, urmată în
mod probabil de migrarea la o firmă concurentă. În ultimul caz, nu va exista nici o acţiune
realizată de client, ceea ce implică un nivel scăzut de interes al acestuia faţă de respectiva
experienţă de consum sau faţă de produs/serviciu în sine (poate fi exemplul produselor
cumpărate în mod uzual şi care au un cost scăzut pentru client). Clientul poate alege oricare
din cele trei căi de acţiune sau chiar o combinaţie a primelor două. Organizaţiile trebuie să
conştientizeze faptul că impactul migrării unui client, nu se rezumă doar la pierderea
profiturilor viitoare aferente acelui client individual, ci există riscul de a fi afectate negativ
relaţiile organizaţiei cu alţi clienţi sau prospecţi. Canalele electronice de comunicare le permit
clienţilor, care resimt un nivel ridicat de nemulţumire, să povestească propriile experienţe de
consum unui număr foarte ridicat de persoane2 (se întâlnesc situaţii în care clienţii iniţiază
forumuri speciale pentru descrierea neplăcerilor sau tratamentului incorect de care au avut
parte, sunt realizate site-uri web speciale pentru crearea unei imagini negative unui produs sau
unei organizaţii).
Figura nr. 1. Răspunsurile clienţilor la sesizarea problemelor
Rezultatele cercetărilor privind satisfacţia şi insatisfacţia clienţilor, în diferite domenii
de activitate, au arătat că doar un procent redus din clienţii nemulţumiţi de diferite aspecte ale
relaţiei de afaceri ajung să trimită acest feedback organizaţiilor. Câteva exemple în acest sens
sunt redate prin următoarele situaţii de fapt: pentru fiecare reclamaţie primită de o
întreprindere, există alţi 19 clienţi nemulţumiţi de o situaţie similară, care nu au făcut un efort
de timp pentru a se plânge;3 din numărul total de clienţi nesatisfăcuţi de o anumită ofertă, doar
între 5% şi 10% realizează reclamaţii, în anumite cazuri procentul ajungând să fie mult mai
redus. 4 Clienţii care realizează plângeri oferă organizaţiilor posibilitatea de a remedia
2 Stauss, B., Global Word of Mouth, Marketing Management, Fall 1997, p. 28-30. 3 Technical Assistance Research Project (TARP), Customer Complaint Handling in America: An Update Study, part 2. 4 Tax, S.S., Brown, S.W., Recovering and Learning from Service Failure, Sloan Management Review, 1998, Vol. 49, No. 1, p. 79.
Produsul/serviciul sau experienţa de consum nu sunt satisfăcătoare
Realizarea unei forme de acţiune publică
Realizarea unei forme de acţiune privată
Nu se realizarea nici un fel de acţiune
Realizarea unei reclamaţii către organizaţie
Realizarea unei plângeri către o a treia parte
Realizarea unui demers legal pentru a redresa situaţia
Terminarea relaţiei, migrarea la o firmă concurentă
Realizarea de comunicaţii negative de la om la om
problemele ivite, dar după cum se observă din studii clienţii reclamă destul de rar, cel puţin
din proprie iniţiativă. Firmele se confruntă în acelaşi timp cu problema comunicaţiilor
negative, care reprezintă o rezultantă mult mai probabilă a comportamentului clienţilor
nemulţumiţi. Aceleaşi cercetări demonstrează faptul că insatisfacţia determină clienţii să
transmită nemulţumirile unui număr mai mare de persoane în comparaţie cu situaţiile care le
produc satisfacţie. Această idee este susţinută prin afirmaţia potrivit căreia un consumator
trebuie să treacă prin 12 experienţe pozitive pentru a compensa o singură experienţă
insatisfăcătoare. Similar, un client nemulţumit comunică acest sentiment unui număr de 9 sau
10 persoane, în timp ce rezolvarea satisfăcătoare a reclamaţiei îl determină să împărtăşească
această experienţă cu numai 5 persoane.
În situaţiile în care ajung să reclame, clienţii au anumite aşteptări cu privire la modul
în care organizaţia ar trebui să gestioneze plângerea, precum şi la compensaţia considerată
adecvată pentru a acoperi costurile psihologice, financiare şi de timp suportate de client.
Experienţa practică arată şi de această dată existenţa unor percepţii negative, ale clienţilor
care au realizat reclamaţii, în ceea ce priveşte corectitudinea tratamentului aplicat de firme.
Insatisfacţia clienţilor faţă de modalităţile în care organizaţiilor gestionează rezolvarea unei
probleme este de natură să conducă la intensificarea reacţiile negative ale clienţilor,
contribuind la creşterea insatisfacţiei globale. Potrivit cercetărilor în domeniu, satisfacţia
clienţilor faţă de acţiunile întreprinse de organizaţii pentru gestiunea unei reclamaţii este
influenţată de aşteptările şi percepţiile clienţilor referitor la trei aspecte majore: corectitudinea
distributivă, corectitudinea interacţiunii şi corectitudinea procedurilor.5
Corectitudinea distributivă se referă la compensaţia primită de client ca rezultat al
pierderilor sau inconvenientelor cauzate de o anumită problemă. Compensaţia poate consta în
repararea sau înlocuirea produsului, prestarea gratuită a unui serviciu, oferirea contravalorii
produsului sau serviciului, o anumită reducere de preţ sau doar adresarea de scuze din partea
organizaţiei.
Corectitudinea interacţiunii vizează evaluările realizate de clienţi cu privire la
comportamentul angajaţilor ce se ocupă cu gestiunea reclamaţiei (de regulă, angajaţii din
centrele de telemarketing şi centrele de contact). Clienţii se aşteaptă să primească explicaţii
plauzibile referitoare la cauza insatisfacţiei şi să perceapă, în acelaşi timp, că sunt realizate
eforturi reale de soluţionare a problemelor. De asemenea, politeţea, onestitatea şi empatia
5 Tax, S.S., Brown, S.W., Chandrashekaran, M., Customer op. cit., Journal of Marketing, p. 62-64.
manifestată de angajaţi în procesul de comunicare cu clienţii sunt factori importanţi în
asigurarea satisfacţiei acestora.
Corectitudinea procedurilor are în vedere evaluările clienţilor referitor la rapiditatea
cu care este gestionată reclamaţia, accesibilitatea oferită de firmă (uşurinţa cu care clientul
poate completa un formular de reclamaţii sau transmite o reclamaţie), complexitatea
procedurilor sau a acţiunilor ce trebuie întreprinse de client pentru soluţionarea problemei.
Între cele trei dimensiuni în funcţie de care clientul judecă eficienţa procesului de
gestiune a reclamaţiei, există anumite legături de asociere. Astfel, în contextul realizării unei
reclamaţii, procedurile considerate nedrepte, în special cele care cauzează inconvenienţă
clientului (de exemplu, clientul trebuie să revină a treia oară pentru a primi contravaloarea
produsului, întrucât nici o persoană din magazin nu deţine autoritatea de a autoriza
compensaţia financiară) se aşteaptă să contribuie la creşterea costurilor pentru client şi la
diminuarea satisfacţiei faţă de compensaţia primită. De asemenea, căutarea de scuze pentru
greşelile apărute sau livrarea compensaţiei într-o manieră nepoliticoasă afectează valoarea
rezultatului final.
Strategia de remediere a problemelor
Ca o concluzie a celor discutate anterior, construirea unei strategii eficiente de
remediere a problemelor trebuie să ia în calcul aşteptările clienţilor cu privire la procesul de
gestiune a reclamaţiei. O astfel de strategie este menită să determine îndeplinirea anumitor
obiective aflate în strânsă concordanţă cu obiectivele strategice de retenţie şi loializare a
clienţilor.
Obiectivele managementului reclamaţiilor pot fi structurate în două categorii,
obiective interne şi obiective externe, după cum se observă din tabelul nr. 1. Deşi, în literatura
de specialitate este tratată, în principal, importanţa obiectivelor externe, realizarea şi
soluţionarea reclamaţiilor implică un proces de comunicare şi o serie de interacţiuni între
clienţii nemulţumiţi şi angajaţii responsabili de primirea şi gestiunea plângerilor (angajaţii din
cadrul unui centru de contact sau departament de relaţii cu clienţii). Din acest motiv, se poate
afirma faptul că realizarea obiectivelor externe depinde de eficienţa şi eficacitatea cu care sunt
îndeplinite obiectivele interne.
Redobândirea satisfacţiei clienţilor reprezintă cel mai des citat obiectiv al
managementului reclamaţiilor, datorită influenţei ce se consideră a fi exercitată asupra
menţinerii şi uneori chiar intensificării (prin vânzări suplimentare) relaţiilor de afaceri.
Potrivit cercetărilor în domeniu, atunci când reclamaţiile sunt soluţionate în mod satisfăcător
sau aşteptările clienţilor cu privire la reacţia organizaţiei sunt depăşite (nemulţumirile sunt
rezolvate rapid), există o probabilitate ridicată de continuare a afacerilor.
În publicaţiile de marketing se vorbeşte inclusiv de un aşa numit „paradox al
remedierii problemelor”. Potrivit acestuia, clienţii care au realizat o reclamaţie şi au fost
foarte mulţumiţi de modalitatea în care organizaţia a soluţionat problema, manifestă o
probabilitate mai ridicată de recumpărare a produselor şi serviciilor firmei în cauză,
comparativ cu ceilalţi clienţi care nu au trecut printr-o experienţă negativă de consum (clienţii
satisfăcuţi de oferta firmei şi care nu au înregistrat nemulţumiri).6 Cu toate acestea, studiile
realizate în diferite sectoare de activitate demonstrează că paradoxul discutat se produce o
singură dată, iar atunci când problema reapare sau clientul se confruntă cu o altă nemulţumire,
tinde să nu mai fie la fel de mulţumit de reacţia întreprinderii. Acest lucru poate fi explicat
prin creşterea aşteptărilor clienţilor după o primă experienţă favorabilă în remedierea
problemelor, ceea ce conduce la o diminuarea a satisfacţiei în situaţiile în care nemulţumirile
sau problemele se repetă.7
Tabelul nr. 1. Obiectivele managementului reclamaţiilor
Categoria Obiectivele specifice
Obiective interne ale managementului reclamaţiilor (obiective orientate către angajaţi)
Informarea angajaţilor referitor la procedurile de management al reclamaţiilor Garantarea faptului că politicile şi regulile privind soluţionarea reclamaţiilor sunt acceptate de către angajaţi Motivarea şi instruirea angajaţilor pentru gestiunea conflictelor cu clienţii şi asigurarea unor interacţiuni pozitive Dezvoltarea unui climat intern de sprijin al managementului reclamaţiilor, ca expresie a unei filosofii de afaceri orientată spre client
Obiective externe ale managementului reclamaţiilor (obiective orientate către clienţi)
Redobândirea satisfacţiei clienţilor Menţinerea relaţiilor cu clienţii Menţinerea sau chiar extinderea veniturilor din vânzări Determinarea de recomandări favorabile (referinţe) din partea clienţilor Obţinerea şi utilizarea informaţiilor provenite din reclamaţiile clienţilor pentru îmbunătăţirea produselor şi serviciilor Evitarea înrăutăţirii imaginii companiei
Sursa: Adaptat după Hennig-Thurau, T., Hansen, U. (editors), Relationship Marketing: Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction and Customer Retention, Springer Verlag, Berlin, 2000, p. 196.
6 Michel, S., Analyzing Service Failure and Recoveries: A Process Approach, International Journal of Service Industry Management, 2001, Vol. 12, No. 1, p. 20-33. 7 Maxham, J.G., Netemeyer, R.G., A Longitudinal Study of Complaining Customers Evaluations of Multiple Service Failure and Recovery Efforts, Journal of Marketing, 2002, Vol. 66, No. 4, p. 57-72.
Nivelul satisfacţiei resimţite de clienţi faţă de modul în care organizaţia gestionează o
situaţie negativă depinde, cu siguranţă, de severitatea problemei şi de posibilitatea de
remediere. Cea mai bună strategie ar consta în evitarea apariţiei greşelilor de la bun început.
Potrivit afirmaţiei unui om de afaceri, „un sistem eficient de management al reclamaţiilor
poate transforma o problemă într-o oportunitate, pe care ai fi dorit să nu o ai niciodată.” Deşi
aceasta ar putea fi situaţia ideală, există neplăceri ce nu pot fi evitate de întreprinderi, fapt ce
susţine existenţa unei strategii eficiente de remediere a problemelor. O astfel de strategie
presupune desfăşurarea unor acţiuni planificate, ce pot fi sintetizate în următoarele etape
majore: stimularea şi primirea reclamaţiilor, rezolvarea reclamaţiilor şi transmiterea feedback-
ului către client.
Stimularea şi primirea reclamaţiilor
Încurajarea activă a clienţilor să-şi exprime nemulţumirile reprezintă o activitate
necesară pentru organizaţii, dacă se are în vedere reticenţa clienţilor de a realiza reclamaţii.
Probabil cele mai bune metode de stimulare a plângerilor sunt cele care identifică motivele
clienţilor de a nu transmite feedback organizaţiei, urmând să fie găsite soluţii de diminuare
sau înlăturare a acestor obstacole (de văzut în acest sens tabelul nr. 2).
Organizaţiile au dezvoltat proceduri variate pentru a primi reclamaţiile de la clienţi.
Cele mai uzuale presupun utilizarea liniilor telefonice gratuite, a formularelor speciale de
înregistrare a reclamaţiilor, precum şi a legăturilor existente pe paginile web. La acestea se
adaugă informaţiile obţinute din realizarea de cercetări de marketing (sondaje, interviuri în
profunzime, reuniuni focalizate de grup).
Primirea efectivă a reclamaţiilor este precedată de stabilirea unor norme de
comportament la nivelul angajaţilor care intră în contact direct cu clientul. Sunt situaţii când
anumiţi clienţi îşi exprimă nemulţumirile într-un mod nepoliticos, existând riscul de apariţie a
unui conflict. În astfel de situaţii angajaţii sunt instruiţi să respecte o serie de reguli de
comunicare de genul: admiterea greşelilor fără a lua o atitudine defensivă (o astfel de
atitudine poate sugera faptul că organizaţia are ceva de ascuns sau că nu intenţionează să
analizeze problemele în detaliu); transmiterea unui mesaj de empatie, angajaţii trebuie să arate
că înţeleg problemele din perspectiva fiecărui client, fiind necesar să evite propriile
interpretări asupra problemelor; evitarea unei situaţii de ceartă cu clientul (scopul este de a
asculta ce are de spus clientul, pentru a înţelege problemele specifice şi a identifica soluţiile
adecvate); clarificarea etapelor necesare pentru verificarea şi soluţionarea problemelor (atunci
când soluţiile nu pot fi oferite imediat) şi estimarea timpului necesar de rezolvare a
reclamaţiei.
Tabelul nr. 2. Strategii utilizate de organizaţii pentru reducerea barierelor
în comunicarea reclamaţiilor de către clienţi
Bariere în exprimarea nemulţumirilor clienţilor
Strategii de reducere a barierelor în formularea reclamaţiilor
Inconvenienţa resimţită de client în legătură cu: identificarea unei proceduri potrivite de a realiza reclamaţia; efortul ce trebuie făcut pentru a reclama (de exemplu, scrierea unei scrisori)
Facilitarea transmiterii feedback-ului prin includerea unui număr de telefon (la care clientul poate suna gratuit), a unei adrese poştale şi a unei adrese de e-mail pe toate materialele de informare sau comunicare cu clienţii, pe corespondenţa şi documentele firmei.
Neîncrederea clientului cu privire la acţiunile ce vor fi realizate de firme pentru remedierea problemelor. Clientul consideră faptul că reclamaţia nu va fi luată în serios.
Reasigurarea clientului asupra importanţei feedback-ului trimis şi a seriozităţii cu care vor fi tratate nemulţumirile. Clientului îi vor fi comunicate procedurile de soluţionare a problemelor, prin utilizarea apelurilor telefonice, scrisorilor sau e-mail-urilor. Clientul va fi asigurat de utilizarea informaţiilor pentru îmbunătăţirea produselor sau serviciilor.
Teama clientului de a fi tratat într-un mod nepoliticos, de a fi certat sau de a se simţi jenat în discuţiile cu angajaţii
Încercarea de a transforma feedbackul clientului într-o experienţă pozitivă prin: transmiterea de mulţumiri clienţilor pentru informaţia oferită (mulţumirile pot fi transmise prin acţiunile de publicitate în mass media sau în mod individual prin utilizarea informaţiilor din baza de date); instruirea angajaţilor să fie amabili şi politicoşi cu clienţii, oferirea posibilităţii de a trimite feedback anonim.
Sursa: Adaptat după Lovelock, Ch., Wirtz, J., Services Marketing. People, Technology, Strategy, 5th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004, p. 388.
Rezolvarea reclamaţiilor
După momentul în care organizaţia primeşte reclamaţia din partea clientului, începe
procesul de rezolvare a reclamaţiei. Acest proces presupune stabilirea unor proceduri ce
clarifică acţiunile necesar a fi realizate de angajaţi în situaţia manifestării anumitor probleme.
Procedurile sunt stabilite prin anticiparea ariilor sau incidentelor critice în relaţia dintre
organizaţie şi client, respectiv a situaţiilor şi momentelor de timp în care există o probabilitate
ridicată de producere a unor greşeli sau de apariţie a unor probleme (incidentele critice depind
de specificul activităţii întreprinderii). Identificarea problemelor ce se produc cu o frecvenţă
ridicată, precum şi a cauzelor de apariţie îi permit organizaţiei să stabilească standarde sau
soluţii predeterminate ce vor fi urmate de angajaţi în soluţionarea reclamaţiilor. Standardele
sunt utile angajaţilor pentru clarificarea unor aspecte de tipul: care este perioada de timp în
care trebuie rezolvată reclamaţia? Care este modul în care angajaţii trebuie să comunice cu
clientul pe parcursul soluţionării reclamaţiei (ce informaţii i se vor oferi clientului, care sunt
stadiile sau momentele intermediare de contactare a clientului etc)? care este tipul şi valoarea
compensaţiei ce va fi oferită clientului nemulţumit? În acelaşi timp, trebuie precizat faptul că
este nevoie de o anumită flexibilitate a procedurilor de management al reclamaţiilor şi de
împuternicirea personalului de contact pentru a dezvolta propriile soluţii de remediere a
problemelor. Desigur, acest lucru presupune o instruire adecvată a angajaţilor pentru a
dezvolta competenţele şi abilităţile de comunicare necesare în gestiunea reclamaţiilor.
Împuternicirea personalului se dovedeşte deosebit de utilă în situaţiile în care apar probleme
noi, pentru care nu există standarde predefinite.
Transmiterea feedback-ului către client
Această etapă pune accentul pe procesul de comunicare desfăşurat între angajat şi
clientul nemulţumit, după soluţionarea reclamaţiei. Angajatul contactează clientul pentru a-i
transmite acţiunile desfăşurate pentru rezolvarea problemei, cauzele care au generat problema
respectivă şi eventual măsurile ce vor fi luate de organizaţie pentru a fi evitat un incident
similar în viitor. În funcţie de complexitatea reclamaţiei, transmiterea feedback-ului se poate
realiza după soluţionarea problemei, dar şi în diferite etape intermediare. De asemenea,
mesajul transmis de organizaţie poate fi standardizat, pentru problemele de rutină sau
individualizat, atunci când a fost gestionată o reclamaţie specială, fie din perspectiva gravităţii
problemei, fie a importanţei clientului pentru organizaţie. Un obiectiv important urmărit în
această etapă este reprezentat de solicitarea opiniilor clienţilor cu privire la calitatea
procesului de gestiune a reclamaţiilor, în ideea de a identifica măsura în care clientul se
declară satisfăcut de compensaţia primită, de rapiditatea soluţionării problemei sau de alte
aspecte ale gestiunii reclamaţiei.
Potrivit cercetărilor, reacţia promptă a organizaţiei şi soluţionarea în timp util a
reclamaţiei, poate conduce la retenţia unui procent de 95% din clienţii nemulţumiţi care au
realizat o plângere. De asemenea, clienţii se aşteaptă la o valoare diferită a compensaţiei în
raport cu complexitatea problemelor, dar şi cu imaginea organizaţiei. Astfel, clienţii se
aşteaptă la compensaţii mai reduse pentru inconveniente minore şi la compensaţii
semnificative dacă experienţa negativă trăită de client a implicat suportarea unor costuri
majore de bani, timp, efort, nelinişte etc. Dacă o companie este cunoscută pentru oferirea unor
produse şi servicii de calitate înaltă, clienţii se vor aştepta la o frecvenţă scăzută de apariţie a
problemelor, însă recompensate printr-un efort semnificativ din partea organizaţiei. Pentru
neplăcerile apărute în legătură cu majoritatea bunurilor de larg consum, clienţii au aşteptări
modeste, un cadou simbolic sau exprimarea de scuze fiind de multe ori suficiente pentru a
compensa nemulţumirea. Nu în ultimul rând, aşteptările clienţilor privind compensaţiile sunt
influenţate de profilul clientului. Un individ care cumpără produsele firmei cu o frecvenţă
ridicată şi conştientizează valoarea pe care o deţine pentru organizaţie va aştepta compensaţii
mai mari comparativ cu un client ocazional.
În final, trebuie realizată precizarea că sarcinile aferente managementului reclamaţiilor
nu se limitează la rezolvarea problemelor individuale sesizate de clienţi. Redobândirea
satisfacţiei clienţilor prin oferirea unor soluţii cât mai rapide este importantă, însă organizaţia
trebuie să se preocupe de evitarea apariţiei unor probleme similare, în viitor. După cum s-a
discutat mai sus, clienţii tind să „ierte” greşelile firmelor atunci când acestea se produc pentru
prima dată, dar insatisfacţiile repetate tind să diminueze loialitatea clienţilor. Din acest motiv,
este nevoie ca informaţiile rezultate din reclamaţii să fie valorificate de organizaţie în scopul
îmbunătăţirii propriilor performanţe. Crearea unui sistem informaţional de primire a feedback-
ului de la clienţi este posibilă prin integrarea informaţiilor obţinute din fiecare interacţiune sau
canal de comunicare organizaţie-client. Organizaţia obţine informaţii valoroase atât din
reclamaţiile primite, cât şi din cercetări de marketing, informaţii oferite de forţa de vânzare
sau de personalul de contact, răspunsurile clienţilor la diferite campanii de marketing,
informaţii din surse externe etc. Integrarea tuturor informaţiilor relevante privind clienţii
(obiectiv posibil astăzi, datorită evoluţiei tehnologice şi a dezvoltării bazelor de date centrale)
este esenţială pentru identificarea clienţilor nemulţumiţi, a tipului de nemulţumire, a cauzelor
de insatisfacţie etc.
Existenţa unui sistem de monitorizare a satisfacţiei şi insatisfacţiei clienţilor, oferă
posibilităţi sporite organizaţiei de a găsi soluţii de îmbunătăţire a produselor, proceselor şi
sistemelor interne. În domeniul managementului reclamaţiilor, aceste soluţii se traduc în
modificarea procedurilor sau a standardelor de soluţionare a plângerilor, asigurând angajaţilor
sprijinul adecvat în procesul de comunicare cu clienţii şi facilitând rezolvarea problemelor
conform cu aşteptările celor din urmă.