t. purcarea, sinteza curs managementul relatiilor cu clientii

1

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING Masterat: MARKETING ÎN AFACERI Sinteză curs: MANAGEMENTUL RELAłIILOR CU CLIENłII Prof. univ.dr. Theodor Valentin Purcărea

“Angajarea clientului este singura garanŃie a performanŃei viitoare”

Richard Sedley, Customer Engagement Director, cScape

“Prima regulă a oricărei tehnologii utilizate într-o afacere este că

automatizarea aplicată unei operaŃiuni eficiente va amplifica eficienŃa.

A doua este că automatizarea aplicată unei operaŃiuni ineficiente

va amplifica ineficienŃa.”

Bill Gates

Cuprins In loc de introducere: “Masina de marketing” si evaluarea relatiei dintre marketing si tehnologia informatiei...............................................................................................pag. 3 Cap. 1: Arhitectura managementului marketingului si provocarile marketingului ca disciplina aplicata...........................................................pag. 8

1.1. Credinta in cea de “a treia minte” de cunoastere, combinand observarea cu

participarea abila

1.2. Schimbarea, elementul cel mai important in managementul de succes al

afacerii

1.3. Eficacitatea marketingului, cheia succesului oricarei afaceri, dependenta

de centrarea pe client

1.4. Cunoasterea de marketing, informatie si aplicare

1.5. Provocarile marketingului ca disciplina aplicata

Cap. 2: CRM, una dintre noile abordari ale managementului marketingului. O privire critica..............................................................................................pag. 19

2.1. CRM, un acronim vechi, o agenda noua. Trecerea la “relatia de invatare”

2.2. Cum lucreaza programele CRM. Confruntari

2.3. Managerul clientului cheie. Factorii de „igiena ai relatiei” si

„ratiunea cheie”

2.4. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu

profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor

2.5. Cum lucreaza CRM – B2C. Chei de evaluare a eficacitatii potentiale

2.6. Relatii pe pietele B2C. Un paradox si alte cateva posibile „relatii”

2.7. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing.

Competitie si cooperare

2.8. Revolutia marketingului si arhitectura CRM analitic

Cap. 3: Managementul relatiei cu clientul considerat interlocutor

2

puternic.....................................................................................................pag. 37 3.1. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce clientii

spun ca vor

3.2. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in crearea

valorii. Clientul, cocreator al continutului experientelor

3.3. Clientii si experienta totala de consum

3.4. Ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca

Cap. 4: Anul 2010, un an decisiv pentru CRM social dupa consacrarea anului 2009 ca punct pivotal in istoria Web…………………..............pag. 50

4.1. Intelegerea proceselor ca modalitati de creare a valorii pentru clienti

4.2. “Moartea satisfactiei clientului: CRM in era Internetului”

4.3. O interesanta perspectiva de aplicare a CRM

4.4. Posibilitatea dezvoltarii unui nou model economic si noul echilibru al

concentrarii

4.5. La ora cresterii exponentiale a oportunitatii Web. Anul 2009, punct

pivotal in istoria Web. Este timpul ca Web sa angajeze lumea reala

4.6. CRM Social. Cum gasesti oameni care sa te placa si sa aiba incredere in

tine intr-o lume Web 2.0. Transformarea continutului in conversatii si

relatii

Cap. 5. CRM, evolutii, initiative, prioritati critice…………….........................pag. 63

5.1. Schimbarea de cheltuiala de la CRM operational la CRM analitic si social

Largirea initiativelor considerate mai profunde in sferele analitice si sociale

5.2. Importanta emergenta a EFM si a platformelor de comunitate online in

contextul CRM. Prioritati critice. Integrarea CRM cu EFM gratie “web

APIs”. Din ce vine returul investitiei

5.3. Abordari romanesti ale “fenomenului CRM” si practica internationala

5.4. Ce trebuie evitat pe drumul catre obtinerea succesului CRM si ce trebuie

respectat. Cel mai puternic argument pentru a investi in relatia cu clientul

Test grila..............................................................................................................pag. 71

3

In loc de introducere: “Masina de marketing” si evaluarea relatiei dintre marketing si tehnologia informatiei

“Am cheltuit ultimii 30 de ani concentrându-ne pe T şi IT

şi vom cheltui următorii 30 de ani concentrându-ne pe I.”

Peter Drucker

Managementul relatiei cu clientul (“Customer Relationship Management” - CRM) este astazi o disciplina matura care, asa cum vom vedea mai tarziu, plaseaza clientul (afacere sau consumator) in centrul afacerii. Aceasta “centricitate a clientului” promoveaza fidelitatea acestuia,

ceea ce sporeste valoarea timpului vietii fiecarei relatii. CRM constituie un proces global de creare si de intretinere a unor

relatii profitabile cu clientii,1 prin asigurarea unui grad superior de valoare si

satisfactie pentru client. El poate fi definit ca o filosofie de afaceri avand scopul de a crea si a mari valoarea clientilor de asa natura incat sa-si motiveze clientii sa ramana fideli firmei. Se discuta in mod frecvent atat

despre dezvoltarea relatiei cu clientul, despre experienta sa excelenta, ca si despre principii de creare a unor relatii pe termen lung cu acesta.

Principalele etape si obiective ale dezvoltării relaŃiilor cu clientul sunt, de exemplu: 1) Constientizarea – avand obiectivele: de a incuraja educatia si cunostintele clientului despre produs si firma; de a cauta noi clienti. 2) Achizitia initiala – introducerea produsului sau a firmei pe lista

alternativelor clientului; stimularea interesului fata de produs; stimularea incercarii produsului.

1 Patriche, Dumitru (coord.) - DicŃionar explicativ de management comercial, Editura Universitara,

Bucureşti, 2009, Purcarea, Th., Ratiu, M., pag. 281 s.a.

4

3) Repetarea achizitiei – avand obiectivele: a satisface pe deplin nevoile si dorintele clientului; a satisface sau depăşi aşteptările clientului sau specificaŃiilor produslui; a oferi stimulente pentru încurajarea achiziŃiei repetate.

4) Consumatorul frecvent – obiective: crearea unor legături financiare care să limiteze abilitatea clientului de a schimba produsul sau furnizorul; a dobândi mai mult din fiecare afacere individuală a clientului; personalizarea produselor pentru a satisface nevoile şi dorinŃele tot mai evoluate ale clienŃilor. 5) Crearea unei comunităŃi – obiective: crearea unor legături sociale care să

prevină schimbarea produsului sau furnizorului; crearea unor oportunităŃi pentru clienŃi de a inteacŃiona între ei, în interiorul comunităŃii. 6) Ataşamentul (încrederea) - obiective: personalizarea sau crearea unor legături structurale care să încurajeze un înalt grad de loialitate; a deveni parte din viaŃa clientului, astfel încât acesta să nu-şi dorească terminarea relaŃiei; a privi clientul ca pe un partener. Cat priveste experienta excelenta a consumatorului, aceasta are in

vedere faptul o experienta pozitiva din partea clientului se petrece in cazul firmelor care arata ca intr-adevar le pasa de clientii lor, firmele care retin asteptarile clienŃilor (astfel încat acestia sa nu fie nevoiti sa le repete continuu) si care furnizeaza cu adevarat valoare clientilor, intelegand faptul ca acestia reprezinta cea mai importanta componenta a oricarei afaceri. Aceste firme isi trateaza clientii nu doar ca o sursa a veniturilor lor, ci ca o

resursa pretioasa. Pentru a imbunatati experienta consumatorului se recomanda focalizarea pe proiecte realizabile si critice, fiind necesare o serie de initiative cheie: actioneaza in cazul reactiilor din partea clientului; gandeste procesele dinspre exterior inspre interior; actioneaza unitar, ca o singura organizatie, din motive de consistenta; fii deschis; personalizeaza produsele si experientele; modifica atitudinea si comportamentul firmei;

proiecteaza complet experienta consumatorului. Ca principii de creare a unor relatii pe termen lung cu clientii (care isi pun amprenta asupra strategiilor de fidelizare, definind relatiile reciproc avantajoase), cercetatorii au descoperit urmatoarele: “afirma clar modul de lucru”; “nu profita niciodata de pe urma cheltuielilor clientilor sau ale partenerilor”; “concetreaza-te pe clientii cu potential real pe termen lung”; “simplitate”; “recompenseaza rezultatele corecte”. Metoda unor lideri in

domeniul fidelitatii consta in a plati o parte din profituri către angajatii care au ajutat la generarea acestora.

Situatiile de marketing difera, iar firmele preocupate de esenta succesului inteleg din ce in ce mai bine importanta alinierii strategice a

5

relatiilor intre toti cei care au interese cheie (actionari, angajati, clienti etc.) intr-o organizatie si puterea acestor relatii de a-i intari si a imbunatati valoarea lor reciproca si prin aceasta performanta si profitabilitatea si chiar peisajul relational ca intreg, transformand clientii in adevarati promotori ai

brandului, multiplicand astfel eforturile de marketing2.

Este o realitate de marketing implicand un mai mare angajament in acceptarea provocarii unei gandiri creative, progresand prin cunoastere si intelegere catre incredere reciproca, convertind emotiile in tranzactii si relatia bazata pe aceste tranzactii intr-una conectata emotional si loiala pentru o perioada de timp. Aceasta presupune recunoasterea relatiei

strategice pe care o doreste clientul, concentrand eforturile pe acel client bine tintit si caruia i se ofera in raport cu cererea sa cunoscuta in asa fel incat rezista la ofertele concurentilor. Atentie insa la comunicare: se spune chiar ca aceasta este brokerul relatiei desfasurate intr-un mediu dinamic. Ceea ce implica vioiciune si adaptabilitate in oferirea unor raspunsuri potrivite pentru toti cei afectati de activitatea firmei. Liderul mondial in domeniul marketingului relational, Carlson

Marketing Group, isi concentreaza 100% din energie pe construirea unor mai bune relatii cu clientii, angajatii si partenerii de canal urmarind rezultate masurabile ("accountable marketing"). Echipa de conducere si-a modelat principiile de operare in jurul acestui puternic concept. Strategia de marketing relational a produs o infuzie de concentrare singulara, de set distinct de capabilitati si de urias avantaj pe piata conferind abilitatea de a

depasi inovatia concurentilor, de a motiva oamenii care conteaza cel mai mult pentru clienti si de a organiza obtinerea de rezultate de baza pentru fiecare client. Masurabilitatea marketingului, revine deci frecvent in discutie, observandu-se in ultimii ani chiar un nivel de “obsesie” (nivel considerat ca fiind nu tocmai tamaduitor, deoarece se incearca masurarea a orice prin

singura metoda privind la cate vanzari a condus fiecare activitate; acest gen de maximizare a vanzarilor conducand insa la cumparatori asa-numiti “orice este la vanzare in aceasta saptamana”).

3 Oamenii de marketing pot obtine un

mai bun echilibru aplicand o varietate de metode adecvate diferitelor elemente de marketing mix , adica remediul pentru “obsesie” este recastigarea echilibrului intre calitativ si cantitativ, aducand marketingului un mix de “high-tech/high-touch”. Strategiile castigatoare sunt create de

2 Richard Batterley – “Leading Through Relationship Marketing”,McGraw-Hill Australia Pty

Ltd,2004,page V-VI,VIII-IX,1-10,12-22 3 Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei,

Chisinau, 2006, pag. 116

6

combinatia dintre date si intuitie, combinand numerele oferite de noile tehnologii si tehnici de masurare cu cunoasterea clientilor, raspunzand apoi in raport cu ceea ce spun rezultatele respective despre dorinte, nevoi si motivatii ale clientilor si actionand metodic in consecinta. Aceasta in

contextul in care clientii sunt tot mai inteligenti, sofisticati, pregatiti, solicita convenienta si cumpara la nivele nemaivazute inainte, ceea ce inseamna ca trebuie sa-i “atingi” de mai multe ori si in moduri tintite, recurgand la avansurile tehnologice care imbunatatesc abilitatea omului de marketing de a-i « prinde ».

Dupa cum vom vedea, fiind un efort mijlocit de tehnologie, CRM este

la fel de puternic cum este si tehnologia de care depinde. Obiectivele, ROI anticipat si beneficiile asteptate care conduc o intreprindere sa accepte CRM au nevoie de un motor performant de IT (tehnologia informatiei leaga cazul afacerii de valorile de afacere CRM, valori care difera in functie de ceea ce conduce afacerea si de aspectele din spatele fiecarei initiative CRM), disciplina managementului sistemelor trebuind sa joace un rol integrant in realizarea pe termen lung a CRM.

Preocupari recente evidentiaza faptul ca in economia de astazi marketingul

4 trebuie sa lucreze mai din greu ca niciodata, obiectivul fiind nu

numai eficacitatea („Ce ai facut pentru mine astazi?”), ci si eficienta („Nu poti sa faci mai mult cu mai putin?”). Ca sa faci insa masina de marketing sa alerge „neted” este nevoie, in majoritatea afacerilor, de un parteneriat unic cu functia tehnologiei informatiei („Indormation Technology” – IT): daca

marketingul inseamna „creativ”, IT inseamna „numere”; daca marketingul detesta procesul, IT este proces; marketingul are nevoie de IT si IT are nevoie de marketing.

Asa cum vom vedea, originile CRM sunt legate de: necesitatea oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informatiei si algoritmii statistici pentru a captura date despre clienti; dezvoltarea marketingului B2B

(„business-to-business”; CRM a fost intotdeauna o parte integranta a marketingului B2B, iar calatoria cu ocazia migratiei CRM de la B2B la B2C – „business-to-consumer”, nu a raspuns asteptarilor). Provocarea actuala este legata de faptul ca, in conditiile actuale, managementul senior asteapta ca omul de marketing

5 sa comunice impactul programelor de marketing asupra

afacerii, ceea ce inseamna ca sunt esentiale abilitati de masurare a marketingului, instrumente de masurare, de analiza, aliniind marketingul cu

4 Maria Villar - Marketing and IT: Forging a Unique Partnership, MarketingProfs Business-to-Business

Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program 5 Laura Patterson - Make Every Investment Count: The Measure of Marketing, MarketingProfs Business-

to-Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program

7

afacerea si clarificand asteptarile afacerii. Este tot mai clara nevoia de a intelege mai bine impactul multiplelor puncte de contact care contribuie la procesul de gasire a clientilor interesati

6 de un bun sau un serviciu si de

venituri sporite rezultate din vanzari. La fel de important este si sa stabilesti

o abordare pentru a interpreta mai bine si a aplica perceptiile profunde obtinute pentru a imbunatati performanta si profitabilitatea.

Dupa cum am vazut, nu avem dreptul sa uitam ca pietele nu sunt altceva decat conversatii si ca trebuie: sa mergi dupa conversatie acolo unde se afla aceasta; sa intalnesti, sa conectezi, sa angajezi, sa conversezi, sa dezvolti o mentalitate onesta si virala, sa fii transparent si sa construieste

incredere, combinand instrumente multiple... Prin urmare, este recomandabil sa comunici si sa raspunzi... adaugand o strategie de media sociala la initiativele CRM. De ce? Pentru ca pentru a face afaceri in secolul 21este important in mod critic sa angajezi clienti sociali, ceea ce inseamna sa intelegi procesul acestora pentru a initia si a construi relatiile de afaceri. Problema? Cum gasesti acesti oameni care sa te placa si sa aiba incredere in tine intr-o lume Web 2.0, aceasta constituind o dilema in care se afla multi

oameni de afaceri. CRM social vine si adauga dimensiunea care lipseste zonelor sale

operationale traditionale, alaturandu-se conversatiilor continue in care sunt deja angajati clientii si prospectii, intelegand unde se localizeaza pe Internet cei doriti pentru afacere si ce fac ei acolo, cunoscand ca ei vor sa se simta importanti si valorosi pentru afacerea pe care o frecventeaza nu doar pentru

banii pe care-i cheltuie, ci pentru tot ceea ce aduc acesti clienti sociali (care vor ca firma sa arate un interes real pentru ei) in relatia firma-client social. Sigur ca implementarea cu succes a CRM social va necesita timp si efort.

6 Jim Lenskold - Putting Measurements into Action to Improve Leads, Conversions, and ROI,

MarketingProfs Business-to-Business Forum June 8-9, http://www.marketingprofs.com/events/7/program

8

Cap. 1.: Arhitectura managementului marketingului si provocarile marketingului ca disciplina aplicata

1.6. Credinta in cea de “a treia minte” de cunoastere, combinand observarea cu

participarea abila

1.7. Schimbarea, elementul cel mai important in managementul de succes al

afacerii

1.8. Eficacitatea marketingului, cheia succesului oricarei afaceri, dependenta

de centrarea pe client


1.10. Provocarile marketingului ca disciplina aplicata

1.1. Credinta in cea de “a treia minte” de cunoastere, combinand observarea cu participarea abila

Se pare ca in lupta apriga pentru un anumit rezultat final se uita uneori

ca procesul de creatie al acestuia - calatoria catre aceasta destinatie - este mult mai important tocmai prin plantarea ideii si bucuria de a crea.

7 Kristina

Dryza, pledeaza pentru noi combinatii venind din combinarea cunoasterii

generale (un interes in modul in care functioneaza lumea larga) cu

cunoasterea specifica (detalii ale problemei pe care incerci sa o rezolvi). Cu

cat fiecare tip de cunoastere de care dispui este mai mare, cu atat mai mare este alegerea de combinatii care devine disponibila pentru tine. Aceasta explica de ce contextul este asa de important. Pentru a inova ai nevoie: de abilitatea de a vizualiza un viitor care inca nu exista; de convingere in parerile tale; de conectarea potrivita. Dryza isi exprima credinta in cea de “a treia minte” (“doua minti care vin impreuna creeaza o a treia, o forta

invizibila, intangibila, care poate fi comparata cu o a treia minte”, Napoleon Hill, "Think and Grow Rich"

8), cum ar fi cunostintele unei persoane si

intelepciunea alteia creand o a treia minte de cunoastere, care merge dincolo de participantii separati pentru a forma o cunoastere colectiva mai mare decat componentele sale individuale. Organizatia trebuie sa ofere angajatilor “curiosi” timpul, energia si spatiul necesare experimentarii.

In fond, traim intr-o lume care “nu este lineara si gandirea lineara nu

va rezolva dilemele unei lumi in schimbare rapida... Inovatia radicala vine din deplasarea noastra in afara confortului nostru”.

9 Iar oamenii - nu numai

7 The innovator’s interview Kristina Dryza, December 2007, Future Think 8 David Pescowitz - The third mind, http://www.haven.net/edge/dialogs/thirdmnd.htm 9 http://www.180academy.com/00005/

9

ca se ajunge mai greu la ei - sunt mai greu de inteles, ceea ce este disponibil la suprafata lucrurilor fiind uneori mai bogat decat ceea ce a precedat, mai lustruit insa, mai autoconstient si inseland in mod potential (sunt cunoscute abordarile legate de schimbarile in materie de modul in care oamenii

consuma continutul cultural - de la modelul “impinge” la modelul “trage”, de la monolog la conversatie, de la canale de masa la cele de nisa - s-a facut insa mai putin in privinta schimbarilor corespondente in modul in care ne exprimam si a ceea ce inseamna aceasta pentru cercetare).

10 Alison Dumas

argumenteaza ca etnografia (studiul culturii ca software de baza pentru a naviga in mediul uman), ca instrument de marketing, este mai vitala ca

niciodata in a-i ajuta pe oamenii de marketing sa inteleaga ce se intampla in mod real in subculturile unde brandurile traiesc, infloresc, se ofilesc si regenereaza, metoda fiind potrivita in mod ideal pentru a lumina golurile dintre ceea ce oamenii spun si fac in prezent, capturand experienta in actiune. Cum? Combinand observarea cu participarea abila, distiland tipul de personalitate a decidentilor din modele de emotie si comportament.

Un specialist in psihologhia consumatorului, Kit Yarrow, arata cum consumatorii iau decizii mai bune de cumparare daca mai intai se intreaba singuri cat de emotivi sau ingrijorati se simt si evita sa cumpere atunci cand

sunt intr-o stare de surescitare sub impuls sau stimulati de atmosfera magazinului.

11 Gail McGovern, profesor de practica managementului la

Scoala de Afaceri a Universitatii Harvard arata, la randul sau, cum consumatorii nesatisfacuti, care pot influenta milioane de consumatori potentiali prin forumuri online, pot fi foarte costisitori pentru firme.

Sa incercam sa ne deplasam “in afara confortului nostru” cultivandu-ne starea sufleteasca adecvata combinarii observarii cu participarea abila, “consumand” ceva din transferul de cunoastere specific calatoriei catre atractiva destinatie a marketingului de precizie.

1.2. Schimbarea, elementul cel mai important in managementul de succes al afacerii 10 Dumas, Alison - The limits of market-research methods, Advertising Age, Midwest region edition,

Chicago, Oct 8, 2007, Vol. 78, Iss. 40; pg. 27, 1 pgs,

http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1362849891&sid=1&Fmt=3&clientId=83371&RQT=309&VName=

PQD 11 Palmer, Kimberly - Making Yourself a Tougher Customer, U.S. News & World Report, Washington, Oct

29, 2007, Vol. 143, Iss. 15; pag. 5, http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1369769071&sid=1&Fmt=3&clientId=83371&RQT=309&VName=

PQD

10

Pentru a avea succes in viitorul impredictibil este esential sa stii sa te adaptezi la prezentul mereu schimbator (cauze sociale, economice, tehnologice), sporind capacitatea de a schimba, incercand sa asiguri cea mai buna informare, raspunzand pozitiv la nesiguranta, anticipand si conducand

schimbarea.12

In general, schimbarea implica o combinatie de tipuri de schimbare sau un progres de la o stare la alta, procesul putand sa fie larg reactiv (ca atunci cand raspunsul radical initial la o criza deschide calea unui program de urmarire graduala) sau proactiv si sistematic (ca in cazul programelor de managementul calitatii totale - TQM).

Cert este faptul ca o cheie pentru realizarea unei schimbari de succes

consta in reevaluarea nevoii de schimbare, toate schimbarile trebuind sa aduca beneficii directe sau indirecte clientilor si angajatilor (clientii interni). Dupa cum la fel de certe sunt si: necesitatea de a masura golul dintre starea prezenta si cea viitoare, realizand cuantificarea de rigoare; dificultatea realizarii schimbarii culturii corporatiste, pozitiva si rezultand din alte schimbari; dependenta de oameni a functionarii pe termen lung a schimbarii; nevoia de a selecta schimbarile esentiale.

Un start bun pentru planificarea schimbarii presupune evaluarea calitatii, aplicarea TQM ajutand la identificarea cailor de a satisface cerintele de calitate ale clientilor, calitatea produsului depinzand de calitatea procesului, iar clientii avand intotdeauna dreptate. Mai ales ca tocmai plangerile clientilor iti spun ce sa schimbi.

1.3. Eficacitatea marketingului, cheia succesului oricarei afaceri, dependenta de centrarea pe client Organizatiile de succes produc ceea ce pot sa vanda

13: cercetand

nevoile clientilor; proiectand bunul/serviciul astfel incat sa intalneasca aceste nevoi; punerea pe piata a bunului/serviciului; vanzand bunul/serviciul

clientilor care vor sa-l cumpere - realizandu-se astfel intalnirea dintre bun/serviciu si nevoile exprimate de clienti – clienti care pot cumpara bunul/serviciul din nou. Tocmai de aceea marketingul implica: dezvoltarea bunului/serviciului potrivit, stabilirea pretului potrivit, aducerea acestui bun/serviciu la locul si momentul potrivite; promovarea potrivita. Acestea in conditiile in care aceasta combinatie este dinamica. Desfasurarea procesului

12 Heller, Robert & Hindle, Tim – Essential manager’s manual, A Dorling Kindersley Book, Dorling

Kindersley Limited, London, 1998, pag. 697-701, 707, 709-712 13 Ali, M., Brookson, S., Bruce, A., Eaton, J., Heller, R., Johnson, R., Langdon, K., Sleight, S. – Managing for Excellence, Dorling Kindersley Limited, London, 2001, Moi Ali, Marketing Effectively, pg. 630-633,

636, 638-641, 646-647

11

presupune colectarea datelor privind clientii, procesarea acestor date, realizandu-se un profil al clientului si identificandu-se segmente de clienti care se tintesc astfel dupa o mai buna intelegere.

Ca sa poti vinde clientilor trebuie sa descoperi ce cumpara acestia, cat

de des (inclusiv: marimea tranzactiei medii, metodele de plata utilizate, clientii cei mai profitabili si mai putin profitabili), cand si de ce, asigurandu-te de coincidenta punctului de vanzare cu cel de cumparare. In acest sens se recurge la tehnici de sondare a clientilor (chestionare prin posta, interviuri fata in fata, panel de clienti, grup focus etc.) pentru a afla de ce acestia aleg sa cumpere bunuri sau servicii de la tine si nu de la concurenta, identificand

factori cum sunt: livrare rapida sau gratuita, pret competitiv, serviciu postvanzare excelent, termeni de plata convenabili, personal de servire prietenos etc. Este foarte important sa se inteleaga motivatiile clientilor (factorul sau combinatia de factori motivationali) si sa se gaseasca modalitati de a construi pe aceasta cunoastere.

Valoarea pentru organizatie a unui client se poate calcula (adaptare dupa Moi Ali, opera citata) respectand urmatoarea procedura:

A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de tranzactii);

B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit;

C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine; D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face

anual un client; E. Vanzari pe client pe an (A x B); F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C); G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D)

TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G) Cum pierderea clientilor este inevitabila, este foarte important ca - in

afara de eforturile de pastrare a acestora, inclusiv de recastigare a celor pierduti - sa se gaseasca noi clienti (abordand clientii concurentilor si facandu-le oferte greu de refuzat, revazand strategia promotionala, recurgand la tehnica MGM-“member-get-member”, utilizand stimulente tot mai mari si monitorizand rezultatele, stimuland marketingul comentariilor etc.).

Satisfactia si fidelitatea clientilor sunt considerate masuratori traditionale ale succesului marketingului. Marketingul adopta o larga vedere a clientilor, dovada fiind cele trei domenii: “Business-to-Enterprise” (B2E: marketing intern; productivitatea, grija si conformitatea angajatului);

12

“Business-to-Consumer” (B2C: vanzari si serviciu pentru clienti, informatia de piata); “Business-to-Business” (B2B: executia lantului ofertei, distributie si merchandising). Acentul pus pe un domeniu sau altul depinde de rolul pe care il au in cadrul organizatiei. Chiar daca in spectrul vizibil mult din

marketing este B2C, in prezent se cheltuie mult mai mult pe marketingul B2B, deoarece organizatiile de afaceri sunt si clienti pentru multe dintre componentele utilizate la producerea bunurilor si serviciilor, nu doar vand aceste bunuri si servicii pentru clienti.

14


Sporirea performantei de marketing impune considerarea: analizei cotei de piata, potentialului pietei, caracteristicilor pietei, performantei vanzarilor, tendintelor afacerii, prognozei economice, produselor concurentei, studiilor de stabilire a preturilor, testarii produselor, sistemelor de informatii.

15

Principalele zone ale cercetarii de piata sunt urmatoarele: clienti

(aspecte: comportament, nevoi, raspunsuri, convingeri, caracteristici); piete (aspecte: marime, structura, dinamica, relatii, tendinte); concurenta (aspecte: cota, pozitionare, scopuri, puncte tari/puncte slabe); mediu (aspecte: PEST-factori Politici, Economici, Sociali, Tehnologici; institutii; tendinte); impactul tau (cota, penetrare, acoperire, imagine, nivele serviciu).

Resursa perisabila si cu viata de raft limitata, informatia de marketing

are ca si alte resurse o valoare in utilizare. Dupa cum am vazut, aceasta informatie poate fi sporita prin cercetare proactiva, facand distinctie intre date de marketing (fapte prime, cifre, descrieri ale subiectului cercetat), informatie de marketing (date ordonate, date selectate pentru descrierea unei piete particulare sau a unei caracteristici de performanta) si inteligenta de marketing (informatie din care s-au tras concluzii).

Un sistem de informatii (sau inteligenta) de marketing (MIS) consta intr-o banca de date si instrumente analitice si de raportare (sistemul necesita programe de interfata care schimba sistemele utilizate de finante, vanzari si alte compartimente interne, producandu-se informatie specifica utilizatorului), furnizand managementului resursa proiectata sa intalneasca nevoi specificate de informatii (incluzand pe cele din surse externe). El trebuie sa asigure diseminarea informatiei complete, valide si relevante prin

14 Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford

University Press, 2004, New York, pag. 2-4 15 Heller, Robert, Editor sef – Manager’s Handbook, Dorling Kindersley Limited, London, 2002, Malcolm

McDonalds, Marketing and Sales, pg. 120-123

13

lantul ofertei la partenerii care sa beneficieze. Activitatile cum sunt cele de management al relatiei cu clientul (CRM – Customer Relationship Management) integreaza date disparate via depozite mari de date, permitand impartasirea datelor si construirea de profiluri de client si de capabilitate de

modelare predictiva (model multidimensional de previziune). Exista patru functii fundamentale ale MIS: - monitorizarea performantei (se sprijina pe informatie extrasa

din surse interne cum sunt: volume de vanzari, analizele de profitabilitate, returnarile de produse si plangerile inregistrate);

- monitorizarea pietei (cu forte proprii sau prin externalizare; subiectele includ: recunoasterea concurentului, activitatile legislative, colectii de standarde, avansuri tehnologice, campanii ale grupurilor de presiune si tendinte ale modei);

- facilitarea investigarii pietei (pentru aspecte particulare sau proiecte ad hoc; implica: administrarea chestionarelor de catre cercetatori experti, realizarea de interviuri sau angajarea in

cercetari de birou; este critic procesul definirii problemei din care se dezvolta planul de cercetare - concentrat in principal pe populatia supusa cercetarii si pe metodologia de utilizat) si

- sistemele de sprijin al deciziei (utilizarea de instrumente analitice cum sunt: corelatia, analiza conjointa, realizarea profilului clientului, modelarea portofoliului, sisteme de

planificare completa). Chiar daca nu exista indoiala in faptul ca informatia de marketing

constituie o sursa de putere, nu trebuie neglijate - atrage atentia Malcolm McDonalds - nici urmatoarele: sistemele nu pot substitui judecata personala si creativitatea dezvoltarii marketingului inovativ; datele, informatia sau inteligenta sunt numai la fel de bune ca specificatiile din care au fost

produse; orice cercetare de piata sau sistem de informatii de marketing va genera mai multe intrebari decat raspunsuri.

Se cuvine a preciza in acest context ca firmele de succes discuta actualmente mai putin despre CRM si tot mai mult despre „centrare pe client”, vizand adaptarea intregii afaceri la cerintele si dorintele clientului astfel incat sa se ofere acestuia o experienta memorabila (dezvoltand pe langa competentele specifice CRM si altele noi). Prin aceasta centrare pe

client se intelege intreaga conduita a organizatiei fata de client, presupunand organizarea şi optimizarea activităŃilor (nu doar in punctele de contact cu clientul si in cele de decizie) si a intregului management al

14

companiei in functie de dorintele si asteptarile clientului16

. Conceptul de „centrare pe client” ar trebui integrat in planul de CRM si in viziunea CRM a firmei, aceasta centrare pe client tebuind sa completeze si sa desavarseasca orientarea spre produs printr-o promovare intensa, printr-o

atentie deosebita fata de dorintele si sentimentele consumatorului17

.

1.5. Provocarile marketingului ca disciplina aplicata Exista numeroase provocari atat pentru disciplina, cat si pentru

managerii de marketing.18

Pot fi evidentiate astfel in cazul disciplinei

urmatoarele provocari: codificarea elementelor cheie ale marketingului, aratand cum pot acestea sa ghideze practica de marketing; proiectarea tehnicilor pentru a lega cheltuielile de marketing de rezultatele financiare; asigurarea unui loc in conducerea organizatiei pentru responsabilul cu marketingul; mai buna intelegere a factorilor care influenteaza adoptarea si difuzarea noilor bunuri si servicii, reducand ca atare ratele de caderi inalte curente; intelegerea rolului Internetului de-a lungul functiilor de creare si

capturare a valorii clientului: oferirea de valoare, calcularea valorii, comunicarea valorii, livrarea valorii, capturarea valorii, serviciul valorii; oferirea raspunsurilor adecvate la uneori intepatoarea critica la adresa marketingului din partea comentatorilor sociali.

Cat priveste provocarile pentru managerii de marketing pot fi evidentiate urmatoarele: ajutarea organizatiilor sa evite ceea ce profesorul

Ted Levitt de la Scoala de Afaceri a Universitatii Harvard numea “miopia de marketing”, respectiv esuarea in a defini scopul organizatiei in jurul nevoilor clientului si nu al bunurilor si serviciilor; intalnirea obiectivelor adesea conflictuale stabilite de managerii generali (cum sunt: cresterea vanzarilor si reducerea costurilor de marketing; ocuparea primului loc in materie de calitate inalta si produse de incredere; stabilirea legaturilor directe cu clientii

- de exemplu, via Internet - si mentinerea relatiilor bune cu retailerii care vand si ei acestor clienti; vanzarea in mod regulat a brandului drept ceva special dar fara diluarea imaginii sale); legarea obiectivelor organizatiei si a functiei de marketing cu indicatorii cheie de performanta ( KPI) personali; determinarea agentiei de advertising sa cheltuie mai putini bani in timp ce produce “breakthrough advertising” (un mesaj simplu transmis printr-un limbaj vizionar); proiectarea cercetarii de intelegere totala a clientului si a

16 http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, David Rance Chairman, Round UK

Ltd., 2004 17 http://www.customerthink.com/forum/what_is_customer_centricity, November 2007 18 Dowling, Grahame – Opera citata, pag. 11-

15

pietei; incantarea consistenta a clientilor fara a crea escaladarea asteptarilor acestora; a fi un concurent agresiv dar fara a da startul unui razboi al preturilor; atragerea de noi clienti fara a tulbura pe clientii existenti; inlocuirea marketingului de intrerupere demodat - organizat adesea in jurul

advertisingului de curent principal - cu o forma de marketing mai intelegatoare fata de client.

Nu exista solutii simple pentru aceste provocari, constientizarea insa a dilemelor inerente acestor situatii ofera oportunitatea proiectarii programelor care realizeaza un echilibru intre fortele opozante.

In fata acestor provocari managerii de marketing au de efectuat, intr-o

abordare sistemica, patru pasi: a) articularea intelegerii situatiei curente, stabilind contextul larg in

care are loc marketingul: obiectivele si strategia organizatiei; resursele si capabolitatile acesteia; starea industriei in care opereaza organizatia; starea pietei pe care aceasta concureaza (este practic vorba de modelul de afaceri de a merge pe piata).

b) dezvoltarea unei strategii de piata: procesul de legare a modelului

de afaceri al organizatiei la nevoile grupurilor tinta de clienti specifici (intelegere clienti si oportunitati de piata; segmentare, tintire, pozitionare – STP, ca fundament al strategiei de marketing). c) dezvoltarea programului de marketing (marketing tactic): actiuni specifice prin care se intentioneaza implementarea strategiei pentru un grup anumit de clienti; programe de gasire a clientilor, de a-i face sa

se razgandeasca, de ascutire prin munca. d) urmarirea eficientei si eficacitatii strategiei si programelor (utilizandu-se: audituri, bugete, planuri, design organizational – linii de control si raportare, mecanisme de control individual cum ar fi schema de evaluare a performantei angajatului).

Se poate trage aici concluzia - dupa cum arata Grahame Dowling - ca

managementul marketingului este procesul de planificare, implementare si control al activitatilor necesare atingerii obiectivelor organizatiei, asa cum acestea sunt legate de relatiile de schimb cu clientii sai tinta. Pentru un marketing bun sunt instrumentate: calitatea datelor privind clientii, modul in care este organizata baza de date si tehnicile utilizate la analiza acestor date (atat in cazul planificarii, cat si al modelarii cum sa raspunda clientii la actiunile organizatiei). Se considera ca in materie de

abordare a ingineriei marketingului s-a avansat mult incepand cu anii nouazeci: tehnologia bazei de date oferita de companii ca Oracle; software de analiza a cumparaturilor efectuate de client si proiectarea programelor de

16

marketing (Epiphany, Siebel, Oracle); instrumente bazate pe PC pentru analiza datelor privind clientii. Arhitectura managementului marketingului (adaptare dupa Grahame Dowling, opera citata) se prezinta astfel:

1. Fundamente 1.1. Organizatia 1.2. Analiza industriei si pietei 1.3. Analiza comportamentului cumparatorului 1.4. Oportunitati de piata 2. Strategie

2.1. Segmentarea si tintirea pietei 2.2. Pozitionare si branding 3. Programe 3.1. Ajungerea la clienti prin crearea valorii clientului 3.2. Capturarea valorii clientului 3.3. Retinerea clientilor - calitatea serviciului 3.4. Retinerea clientilor – CRM

4. Administrare 4.1. Planificare si control 4.2. A lucra cu furnizori externi de serviciu Marketingul bun este cel integrat, instrumentele de marketing combinandu-se astfel incat sa asigure consistenta si sinergie in

implementarea mixului respectiv. Cele mai vizibile instrumente de mix de marketing sunt comunicatiile de marketing

19, care incearca sa influenteze

sau sa convinga consumatorul potential prin transmiterea unui mesaj (comunicatii personale sau de masa). Integrarea comunicatiilor de marketing nu se intampla automat, ci prin planul de comunicatii adecvat integrand functiile de comunicatii specializate care operau inainte cu diferite grade de

autonomie si furnizand astfel o valoare suplimentara certa. Consumatorul nu recunoaste diferentele subtile intre advertising, sponsorizare, posta directa, promovarea vanzarilor, evenimente sau targuri comerciale. Iar cum aceste comunicatii de marketing integrate (IMC) sunt mult mai personalizate, orientate spre client, bazate pe relatie si interactive, ele trebuie sa fie definite si in functie de punctul de vedere al clientului, caruia i se ofera surse, mesaje, instrumente si media intr-o astfel de maniera

incat este creata o valoare adaugata in termeni de o intelegere cuprinzatoare

19 De Pelsmacker, Patrick, Geuens, Maggie, Van den Bergh, Joeri – Marketing Communications. A European Perspective, third edition, Prentice Hall, Financial Times, Pearson Education Ltd., 2007, pg. 3, 5,

8-10

17

mai rapida sau mai buna a comunicatiei, integrarea avand loc la nivelul consumatorului (al observatorului) gratie prezentarii mesajelor intr-un mod integrat. IMC nu urmaresc doar schimbarea constientizarii si a atitudinilor ci si influentarea directa a comportamentului. Contextul media are influenta, de

exemplu, asupra modului in care oamenii percep, interpreteaza si proceseaza un mesaj de advertising. Astazi, de exemplu, se considera ca nu exista un profil definitiv al obiceiurilor de citit online (se merge pe multiple site-uri, in cautarea sursei de informatii credibila), competitia intre canale sporind.

20 Omul de

marketing nu poate face abstractie de potentialul considerabil al „noii

media” (creata si utilizata cu ajutorul puterii de procesare a computerului) care serveste ca o platforma pentru dialog de-a lungul frontierelor si permite abordari inovative ale distributiei si achizitiei de cunoastere (New Media, The Press Freedom Dimension, UNESCO, CI-2007/WS/06 – CLD-945.7) Intr-un recent articol in legatura cu evolutii in materie de stiinta marketingului Melissa Campanelli atragea atentia asupra fenomenului legat de pagina de Web PopSci.com (a celei mai cunoscute reviste de stiinta si

tehnologie - Popular Science, publicata de Grupul Bonnier, Stockholm; audienta totala de 7 milioane de cititori)

21 care se bucura de 550-650 mii de

vizitatori pe luna si 6-8 milioane vederi de pagina. Vizitatorii pot lansa si pariuri virtuale in privinta urmatoarelor inovatii in tehnologie, mediu inconjurator, stiinta. Editorii testeaza noua media si vad daca testarea genereaza noi clienti si pastrarea acestora. Astfel, recurg si la utilizarea

video ca metoda de subscriptie - proiectari video de 4-5 minute in care se recomanda ce poti face acasa - incercand sa dezvolte un continut al mesajelor care sa angajeze individual si asigurandu-se ca exista o buna conectare. Aceasta in contextul in care, tinand cont de faptul ca “imaginile in miscare pot crea magie”, se pune problema reinventarii paradigmelor pentru

programarea video, asigurand translatarea de la ecranele televizoarelor la ecranele computerelor.

22 Se discuta chiar despre “implicatii seismice”, pe

fondul cresterii continutului mesajelor generate de consumator, anunturilor zilnice despre noi formate video online de advertising (“Ads in video content”, “Ads on video”, Online video advertising) si posibilitatii

20 Garofoli, Joe - A new-media world, Variety of new sources challenge old-line news gathering, Saturday,

May 6, 2006, page C - 1 of the San Francisco Chronicle 21 Campanelli, Melissa - Marketing Science. Popular Science puts the 'whiz bang' into its digital marketing

programs, http://www.emarketingandcommerce.com/story/marketing-science, 14.02.2008 22 Kathy Sharpe - A New Paradigm. Read on to learn the pros and cons of the video options,

http://www.emarketingandcommerce.com/story/new-paradigm, 14.02.2008

18

programarii TV pe Web. Se evidentiaza insa si ceva cert: cea mai privita piesa video nu va fi insa mesajul publicitar.

19

Cap. 2: CRM, una dintre noile abordari ale managementului marketingului. O privire critica



2.3. Managerul clientului cheie. Factorii de „igiena ai relatiei” si

„ratiunea cheie”

2.4. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu

profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor



2.7. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing.

Competitie si cooperare



Aparut la mijlocul anilor nouazeci, CRM era deja considerat la nivelul anului 2002

23 ca o disciplina matura, de curent principal, care cuprinde toate

aplicatiile care se confruntǎ cu clientii: - Serviciul client si sprijin (Customer Service and Support/CSS); - Automatizarea fortei de vânzǎri (Sales Force Automation/SFA);

- Automatizarea marketingului (Marketing Automation/MA). In opinia autorizata a Aberdeen Group, fortele macroeconomice si

Internetul s-au combinat si au schimbat misiunea CRM de la managementul datelor la mentinerea si imbunatatirea relatiei cu clientul, vederea conventionala a clientului, bazata pe tranzactie, facand loc la ceea ce

Aberdeen Group a numit “relatie de invatare”. In aceasta noua relatie intreprinderea formuleaza o vedere unificata a clientilor sai, integrand toata informatia de-a lungul punctelor de contact, canalelor de contact, departamentelor si diviziilor. Ca strategie, CRM plaseaza clientul (afacere sau consumator) in centrul afacerii, aceasta “centricitate a clientului” promovand fidelitatea acestuia, care, in schimb, sporeste valoarea timpului vietii a fiecarei relatii. Este axiomatic, totodata, ca fiind un efort mijlocit de

tehnologie, CRM este la fel de puternic cum este si tehnologia de care depinde. Obiectivele, ROI anticipat si beneficiile asteptate care conduc o

23

BMC Software: Managing CRM in the Age of ROI, Aberdeen Group, Inc., Boston, USA, An Executive

White Paper, March 2002, www.aberdeen.com

20

intreprindere sa accepte CRM au nevoie de un motor performant de IT (tehnologia informatiei leaga cazul afacerii de valorile de afacere CRM, valori care difera in functie de ceea ce conduce afacerea si de aspectele din spatele fiecarei initiative CRM), disciplina managementului sistemelor

trebuind sa joace un rol integrant in realizarea pe termen lung a CRM. Complex, din punct de vedere tehnologic, mediul CRM vizeaza inima

sanatatii afacerii, atat strategic, cat si operational. Tocmai de aceea este atat logic, cat si prudent, sa plasezi managementul sistemelor pe firul succesului critic al implementarii CRM. Aberdeen atrage cu putere atentia ca orice “colt” taiat in managementul CRM se va dovedi a fi o falsa economie.

In aceasta optica, de la inceputul colaborarii noastre, pentru a avea o baza serioasa de discutii manageriale, vi s-au pus la dispozitie, in format electronic, o serie de studii valoroase, cum sunt: a) Accelerate Your Customer-Centric Journey: Four Best Practices, Bob Thompson, CustomerThink Corp., September 2008; b) 17 Rules of the Road for CRM, Sage Software, 01/07; c) The Loyalty Connection: Measure What Matters and Create Customer

Advocates, Bob Thompson, CustomerThink Corporation, October 2007; d) Listening to Your Customers for Market and Business Intelligence Strategies and Tools to Listen to Customers in the Web 2.0 Era, Island Data Corporation, A White Paper, 2007; e) Customer Experience Management: The Value of “Moments of Truth”, Part 1 of 2, Bob Thompson, Founder, CRMGuru.com, CustomerThink

Corporation, May 2006; f) Making Customer Experience a Reality – Five Steps from Vision to Execution, Sponsored by RightNow Technologies, 2006, Strativity Group, Inc.; g) 9 Key Plays for CRM Success in 2009 and Beyond, SalesForce.com, White Paper (“nu conteaza in ce industrie se desfasoara afacerea sau cat de

mare sau mica este firma, cea mai buna cale de a pregati succesul acesteia

este sa iei controlul asupra afacerii, recurgand la cele noua chei…”; studii de caz pentru fiecare cheie).

Exista convingerea ca dezvoltarea unei relatii cu clientii este cea mai

buna cale de a-i face sa devina fideli, argumentandu-se ca acei clienti fideli sunt mai profitabili decat clientii infideli. CRM este considerat ca fiind forta

21

conducatoare in spatele introducerii multor programe de fidelizare a clientului.

24

O firma poate realiza cresteri semnificative de profituri (de exemplu, 25-50%) numai din mici imbunatatiri (de exemplu, 5%) in ratele de retinere

a clientului, de aici rezultand si preocuparea strategica de a creste retinerea clientului prin strategii cum sunt CRM si marketingul fidelitatii clientului (Customer Loyalty Marketing - CLM).


Un dintre primele intrebari pe care Dumneavoastra le-ati pus la curs a fost legata tocmai de cum lucreaza programele de management al relatiei cu clientul. In abordarea acestui aspect am pornit de la originile CRM, care sunt legate de: a) tehnologia dezvoltata in general in SUA (ca expresie a necesitatii oamenilor de marketing de a recurge la tehnologia informatiei si algoritmii statistici pentru a captura date despre clienti si a le utiliza pentru a creste eficienta si eficacitatea vanzarii a ceea ce face organizatia in mod

curent, respectiv o strategie de marketing clasica de impingere); b) dezvoltarea marketingului B2B (business-to-business).

a) In primul caz, se cuvine a preciza ca sistemele CRM (cum sunt: „call centers”, „websites”, „e-mail”, customer service”, „support teams”, „programe de fidelitate”) sunt utilizate pentru a gestiona relatia cu clientul, CRM condus de baza de date fiind cel care a reclamat:

- identificarea clientilor profitabili si neprofitabili; - cresterea eficientei si eficacitatii marketingului direct (de

exemplu, raspunsul mediu la o oferta de marketing direct prin posta era de doar 2% in aproapiere de mijlocul deceniului si continua sa scada)

- cresterea satisfactiei clientului.

Criticii argumenteaza insa ca:

- obtinerea unei cantitati extensive de informatie despre clienti(asa-numita uneori „vedere de 360 de grade”) sporeste preocuparile legate de intimitate;

- managerii se concentreaza mai putin pe ceea ce clientii vor cu adevarat (nevoile lor latente si exprimate) si mai mult pe ceea

24 Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford University Press, 2004, New York, pag. 339-361

22

ce modelele de date sugereaza ca organizatia lor ar trebui sa fie apta sa le vanda;

- relatiile se dezvolta rareori dincolo de satisfactia in raport (o abilitate cheie de a exersa pentru un facilitator de proces este a

intra in raport) pentru ca ele incep cu vanzatorul tintind clientii si apoi incercand sa-i captureze.

Programele CRM s-au confruntat cu unele probleme semnificative de

implementare, cum ar fi: - ratele inalte ale numarului de lucratori din „call centers”

trebuind sa fie inlocuiti, intr-o perioada de timp data, din numarul mediu de lucratori;

- frecventele exolzii in materie de costuri asociate cu construirea depozitului de date;

- probleme legate de implementarea de noi sisteme de tehnologie a informatiei;

- costurile inalte implicate in proiectarea unei noi arhitecturi a

informatiei pentru a sprijini o vanzare mai personalizata.

Estimari de specialitate, evidentiaza Dowling in opera citata, arata fie ca implementarea unui program CRM configurat complet poate costa intre 560-100 milioane dolari si reclama cel putin doi ani pentru a fi adus in plina operare, fie ca peste 50% dintre toate proiectele CRM nu arata un retur financiar pozitiv etc.

CRM este proiectat sa lucreze, dupa cum rezulta si din fig. nr. 1 evidentiind cum secventa de varf a efectelor arata cararea spre succes a relatiei cu clientul. In functie de tipul de produs (de exemplu, implicare inalta sau scazuta), aceasta relatie se poate baza pe o asociere afectiva („Imi place cu adevarat acest brand”) sau poate fi simplul rezultatul al convenientei si autointeresului („Nu este nimic special despre brand dar este intotdeauna disponibil atunci cand am nevoie de el”).

Efectul de baza din fig. nr. 1 implica explorarea bazei de date client pentru a identifica clienti care sunt susceptibili sa cumpere mai mult din produsul firmei (sortand datele pentru a identifica modele si a stabili relatii). Atunci cand astfel de clienti sunt identificati, este implementat adesea un program de vanzare incrucisata, acesta cautand sa vanda bunuri/servicii suplimentare clientilor care cumpara deja ceva de la firma (de exemplu,

atunci cand bancile isi reunesc fortele cu firmele de asigurari ele au incercat adesea sa vanda clientilor lor cu casa ipotecata asigurari de locuinte,

23

asigurare acoperind continutul proprietatii, asigurare de pierdere a venitului si asigurare de viata).

Figura nr. 1: Cum este CRM proiectat sa lucreze Sursa: Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers,

Oxford University Press, 2004, New York, pag. 341

b) In cel de-al doilea caz, dezvoltarea marketingului B2B (business-tobusiness), se cuvine a arata de la bun inceput faptul ca Grupul Industrial de Marketing si Cumparare (Industrial Marketing and Purchasing Group - IMP

Group; infiintat la mijlocul anilor saptezeci ca un proiect de cercetare de catre un grup de cercetatori reprezentand cinci tari europene si universitati din Scandinavia si nordul Europei, astazi constituind o retea academica informala de oameni de stiinta care continua sa abordeze marketingul, cumpararea, dezvoltarea tehnologica si managementul dintr-o perspectiva interactiva intr-un context B2B si unul B2C - business-to-consumer; reprezinta o traditie de cercetare constand in studii bazate pe experimentarea

modului in care firmele isi desfasoara afacerile si pe rezultatele interactiunilor dintre afaceri si alte organizatii)

25 a studiat trei tipuri de

relatii:

25

http://www.impgroup.org/about.php

Program

CRM

Baza de

date client

Explorare si

sortare date

- Mai mare

sensibilitate fata de

nevoile clientului - Satisfactie crescuta

a clientului

- Evaluare mai

puternica a brandului

- Mai putina

sensibilitate la pret

- Mai redusa presiune

asupra clientului

Clienti fideli

Vanzare incrucisata

BMPU = beneficiu mediu per utilizator

BMPU

crescut

24

- programe avand ca scop retinerea clientului; - programe care implica aranjamente speciale de oferta si livrare cu furnizorii cheie; - programele de parteneriat relational care sunt proiectate sa

maximizeze utilizarea resurselor altor afaceri (cum este codezvoltarea noilor produse).

Scopul general al relatiilor B2B este de a ajuta ambele firme implicate sa dezvolte un avantaj competitiv durabil pe piata lor relevanta. Relatiile intre afaceri se bazeaza in mod tipic pe incredere, pe serviciu si pe coordonarea efectiva a realizarii afacerii intre parti, aceasta bizuinta

reciproca implicand atat relatii structurale (cum este schimbul electronic de date), cat si relatii personale intre manageri. De aici si accentul pe intelegerea nevoilor clientului si apoi rezolvarea problemelor sau livrarea de beneficii care creeaza valoare a clientului functionala si economica. In timp ce tehnologia informatiei este importanta in acest stil al CRM, ea este proiectata sa sprijine, mai degraba decat sa conduca, relatia cu clientul asa cum face pe multe piete B2C. Tipurile de relatii care se dezvolta aici sunt

adesa profunde si pline de inteles, atat pentru firme, cat si pentru oamenii implicati. CRM a fost intotdeauna o parte integranta a marketingului B2B, succesul sau in acest someniu fiind de fapt un stimulent cheie pentru oamenii de marketing B2C de a-si dezvolta programele CRM. Calatoria cu ocazia migratiei CRM de la B2B la B2C nu a raspuns asteptarilor, ratiunea

principala pentru aceasta situatie fiind ca natura relatiei este total diferita atunci cand o firma vinde sutelor de mii si uneori milioanelor de clienti, fata de atunci cand vinde catorva clienti cheie („key accounts”) sau catorva sute de principali clienti.

2.3. Managerul clientului cheie. Factorii de „igiena ai relatiei” si „ratiunea cheie”

Atunci cand firma vinde catorva clienti cheie („key accounts”) principala responsabilitate pentru gestiunea relatiei intre firma si client este de obicei este delegata unui Manager de client („Account Manager”), care se bazeaza pe patru aspecte cheie:

a) definirea si reiterarea scopului relatiei;

b) stabilirea frontierelor pentru relatie si gestionarea stilului sau; c) stabilirea mecanismelor pentru crearea si capturarea valorii; d) evaluarea rezultatelor.

25

Primele doua aspecte (a si b) privesc gestionarea rolurilor si asteptarilor partilor implicate, ceea ce este descris uneori ca:

- „Cine da ce”. - „Cine obtine ce”.

- „Cand sunt lucrurile datorate”. - „Cum vor fi rezolvate disputele”.

Cel de-al treilea aspect (c) priveste relatia de lucru zilnica intre parti:

- cum sunt create beneficiile, - cum sunt rezolvate problemele (de ex.: prin economii de cost

sau imbunatatiri de productivitate), - cum vor fi impartite castigurile din aceasta colaborare (de ex.:

printr-un onorariu cinstit pentru aranjamentul de serviciu sau printr-un tip de contract bazat pe performanta).

Cel de-al patrulea aspect (d) se concentreaza pe demonstrarea valorii adaugate actuale pentru client, ceea ce este adesea facut in mod superficial.

Multe firme, de exemplu, utilizeaza studii de satisfactie pentru a masura perceperea de catre client a mecanicii relatiei:

- cat de repede a raspuns firma la o solicitare a clientului; - daca materialul promis a fost livrat la timp; - daca s-a lucrat usor cu membri echipei de client; - daca factura a fost transparenta si corecta etc.

Ceea ce constituie o informatie ajutatoare despre factorii de igiena ai relatiei dar nu se adreseaza ratiunii cheie referitoare la de ce astfel de relatii sunt construite si mentinute, in principal crearea comuna a avantajului competitiv durabil. Exista insa si firme avand proceduri care demonstreaza clientului

valoarea adaugata actuala printr-o delegare (lucrare scrisa). De aceea, atunci cand se revad rezultatele delegarii, ele pot dovedi ca au facut mai mult pentru onorariul pe care l-au primit. Atunci cand se intampla aceasta, clientii sunt satisfacuti in general. Exista ca atare mai putin accent pus pe si mai putina nevoie pentru aceste intr-un fel obositoare studii de satisfactie mentionate. Ratiunea pentru aceasta este ca un manager poate fi confident in demonstrarea perechii sau perechilor lui ca firma este in mod clar intr-o

conditie mai prospera, apoi acestia vor fi mai acomodati cu modul de lucru preferat al furnizorului.

Nu orice delegare isi autocere sa calculeze valoarea banilor rezultatelor sale. In multe situatii B2B este totusi posibil sa se faca o astfel

26

de calculatie. Cel mai bun mod de a demonstra valoarea adugata a unei delegari este sa agreezi asupra calcularii acesteia la inceputul relatiei.

Studiu de caz: Pierderea oportunitatii de a schimba regulile de

stabilire a pretului (adaptare dupa Grahame Dowling, The art and science of marketing. Marketing for marketing managers,

Oxford University Press, 2004, New York, pag. 344)

Clientul (firma de asigurari) unei firme de avocatura isi anunta partenerul angajat ca au o problema deosebita: se confrunta cu o solicitare de

100 milioane dolari. Daca nu ar accepta si ar merge la tribunal aceasta ar implica taxe considerabile si un potential considerabil pentru publicitate negativa. Daca solicitarea s-ar rezolva repede prin rezolvarea alternativa a disputei, atunci s-ar salva atat timp cat si bani.

Firma de avocatura, la primirea solicitarii clientului, si-a schimbat ordinea de prioritati si a trimis la client principalii specialisti. Acestia, dupa trei zile, au incheiat o intelegere cu avocatii reclamantului stabilindu-se

suma de 20 milioane dolari. Clientul (firma de asigurari) firmei de avocatura s-a declarat incantat. Respectivii principali specialisti ai firmei de avocatura s-au intors la planul de lucru initial.

Primul lucru pe care l-a facut firma de avocatura a doua zi de dimineata a fost sa faca doua facturi, dintre care sa se aleaga una care sa fie transmisa clientului (firma de asigurari):

a) una cu incarcare a clientului conform standardului, taxe plus cheltuieli;

b) alta continand acelasi total plus un bonus de „performanta”.

Dupa analiza cu seful s-a decis sa fie transmisa prima factura, cea standard, in pofida cantitatii monetare salvate (80 milioane dolari).

Incidentul l-a lasat totusi ingrijorat pe sef in legatura cu cazurile de acest gen, respectiv cati bani (daca erau) nu s-au ridicat.

Pentru explorarea in continuare a acestui aspect seful a invitat trei importanti conducatori, de la trei importante firme, care au fost intrebati cat ar fi pregatit ca sa plateasca in conditii asemanatoare. Toti au raspuns fara ezitare ca doar ceva mai putin de 80 milioane dolari, unul adaugand ca sa se ia masuri ca factura sa-i fie transmisa personal.

Rezulta ca se pare ca firma de avocatura nu a capturat toata valoarea la care era indreptatita conform angajamentului sau.

Cazul supus discutiei este in mod real o problema de stabilire a pretului si el evidentiaza o schema de de stabilire a pretului pe baza costului

27

(de ex., multe firme profesionale de servicii taxeaza de aproximativ trei ori costurile directe cu munca) ca opusa celei bazate pe performanta (de ex., cat din ce s-a redus din pretentia respectiva poate astepta firma de avocatura sa primeasca). Se pune intrebarea, in aceste conditii, daca este posibil sa taxezi

peste standard, nepunand in pericol relatia cu clientul. Raspunsul in situatia descrisa este probabil „nu”, ratiunea fiind aceea

ca partenerul nu a schimbat „regula angajamentului” inainte sa-si paraseasca sediul si sa plece si sa lucreze la aceasta noua sarcina. Daca ar fi cerut ca aceasta urgenta sa fie tratata in mod diferit din cauza altor actiuni lasate in asteptare, clientul ar fi putut fi de acord cu o schema diferita de plata. Cum

actiunea se incadra insa intr-un „plan”, asteptarile clientului erau legate de o situatie asa-numita „business as usual”.

Exista totusi unele situatii usor definibile atunci cand este probabil sa poata fi creata valoare adaugata (peste cea asteptata initial). Aceste situatii sunt mai probabil sa apara atunci cand relatia intre parti este mai implicanta. Pentru a ilustra aceasta idee, sa consideram trei tipuri de vanzare care au loc in mod frecvent in situatii B2B:

a) Vanzarea pret/performanta; in aceasta situatie, clientul invita adesea ofertanti/licitatie de la diferite firme sa furnizeze anumite cantitati de produs pentru specificatiile sale; pretul este un element cheie al licitatiei; performanta este masurata de marfa livrata in raport cu specificatiile, la timp, oricand, comanda completa, acompaniata de raportul corect.

b) Vanzarea de relatie; in acest caz, furnizorul face diferite schimbari la produsul lui (bun sau serviciu) pentru a se acomoda la nevoile speciale ale clientului; livrarea „Just-in-time” este un exemplu.

c) Un parteneriat strategic; ambele parti trag aici abilitati si resurse complementare pentru a colabora la un proiect specific; aranjamentele merg dincolo de societate mixta si de acorduri de

licentiere; adesea, este necesar ca ambele parti sa faca investitii semnificative in echipamente active irecuperabile, personal si cunostinte, in scopul de a crea un avantaj competitiv.

In primul caz (a) - vanzarea pret/performanta, exista adesea putina

intindere pentru a crea sau a captura orice valoare adaugata care poate creste din schimb. Daca apare situatia totusi o organizatie poate cauta sa negocieze

un contract bazat pe performanta. Aspectul cheie cu aceste contracte este cum va fi masurata performanta, spre satisfactia ambelor parti.

In cazul al doilea (b) - vanzarea de relatie, exista o buna sansa ca valoarea adaugata sa fie creata. Uneori aceasta este data deoparte in scopul

28

de a asigura contractul. Furnizorii mai inteligenti captureaza totusi valoarea adaugata prin legarea bunului si serviciului impreuna si negocierea unui pret special pentru legatura. Calea de a aborda o problema de stabilire legata a pretului este sa pui o acum familiara intrebare: Care este suma maxima pe

care partea cealalta ar trebui sa fie pregatita sa o plateasca pentru produsul oferit?

Raspunsul la aceasta intrebare este asa-numitul pret EVC sau VIU („Value-in-Use” pretul care l-ar face indiferent pe client/cum ar fi rentabilitatea economica, intre a continua sa utilizeze produsul curent versus sa schimbe catre alta optiune; pentru un produs nou, VIU este suma maxima

pe care clientul este dispus sa o plateasca pentru noul produs datorita extra beneficiilor oferite/peste acelea furnizate de produsul curent.

Cand aceasta calculatie este agreata la inceputul unei relatii, ea stabileste limita de sus a valorii create. Cum va fi apoi aceasta valoare impartita va depinde de cum vor negocia cele doua parti si ce precedent exista pentru stabilirea legata a pretului in firma clientului si in industrie. In multe situatii, nu exista un astfel de precedent, iar in acest caz trebuie pasit

cu grija atunci cand se sugereaza un pret bazat pe VIU. In ceea ce priveste aranjamentele de tip (c), de parteneriat strategic,

exista considerabila intindere pentru a crea valoare adaugata, aceasta fiind ratiunea principala ca acestea sunt stabilite. Dificultatea aici este sa scrii un contract pentru a imparti valoarea adaugata care nu va desparti partenerii. Aceasta se poate intampla deoarece relatiile intre partenerii de afaceri includ

atat interese comune cat si conflictuale. De asemenea, multe dintre partile implicate in relatia care creeaza valoare comuna nu sunt observabile in mod liber de cealalta parte. In aceste conditii, fiecare parte poate sa aleaga sa-si urmareasca interesele sale particulare pe cheltuiala celuilalt. Acest oportunism contractual este ceea ce economistii numesc un hazard moral. Este una dintre ratiunile principale pentru care multe parteneriate cad, fie

pentru ca nu este proiectat in mod inteligent in aranjamentul colaborativ, fie ca emerge peste timp pe masura ce scopurile partilor se schimba.

In rezumat, lucrul care face CRM un program eficace din punct de vedere al costului intr-o situatie de client cheie este natura relatie intre parti. Aceste relatii implica legaturi structuralestranse intre organizatii, incredere reciproca, angajament, impartasirea informatiei sensibile, impartirea puterii, munca egala, impartirea riscului, implicarea oamenilor de acelasi nivel. Pe

scurt, ei implica, asa cum se spune, „having skin in the game” si cauta sa creeze valoare adaugata demonstrabila. Cum exista insa o evolutie care se indeparteaza de acest stil de relatie, devine dificil sa captureze beneficiile CRM.

29

2.4. Alti clienti. Livrarea unui standard de serviciu comensurat cu profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor

Tot Dowling tine sa sublinieze ca in mod tipic, organizatiile au putini clienti cheie, majoritatea afacerilor implicand clienti care nu sunt asa mari, profitabile sau importante din punct de vedere strategic asa cum sunt clientii cheie. Vanzarea pe baza pretului/performantei bunului sau serviciului si ceva vanzare de relatie, este comuna cu acest grup larg. Segmentarea in functie de profitabilitatea clientului este adesea utilizata pentru a determina tipul

relatiei care va fi oferita diferitilor clienti. Problemele cheie aici constau in definirea si apoi managementul

tipurilor de relatii comerciale pe care diferitele segmente de clienti pot astepta sa le primeasca. Cand aceasta nu se face, se intampla in mod tipic unul sau doua lucruri. Fie clientul continua sa impinga pentru mai mult serviciu si preturi joase, fie clientii definesc caracteristicile relatiei pe care ei o doresc. In primul caz, multi din acest clienti impingatori evolueaza in asa-

numitii „clienti din iad”. In cel de-al doilea caz, este usor sa-ti faci dusman clientul din cauza a ceva ce a fost facut, personalul CRM nerealizand ca era important pentru client.

Definirea relatiilor comerciale implica o declaratie clara a propunerii de valoare a clientului („customer value proposition” - CVP). Clientul poate astepta „aceasta si aceasta si aceasta” pentru „acest pret”. Managementul

relatiilor cu clientii este totul despre consistenta. Livrarea in mod consistent a ceea ce s-a promis si nu crearea de circumstante unde este dat mai mult decat s-a promis in propunerea de valoare a clientului (CVP).

Din fericire, oamenii de marketing B2B au avut de tratat cu problema stabilirii diferitelor tipuri de relatie cu diferite segmente de clienti pentru multi ani. In acest timp ei au invatat cum sa construiasca sistemele CRM

pentru a livra un standard de serviciu comensurat cu profitabilitatea sau importanta strategica a clientilor lor. Una este natura datelor in baza de date client. Aspectul crucial in cazul informatiei despre clienti este daca datele ofera actualmente o imagine cuprinzatoare a tuturor „relatiilor” pe care clientul le are cu organizatia. De exemplu, in tratativele lor cu presedintii si ofiterii executivi (CEOs), bancile si firmele de telecomunicatii gasesc adesea ca serviciul lor pentru persoana in calitate de client de afaceri excede de

departe serviciul lor pentru persoana ca individ particular. Atunci cand chiar managerii seniori obtin un serviciu relativ slab „acasa”, aceasta poate contamina perceptiile lor despre relatie in mediul de afaceri.

30

Factorul critic secund este abilitatea diferitelor puncte de contact intre client si organizatie de a se coordona cu celalalt. De exemplu, atunci cand un client interactioneaza in diferite momente (pagina de Web, e-mail, „call centre”) informatia din fiecare intalnire este trecuta prin sistemul CRM astfel

incat fiecare punct de contact client acre acces la informatie corecta, la timp si cuprinzatoare despre client. Daca aceasta nu se intampla, atunci este o buna sansa pentru clienti de a deveni frustrati („am spus persoanei cu care am discutat ultima data aceasta informatie”). Exista, de asemenea, o buna sansa ca baza de date client sa nu fie actualizata.

Atunci cand organizatiile au cateva mii de clienti, toti fiind alte afaceri

care inteleg „cum merge afacerea”, sistemele CRM „stilizate” sunt un mod eficace din punct de vedere al costului pentru a potrivi efortul de marketing pentru profitabilitatea clientului. Cand un astfel de sistem este totusi crescut proportional pentru utilizare intr-o situatie B2C, firme cum sunt Aspect, Compaq, Epiphany, Oracle, PeopleSoft si Siebel sunt adesea chemate pentru a ajuta la proiectarea si implementarea programului CRM. In timp ce problemele cu sistemele CRM de scara larga pot fi cauzate de o slaba

tehnologie a informatiei, problemele de interes pe care le vom aborda in continuare sunt rezultatul gandirii slabe de marketing.


Comunitatea de marketing a chestionat in anii recenti unele dintre

premisele cheie care sunt utilizate pentru a sprijini CRM – B2C in general si marketingul relatiei si programele de fidelitate a clientului utilizate pentru a ajuta implementarea acestor programe. Universitarii isi bazeaza scepticismul lor pe doua surse de informatie. Una este traditia de cercetare de treizeci de ani care se concentreaza pe modele empirice (rezultat din experiment si observatie) de cumparare pentru o varietate larga de bunuri si servicii. A

doua este o cercetare emergenta care testeaza: a) presupunerile cheie care intaresc si stabilizeaza marketingul relatiei; b) eficacitatea tacticii CRM a programelor de fidelitate a clientului.

Una dintre cheile de evaluare a eficacitatii potentiale in materie de cost a CRM – B2C este sa explorezi natura unei relatii pe care clientul ar vrea sa o dezvolte cu un brand, de exemplu, cafea instant Nescafé (de multi ani Nescafé a derulat publicitate televizata sugerand ca ai sai clienti tinta

formeaza o relatie emotionala cu brandul asezata adanc). Deindata ce avem o buna intelegere a ceea ce inseamna o „relatie” pentru cumparatorii de diferite branduri de piata de masa, este posibilapoi sa proiectam un program CRM potrivit.

31


Exista o considerabila evidenta anecdotica pentru a sugera ca multi

clienti pur si simplu nu au timpul, interesul sau energia emotionala pentru a forma relatii cu o larga varietate de bunuri si servicii pe care le cumpara. O cercetare desfasurata in 2003 despre CRM

26 a sugerat ca exista patru

categorii de segmente pe pietele B2C: a) Adormiti - oameni care trebuie inca sa fie convinsi ca intrarea intr-o

relatie cu organizatia ar fi in beneficiul lor’

b) Transacteri - oameni care stiu ca nu vor o relatie si care vor evita orice contacte interactive cu organizatia;

c) Oportunisti - oameni care nu vor o relatie dar care vor exploata orice orice oferte facute de organizatie;

d) Parteneri - oameni care cred ca vor beneficia dintr-o mai stransa asociere cu organizatia si care sunt dispusi sa contribuie la relatie.

Data fiind diversitatea asteptarilor clientului despre natura relatiei potentiale cu o organizatie, este probabil ca sa fie o varietate de stiluri dorite ale relatiei cu organizatia.

Segmentul parteneri va fi compus dintr-un numar de segmente de relatii tactice definite de combinatii diferite ale caracteristicilor unei relatii: incredere, angajament, impartasirea informatiei, parteneriat intre oameni de

acelasi standing, comunicare deschisa si onesta, tinerea promisiunilor, corectitudine, neactionarea oportunista.

Pe masura ce ne miscam dinspre pietele B2B spre cele B2C natura relatiei vanzator-client devine intr-un fel paradoxala. Paradoxul consta in problema de a incerca sa formezi o „relatie” cu un numar mare de clienti, in acelasi timp incercand a obtine un profit prin vanzarea catre acestia de

bunuri si servicii realizate in productie de masa. Natura sociala a relatiei pusa langa realitatea comerciala sugereaza ca numai in anumite tipuri de situatii se vor realiza tipuri speciale de „relatie”. Cercetarile recente sugereaza ca acest paradox este inteles de clienti, acestia neconfundand schimburile comerciale cu iluzia personalizarii de masa oferita de firme ca o relatie interpersonala.

Contraargumentul la aceasta este un interesant curent de cercetari

demarat in anii saizeci, cand William Wells si altii au sugerat ca au existat

26 Fletcher, K. - Conumer power and privacy: The changing nature of CRM, International Journal of

Advertising, 22/2003, pp. 249-72

32

motivatii psihologice profunde evidentiind evaluarile pe care oamenii le-au facut in legatura cu brandurile cumparate. Urmand aceste cercetari Jennifer Aaker a propus ca brandurile au diferite personalitati definite de-a lungul dimensiunilor de sinceritate, provocare, competenta, sofisticare si asprime.

In timp ce, din perspectiva teoriei relatiei interpersonale, Susan Fournier a aratat cum consumatorii formeaza tipuri diferite de relatii emotionale explicite cu brandurile lor. Uneori aceste forte converg pentru a crea subculturi distincte de consum (motociclisti, alergatori, surferi, parasutisti sportivi etc.).

Sigur ca se poate pune, de exemplu, intrebarea pe cine aleg de fapt

cumparatorii dintr-un supermarket, brandul sau magazinul? Pentru ca sunt diferite rezultate ale cercetarilor care sugereaza de multe ori lucruri mai mult sau mai putin asteptate: procent foarte mic al legaturilor cu brandul; decizie principala, in legatura cu cumparaturile dintr-o bacanie, constand in alegerea daca sa cumperi sau nu din categoria de produse.

Exista totusi situatii in care evidenta anecdotica indica relevanta formarii relatiei cu brandul si/sau cu retailerul care o vinde. Pe pietele unde

valoarea psihologica si sociala domina functia (cum sunt bunurile de lux, cosmeticele si brandurile de stil de viata) poate fi o semnificativa „componenta de brand” care conduce alegerea si angajamentul consumatorului. Daca acesta nu doreste insa o relatie cu un bun sau serviciu el poate aprecia relatia cu retailerul care-i vinde acestea, multe scheme CRM fiind lansate de-a lungul diferitelor formate de retail.

Este important sa retinem si alte cateva posibile „relatii”: - ajutarea clientilor sa stabileasca un dialog real (comunicare bidirectionala) cu firma, adica un asa numit dialog cu „masele” (o alta cale potentiala de adaugare de valoare pentru programele CRM); - inexistenta unei relatii cu clientii, strategia constand in a furniza bunuri si servicii bune la preturi competitive, firma concentrandu-se pe furnizarea

celei mai bune valori pentru client (client de „tranzactie”), prin bunurile si serviciile sale. In ambele cazuri, clientii care formeaza o relatie cu brandurile lor (in special brandurile de bunuri de consum cu circulatie rapida - FMCG) si retailerii care le vand, sunt exceptia si nu regula. Pot fi insa si destui astfel de clienti pentru a dezvolta o strategie CRM foarte profitabila cu acestia (strategia fiind dezirabila daca acesti clienti de relatie stau mai mult cu

firma, iar economia servirii acestora face acest grup de clienti mai profitabil, ceea ce constituie si o presupunere a marketingului de relatie; exista si opinia ca acesti clienti care stau mai mult cu firma pot fi mai putin profitabili deoarece ei pot astepta o recompensa pentru fidelitatea lor - discount de pret

33

pentru volum acumulat sau servicii suplimentare gratuite - dupa cum clientii pe termen scurt pot fi pregatiti sa plateasca pretul cerut si asteapta putin suplimentar de la vanzator). In general, abordarea profitabilitatii clientiilor pe termen lung a evidentiat urmatoarele:

- costa mai mult sa castigi un nou client decat sa retii unul, dupa cum vin in mod natural sau sunt sedusi sa vina; - costurile servirii acestor clienti sunt mai mici, adesea fiind acelasi cost pentru a servi pe fiecare client care cumpara aceeasi cantitate de produs; - platesc preturi mai mari, in functie de cat de sensibili la pret sunt; - cheltuie mai mult numai daca au nevoie de mai mult.

Se cuvine a mentiona ca studii de specialitate reflectate de „Journal of Marketing” in anul 2000 au reliefat ca numai 4% din profitabilitatea unui client este explicata prin lungimea perioadei de timp in care o persoana a fost client al firmei, strategia de marketing trebuind sa fie concentrata ca atare pe generarea venitului si pe managementul costului tranzactiei in preferinta de a crea clienti fideli. In ceea ce priveste aplicarea unor scheme de fidelitate este important

de retinut ca: - daca aceasta este utilizata ca o arma ofensiva ea poate asigura

un avantaj temporar („first mover advantage”); - cum ea schimba insa modelul de cumparare al clientului, va fi

contracarata in curand, adesea prin introducerea unei scheme similare sau chiar mai buna;

- daca programele de fidelitate respective s-au stabilit pe o piata, modelele de utilizare oglindesc adesea modelele de cumparare ale bunurilor si serviciilor pe care le sprijina;

- in pofida unei publicitati negative la adresa acestor programe, ele continua sa fie aplicate din mai multe motive: daca s-au lansat, sunt greu de oprit; sunt impinse efectiv de industria de

consultanti si de furnizori de programe; unii lansatori fac profit din diferite formule aplicate in cadrul acestor programe.

2.7. Programele CRM si utilizarea eficace a bugetului de marketing. Competitie si cooperare

Grahame Dowling argumenteaza ca programele CRM27

au un efect

direct semnificativ asupra cotei de piata a firmei care le aplica si/sau un efect

27 Dowling, Grahame – The art and science of marketing. Marketing for marketing managers, Oxford

University Press, 2004, New York, pag. 357- 358, 362

34

indirect puternic via fidelitatea sporita a clientului asupra vanzarilor. De remarcat, totodata, ca: orice crestere mica in vanzari sau in cota de piata poate rezulta dintr-o crestere modesta a salientei brandului; din punct de vedere istoric, “brand salience” a fost considerata sinonima cu aflarea

brandului in situatia primului mentionat (“top of mind”) atunci cand

categoria de produs este utilizata pentru a stimula rechemarea informatiei din memorie. Salienta trebuie insa distinsa de conceptele de constientizare si atitudine prin conceptualizarea “brand salience” (masurarea “brand salience” inseamna evaluarea abilitatii brandurilor de a fi recuperate de catre clienti intr-o situatie de cumparare) ca predilectia brandului de a fi notificat sau de a

veni in minte in situatiile de cumparare, salienta brandului (care are un rol important in alegerea brandului si in comportamentul consumatorului) reflectand cantitatea si calitatea retelei structurilor de memorie pe care cumparatorii le tin despre branduri.

28

Este mai probabil ca salienta brandului si nu fidelitatea clientului sa conduca la orice crestere in cota de categorie pe care clientul o cumpara, rolul programului de fidelitate in aceasta schema fiind de a actiona ca un

atribut suplimentar pentru a promova, dupa cum poate apela si direct la un numar mic de branduri ale clientilor sporind astfel valoarea sa perceputa. Ce mai semnificativ efect este totusi probabil sa fie acela ca, atrage atentia Dowling, ridica profilul brandului pe piata, desigur, pana ce acesta este copiat. Dincolo insa de incercarea de a construi relatii puternice cu un numar larg de clienti, exista doua cai in care programele CRM pot fi de utilitate

efectiva pentru bugetul de marketing: - o tactica pur defensiva (daca un concurent direct lanseaza un

astfel de program, alti concurenti il potrivesc; in acest scenariu, un program CRM este parte a pretului pe care firma il plateste pentru a fi pe piata);

- programele CRM sunt o strategie pe care concurentii o

utilizeaza pentru a ajuta la evitarea startului unui razboi al

pretului (cale sugerata de Barry Nadebuff si Adam Brandenburger, autorii cartii “Co-opetition”, Currency/Doubleday, 1996, o carte despre “strategia teoriei jocurilor care schimba jocul afacerii”; “CO-OPETITION este un nou mod de a gandi despre afacere ca… fiind atat cooperare cat si concurenta. Este CO-OPETITION… un

cuvant introdus de Ray Noorda, fondator al firmei de software

28 http://mtq.sagepub.com/cgi/content/abstract/4/4/327

35

de retea Novell: << Trebuie sa concurezi si sa cooperezi in acelasi timp >>”

29).

Dowling tine sa atraga atentia in final asupra faptului ca ideea este

urmatoarea: sa proiectezi cea mai buna schema posibila; sa pecifici

rezultatele probabile financiare si comportamentale ale acestei scheme; sa aloci banii, timpul si resursele asociate acestei scheme; sa evaluezi apoi eficacitatea alocarilor pentru acest program fata de alte programe de marketing costand o cantitate similara de bani; iar daca testul este trecut, lanseaza; daca nu, utilizeaza banii pentru altceva.


Se pare ca suntem in plina revolutie a marketingului ca disciplina colaborativa intre firma si client

30, acesta schimbandu-se rapid de la

planificare si luare a deciziei izolate, canale silozuri si operatiuni haotice la un proces, integrat, automatizat si colaborativ ai carui campioni sunt organizatiile conduse de date despre si de la clienti, marketingul putand livra

o experienta consistenta a clientului. Cu atat mai mult in actualul context marcat de profunda criza, este necesar sa consideram marketingul bazat pe valoare (“Value Based Marketing”

31 este un sistem de management pentru a

creste contributia financiara a marketingului), zonele de buna practica vizand: capabilitati, management cunoastere, suport decizie, sisteme si infrastructura.

Dupa cum am vazut la curs, in opinia Asociatiei Americane de Marketing (AMA) CRM

32: este o disciplina in marketing combinand baza de

date si tehnologie computerizata cu serviciul pentru client si comunicatii de marketing; cauta sa creeze comunicatii mai pline de inteles, de la individ la individ, cu clientul, aplicand datele clientului (demografie, industrie, istorie a cumpararii etc.) fiecarui vehicul de comunicare, ceea ce, la cel mai simplu

nivel ar include e-mail de personalizare sau alte comunicatii cu numele clientilor. La un nivel mai complex, CRM permite unei firme sa produca o comunicare de marketing consistenta, personalizata fie ca un client vede o publicitate, viziteaza o pagina de Web sau cheama serviciul pentru client. Pe de alta parte, se cuvine sa nu uitam ca:

29 http://mayet.som.yale.edu/coopetition/QuestionAnswer.html 30 Peppers, Don, Meyers, Carol, Gaffney, John - Revolution in progress: What’x next for hot marketing

trends, webinar, eMarketer Daily, 23. 03.2007 31 Shaw, Robert - Value Based Marketing. How companies are approaching the challenge of making

marketing accountable for its financial contribution, Worshipfull Company of Marketors, Seminar 2, 2007 2007 32 http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=C#customer+service

36

- utilizand CRM, oamenii de marketing pot accesa si inteligenta de afaceri necesara pentru a intelege mai bine care campanii merg si ce clienti trebuie tintiti cu o oferta specifica, acest tip de informatie reducand timpul si banii pierduti cu trimiterea promovarii nepotrivite catre clientul nepotrivit

33;

- intentia CRM este sa creeze un mediu dinamic de imbunatatire continua a relatiilor cu clientul, componenta pentru a mijloci aceasta fiind CRM analitic (adica utilizarea datelor clientului pentru analiza, modelare si evaluare pentru a crea o relatie beneficiala reciproca intre firma si client), cele trei componente CRM (analitic, operational, colaborativ) alimentandu-se una pe alta intr-un ciclu continuu; o capabilitate CRM analitic are in centru

34;

- in centrul capabilitatii CRM se afla depozitat (este vorba de inima depozitului general de date al firmei – „Enterprise Data Warehouse”) tot volumul de date privind concentrarea pe client, care sa permita crearea unei imagini complete a valorii clientului; - CRM analitic necesita atat software de analiza statistica cat si software care gestioneaza orice campanie de marketing specifica; - CRM se confrunta cu livrarea valorii clientului, dupa cum rezulta din

reprezentarea explicita (www.wan-press.org/ce/editor_2001/) de mai jos:

Interactiunea celor trei componente ale CRM analitic conform reprezentarii

explicite realizate de Lodovico de Briganti si Richard Fredrickson in “CRM –

Facing the Challenges to Deliver Customer Value”

ERP

Sales

Automation

Service

Automation

Legacy

Systems

Marketing

Automation

FieldService

Mobile Sales

(Prod. CFG)

Supply Chain

Mgmt.

Order Mgmt. Order

Prom.

Campaign

Mgmt.

Clo

sed-L

oop P

rocessin

gEm

bedded/M

obile A

gents

)

Customer

ActivityData Mart

Customer

Data Mart

Product

Data Mart

DataWarehouse

Category

Mgmt.

Vertical

Apps

Marketing

Automation

Resp. Mgmt.Web Conf

E-MailConferencingVoice

(IVR, ACD)

WebStorefront

DirectInteraction

Operational CRM Analytical CRM

Collaborative CRM

Customer Interaction

Mobile Office

Front Office

Back Office

OutboundInboun

d

Figura nr. 2: Interactiunea celor trei componente ale CRM

33

Buris Arthur, Lisa - Implementing a CRM Strategy, http://marketingpower.com.live 34

Beck, Brian, Summer, Jack - CRM: Not Just Operational and Collaborative,

DM Review Magazine, September 2001, http://www.dmreview.com/issues/20010901/3956-1.html?type

37

Cap. 3: Managementul relatiei cu clientul considerat interlocutor puternic

3.5. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce clientii

spun ca vor

3.6. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in crearea

valorii. Clientul, cocreator al continutului experientelor



3.1. Construirea organizatiei de marketing creative, dincolo de ceea ce clientii spun ca vor

Dupa cum am vazut,35

infrastructura tehnologica este furnizata de tehnologia informatiei si - daca se poate trece de barierele organizationale pentru a pune experienta clientului (ca perspectiva unificatoare aceasta furnizeaza intuitiile necesare alinierii tehnologiei informatiei, operatiunilor

si altor functii de-a lungul afacerii; indiferent daca un client merge la cumparaturi pentru cadouri sau conduce un portofoliu financiar online, aceasta experienta - si de aceea experienta brandului - depinde de continutul web site-ului, design, functionalitate si performanta tehnica) pe primul loc – se pot compara perceptiile clientului (o perspectiva a clientului poate dezvalui nu numai ceea ce se intampla dar si sa explice de ce) in privinta

continutului web site-ului, abilitatii de utilizare, functionalitatii si vitezei cu metodele tehnice de masurare, apoi se pot corela rezultatele cu comportamentul de cumparare si atitudinile privind brandul, furnizandu-se intuitii valoroase.

36

Pe de alta parte, in mod uzual, se lanseaza oferte de utilizare a integrarii datelor (« Customer Data Integration / CDI ») pentru a construi o

vedere unica, exacta si consistenta a clientului, vedere care sa cuprinda toate aplicatiile, sistemele, unitatile de afaceri si punctele de contact cu clientul.

37 Dupa cum sunt introduse si noi instrumente pentru a ajuta organizatiile de marketing sa-si conduca proiectele, programele, resursele si abilitatea de livrare. Aceasta deoarece in ultimii ani, conform aprecierilor Asociatiei Americane de Marketing, a crescut in mod dramatic numarul proiectelor pe

35

Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei,

Chisinau, 2006, pag. 35-37, 56-57 36

XXX – “How customer experience defines competitive advantage”, KEYNOTECONNECTION,

February 2006, Keynote Systems Inc., keynote.com 37

XXX – “Using data integration to build a single, accurate and consistent customer view”, DataFlux

Corporation, in Denny Hatch’s Business Common Sense, Vol. 2, Issue No. 17, 2006.

38

care echipa tipica de marketing trebuie sa le conduca. Cererea crescanda de echipe de marketing este rezultatul atat al segmentarii si localizarii sporite, cat si al expansiunii canalelor complexe cum este Internetul.

38

Un studiu Maritz Incentives (« The Pitch : Reward your B Players »

Rodger Stotz, Vice President & Consultant Maritz Inc., St. Louis, USA, firma furnizoare de programe de recompensa si recunoastere) indica faptul ca a motiva doar performerii de top nu ridica si linia de jos a intreprinderii. Performerii de nivel mediu prospera atunci cand stiu ca au ceva de lucrat in aceasta directie si trebuie sa li se dea asa ceva. 52 la suta dintre respondentii care se califica pentru stimulente la companiile lor (care recompenseaza in

mod tipic 10% din lucratori) simt ca au doar putine sanse sau de loc sa castige o rasplata, ceea ce este departe de a fi motivant. Managerii trebuie sa recunoasca si sa rasplateasca pe aceia care nu performeaza la nivel de varf dar performeaza in mod consistent. Pentru a nu-i aliena pe acestia din urma se recomanda : claritatea obiectivelor (stimulent pentru « cel mai imbunatatit »), promovarea planului (toti participantii trebuie sa stie ca sunt in program), implicarea (in orice program de stimulare rolul managerului de vanzari este

critic ; chiar daca sunt independenti, oamenilor de vanzari le este indicata directia de catre manager), stabilirea scopurilor (trebuie lucrat cu cei care performeaza in mod consistent, stabilindu-se scopuri individuale pentru realizare si recunoastere), creare unui program « Mentor » (de consiliere, de impartasire a ponturilor pentru succes).

Constituie o adevarata provocare pentru orice om de marketing sa afle

de ce alege clientul ceva si nu altceva. Pentru ca intotdeauna exista o anumita dinamica a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamica a unui cadru mai larg , alaturi de fidelitate si experienta), care se raporteaza la: structura pietei analizate (dimensiune, componente, peisaj concurential, factori relevanti de marketing); pozitionarea brandului (imagine, comunicatii, eficacitate, impact); dezvoltarea produsului/serviciului

(identificare, testare, optimizare a celor de succes). Oamenii de marketing au insa nevoie de abilitati dincolo de - asa cum

precizeaza profesorul Stephen Brown de la Universitatea din Ulster - analiza, planificare, implementare si control (APIC). Ei trebuie sa mearga dincolo de ceea ce clientii spun ca vor, deoarece clientii pornesc in mod normal de la ceea ce stiu , nu de la ceea ce ar putea fi posibil. Utilizarea tehnicilor creative, incluzand tehnici de grup (brainstorming, sinectica) sau

tehnici individuale (vizualizare, listare atribut, analiza morfologica, harta

38

XXX – “Using tehnology to manage your marketing projects“, AMA Fee Webseminar, March 7, 2006,

www.weex.com/web-seminar.

39

mintii) alimenteaza si ea inovatia strategica. De altfel, Kotler si Keller39

subliniaza necesitatea construirii unei organizatii de marketing creative, capabilitatea de inovatie strategica si imaginatie venind din asamblarea instrumentelor, proceselor, abilitatilor si masurilor care vor permite

intreprinderii sa genereze mai multe si mai bune idei noi decat concurentii sai. Aceasta pe fondul asumarii responsabilitatii sociale, deoarece succesul afacerii si continua satisfacere a clientului si a altor parti afectate sunt legate strans de adoptarea si implementarea standardelor inalte de conducere a afacerii si marketingului. Au trecut deja cativa ani de cand evidentiam « angrenajul »

40 format de

angajamentul lucratorului intreprinderii si angajamentul clientului, pornind de la faptul ca, gratie suportului tehnologic actual, transparenta, explicabilitatea, personalizarea constituie deja puncte de referinta pentru stadiul de dezvoltare a marketingului in spatiul virtual. Se considera chiar ca noile tehnologii pun marketingul in situatia de a deveni invizibil, rezultatul fiind o afacere de bucla inchisa (« closed-loop business » ; relatiile pe care le doresc clientii sunt construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS

etc.), unde o crestere sau o descrestere a cheltuielilor de marketing poate fi legata direct de venituri si profituri.

Preocuparea pentru un retur mai mare al investitiei (ROI) in relatia cu clientul, serviciul pentru client, tehnologiile de marketing si vanzari, este la ordinea zilei. Incepand cu mijlocul actualului deceniu cele mai bune firme pe plan mondial au inceput sa investeasca puternic in realizarea unor harti

capturand si reflectand o vedere completa a experientei in materie de client, devenind standarde de referinta pentru clienti in ceea ce priveste succesul obtinut gratie initiativelor legate de client. Aceasta practica, consacrata sub denumirea de « Touch Mapping

41 »(instrument al managementului relatiei

cu clientul), permite livrarea de harti specifice intr-o combinatie de fundamentare a datelor, de harti de perete vizuale si de scenarii privind

clientul. Acestea pot fi imbunatatite prin prezentarea de recomandari pentru schimbarea comportamentului intreprinderii si a partenerilor sai. Firma isi poate imbunatati performanta prin:

- valorificarea unor noi date si intuitii referitoare la ciclurile de viata ale clientilor si profile ale clientilor;

39

Philip Kotler, Kevin Lane Keller – “Marketing Management”,Twelfth Edition, Pearson Prentice Hall,

2005, Pearson Education Inc., pages 704,706. 40

Purcarea, Theodor – Marketing, inovatie si alternativa, Editura Universitatii Tehnice a Moldovei,

Chisinau, 2006, pag. 33-34 41

Lane Michel, Quaero – “« Touch Mapping » can be key to improving your behavior toward your

customers”, Feb. 21, 2006, CustomerThink Corporation and CRMGuru.com.

40

- crearea unei viziuni si a unei platforme care sa conduca imbunatatiri apreciate de client (comunicatiile si angajamentul lucratorului intreprinderii cu produsele si serviciile intreprinderii);

- schimbari de comportament concentrate pe cei mai valorosi clienti; - interactiunile lucratorilor reprezentativi cu clientii, contactele de

marketing direct si indirect, serviciul pentru client, asteptarile acestuia si raspunsurile oferite etc.

Procesele de colectare si utilizare a datelor privind clientii - in perspectiva realizarii hartii – depind de punctele de contact cu acestia si

includ activitati de planificare si operationale de marketing, vanzari si service. Clientii pretuiesc intotdeauna maniera in care intreprinderea si partenerii ei abordeaza insatisfactiile, ineficientele si oportunitatile. Este ceva ce poate face diferenta in raport cu competitia, stimuland

angajamentul clientului. 3.2. Consumatorul, parte a intreprinderii extinse si parteneriatul in crearea valorii. Clientul, cocreator al continutului experientelor

C. K. Prahalad si V. Ramaswamy au evidentiat patru realitati fundamentale in „cooptarea competentei clientului”

42 de catre managerii

firmei: angajarea clientilor intr-un dialog activ, explicit si continuu; mobilizarea comunitatilor de clienti; conducerea diversitatii clientului;

angajarea clientilor in cocrearea experientelor personalizate. Firma nu-si mai poate permite sa nu considere noul rol al clientilor care afecteaza competentele sale cheie in contextul definit de: dereglementare, globalizare, convergenta tehnologica, rapida evolutie a Internetului.

Dinamica pietei este transformata fundamental de clienti, piata este deja un forum in care consumatorii joaca un rol activ in crearea si competitia

pentru valoare, acestia devenind o noua sursa de competenta pentru corporatie, competenta adusa de ei constand intr-o functie a cunoasterii si a abilitatilor pe care le poseda, vointa lor de a invata si de a experimenta, abilitatea lor de a se angaja intr-un dialog activ. Cu alte cuvinte, competenta este acum o functie a cunoasterii colective disponibila pentru tot sistemul, o retea sporita de traditionali furnizori, producatori, parteneri, investitori si clienti.

42

Harvard Business Review on CRM, Harvard Business School Press, Harvard Business Review

Paperback, 2002, pag. 2, 5-6, 8-21

41

Firmele nu mai au un monopol sau chiar un avantaj in ceea ce priveste accesul la informatie, ca atare ele trebuie sa considere dialogul lor cu clientii ca un dialog intre egali, recurgand la forme mai bogate si subtile de schimb, dialogul trebuind (ca sa nu moara) sa evolueze. Puterea clientului ca

interlocutor a crescut foarte mult datorita Internetului, de exemplu., comunitatile acestora putandu-se mobiliza rapid gratie „marketingului viral” (comentariile care au loc), ceea ce a transformat deja managementul brandului.

Firmele devin insa mai vulnerabile in contextul in care imbratiseaza piata ca forum, mai ales in cazul celor care vand produse intensive din punct

de vedere tehnologic (sensibile la variatiile in sofisticarea clientilor), judecatile clientilor diferind atat in functie de abilitatile lor ca utilizatori („gol de sofisticare”, sofisticarea determinand si toleranta in raport cu problemele), cat si de preocupari legate de intimitate si securitate, fara a uita desigur si de variatiile datorate globalizarii pietei.

Pe de alta parte, este foarte important sa distingem intre „personalizare” (clientul devine cocreator al continutului experientelor) si

„customizare” (proiectarea de catre producator a unui produs care se potriveste nevoilor clientului, clientul putand alege dintr-un menu/Web de particularitati). Firmele care opereaza in afacerile legate de divertisment si de educatie (chiar si in acest ultim caz exista, sa nu omitem, „edutainment”) au mers chiar foarte departe in angajarea clientului in personalizarea experientelor. Dupa cum, in conducerea experientei personalizate firmele

trebuie sa tina cont de aspecte cum sunt: - crearea oportunitatilor de experimentare pentru client si apoi deciderea in privinta nivelului de implicare dorit in crearea experientei date cu firma; - oferirea de alegere si de flexibilitate pe cat de mult posibil pentru consumatori (nivelul angajarii clientului neputand fi predeterminat), atat in canalele de distributie si comunicare, cat si in designul produselor;

- orientarea dezbaterii publice despre viitorul tehnologiei si al economiei. Cercetarile de specialitate arata ca: experienta clientului cu o firma

este mult influentata de mediul in care are loc aceasta experienta; o parte integrala a crearii unei experiente este reprezentata de metoda prin care comunica clientii si firma (experientele clientilor fiind cu atat mai bogate cu cat sunt oferite mai multe medii); canalele de distributie traditionale evolueaza, o provocare cheie fiind asigurarea ca natura si calitatea

indeplinirii acestei experiente personale pentru individ nu este foarte diferita de-a lungul canalelor (cine rezista insa dintre partenerii de canal?); dezvoltarea infrastructurilor necesare sprijinirii retelei de distributie multicanal ramane cea mai mare provocare (unul dintre cele mai critice

42

elemente in structura informatiei, de exemplu, este un sistem de facturare, care reprezinta un depozit pretios de informatie despre client); obtinerea unei livrari cu cost scazut in noua economie necesita ca firma sa combine infrastructura sa de telecomunicatii si Internet cu o infrastructura fizica de

logistica si serviciu; realizarea faptului ca produsul este subordonat experientei va forta managerii sa renunte la vechile presupuneri despre dezvoltarea produsului.

Conducerea varietatii de experiente ale clientului nu este acelasi lucru cu conducerea varietatii in produse, ci este despre conducerea interfetei intre firma si clientii sai care evolueaza prin experienta lor cu produsul, care

trebuie si el sa evolueze astfel incat sa permita modificari si dezvoltari viitoare bazate atat pe nevoile schimatoare ale clientilor, cat si pe capabilitatile schimbatoare ale firmei. Cooperarea intre firma si clienti presupune un raport suplu intre sensibilitatea clientilor fata de „ceea ce urmeaza” si implicarea firmei in formarea asteptarilor clientilor sai despre ceea ce urmeaza, formare care nu inseamna doar comunicare traditionala intr-un singur sens, ci angajarea clientilor curenti si potentiali in dezbaterea

publica, educand clientii si fiind educat. Clientii devin insa, in acelasi timp si concurenti, ei putand extrage

valoarea in moduri in care pana nu demult erau greu de crezut. Cresterea gradului de cunoastere i-a ajutat pe clienti sa fie mult mai pregatiti sa negocieze conditii si preturi cu firma. Licitatiile devin un factor mai mare in stabilirea preturilor si importanta alocarii costurilor scade. Ca urmare a

existentei canalelor de distributie multiple lantul ofertei se reconfigureaza constant. Firmele incep tot mai mult sa adopte o abordare a managementului de proiect pentru a evalua performanta oamenilor si afacerilor, mai degraba decat sa se bazeze pe revederea trimestriala si anuala a bugetului.

Flexibilitatea organizationala devine imperativa datorita angajarii intr-un dialog cu o baza de clienti diversa si in evolutie in canale multiple,

organizatia trebuind sa-si reconfigureze in mod constant resursele (oameni, masini, infrastructura, capital). Nu putem neglija insa nici traumele, psihologice si emotionale asupra lucratorilor organizatiei, impuse de crearea unei organizatii flexibile. Tocmai de aceea, in contextul in care managerii seniori trebuie sa asigure ancorele emotionale necesare lucratorilor de baza, oferind astfel stabilitate organizatiei confruntate cu seria de schimbari accelerate,ceea ce conteaza este sa gandesti mai repede si mai inteligent.


43

Este bine cunoscut faptul ca, in timp, s-a construit un adevarat cult in jurul „momentul adevarului”, al „recuperarii serviciului”, al „incantarii clientului” etc., dar s-a examinat mai putin intalnirea cu serviciul din punctul de vedere al clientului, al sentimentelor mai subtile ale acstuia. Richard B.

Chase si Sriram Dasu43

au argumentat ca daca vrei sa perfectionezi serviciul prestat de firma trebuie sa recurgi la stiinta comportamentala, care poate ajuta managerii sa inteleaga cum reactioneaza oamenii la secventialitatea si durata evenimentelor si cum rationalizeaza ei experientele dupa ce acestea au loc. Din revederea descoperirilor stiintei comportamentale au rezultat cinci principii de operare ale managementului intalnirii cu serviciul:

- termina puternic (sfarsitul este mai important pentru ca este ceea ce ramane in recolectarile clientului);

- fa ca experientele rele sa fie eliminate la inceput (evenimentele dezirabile urmand in secventa finala);

- segmenteaza placerea, combina cu durerea (experientele placute par mai lungi daca sunt desfacute in mai multe stadii, cele rele fiind combinate intr-un singur stadiu; oamenii au o

reactie asimetrica la pierderi si castiguri); - construieste angajamentul prin alegere (oamenii sunt mai

fericiti daca si se simt mai confortabil atunci cand cred ca au un oarecare control asupra unui proces, mai ales unul neplacut, chiar daca acest control este adesea simbolic; uneori clientii vor aleger chiar mai mult decat un raspuns imediat);

- ofera oamenilor ritualuri si lipeste-le (oamenii simt confort, ordine, inteles in activitati familiare repetitive; ritualurile joaca o importanta parte in perceptiile de catre clienti ale experientei; un exemplu consacrat il reprezinta celebrele mormaieli, ale consultantilor McKinsey in pauzele conversationale, a caror lipsa este resimtita; aceste ritualuri

ofera un standard implicit pentru evaluarea intalnirilor cu serviciul, devierea de la acestea aparand drept cauza a esecului).

In cercetarile sale asupra retailerilor, Leonard L. Berry (abordand „vechii stalpi ai noului retail”

44) a descoperit ca firmele cele mai bune

creeaza valoare pentru clientii lor in cinci moduri interlegate. Acestea sunt urmatoarele:

43


Paperback, 2002, pag. 67-81 44


Paperback, 2002, pag. 49-50, 52, 56, 58-64

44

- rezolva problemele clientilor (ratiunea clientilor de a cumpara este legata de: solutii, respect, emotii, stabilire a pretului, convenienta; trebuie sa intelegi de ce au oamenii nevoie si sa rezolvi aceste nevoi mai bine decat concurentii);

- trateaza clientii cu respect (cei mai buni retaileri traduc conceptul de baza de respect intr-un set de practici construit in jurul oamenilor, politicilor si locului);

- conecteaza-te cu emotiile clientilor tai (retailerii valorosi se straduiesc sa stabileasca sentimente de apropiere, afectiune si incredere);

- stabileste cele mai corecte (nu cele mai scazute) preturi (retailerii excelenti cauta sa micsoreze sau sa elimine costurile psihologice asociate cu stabirea manipulativa a pretului; implementarea strategiei de stabilire corecta a pretului presupune ridicarea a doua bariere: tranzitia culturala si strategica de la a gandi ca valore egal pret la realizarea ca valoarea este experienta totala a clientului, intelegerea ca

principiile de stabilire corecta a pretului si apelul la curajul necesar pentru a le pune in practica);

- salveaza timpul clientilor sai (pentru a concura eficace retailerii trebuie sa ofere convenienta: de acces, de cautare, de posesie, de tranzactie.

Susan Fornier, Susan Dobstat si David Glen Mick au cautat sa traga chiar un semnal de alarma in directia necesitatii „prevenirii mortii premature

a marketingului relatiei”45

, subliniind ca, in mod ironic, chiar lucrurile pe care oamenii de marketing le fac pentru a construi relatii cu clientii sunt adesea lucrurile care distrug aceste relatii. Iata de ce este necesar sa se priveasca prin ochii consumatorului, pentru ca relatia presupune nu doar o

parte si nu poti cere prietenie, fidelitate si respect fara sa le inapoiezi. Temele care apar frecvent atunci cand oamenii sunt ascultati in legatura cu produsele utilizate, cu firmele care le ofera, cu piata ca intreg, sunt urmatoarele: pierdere control, vulnerabilitate, stres, victimizare. Ceea ce trebuie bine inteles este ca satisfactia produsului este legata imposibil de separat de satisfactia vietii. Ca sa poti intelege experienta consumatorilor este nevoie sa imbratisezi teoriile filosofiei, comunicatiilor, consultarii,

45


Paperback, 2002, pag. 133, 135-137, 141, 146, 148

45

psihologiei si studiile religioase, precum si discipline ca medicina, dreptul si literatura.

Oamenii de marketing trebuie sa inteleaga ca servesc ca granita intre firma si consumator, ca sunt, prin urmare, atat reprezentanti ai firmei, cat si

promotori ai punctului de vedere al clientului, ambele roluri fiind critice. A sosit timpul sa se inteleaga ca marketingul relatiei poate lucra daca livreaza in raport cu principiile pe baza carora s-a fondat.


Consiliul “ Chief Marketing Officer” (CMO) a facut recent cunoscute rezultatele “Marketing Outlook 2009”, raport sponsorizat de Deloitte Consulting, platforma comunitatii de afacere Jigsaw si firma de cercetari Ad-ology.

46 Au fost intervievati 654 de oameni de marketing de pe tot

globul, 34% dintre respondenti indicand ca actualele conditii economice au ascutit concentrarea si au redus cheltuielile. Raportul a evidentiat, printre altele, ca: un trend emergent pentru anul 2009 este o concentrare sporita pe

marketingul digital si social, o abilitate pentru care firmele vor antrena lucratorii existenti, mai degraba decat sa recurga la noi talente; in pofida scopurilor ambitioase catre o strategie mai centrata pe client oamenilor de marketing le lipseste inca nivelul necesar de colaborare cu echipele lor de tehnologie. In opinia Vicepresedintelui responsabil cu programele si operatiunile

Consiliului CMO, “ofiterul sef de marketing” ar trebui sa fie atat suporterul sef al vanzarilor, cat si detinatorul experientei clientului, vorbind chiar de un “front de marketing artistic frumos” si precizand ca: “La sfarsitul zilei, ceea ce marketingul are cu adevarat nevoie sa se faca este sa conduca afacerea” (in contextul in care fiecare om de marketing mai mult vorbeste decat face in modelul de afacere centrat pe client, datele privind clientul fiind inca

insilozate de-a lungul organizatiei). Rezultatele studiului indica faptul ca marketingul preia initiative puternice, 48% dintre respondenti indicand ca au scopuri de crestere si de retinere a cotei lor de piata, in timp ce 57% spun ca nu vad un risc legat de locul de munca, iar 33% afirma ca nu sunt bine echipati pentru a trata oportunitatile de noua media media opportunities. Principalii influentatori in ceea ce priveste alocarile bugetare pentru marketing sunt, conform studiului,

46

Tsai, Jessica - Can Marketers Afford Customer Centricity? Apr 14, 2009,

http://www.destinationcrm.com/Articles/

46

urmatoarele: nelinistea clientului si reducerile (49%); cicluri de vanzare mai incete, mai complexe (38%); cheltuieli reduse de consum (33%). Din studiu rezulta totodata ca: - desi oamenii de marketing privesc spre noile canale de comunicare ei se

lupta in continuare cu cele de baza: 45% spun ca marketing prin email (un instrument de comunicare fundamental deja intre afaceri si consumatori) va fi o “noua” solutie de automatizare a marketingului; 33% indica networkingul social sau construirea comunitatii online; 33% indica studiul si cercetarea online; - exista o anumita inconsistenta in materie de obiective de marketing: 28%

indica faptul ca planuiesc sa desfasoare analiza Web si testare multivariata; majoritatea oamenilor de marketing citeaza, in termeni de instrumente pentru eficienta operationala si functionala, proprietatile Web, precum si platformele digitale (13%), strategie si branding (12%), marketingul produsului (12%), sisteme de marketing (5%) si integrarea datelor clientului si analiza (4%); - daca inainte toti oamenii de marketing intrebau despre existenta vederilor

de pagini, a clicks-urilor si a traficului, cu analiza Web ei sunt apti sa creeze modele predictive sophisticate care furnizeaza o directa profunda percepere a situatiei retururilor si a masurarii; numai insa 9.3% dintre oamenii de marketing indica dorinta de a construi o mai stransa relatie cu departamentul de tehnologie sau cu ofiterul sef cu informatia, cu toate ca exista o semnificativa cantitate de date necesitand extragerea, explorarea si

interpretarea. Ce credeti Dumneavoastra despre noile canale de comunicare? Dar despre cele traditionale?

Imaginati-va ca va aflati in fata televizorului si cel care apare pe ecran va invita sa analizati impreuna “managementul relatiei cu clientul”. Va transmite, in acest context, recomandarea: “Fiti interactivi!”. Care este prima

Dumneavoastra reactie fata de aceasta relatie dintre respectivul performer si Dumneavoastra ca telespectator?

Dupa ce incercati sa raspundeti la intrebarea de mai sus, va rog sa tineti cont si de urmatoarele precizari:

a) Un recent articol, din data de 22 aprilie,47

readuce in atentia noastra performanta televiziunii care poate face ca si familialul sa fie frumos, pornind de la “un fel de punct de cotitura in ceea ce noi numim razand

civilizatia Vestului” (“American Idol” si “Britain's Got Talent”) si concluzionand ca: “Intr-un fel, am devenit o specie care asteapta si

47

Bogert, John - “Television performance puts our reality in check”, http://www.dailybreeze.com/

47

prefera sa aiba cadourile ei impachetate in ambalaje tineresti si dragute”;

b) Intr-un acid raport pentru CNN48

legat de performanta televiziunii in noaptea electorala Americana din 2000, s-a pornit de la faptul ca:

“organizatiile de televiziune de stiri au montat o cursa colectiva de dragare pe aglomerata autostrada a democratiei… viteza lor excesiva, combinata cu o supraincredere in experti si o bizuinta pe tot mai dubioasele << polls >> (investigarile opiniei publice conduse prin intervievarea unui esantion de populatie in care fiecare individ are o sansa egala de a fi selectat) au produs o coliziune puternica intre

interesul public si interesele private competitive ale operatiunilor de televiziune de stiri si ale corporatiilor care le detin. Raportorii au concluzionat ca: au avut dovada clara ca fiecare vot conteaza, indiferent de cine castiga si ca procesul de votare nu trebuie sa fie interferat de televiziune, politicieni, lucratori electorali sau oricine altcineva; ceea ce s-a intamplat a concentrat atentia pe un sistem de televiziune de stiri care nu a servit bine nici journalismul nici publicul,

nedesfasurandu-si in mod adecvat rolul de journalism liber intr-o societate libera; performanta stirilor de televiziune trebuie imbunatatita;

c) In mod traditional (Pekka Isotalus, ”Television Performance as Interaction”, 1998-07-01), televiziunea a fost considerata un mediu neinteractiv, ea putand fi vazuta ca mai degraba o cvasiinteractiune

mediata, ea doar incercand sa simuleze interactiunea (pentru mass media este tipic sa incerce sa simuleze interpersonala si sa personalizeze comunicarea lor). Televiziunea este apta sa transmita in mod eficient mesaje nonverbale ale performerului, in special expresia sa faciala, care are o mare influenta asupra relatiei de comunicare si a mesajelor relationale, televiziunea creand si un contact vizual intim

intre un performer si un telespectator. Comunicarea este insa unidirectionala, de la performer la telespectator, feedback-ul imediat nefiind posibil. Cum insa vorbirea este dirijata catre telespectatori, acestia sunt inevitabil ceilalti participanti ai comunicarii, prezentatorii incercand sa creeze o iluzie a comunicarii fata in fata cu telespectatorii prin simularea interactiunii. Cercetarile de specialitate au aratat ca este insa posibil sa consideri performanta de televiziune

ca interactiune si sa gasesti mai multe perspective pentru analiza

48

Konner, Joan, Risser, James and Wattenberg, Ben - “Television's Performance on Election Night 2000”,

A Report for CNN, January 29, 2001

48

acesteia. Exista, de exemplu, un model care descrie performanta de televiziune ca interactiune intre persoanele implicate si nu intre medium si un recipient, argumentandu-se ca: este mai bine sa consideri interactivitatea ca o dimensiune negociabila intre persoane

mai degraba decat intre o persoana si un instrument tehnologic; performanta de televiziune poate fi totusi vazuta ca o vorbire catre un telespectator sau catre telespectatori; performanta de televiziune nu este niciodata identica cu comunicarea interpersonala, in pofida similaritatilor ea fiind un mod unic de comunicare si justificand, de aceea, conceptul de performanta televizuala.

Vizionare placuta... (“Searching on...”)!

Tabelul nr. 1: Un proiect rosu al CRM Group

Un Proiect Rosu al “CRMGroup”: “Making CRM Pay”http://www.crmgroup.com/

• Viziune+Brand impreuna – coerent, diamic siplin de inteles.

– Relatii cu clientul pline de inteles

– Procesul si designul experientei clientului

– Procesul de invatare aal clientului

• Utilizand cunoasterea clientului

– Gruparea clientului (portfoliu si tipologii de client)

– Prognoza sustinuta prin intelegereaprocesului clientului (identificareaoportunitatii si realizare prototip)

– Unicitate a ofertelor si a procesului relatiei

• CRM ca abordare condusa de tehnologie

– Management contactului

– Integrare canal

– “O voce, o atingere, o senzatie”

Nivel 3Design

experientaa relatiei

Nivel 2Concept relatie cu clientul

Nivel 1

Ridicareinsatisfactie

Sursa: http://www.crmgroup.com

49

Sau… (“Searching on...”)!

Oracle Apps Family (Savitr Software Services 1997-2005):

Figura nr. 3: Oracle Apps Family

Sursa: Savitr Software Services 1997-2005

FFiinnaannccee

FFlluuxx ddee lluuccrruu

MMaannaaggeemmeennttuull rreellaattiieeii

ccuu cclliieennttuull

MMaannaaggeemmeennttuull

llaannttuulluuii ooffeerrtteeii

MMaannuuffaaccttuurraarree

FFiinnaannttee

PPrrooiieeccttee

RReessuurrssee uummaannee

50

Cap. 4: Anul 2010, un an decisiv pentru CRM social dupa consacrarea anului 2009 ca punct pivotal in istoria Web




4.4. Posibilitatea dezvoltarii unui nou model economic si noul echilibru al

concentrarii

4.7. La ora cresterii exponentiale a oportunitatii Web. Anul 2009, punct

pivotal in istoria Web. Este timpul ca Web sa angajeze lumea reala

4.8. CRM Social. Cum gasesti oameni care sa te placa si sa aiba incredere in

tine intr-o lume Web 2.0. Transformarea continutului in conversatii si

relatii


Aceasta noua importanta a intelegerii proceselor reprezinta una dintre cele mai mari schimbari in modul in care se gandeste despre organizatii de la inceputul acestui mileniu. Procesele „taie” de-a lungul functiilor conventionale, dupa cum rezulta din figura de mai jos: Cercetare si Productie Vanzari Distributie dezvoltare Intelegere piata Management inovatie Management lant oferta (SCM) Management relatie cu clientul (CRM)

Figura nr. 4: Intersectarea proceselor in cadrul organizatiei

Sursa: M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth –

Heinemann, 2002, pag. 13

51

Toti clientii, de la consumatori individuali la corporatii industriale cauta sa obtina valoare prin comportamentul lor de achizitie. Valoarea este definita in mod larg ca reprezentand o “solutie” acceptabila la o “problema” de cumparare. Adica, fiind orientati catre scop (existand o ratiune pentru

comportamentul lor de achizitie), cumparatorii vor cauta o solutie care indeplineste mai bine acest scop.

Din perspectiva clientului valoarea poate fi definita si ca proportie a

beneficiilor percepute pentru “sacrificiul” perceput ca fiind implicat. Componentele valorii clientului sunt redate mai jos:

Figura nr. 5: Componentele valorii clientului

Sursa: Adaptare dupa E. Naumann si R. Kordupleski – Customer Value Toolkit, 1st Edition,

South-Western College Publishing, Thomson Learning, citati de M. Cristopher, A. Payne, D.

Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 20

Relatiile se construiesc pe crearea si livrarea de valoare a clientului

superioara pe o baza sustinuta. Procesul general de creare a valorii poate fi

considerat in termenii a trei elemente cheie, dupa cum rezulta din figura urmatoare:

Atribute

produs

Atribute

serviciu

Cost

tranzactie

Cost ciclu

de viata

Risc

Valoare a

clientului

asteptata

52

Figura nr. 6: Elementele cheie ale procesului general de creare a valorii

Sursa: Adaptare dupa M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne in Relationship Marketing,

Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 21

Strategia de marketing a firmelor de succes se bazeaza pe o

“propunere de valoare” definita clar si comunicata puternic, aceasta propunere de valoare fiind o insumare a tuturor ratiunilor in legatura cu de ce un client ar trebui sa cumpere bunurile si serviciile firmei. Daca aceasta propunere de valoare este de succes, ea va oferi si baza pentru diferentiere si fundatia pentru o relatie cumparator-vanzator continua. Exista o asa-numita “secventa a livrarii valorii”

49 (cadru definit de

Lanning si Michaels, fosti anagajati ai celebrei firme de consultanta McKinsey, unde a lucrat si Tom Peters), dupa cum rezulta din figura de mai jos:

49

M.J. Lanning and E.G. Michaels – A business is a value delivery system, McKinsey Staff Paper, June

1998

Valoare primita de client - Propunere valoare

- Evaluare valoare

Valoare primita de organizatie - Economia achizitiei

- Economia retentiei

Analiza

valorii

pe timpul

vietii a

segmentului

clientului

53

Figura nr. 7: Secventa de livrare a valorii

Sursa: Adaptare dupa M.J. Lanning and E.G. Michaels – A business is a value delivery

system, McKinsey Staff Paper, June 1998, citati de M. Cristopher, A. Payne, D.

Ballantyne in Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag. 22

Dupa cum s-a evidentiat inca din deceniul trecut, concurenta a fortat

schimbari de-a lungul dimensiunilor marketingului, asistand la o imresionanta evolutie pana la stadiul actual al relatiei mai profunde (marketing de masa – marketing tinta – CRM; timp/cand – tinta/cine – potrivire/ce) fapt reflectat in figura de mai jos:

Realizeaza Vinde

produsul produsul

Design produs Achizitie Realizare Pret Vanzare/ Distributie Serviciu

publicitate

Alegere Furnizare Comunicare

valoare valoare valoare

Nevoi Pozitio- Dezv. Dezv. Stabilire Furnizare, Distributie, Mesaj Promov. valoare nare produs serv. pret realizare servire forta vanzari

client valoare vanzari Publ,

PR, etc.

Mesaj

si media

54

Figura nr.

: Clientul si dimensiunile marketingului produsului

Sursa: Rose Janjicek - CRM architecture for enterprise relationship marketing in the new millenium,

Technical white paper, hp invent, 2000


O schematica abordare de la mijlocul actualului deceniu a oferit o

vedere generala conceptuala, reflectand schimbarea in gandire.50

- Tranzactie � Relatie de invatare - Marketing de masa � Marketing individual

- Valoare tranzactie � Valoare pe timpul vietii - Marketing de cucerire � Marketing de retinere - Ciclul vietii produsului � Ciclul vietii clientului - Satisfactia clientului � Fidelitatea clientului - Cota de piata � Cota de client - Diferentiere produs � Diferentiere client

- Satisfactie client � Fidelitate client In context, era evidentiat un fenomen localizat in finalul anilor nouazeci (“Moartea satisfactiei clientului: CRM in era Internetului”, Tony Zingale (CRM Project Volume 1, January 15, 1999), ilustrandu-se asezarea piramidala a tintelor contribuind la atingerea scopului economiei industriale – satisfactia clientului

- Realizare – Firma are ceea ce vreau; - Valoare – Pretul intalneste asteptarile mele; - Convenienta – Produsul este usor de obtinut;

50

Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

55

- Incredere – Sunt confident in mod rezonabil ca produsul este de incredere.

Abordarea amintita, de la mijlocul actualului deceniu, a mai inclus

cateva semnificative evidentieri: a) Diferentiere client versus diferentiere produs, punctandu-se doua aspecte: - cercetarea profesorilor Cooper si Kaplan de la Harvard Business School a aratat ca intr-un numar mare de firme 20% din clienti conteaza pentru 75% profituri si 80% “pierd” 25% din profituri; - necazul este insa ca majoritatea firmelor nu stiu care clienti fac cele 20% si

care fac cele 80%. Consideram util a face aici o trimitere la faptul ca in abordarea managementului (strategic si operational) bazat pe activitate,

51 exista bine

evidentiata - in contextul “alegerii activitatilor necesar a fi performate” d.p.v. strategic – provocarea pe care o reprezinta relatiile cu clientul.


O solutie cuprinzatoare solutie oferind o mai mare adoptare de catre utilizator este “PeopleSoft® Enterprise Customer Relationship Management” (CRM), care este considerata o experienta imbunatatita a utilizatorului si inteligenta in timp real pentru intreprinderea care doreste sa ia decizii mai inteligente, fiecare interactiune cu clientul putand fi o oportunitate pentru a construi valoare cu clientii intreprinderii (parcurgand

traseul: CRM analitic – solutie marketing – solutie vanzari – solutie serviciu – solutii industrie CRM; CRM operational fiind, dupa cum am vazut, automatizarea proceselor de afacere integrate orizontal implicand puncte de contact cu clientul “front-office”, marketing si serviciu pentru client via canale de livrare multiple interconectate).

52 In cele doua figure urmatoare

sunt ilustrate perspectiva de aplicare a CRM in viziunea „PeopleSoft CRM” si un exemplu proces afacere - Marketing CRM si fluxul procesului de

generare a vanzarilor:

51

Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect: using integrated cost systems to drive profitability

and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf 52

Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

56

Figura nr. 9: O perspectiva de aplicare a CRM - Viziune PeopleSoft CRM Sursa: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

Figura nr. 10: Exemplu proces afacere: Marketing CRM si fluxul procesului de generare a vanzarilor

Sursa: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004

CRM este considerata prin urmare o aplicatie interesanta furnizand o

vedere integrata a proceselor critice de afacere si permitand dezvoltarea unei intelegeri reale a lumii.

4.4. Posibilitatea dezvoltarii unui nou model economic si noul echilibru al concentrarii

Sociologul contemporan George Ritzer ( care declara: “Mi-ar place sa vad o societate in care oamenii sunt liberi sa fie creativi, mai degraba decat

MARKETING – Campanie nou produs

� Valul Email

� Valul Televanzari

� Oferta

gratuita software

VANZARI – Prognoze

– Prospecti /Oportunitati

– Reprezentanti

vanzari

SUPORT – Produs instalat

� Acord

� Garantie – Specialist

– Competente

– Agent centru de apel

SERVICIU TEREN – Comanda

serviciu – Competente

tehnician

BIROU DE AJUTOR – Agent centru de

apel

– Rezolutie baza de

date

MANAGEMENT

INTERACTIUNE

ANALIZA

Analizeaza performanta client si genereaza lista audienta tinta

Creeaza campanie

Creeaza Val

Genereaza prospect

Condu prospecti

Creeaza oportunitate Genereaza prognoze

si agregare proiectii

Masoara campanie Masoara performanta

oportunitate

Marketing CRM Proces Afacere

Vanzari CRM Proces afacere

57

sa aiba creativitatea constransa sau eliminata”53

), a confirmat si recent, in decembrie 2009,

54 continuand gandirea lui Tofler (cel care a lansat termenul

de “prosumator” in cartea sa “Al treilea val”, prosumerismul referindu-se initial la societatile preindustriale in care producatorul unui bun era in

acelasi timp si consumatorul acelui bun; daca “al doilea val” – revolutia industriala – este cel care a separat radical functiile de productie si de consum, in timpul celui de “al treilea val” a avut loc reintegrarea acestor functii si “rasaritul prosumatorului”), cum conceptul modern de

prosumerism computerizat si digital se construieste pe o noua baza, pornind de la doua aspecte:

a) Capitalistii contemporani sunt inapti sa controleze direct prosumatorii; contemporani a caror abilitate de a rezista intruziunilor a crescut in mod evident; b) Posibilitatea ca prosumatorii sa fie exploatati de capitalisti, pentru ca, de exemplu, in domeniul industriei de alimentatie rapida consumatorii efectueaza gratuit munca pe care ar putea sa o faca angajatii (desi adesea aceasta este slab platita), iar in Web 2.0 (Amazon, Wikipedia, Facebook

etc.), consumatorii sunt si producatori, furnizand treceri in revista si informatie, chiar daca la sfarsitul zilei profitul sau potentialul acestuia apartine corporatiilor. Exista asadar posibilitatea dezvoltarii unei forme (structuri)

economice cu totul noi, noul model economic (incapsulat in mod curent in Web 2.0 si in perspectiva, asa cum vom vedea mai incolo, a urmasului

acestuia), care, spre deosebire deci de cel clasic concentrat pe profit, este orientat spre productie - in principal de informatie - care are o natura libera si deschisa. La aceasta se adauga si un nou echilibru al concentrarii:

abundenta versus deficit si eficacitate versus eficienta.

4.5. La ora cresterii exponentiale a oportunitatii Web. Anul 2009, punct pivotal in istoria Web. Este timpul ca Web sa angajeze lumea reala

Tim O’Reilly si John Battelle argumentau in octombrie 200955

ca acum cinci ani au lansat o conferinta (“Web 2.0 Conference”, pentru a restaura increderea intr-o industrie care-si pierduse calea dupa “bula dot.com”; acum “Web 2.0 Summit”; conceptul a inceput cu ocazia unei sesiuni de brainstorming a conferintei intre O'Reilly si MediaLive

53

http://www.georgeritzer.com/ 54

The Rise of the Prosumer, http://www.hse.ru/lingua/en/news/14201494.html 55

Tim O’Reilly and John Battelle - Web Squared: Web 2.0 Five Years On,

http://www.web2summit.com/web2009/public/schedule/detail/10194

58

International, Dale Dougherty, pionier Web pioneer si O'Reilly notand ca departe de a fi distrus, Web este mai important ca niciodata, cu noi aplicatii excitante si pagini Web “popping up” cu regularitate surprinzatoare

56; chiar

de cand s-a introdus termenul Web 2.0 oamenii au inceput sa se intrebe ce

urmeaza) bazata pe o simpla idee care a devenit o miscare. Aplicatiile de inteligenta colectiva nu mai sunt conduse doar de oameni care tasteaza, ci din ce in ce mai mult de senzori, datele fiind colectate, prezentate si actionate in timp real, scara participarii crescand prin comenzi de magnitudine. In aceasta situatie actuala, cu mai multi utilizatori si mai multi senzori alimentand mai multe aplicatii si platforme, dezvoltatorii sunt apti de

a aborda probleme serioase din lumea reala, rezultatul fiind ca oportunitatea Web nu mai creste aritmetic ci exponential. Asa s-a ajuns ca tema pentru anul in curs sa fie “Web Squared” (Web la patrat), deoarece daca in perioada 1990-2004 a fost nimerita potrivirea, iar in 2005-2009 a fost pus fitilul, in 2010 va fi explozia, conform opiniei exprimate de O’Reilly si Battelle.

Atunci cand au demarat evenimentele Web 2.0, O’Reilly si Battelle au declarat ca “Web este o platforma”, de atunci insa mii de afaceri si

milioane de vieti s-au schimbat prin bunurile si serviciile construite pe acea platforma, iar anul 2009 a marcat un punct pivotal in istoria Web. In opinia celor doi specialisti a sosit timpul de a angrena adevarata putere a acestei platforme, Web nemaifiind doar o industrie lui insusi, ci el este acum lumea, lume care are nevoie de ajutor punand puterea Web la lucru: tehnologiile lui, modelele lui de afaceri, filosofiile sale de deschidere, inteligenta colectiva si

transparenta. Iar pentru a face aceasta posibila trebuie dus Web-ul la un alt nivel, mai exact este timpul ca Web sa angajeze lumea reala: “Web intalneste lumea - acesta este Web la patrat.”

57

4.6. CRM Social. Cum gasesti oameni care sa te placa si sa aiba incredere in tine intr-o lume Web 2.0. Transformarea continutului in conversatii si relatii

Intr-o discutie premergatoare lansarii unui produs pe piata, un

consultant58

punea (in fata comunicatorilor firmei interesate) urmatorul diagnostic, constatand trei probleme:

56

Tim O’Reilly - What Is Web 2.0, 09/30/2005, http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html 57

Tim O’Reilly and John Battelle - Web Squared: Web 2.0 Five Years On, web2009_websquared-

whitepaper.pdf 58

Doc Searls and David Weiberger - Markets Are Conversations, the fourth chapter of “The Cluetrain

Manifesto: The End of Business as Usual”, 1999, 2001 Levine, Locke, Searls & Weinberger,

http://www.cluetrain.com/book/markets.html

59

a) Nu exista o piata pentru mesajul firmei, in special nu pentru jurnalisti, care doresc fapte si povesti.

b) Nu exista piata pentru ceea ce se tine secret de catre firma, care a ignorat de mult timp piata, iar acum piata alege sa ignore firma.

c) In mod real nu exista piata pentru conferinta de presa a firmei, jurnalistii dorind sa aiba parte in mod exclusiv de o prezentare orala unde vorbitorul sa prezinte un sumar concis de fapte fara a include material de sprijin extensiv.

Ce se uitase de fapt? Ca pietele nu sunt altceva decat conversatii.

Primele piete erau pline de oameni, de conversatii intre acestia, unele fiind despre bunuri si servicii, altele despre munca lor, noutati, opinii, zvonuri… ceva “social”, bazat pe interese care se intersecteaza, deschise la multe rezolutii si nepredictibile in mod esential. Profund act de umanitate,

conversatia aceasta a fost insa intrerupta incepand cu “al doilea val” (era industriala, de care am amintit mai sus, dupa care a urmat - conform afirmatiilor de acum treizeci de ani ale lui Tofler -“al treilea val”, cand a

inceput vindecarea sparturii istorice intre producator si consumator, dandu-

se nastere economiei prosumatorului de maine59

), clientul fiind transformat

in consumator. Strategia nu este concentrata pe ROI, ci pe a castiga, aliniind toate

functiile si activitatile organizationale, iar strategia de comunicare este un subset al strategiei de afaceri, pe care o sprijina transmitand mesaje adecvate

variate catre diferiti stakeholderi ai organizatiei. Strategia de media sociala60

este un subset al strategiei de comunicare, pe care o sprijina in demersul acesteia de sprijinire a strategiei de afaceri; majoritatii strategiilor de media sociala le lipseseste alinierea organizationala cu strategia de comunicare generala, care adesea nu este pe deplin aliniata cu strategia de afaceri, pentru a incepe cu aceasta, iar nefiind aliniate nu pot obtine eficienta.

Strategia de media sociala este puternica atunci cand ti se vede

angajamentul.61

Trebuie sa mergi dupa conversatie acolo unde se afla aceasta, pietele fiind conversatii. Pietele sunt mai inteligente, mai informate, mai organizate. Pietele in retea cunosc mai mult decat firmele despre propriile produse (firmele care nu apartin unei comunitati de discurs vor muri

62). Echipe de manageri de comunitate care interactioneaza cu

59

Chris Locke – Information Age dawn still breaking,

http://blogs.law.harvard.edu/doc/2009/03/21/information-age-dawn-still-breaking/ 60

David Binkowski - The Missing Ingredient in Most Social Media Strategies, February 14, 2010,

http://veryofficialblog.com/2010/02/14/the-missing-ingredient-in-most-social-media-strategies/ 61

http://www.slideshare.net/vaninadelobelle/social-media-strategy-392440 62

http://www.cluetrain.com/#manifesto

60

comunitatea pe bloguri, forumuri etc. (vezi initiativa de comunitate a Dell). Asa ca trebuie sa mergi, sa intalnesti, sa conectezi, sa angajezi, sa conversezi, sa dezvolti o mentalitate onesta si virala, sa fii transparent si sa construieste incredere, combinand instrumente multiple... Prin urmare, este

recomandabil sa comunici si sa raspunzi... In octombrie 2008, Brent Leary

63 atragea atentia ca: a adauga o

strategie de media sociala la initiativele CRM este importanta in mod critic

pentru a face afaceri in secolul 21; oamenilor le place sa faca afaceri cu oamenii pe care-i plac si iubesc sa faca afaceri cu oameni in care au incredere. Problema care se pune insa este cum gasesti acesti oameni care sa

te placa si sa aiba incredere in tine intr-o lume Web 2.0, aceasta constituind

o dilema in care se afla multi oameni de afaceri. Clientii, conform unui raport al “Future of Small Businee”

64, vor gasi

din ce in ce mai mult informatia de care au nevoie pentru a lua decizii de cumparare, mai degraba decat sa se bazeze pe ceea ce este impins spre ei, iar acesta se aliniaza perfect cu mentalitatea clientilor sociali, care este mai probabil sa se intoarca spre Google pentru informatie decat spre propriul

“inbox”. Tocmai de aceea este important sa se extinda strategia de

management al relatiei cu clientul pentru a angaja clienti sociali, ceea ce inseamna sa intelegi procesul acestora pentru a initia si a construi relatiile de afaceri, procedand dupa cum urmeaza: incepere cautare informatie (Google, Yahoo, Wikipedia, Facebook, LinkedIn etc.); continuare cu clicuri; analiza celeilalte laturi a clicurilor (continut si format relevante care conduc la

initierea conversatiei de catre prospect); construire a conversatiilor in experiente colaborative (dincolo de paginile de “FAQ” si “About Us”); transformare experiente colaborative in relatii de afaceri pline de inteles (trecand prin acest pas un client social a construit un nivel de confort care-i permite sa se miste intr-o relatie mai formala, ceea ce poate insemna o cumparare online sau o intalnire offline pentru tranzactii ma complexe).

Tocmai aici vine CRM social si adauga dimensiunea care lipseste zonelor sale operationale traditionale (dupa cum rezulta si din tabelul de mai jos), concentrarea fiind fara indoiala pe oameni: alaturandu-se conversatiilor continue in care sunt deja angajati clientii si prospectii (rezistand urgentei de a-i incerca si de a-i controla), intelegand unde se localizeaza pe Internet cei doriti pentru afacere si ce fac ei acolo, cunoscand ca ei vor sa se simta importanti si valorosi pentru afacerea pe care o frecventeaza nu doar pentru

63

Brent Leary - Social CRM: Customer Relationship Management in the Age of the Socially-Empowered

Customer, CRM Essentials, LLC, White Paper brought by Sage CRM Solutions, October 2008 64

http://about.intuit.com/futureofsmallbusiness/

61

banii pe care-i cheltuie, ci pentru tot ceea ce aduc acesti clienti sociali (care vor ca firma sa arate un interes real pentru ei) in relatia firma-client social. Tabelul nr. 2: Diferenta intre CRM traditional si CRM social

CRM traditional CRM social Condus de date Condus de continut

Centrat pe proces Centrat pe conversatie

Concentrat pe operational Concentrat pe oameni/comunitate

Oameni, procese si tehnologie (“PPT –

People, Process & Technology”)

Automatizare, analiza si indrazneala

(“AAA – Automation, Analysis &

Audacity”)

Sursa: Brent Leary - Social CRM: Customer Relationship Management in the Age of the Socially-

Empowered Customer, CRM Essentials, LLC, White Paper brought by Sage CRM Solutions, October 2008

Implementarea cu succes a CRM social va necesita desigur, ca orice lucru intr-o afacere, timp (pentru a intelege: puterea media sociala si paginile Web sociale pe care le frecventeaza oamenii; instrumentele si tehnicile disponibile care sunt cele mai potrivite pentu tine si oamenii pe care doresti sa-i angajezi; regulile Web social si a castiga respectul comunitatii online) si

efort. Multe afaceri, evidentiaza Brent Leary, incearca sa utilizeze

instrumente Web 2.0 pentru a livra mesaje de marketing Web 1.0 (in opinia lui O'Reilly paginile Web 1.0 sunt statice, nu sunt interactive, aplicatiile sunt proprietare; pe cand o parte a filosofiei Web 2.0 este sa creezi o pagina Web unde vizitatorii pot avea impact sau o pot schimb; granita intre ceea ce conteaza la Web 1.0 si Web 2.0 nu este intotdeauna clara, unele pagini Web incluzand o sectiune pentru comentariile vizitatorului

65), pe cand a trimite

mesaje “one-way” celor care cauta invitatii de a participa in conversatii nu va da roade, putand fi cea mai rapida cale de a-ti afecta sever reputatia. Iata de ce trebuie sa tii cont ca a fi vazut ca un contribuabil si participant este cheie pentru a fi un bun cetatean social. Pentru a castiga respectul comunitatii aceasta este cea mai rapida cale, realizand oportunitatea de a impartasi ganduri, experiente si cunoastere. Pe aceasta cale poti transforma

clicurile in conversatii, conversatiile in relatii de afaceri plie de inteles si durabile.

Am amintit mai sus de o comparatie intre Web 1.0 si Web 2.0, iata in continuare una ceva mai larga

66, in tabelul urmator:

65

Jonathan Strickland - Is there a Web 1.0? http://computer.howstuffworks.com/web-10.htm/ 66

http://www.darrenbarefoot.com/archives/2006/05/web-10-vs-web-20.html

62

Tabelul nr. 3: Web 1.0 versus Web 2.0

Web 1.0 a fost despre... Web 2.0 este despre... modul de citire scriere

companii comunitati

server client impartasire fisiere

HTML (Hyper Text Markup Language)

XML (eXtensible Mark-up Language)

pagini de start bloguri

prelegeri conversatie

publicitate comentariu (gura la ureche)

servicii vandute pe Web servicii Web

Sursa: http://www.darrenbarefoot.com/archives/2006/05/web-10-vs-web-

20.html

63

Cap. 5. CRM, evolutii, initiative, prioritati critice

5.1. Schimbarea de cheltuiala de la CRM operational la CRM analitic si social. Largirea initiativelor considerate mai profunde in sferele analitice si sociale

5.1. Schimbarea de cheltuiala de la CRM operational la CRM analitic si social

Largirea initiativelor considerate mai profunde in sferele analitice si sociale

5.2. Importanta emergenta a EFM si a platformelor de comunitate online in

contextul CRM. Prioritati critice. Integrarea CRM cu EFM gratie “web

APIs”. Din ce vine returul investitiei

5.3. Abordari romanesti ale “fenomenului CRM” si practica internationala

5.4. Ce trebuie evitat pe drumul catre obtinerea succesului CRM si ce trebuie

respectat. Cel mai puternic argument pentru a investi in relatia cu clientul

Un recent comentariu67

facut pe piata noastra evidentia ca un studiu Gartner aprecia ca investitiile totale in industria IT&C se vor ridica la 3,4 miliarde de dolari in acest an, ceea ce reprezinta o crestere (generată partial

de fluctuatiile de curs valutar marcate de scaderea valorii dolarului; in termeni reali, investitiile IT au scazut anul trecut cu 1,4 procente, urmand sa creasca in 2010 cu 1,6%, in special in servicii IT si hardware) de 5,3% comparativ cu anul 2009. Nu va fi insa atins nivelul din 2008 pana în 2014, sistemele de stocare a datelor crescand insa cel mai rapid ca nivel de incasari intreprindere, continuand sa creasca si zona de solutii pentru afaceri,

cresterea cea mai mare fiind insa obtinuta de platforme (infrastructura). In septembrie 2009, un interesant comentariu al lui Jeffrey Henning

68

depre prezentarile facute cu ocazia “Gartner69

North American CRM Summit” evidentia accentul pus pe trihotomia Gartner a CRM (operational, analitic si social CRM), un analist Gartner, Michael Maoz, facand trimitere la schimbarea de cheltuiala de la operational la analitic si social, realizand urmatoarea estimare:

Tabelul nr. 4: Schimbarea de cheltuiala de la CRM operational la CRM analitic si social 67

Dan Dragomir – Investitiile in IT cresc in 2010 – studiu Gartner, 12 Aprilie 2010,

http://www.marketwatch.ro/articol/6206/Investitiile_in_IT_cresc_in_2010_-_studiu_Gartner/ 68

Jeffrey Henning – CRM Trichotomy: Operational CRM, analytical CRM, social CRM, Sep 14, 2009,

http://blog.vovici.com/blog/?Tag=Customer+Relationship+Management 69

http://www.gartner.com/technology/home.jsp

64

Cheltuiala Crestere

CRM Operational 60% 10%

CRM Analitic 30% 30%

CRM Social 10% 60%

Sursa: Michael Maoz, analist Gartner, citat de Jeffrey Henning – CRM Trichotomy: Operational CRM, analytical CRM, social CRM, Sep 14, 2009, http://blog.vovici.com/blog/?Tag=Customer+Relationship+Management

Michael Maoz, analistul Gartner citat in tabelul de mai sus, spunea,

subliniind importanta aspectului social, ca: “Retele conteaza mai mult pentru succesul tau decat orice initiativa”. Tot el a accentuat ca acum tehnologiile sociale - externe vanzatorilor! - furnizeaza clientilor mai multa informatie decat aceeasi vanzatori au intern.

Jeffrey Henning il citeaza in context si pe Jim Davies, care, abordand “Rolul tehnologiei in imbunatatirea experientei clientului, s-a reintors la trihotomia CRM, pe care a utilizat-o pentru o taxonomie a initiativelor de

angajare a clientilor: Tabelul nr. 5: Trihotomia CRM si taxonomia initiativelor de angajare a clientilor

Inainte de

experienta

In timpul

experientei

Dupa experienta

CRM Operational

Management camapanie

Management cunoastere

Studiu

CRM Analitic Mod propensitate Cea mai buna

actiune urmatoare in timp real (pe baza conversatiilor individuale cu clientii)

Cautare, analiza

si actiune pentru capturare informatie

CRM Social Forum Autoserviciu client

Monitorizare media

Sursa: Jim Davies, in “Role of Technology in Improving the Customer Experience”, citat de Jeffrey Henning – CRM Trichotomy: Operational

65

CRM, analytical CRM, social CRM, Sep 14, 2009, http://blog.vovici.com/blog/?Tag=Customer+Relationship+Management

Vanzatorii, concluzioneaza Jeffrey Henning, au considerat prea

adesea o vedere operationala “de dupa experienta” si au nevoie sa largeasca initiativele pe care le considera mai profunde in sferele analitice si sociale. Acelasi Jeffrey Henning atragea atentia, in februarie 2010

70 (citandu-l

pe William Gibson, autor de “science-fiction”), ca daca “Viitorul este aici astazi. Numai ca el nu a fost inca distribuit”, atunci trebuie sa cunoastem: - care grup mic de clienti ai nostri traieste deja in viitor,

- ce putem invata de la acestia, - cum ne adaptam afacerea in consecinta, - ce crestere putem deschide fiind primii care sa-i putem servi.

5.2. Importanta emergenta a EFM si a platformelor de comunitate online in contextul CRM. Prioritati critice. Integrarea CRM cu EFM gratie “web APIs”. Din ce vine returul investitiei

Managementul feedback-ului intreprinderii (“Enterprise Feedback Management”

71) este un termen utilizat pentru a descrie software-ul pentru

studiu online larg, software sprijinind o avansata integrare a CRM cu designul software-ului si raportarea avansata cu analiza statistica, un management de panel centralizat si un proces de flux de lucru pentru a

asigura o calitate consistenta a studiului si aplicarea intimitatii respondentului si a politicilor de securitate IT. Suplimentar, departamente multiple din cadrul organizatiei pot colabora in legatura cu initiativele de studiu, pot impartasi rezultate si pot obtine o perceptie clara asupra situatiei care are impact asupra rezultatelor liniei de baza.

In noiembrie 2009, Jeffrey Henning72

facea trimitere la William Band,

autorul unui raport independent publicat de Forrester,73

care evidentiat importanta emergenta a EFM si a platformelor de comunitate online

74 in

70

Jeffrey Henning - Customers of the Future Feb 09, 2010,


http://www.webopedia.com/TERM/E/Enterprise_Feedback_Management.html, adapted from

Qualtrics.com 72

Jeffrey Henning - EFM enters in CRM stage, Nov 24, 2009,


TechRadar™ For BP&A Professionals: The Extended CRM Application Ecosystem, Q3 2009 , July 9,

http://www.forrester.com/rb/Research/techradar%26trade%3B_for_bp%26a_professionals_extended_crm_

application/q/id/53227/t/2 74

http://www.vovici.com/online-community-software/customer-feedback.aspx

66

contextul CRM de cautare a loialitatii clientului printr-o mai profunda

angajare a clientului si prin experiente diferentiate (prioritati critice).

Figura nr. 11: Studierea clientului, centrala pentru marketing, training, vanzari, serviciu pentru client Sursa: Jeffrey Henning - EFM enters in CRM stage, Nov 24, 2009,

http://blog.vovici.com/blog/?Tag=Customer+Relationship+Management

In februarie 2010, Jeffrey Henning75

argumenta cum: CRM + EFM =

ROI (“Return On Investment” - returul investitiei; in cazul unui site, de exemplu, raportul cost/beneficiu al acestuia, analizat prin programele sau softurile de analiză a traficului şi a obiectivelor de conversie

76). El atragea

atentia ca majoritatea organizatiilor care dispun de o platforma EFM nu o

integreaza cu sistemul lor CRM, desi integrarea CRM cu EFM este un caz

clasic de: 1+1=3. Aceasta integrare este in opinia sa mai usor de facut oricand decat inainte (datorita web APIs; serviciile Web sunt interfete de programare de aplicare in mod tipic – web APIs – accesate prin “Hypertext Transfer Protocol” si executate pe un sistem de comanda gazduind serviciile

cerute77

), iar investitia suplimentara in integrare poate plati dividende tangible si intangible, in timp ce sunt angrenate ambele sisteme care functioneaza deja, returul investitiei venind dintr-o mai mare retentie a

clientului, date mai exacte si economii de cost. In figura de mai jos este ilustrat “Top API’ pentru “Mashups” (o

pagina Web sau o aplicatie combinand date sau functionalitate din doua sau

75

Jeffrey Henning - CRM Integration with EFM, Feb 11, 2010,


http://www.wsablog.net/dictionar-web 77

http://en.wikipedia.org/wiki/Web_service

67

mai multe surse externe pentrua crea un serviciu nou), pentru a vedea detaliile dandu-se clic pe felie sau eticheta:

Figura nr. 12: Top APIs pentru “Mashups” Sursa: http://www.programmableweb.com/apis

5.3. Abordari romanesti ale “fenomenului CRM” si practica internationala In contextul interactivitatii noastre traditionale am discutat despre bogatia de opinii exprimate online de concetatenii nostri pasionati de domeniu. Va reamintesc cateva idei lansate exact acum doi ani de Florin Campeanu,

78 care, pornind de la impactul “revolutiei IT”, argumenta ca: “o

aplicatie de tip CRM poate reprezenta cheia pentru o dublare a vanzarilor sau a clientilor; o implementare insuficient argumentata poate duce la un faliment sigur.” Florin Campeanu atrage atentia, printre altele, asupra urmatoarelor aspecte: - cea mai raspandita confuzie: punerea semnului egal intre CRM si ERP (“Enterprise Resource Planning”), cu toate ca ERP nu contine tot ceea ce

ofera o solutie CRM; recomandarea in cazul dilemei ERP sau CRM: CRM in prima faza; - implementarea unei solutii CRM necesita o analiza adecvata a evolutiei firmei; aplicatia CRM (bazele de date in relatie reprezinta inima unei aplicatii CRM; module aplicatie: interactiune directa client - firma; monitorizare si cuantificare relatie dintre acestia) nu este obligatorie; strategia CRM este o

aplicatie flexibila definita de nevoile firmei subordonate nevoilor clientilor;

78

Florin Campeanu - Altfel despre Customer Relationship Management, 17 mai 2008,

http://www.campeanu.ro/a/Articole/Strategii_de_vanzari/139/Fenomenul_CRM:_Altfel_despre_Customer_

Relationship_Management.html, articol publicat in Consilier Departamentul de Vanzari, editat de

Rentrop&Straton, www.rs.ro

68

eficacitatea CRM ca instrument este data de modul in care este utilizat, beneficiile (calitative) directe si indirecte aduse de o aplicatie CRM sunt considerabile; costul de achizitie a aplicatiei CRM se acopera intre sase si douasprezece luni; indicatori utilizati in evaluare etc.

Am amintit atunci ca in martie 2008, deci cu cateva luni inainte, Wiliam Band si colaboratorii

79 aborda recomandarile Forester pentru ca

firmele sa imbratiseze cele mai bune practice, subiectele cheie incluzand zone cum sunt anticiparea si exploatarea “distrugerilor” in cazul clientului si al tehnologiei, justificarea investitiilor CRM pentru a dovedi valoarea, selectarea solutiilor CRM potrivite si optimizarea proceselor clientului prin

adoptarea celor mai bune practici. V-am recomandat sa comparati acest punct de vedere si cu altele

(inclusiv, de exmplu o proprie abordare, impreuna cu Virgil Popa, accesibila online inca din 2002

80), cum ar fi de exemplu, cel expus de

Doina Fotache in legatura, printre altele, cu abordarea relatiei marketing –

CRM si cele patru tipuri de tehnologii CRM vizate in acest cadru 81

. Se cuvine a aminti, in acest context, ca Wiliam Band este cel care, asa

cum am amintit mai sus, atragea atentia ca “aplicatiile sociale stimuleaza

inovatia, dar vanzarile, managementul comenzii si serviciul detin cheile

motrului venitului”.82

5.4. Ce trebuie evitat pe drumul catre obtinerea succesului CRM si ce trebuie respectat. Cel mai puternic argument pentru a investi in relatia cu clientul

In aprilie 2010, analistii Gartner industry raportau ca peste 50% din proiectele CRM esueaza.

83 Dincolo de o bogata evidenta anecdotica,

specialistii evidentiaza trei aspecte critice: performarea diligentei datorate; a raspunde proactiv, “ce se afla aici bun pentru mine?”; a recurge la o

abordare pe etape a desfasurarii (cheia in acest ultim caz fiind sa stapanesti 79

http://www.forrester.com/rb/Research/topic_overview_customer_relationship_management_2008/q/id/451

38/t/2 80

Theodor Purcarea, Virgil Popa – Customer Relationship Management (CRM), o strategie performanta in

optimizarea raportului cerere- oferta,

http://ecr.valahia.ro/PDFuri/Articole_Dep_ECR/22._CRM_Str_perf_in_opt_rap_Cer_Of_%5BB%5D.pdf 81

Doina Fotache - Customer Relationship Management, Revista Informatica Economică nr. 2(30)/2004,

pag. 95-98 82

TechRadar™ For BP&A Professionals: The Extended CRM Application Ecosystem, Q3 2009 , July 9,

http://www.forrester.com/rb/Research/techradar%26trade%3B_for_bp%26a_professionals_extended_crm_

application/q/id/53227/t/2 83

Yacov Wrocherinsky - Avoiding Three Common Potholes on the Road to CRM Success, Apr 21 2010,

http://www.customerthink.com/article

69

caracteristicile cheie inainte de a introduce noua functionalitate, CRM fiind un proces iterativ; nu te poti baza doar pe feedback pe masura ce treci in faza urmatoare, fiind nevoie de a spori informatia cu date colectate din analize adecvate, potrivind in mod realist nevoile sistemelor cu functionalitatea si cu

bugetele de customizare). Prin urmare este vorba de instrumentul CRM ca proces iterativ, in

intreaga organizatie si centrat pe client. Intr-un astfel de context se impune a tine cont de ce presupune luarea unei decizii executive

84, respectiv de

elemente conducatoare: financiare, operationale, ale furnizorului (in contextul managementului relatiei din lantul ofertei), ale tuturor partenerilor

de afacere, ale clientului (tintind clientii potriviti, anticipandu-le nevoile, fiind gata sa livrezi produsele cand piata le va cere etc.), ale concurentilor (cum rezolva acestia confruntarile; nu dezvalui numele acestora – pot fi clientii tai; interpreteaza in schimb tendintele si ajuta-ti clientii sa vada viitorul), ai globalizarii , ai reglementarilor (numerosi, mai ales in actualul context financiar-economic si ecologic). Acesti conducatori, odata identificati si analizati, trebuie conectati la aspectele unde intervine rolul lor

specific. Nu trebuie uitat insa niciodata ca software-ul CRM este numai un

instrument in strategie, el neschimband mentalitatea firmei sau setul de valori si obiectivele angajatilor. Statutul clientului firmei poate fi ridicat numai de leadership-ul executive prin accentuarea obiectivelor strategice care creeaza vanzari si organizatie de serviciu centrate pe client.

85 Culegerea

beneficiilor loialitatii clientului necesita crearea unei culturi centrate pe client de-a lungul afacerii firmei, clientii satisfacuti fiind fundamentul afacerii sanatoase, cel mai puternic argument pentru a investi in relatia cu clientul fiind profitabilitatea clientilor pe timpul vietii.

In initiativa CRM a firmei va juca un mare rol descoperirea metodelor potrivite de a monitoriza, a urmari si a analiza succesul

marketingului si vanzarilor. Pentru a promova CRM ca o cultura de afacere, este nevoie – in opina firmei Mindover Software, care livreaza solutii de management al afacerii – de urmatoarele:

1. Construieste un caz pentru schimbare (gandeste-te la impactul strategiei CRM asupra oamenilor – beneficiile si consecintele schimbarii sau ale neschi,barii).

84

Nicholas Read - The 8 Drivers of Executive Decision-Making, Apr 20 2010,

http://www.customerthink.com/article 85

Mindover Software - Satisfying your customers, Best Practices and Technology that Anchors Your

Business On Customer Loyalty, Part 1, Customer_Sat_Part1.pdf

70

2. Tine intalniri regulate de-a lungul tuturor departamentelor pentru a comunica progresul proiectului, problemele intalnite si rezolvarile pentru toate aspectele extraordinare.

3. Tine-ti angajatii informati in legatura cu ceea ce se intampla, cand au

loc schimbarile si ce impact va avea asupra lor. 4. Incurajeaza angajatii sa vorbeasca despre schimbari si asculta ce au de

spus. 5. Sprijina managerii care conduc marsul CRM. 6. Intelege ca implementarea efectiva a CRM este un proces cultural; va

necesita timp pentru fiecare pentru a se adapta la noile moduri de a

face afaceri. 7. Informeaza clientii despre viziunea firmei pentru o organizatie

centrata pe client, Cere feedback de la client si apoi utilizeaza aceasta informatie pentru a-ti imbunatati interactiunile cu clientul. Dupa cum spune Richard Sedley, Customer Engagement Director,

cScape: “Angajarea clientului este singura garantie a performantei viitoare”.

71

Test grila 1. Principalele etape si obiective ale dezvoltării relaŃiilor cu clientul sunt: a) Constientizarea, Achizitia, Consumatorul frecvent, Crearea unei comunităŃi, Ataşamentul. b) Constientizarea, Achizitia initiala, Repetarea achizitiei, Consumatorul frecvent, Crearea unei comunităŃi, Ataşamentul. c) Constientizarea, Achizitia initiala, Repetarea achizitiei, Crearea unei comunităŃi de consumatori, Ataşamentul.

2. Valoarea pentru organizatie a unui client se poate calcula respectand urmatoarea procedura: a) A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de tranzactii); B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit; C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine; D. Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face anual un client; E.

Vanzari pe client pe an (A x B); F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E x C); G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D); TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G). b) A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de tranzactii); B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client obisnuit; C. Numarul mediu de ani in care un client trece la alt vanzator; D.

Numarul mediu de referinte/recomandari pe care le face anual un client; E. Vanzari pe client pe an (A x B); F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E); G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D); TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G). c) A. Valoarea vanzarii medii (vanzari anuale in lei impartit la numarul de tranzactii); B. Numarul de tranzactii pe care le face anual fiecare client

obisnuit; C. Numarul mediu de ani in care un client cumpara de la tine; D. Numarul mediu de tranzactii pe care nu le face anual un client; E. Vanzari pe client pe an (A x B); F. Vanzari pe client pe durata vietii relatiei (E - C); G. Vanzari potentiale brut din referinte (F x D); TOTAL VALOARE A CLIENTULUI (F + G).

3. Prin centrarea pe client se intelege: a) intreaga conduita a organizatiei fata de client, presupunand adaptarea

intregului management al companiei in functie de dorintele si asteptarile clientului; completarea si desavarsirea orientarii spre client

72

printr-o atentie deosebita fata de dorintele si sentimentele consumatorului.

b) organizarea şi optimizarea activităŃilor in punctele de contact cu clientul si in cele de decizie ale companiei in functie de dorintele si

asteptarile clientului; atentia deosebita fata de dorintele si sentimentele consumatorului.

c) intreaga conduita a organizatiei fata de client, presupunand organizarea şi optimizarea activităŃilor si a intregului management al companiei in functie de dorintele si asteptarile clientului; completarea si desavarsirea orientarii spre produs printr-o promovare intensa,

printr-o atentie deosebita fata de dorintele si sentimentele consumatorului.

4. In arhitectura managementului marketingului (fundamente, strategie, programe, administrare), exista in cazul programelor urmatoarea structura: a) Ajungerea la clienti prin crearea valorii clientului, Capturarea valorii

clientului, Retinerea clientilor - calitatea serviciului, Retinerea clientilor – CRM. b) Ajungerea la clienti prin crearea valorii clientului, Capturarea valorii clientului, Retinerea clientilor - calitatea serviciului, Asigurarea satisfactiei clientilor – CRM. c) Ajungerea la clienti prin crearea valorii clientului, Capturarea valorii

clientului, Asigurarea increderii clientilor - calitatea serviciului, Retinerea clientilor – CRM.

5. CRM este la fel de puternic cum este si tehnologia de care depinde, tehnologia informatiei legand cazul afacerii de: a) valorile clientului care difera in functie de specificul afacerii si de

aspectele din spatele fiecarei initiative CRM. b) valorile de afacere CRM, valori care difera in functie de ceea ce conduce afacerea si de aspectele din spatele fiecarei initiative CRM. c) valorile clientului afacerii CRM, valori care difera in functie de ceea ce conduce afacerea si de aspectele din spatele fiecarei initiative CRM.

6. Relatiile intre afaceri se bazeaza in mod tipic pe: a) calitatea serviciului conferind incredere, coordonarea efectiva a realizarii afacerii intre parti, intelegerea nevoilor clientului, rezolvarea problemelor acestuia, livrarea de beneficii care creeaza valoare a clientului functionala si economica.

73

b) incredere, serviciu, coordonarea efectiva a realizarii afacerii intre parti, de aici rezultand si accentul pe intelegerea nevoilor clientului si apoi rezolvarea problemelor sau livrarea de beneficii care creeaza valoare a clientului functionala si economica.

c) calitatea serviciului prestat pentru client, coordonarea efectiva a realizarii afacerii intre parti, accentul pe intelegerea nevoilor clientului, livrarea de beneficii care creeaza valoare a clientului functionala si economica.

7. Atunci cand firma vinde catorva clienti cheie principala responsabilitate pentru gestiunea relatiei intre firma si client este de obicei delegata unui Manager de client, care se bazeaza pe patru aspecte cheie: a) definirea si reiterarea scopului relatiei; gestionarea stilului sau; stabilirea mecanismelor pentru crearea si capturarea valorii; evaluarea rezultatelor. b) definirea si reiterarea scopului relatiei; stabilirea frontierelor pentru relatie; stabilirea mecanismelor pentru crearea si capturarea valorii; evaluarea rezultatelor si luarea masurilor de corectare acolo unde este cazul.

c) definirea si reiterarea scopului relatiei; stabilirea frontierelor pentru relatie si gestionarea stilului sau; stabilirea mecanismelor pentru crearea si capturarea valorii; evaluarea rezultatelor.

8. Exista doua cai in care programele CRM pot fi de utilitate efectiv pentru bugetul de marketing: a) o tactica pur defensiva (parte a pretului pe care firma il plateste pentru a fi pe piata); o strategie pe care concurentii o utilizeaza pentru a ajuta la evitarea startului unui razboi al pretului. b) o tactica pur ofensiva (parte a pretului pe care firma il plateste pentru a fi pe piata); o strategie pe care concurentii o utilizeaza pentru a ajuta la evitarea startului unui razboi al pretului.

c) o tactica pur ofensiva sau defensiva, dupa caz (parte a pretului pe care firma il plateste pentru a fi pe piata); o strategie pe care concurentii o utilizeaza pentru a ajuta la evitarea startului unui razboi al pretului.

9. Intentia CRM este sa creeze un mediu dinamic de imbunatatire continua a relatiilor cu clientul, componenta pentru a mijloci aceasta fiind: a) CRM colaborativ (adica utilizarea datelor clientului pentru evaluarea constanta a relatiei beneficiale reciproce intre firma si client), cele trei componente CRM (analitic, operational, colaborativ) alimentandu-se una pe alta intr-un ciclu continuu.

74

b) CRM operational (adica utilizarea datelor clientului pentru modelarea necesara crearii unei relatii benefice reciproc intre firma si client), cele trei componente CRM (analitic, operational, colaborativ) alimentandu-se una pe alta intr-un ciclu continuu.

c) CRM analitic (adica utilizarea datelor clientului pentru analiza, modelare si evaluare pentru a crea o relatie beneficiala reciproca intre firma si client), cele trei componente CRM (analitic, operational, colaborativ) alimentandu-se una pe alta intr-un ciclu continuu.

10. Din punct de vedere al stiintei comportamentale exista cinci principii de operare ale managementului intalnirii cu serviciul: a) incepe puternic; fa ca experientele rele sa fie eliminate la inceput; segmenteaza placerea; construieste angajamentul prin alegere; ofera oamenilor ritualuri si lipeste-le. b) termina puternic; fa ca experientele rele sa fie eliminate la inceput; segmenteaza placerea, combina cu durerea; construieste angajamentul prin alegere; ofera oamenilor ritualuri si lipeste-le.

c) incepe si termina puternic; fa ca experientele rele sa fie eliminate la inceput; segmenteaza placerea, combina cu durerea; construieste angajamentul prin colaborarea cu clientul; ofera oamenilor ritualuri si lipeste-le. 11. Extinderea strategiei de management al relatiei cu clientul pentru a angaja clienti sociali inseamna sa intelegi procesul acestora pentru a initia si a construi relatiile de afaceri, procedand dupa cum urmeaza: a) incepere cautare informatie; continuare cu clicuri; analiza celeilalte laturi a clicurilor; construire a conversatiilor in experiente colaborative; transformare experiente colaborative in relatii de afa12. pline de inteles. b) incepere cautare informatie; continuare cu clicuri; construire a

conversatiilor in experiente analitice; transformare experiente colaborative in relatii de afaceri pline de inteles. c) incepere cautare informatie; continuare cu clicuri; analiza celeilalte laturi a clicurilor; construire a conversatiilor in experiente colaborative; transformare experiente analitice in relatii de afaceri pline de inteles. 12. EFM este un termen utilizat pentru a descrie software-ul pentru studiu online larg, software sprijinind: a) o avansata integrare a CRM cu designul software-ului si raportarea avansata cu analiza statistica, un management de panel centralizat si un

75

proces de flux de lucru pentru a asigura o calitate consistenta a studiului si a mentenantei produsului. b) o avansata integrare a CRM cu designul software-ului si raportarea avansata cu analiza statistica, un management de panel centralizat si un

proces de flux de lucru pentru a asigura o calitate consistenta a studiului si aplicarea intimitatii respondentului si a politicilor de securitate IT. c) o avansata integrare a CRM cu designul software-ului si raportarea avansata cu analiza statistica, un management de panel centralizat, pentru a asigura calitatea mentenantei procesului.

13. Majoritatea organizatiilor care dispun de o platforma EFM nu o integreaza cu sistemul lor CRM, desi integrarea CRM cu EFM este un caz clasic de: a) CRM - EFM = ROI b) 1+1=2 c) 1+1=3

14. In initiativa CRM a firmei va juca un mare rol descoperirea metodelor potrivite de a: a) monitoriza, a urmari si a analiza succesul marketingului si vanzarilor. b) urmari si a analiza succesul productiei, marketingului si vanzarilor. c) monitoriza, a urmari, a controla si a analiza succesul integrarii cu EFM.

15. Culegerea beneficiilor loialitatii clientului necesita crearea unei culturi centrate pe client de-a lungul afacerii firmei, clientii satisfacuti fiind fundamentul afacerii sanatoase, cel mai puternic argument pentru a investi in relatia cu clientul fiind: a) atragerea continua a clientilor. b) atragerea si mentinerea clientilor.

c) profitabilitatea clientilor pe timpul vietii.

t. purcarea, sinteza curs managementul relatiilor cu clientii

Documents